Kundensituation und Kundenziele erfassen

 

 

Nach der Konversation während der Kontaktaufnahme und nach der anschließenden Einigung auf den beabsichtigten Gesprächsverlauf, nachdem sich eine positive, spannungsfreie und vertrauensvolle Beziehung zwischen den Anwesenden entwi­ckelt hat, vielleicht sogar Sympathie entstanden ist, wird die aktuelle Kundensituation zum Thema des Verkaufsgesprächs: Die Gesprächspartner analysieren die Ist-Situation der Kundenseite, um den Bedarf zu klären.

Während bislang die Gesprächsanteile nahezu ausgeglichen waren, sind nun Fragen und Antworten ungleich verteilt: Ihre Kundinnen und Kunden werden jetzt deutlich mehr Ge­sprächsanteile als Sie haben, denn Sie fragen und Ihre Gesprächs­partner antworten. Mit Ihrem Nachfragen wird das Gespräch detaillierter. So wird allmählich die aktuelle Kundensituation deutlich und für Sie verständlich – manchmal auch den Gesprächspartnern. Ihre Vorarbeit in den vorangegangenen Gesprächsphasen erlaubt Ihnen, nun das Gespräch mit Ihren Fragen zu lenken und ihre Kundinnen und Kunden in die Rolle der Auskunftsgeber zu bewegen.

Steuern Sie die Analyse der Kundensituation, damit Ihre Kundinnen und Kunden über ihre Bedürfnisse sprechen und daraus ihren aktuellen Bedarf entwickeln. Die Aufgaben für Sie sind jetzt:

• Fragen stellen
• Aktiv zuhören
• Paraphrasieren
• Zusammenfassen

Situation

Womöglich werden Ihre Gesprächspartner keine einheit­liche Sichtweise auf ihre Situation haben, denn sie brin­gen jeweils ihre eigene, individuelle Perspektive mit. Sie haben unterschiedliche Gewohnheiten, die ihnen Wohlgefühl verschaffen. Sie haben jeweils eigene Prinzi­pien, die ihnen im aktuellen Gespräch und in anderen Orientierung geben und ihnen Entscheidungen erleichtern.

Zudem liegen ihnen vielleicht unterschiedliche Informationen vor, die sie bestätigen und ergänzen möchten, oder den anderen Beteiligten unbekannte Pläne, die sie realisieren wollen. Und eventuell haben sie nicht die gleichen Kriterien für den sinnvollen und nützlichen Einsatz ihrer finanziellen Mittel.

Ermutigen Sie Ihre Gesprächspartner, offen die Lage in ihrem Unternehmen, ihrem Verantwortungsbereich und ihre eigene Situation zu beschreiben. Nehmen Sie ihre Darstellungen ernst und bagatellisieren Sie nicht, was ihnen als Problem erscheint. Notieren Sie sich Informationen, die Sie für Ihre Vorschläge und Ihr Angebot verwenden können.

Offerieren Sie jetzt noch nicht spezifische Eigenschaften Ihres Produkts oder Ihrer Leistungen, sondern sprechen Sie über Einzelheiten der Gegebenheiten bei Ihren Kundinnen und Kunden, um ihr Bedürfnis zu wecken, von Ihnen Vorschläge zu hören.

Der Zweck der Analyse der aktuellen Kundensituation ist, den Unterschied zu erfahren, zwischen dem, was Ihre Kundinnen und Kunden haben, und dem, was sie gern hätten. Dazu brauchen Sie die Informationen, die Ihre Gesprächspartner Ihnen geben. Deshalb fragen Sie gezielt, hören konzentriert und aufmerksam zu und paraphrasieren, was Sie verstanden haben. Vermeiden Sie eine Verhörsituation, aber geben Sie Denkanstöße.

Sprechen Sie mit Ihren Fragen Themen an, die Ihnen zum Ermitteln des Kundenbedarfs wichtig sind, zum Beispiel:

• Zum Marktumfeld
• Zur Performance
• Zu Qualitätsanforderungen
• Zum Verantwortungsbereich
• Zum Sicherheitsbedürfnis
• Zu Kontakten zu Mitbewerbern
• Zu Entscheidungsgewohnheiten
• Zu Clearingstellen
• Zu Stakeholdern

Fragen

Steuern Sie das Gespräch jetzt mit Fragen, ohne Ihre Gesprächspartner zu bedrängen. Verdeutlichen Sie ihnen, dass Ihre Fragen notwendig sind, damit Sie mit den Informationen Ihrer Kundinnen und Kunden ihre Situation insgesamt und auch im Detail richtig erfassen.

Wenn Ihre Gesprächspartner wissen, wie Sie vorgehen wollen und was Sie von ihnen wollen, sind sie auf Ihre Fragen vorbereitet und werden Ihnen bereitwillig antworten. Kündigen Sie deshalb mit einer schließenden Frage die Vielzahl Ihrer dann öffnenden Fragen an, zum Beispiel:

• „Können wir zunächst gemeinsam Ihre aktuelle Situation besprechen?“
• „Sind Sie einverstanden, wenn wir als erstes Ihre Daten aktualisieren?“
• „Wollen wir erst einmal schauen, was sich alles verändert hat?“
• „Darf ich Ihnen jetzt ein paar Fragen stellen, um Ihre Situation richtig zu verstehen?“
• „Ist es Ihnen recht, wenn ich Ihnen nun ein paar Fragen stelle?“

Statt der ankündigenden schließenden Frage als Signal für die Überleitung zur Situationsanalyse können Sie auch stärker steuern, indem Sie öffnend fragen, zum Beispiel:

• „Bei unserem Telefonat sprachen Sie davon, dass Sie Ihr System aufrüsten wollen. Woran haben Sie dabei gedacht?“
• „Vor Kurzem erwähnten Sie Schwierigkeiten in der Qualitätskontrolle. Was ist denn da geschehen?“
• „Wie würden Sie Ihre augenblickliche Situation charakterisieren?“
• „Was ist für Sie zum gegenwärtigen Zeitpunkt am wichtigsten?“
• „Wie haben Sie bisher die Prozesse dokumentiert?“
• „Worauf legen Sie bei der Abwicklung besonderen Wert?“
• „Welche Vorteile sehen Sie in der aktuellen Behandlung Ihrer Anlage?“
• „Welche Erfahrungen haben Sie mit Wertpapieren gemacht?“

Danach stellen Sie weitere öffnende Fragen, die Ihnen Informationen bringen und die Ihr Interesse für die Angaben Ihrer Gesprächspartner zeigen. Fragen Sie nach, wenn Sie mehr Informationen bekommen wollen oder wenn Sie etwas nicht vollständig verstanden haben. Lassen Sie Ihre Kundinnen und Kunden erläutern, was sie meinen, zum Beispiel:

• „Was verstehen Sie darunter?“
• „Wie meinen Sie das?“
• „Was bedeutet das genauer?“
• „Würden Sie mir das genauer erklären?“

Anfangs fragen Sie allgemein und formulieren Ihre Fragen öffnend, damit Sie möglichst ausführliche Antworten erhalten. Dann werden Ihre Fragen konkreter, damit die Antworten genauere Informationen enthalten. Schließlich stellen Sie präzise schließende Fragen, um Daten, Zahlen und Fakten genannt zu bekommen. Mit dem so entstehenden Fragetrichter strukturieren Sie Ihr Vorgehen und bleiben jeweils beim Thema und erleichtern Ihren Gesprächspartnern umfassend und konzentriert zu ant­worten.

Aktives Zuhören

Wenn Sie den Antworten und Erläuterungen Ihrer Gesprächspartner aktiv zuhören, signalisieren Sie ihnen Ihr Verständnis und ermuntern sie, weitere Informationen zu geben.

Zeigen Sie Ihre Aufmerksamkeit, indem Sie sich mit offener Körperhaltung der Person, die gerade spricht, zuwenden und sie mit freundlicher Mimik anschauen. Deuten Sie mit wenig Gestik an, dass sie verstehen; manchmal reicht ein leichtes Kopfnicken.

Stellen Sie an geeigneten Stellen Zwischenfragen, damit Ihre Gesprächspartner Undeutliches präzisieren und damit Sie sich das Gesagte besser vorstellen können – zum Beispiel:

• „Was meinen Sie damit?“
• „Können Sie mir ein Beispiel nennen?“
• „Was ist der Unterschied zwischen den beiden?“

Ihre Zwischenfragen unterbrechen nicht, sondern verhelfen zu mehr Genauigkeit.

Fassen Sie zusammen, was sie verstanden haben, und lenken sie dabei die Konzentration auf das für Sie Wesentliche. Kürzen Sie weitschweifige, umständliche Äußerungen Ihrer Gesprächspartner, doch verfälschen Sie dabei nichts und bewerten Sie nichts; formulieren Sie sachlich und objektiv.

• „Die beiden Wohnungen haben Sie also im vergangenen Jahr gekauft.“
• „Der erste Versuch hat demnach Ihre Erwartungen noch nicht erfüllt.“
• „Für Überstunden haben Sie eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat.“
• „Mehr als fünf Prozent der Verpackungen werden folglich undicht.“

Paraphrasieren Sie Äußerungen Ihrer Gesprächspartner, um sich zu vergewissern, das Gesagte richtig verstanden zu haben. Umschreiben Sie sinngemäß oder wiederholen Sie Aussagen, die Sie gehört haben. Lassen Sie sich die wichtigsten Informationen bestätigen, zum Beispiel so:

• „Habe ich Sie richtig verstanden: Sie haben den Brandschutz im vergangenen Jahr neu organisiert?“
• „Wenn ich das richtig begriffen habe, dann dokumentieren Sie Ihre Abläufe in einem Handbuch?“
• „Sie meinen also: Der frühe Morgen ist dafür der beste Zeitpunkt. Ist das richtig?“
• „Ihren Internetauftritt administrieren Sie nun in Eigenregie?“
• „Einladen und ausladen nehmen mehr Zeit in Anspruch als das Einlagern?“

Notieren Sie alle wichtigen Informationen, um zu demon­strieren, dass sie das Gehörte als wesentlich einstufen und um sich später darauf beziehen zu können; Stichworte genügen.

Aktives Zuhören erleichtert Ihnen, Gemeinsames bei Ihren Gesprächspartnern zu entdecken, aber auch Unterschiede bei ihnen festzustellen. Sie haben zudem die Möglichkeit, Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden zu erkennen, die sich aus ihren Beschreibungen der Situation herauslesen lassen.

Bedürfnisse

Das Analysieren der Kundensituation gibt Ihnen auch Hinweise auf Kunden­bedürfnisse, die Ihnen zeigen, worauf Sie sich mit Ihren Vorschlägen beziehen können, um Ihre Kunden zum Kaufen zu bewegen.

Menschen werden nicht zum Handeln motiviert, nur weil sie Bedürfnisse haben, denn viele Bedürfnisse sind ihnen gar nicht bewusst. Zunächst einmal müssen sie erkennen und akzeptieren, dass ein Bedürfnis vorhanden ist, das erfüllt werden müsste, aber eben nur müsste.

Manche Bedürfnisse Ihrer Kundinnen und Kunden resultieren aus der betrieblichen Situation andere aus ihrer Persönlichkeit. Kategorisieren Sie die Bedürfnisse, die Sie erkennen, um später eventuell parallele Bedürfnisse zusammen ansprechen zu können. Achten Sie auf Begründungen Ihrer Gesprächspartner, die Ihnen Bedürf­nisse zeigen.

Beispiele für Bedürfnisse der Kategorie Finanzen:

• Die wirtschaftlichen Ergebnisse sollen beibehalten oder verbessert werden.
• Das Unternehmen muss rentabler werden.
• Der Betriebsleiter will die Kosten reduzieren.

Beispiele für Bedürfnisse der Kategorie Image:

• Ansehen, Glaubwürdigkeit und Arbeitsmoral sollen erhalten oder verbessert werden.
• Das Unternehmen muss nach einer langen juristischen Auseinandersetzung das Vertrauen der Aktionäre wiedergewinnen.
• Der Einkäufer will nach Meinungsverschiedenheiten mit den Verantwortlichen für die Technik seine Autorität wiedergewinnen.

Beispiele für Bedürfnisse der Kategorie Leistung:

• Die Produktivität soll aufrechterhalten oder verbessert werden.
• Das Unternehmen muss Liefertermine genauer einhalten.
• Der Konstruktionsleiter will seine Mitarbeiter anhalten, verständlichere technische Beschreibungen zu produzieren.

So unterschiedlich Bedürfnisse sind, sie variieren jeweils auch in ihrer Intensität. Das Bedürfnis der einen ist noch lange nicht das Bedürfnis der anderen und was einem Gesprächspartner wichtig und dringlich ist, muss ein anderer nicht ebenso bewerten. Stark ausgeprägte Bedürfnisse Ihrer Kundinnen und Kunden erkennen Sie sowohl an den Wünschen, die sie äußern, und an ihren Handlungen.

Wer ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung hat:

• Wünscht sich sichtbare Beteiligung und Wert­schätzung
• Will langsame und nachvollziehbare Fortschritte
• Geht Verpflichtungen ein und erfüllt sie
• Unterstützt andere beim Erreichen ihrer Ziele
• Legt Wert auf positive Beziehungen und das eigene Image

Wer ein starkes Bedürfnis nach Ordnung hat:

• Wünscht planvolle Abläufe und systematisches Vorgehen
• Sucht Klarheit, Struktur und Ruhe
• Schätzt definierte Ziele und Verpflichtungen
• Unterstützt andere, die logisch argumentieren
• Entscheidet langsam, vorsichtig und wohlüberlegt
• Braucht sorgfältige und detaillierte Dokumentationen
• Sucht Nutzen für Prozesse und Arbeitsabläufe

Wer ein starkes Bedürfnis nach Kontakt hat:

• Will Konflikte vermeiden und sucht Einigkeit
• Unterstützt andere beim Aufbau von Beziehungen
• Entscheidet sich erst im Einvernehmen mit anderen
• Braucht viel Kommunikation
• Akzeptiert auch den Nutzen für andere

Wer ein starkes Bedürfnis nach Macht hat:

• Will Menschen und Situationen dominieren und steuern
• Verachtet Passivität und betrachtet Aggressivität als Herausforderung
• Wünscht umfassende Kontrolle und trifft leicht Entscheidungen
• Braucht schnelles Vorgehen
• Unterstützt andere bei ihren hochgesteckten Zielen

Wer ein starkes Bedürfnis nach Zielerreichung hat:

• Ist interessiert an schnellen und konkreten Ergebnissen
• Kennt die eigenen Bedürfnisse
• Will schnelle Veränderungen und Fortschritte
• Braucht Einfluss und Mitsprache
• Unterstützt andere auch bei hochgesteckten Zielen
• Sucht den Nutzen rascher Zielerreichung

Wer ein starkes Bedürfnis nach Sicherheit hat:

• Vermeidet Risiken und wägt sorgfältig Kosten gegen Nutzen ab
• Handelt vorsichtig und langsam
• Steht Veränderungen skeptisch gegenüber und entscheidet zögerlich
• Braucht ausführliche Informationen und gibt wertvolle Informationen
• Unterstützt andere, die langsam und schrittweise vorgehen

Interpretieren Sie die Bedürfnisse Ihrer Gesprächspartner und lassen Sie sich sie bestätigen. Erst wenn Ihre Kundinnen und Kunden sich im Klaren sind, dass sie Bedürfnisse haben, die Ihre Produkte oder Ihre Leistungen erfüllen können, haben sie einen Grund zu kaufen.

Auch nachdem Sie Bedürfnisse Ihrer Gesprächspartner erkannt und verifiziert haben, stellen Sie Ihre Ideen, Produkte und Leistungen noch nicht vor, denn Sie kennen noch nicht die Ziele, die Ihre Kundinnen und Kunden mit ihnen zu erreichen suchen. Erst nach dem Definieren der Kundenziele lässt sich konkreter Nutzen ableiten, der schließlich die das Kaufen auslöst.

Nachdem Sie durch die Situationsanalyse mit der Bedürfnisbestimmung den Ist-Zustand der Kundenseite kennen, wird die Soll-Situation – der Blick in die Zukunft – wichtig. Bestimmen Sie mit Ihren Gesprächspartnern die Kundenziele, indem Sie sie aus der Situationsanalyse ableiten.

• Erwägen Sie verschiedene Optionen.
• Verwerfen Sie alles Unrealistische.
• Diskutieren Sie praktikable Möglichkeiten.
• Präzisieren Sie die Ziele und lassen Sie sie bestätigen.

Stellen Sie Ihre eigenen Intentionen immer noch zurück. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Gesprächspartner und helfen Sie ihnen, ihre Wünsche und Absichten, ihre Pläne und Ziele zu äußern. Nehmen Sie ihre Ideen ernst und akzeptieren Sie eventuell mangelnde fachliche Kompetenz. Bemühen Sie sich weiterhin, Ihre Gesprächs­partner genau zu verstehen.

Sie steuern das Erarbei­ten der Kundenziele ebenso mit Fragen wie bei der Analyse der Kundensituation. Die Gesprächsanteile kommen dadurch noch stärker ins Ungleich­gewicht. Allerdings haben sich Ihre Ge­sprächspartner daran gewöhnt. Achten Sie dennoch auf ihre verbalen und nonverbalen Signale, die Sie veranlassen können, in einem Exkurs – mit etwa einer Anekdote oder einem Beispiel aus Ihren Erfahrungen – Ihren Fragekatalog kurz zu unterbrechen.

Fragen

Fragen Sie nach den Wünschen Ihrer Kundinnen und Kunden, damit Sie Ihre Ab­sichten und Ziele daraus ableiten und sich anschließend optimal auf sie einstellen können. Denn zwischen Kundensituation und Kundenzielen, zwischen Ist und Soll,  ergibt sich eine Lücke, die Sie dann mit Ihren Vorschlägen, Produkten oder Leis­tungen schließen werden.

Lassen Sie sich von Ihren Gesprächspartnern ihre Perspektive für die Zukunft erläutern, vielleicht einleitend mit einer schließenden Frage, zum Beispiel:

• „Schwebt Ihnen bereits eine Lösung vor?“
• „Haben Sie sich schon etwas vorgestellt?“
• „Wollen Sie auch außerhalb der Europäischen Union expandieren?“
• „Werden Sie sich aus dem asiatischen Markt zurückziehen?“

Mehr Informationen erhalten Sie mit öffnenden Fragen, zum Beispiel:

• „In der vergangenen Woche habe ich mit Ihrem Regionalleiter gesprochen. Er sagte, Sie wollten einige Veränderungen vornehmen. Woran hatten Sie da gedacht?“
• „Welche Planungen haben Sie?“
• „Welche Vorteile versprechen Sie sich?“
• „Welche Investitionen planen Sie?“
• „Wie möchten Sie Risiken vermeiden?“
• „Was sollte auf gar keinen Fall passieren?“
• „Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie?“
• „Welche Faktoren beeinflussen Ihren Erfolg?“

Falls Ihre Fragen nach Zielen und Wünschen Ihrer Gesprächspartner auf Unverständnis stoßen, begründen Sie Ihre Fragen, zum Beispiel:

• „Ich dachte, vielleicht haben Sie bereits Vorstellungen, um das zu ändern.“
• „Ich frage, weil ich mir vorstellen kann, Sie wollen modernisieren.“
• „Ich kam darauf, weil sich ja die gesetzlichen Vorgaben bald ändern werden.“
• „Meine Idee war, dass dahinter eine strategische Absicht steckt.“
• „Ähnliche Folgen haben sich schon in vergleichbaren Situationen gezeigt.“

Fragen Sie nicht nur nach den Zielen des Unternehmens, sondern erfragen Sie auch die persönlichen Interessen Ihrer Gesprächspartner, zum Beispiel:

• „Welche Wünsche haben Sie?“
• „Was möchten Sie unbedingt erreichen?“
• „Welche Teilziele sind Ihnen wichtig?“
• „Was müsste geschehen, damit Sie sich mit der Situation wohlfühlen?“
• „Wie stehen Sie zu der sich abzeichnenden Entwicklung?“

Statt zu fragen können Sie auch Hypothesen zu den Wünschen ihrer Gesprächspartner formulieren, die sie dann bestätigen können oder die sie animieren, dazu Stellung zu nehmen, zum Beispiel:

• „Wahrscheinlich wird dieser Prozess auf Dauer ziemlich teuer.“
• „Ihre Kunden wären vielleicht mit einer digitalen Lösung glücklicher.“
• „Sicher wollen Sie solche Risiken wenn möglich vermeiden.“
• „Womöglich verkürzt das Organisieren die Entwicklungsdauer.“

Manchmal helfen Hypothesen, einen Bedarf zu wecken, der sich auf ein Bedürfnis bezieht, zum Beispiel wenn Sie sagen:

• „Stellen Sie sich bitte einmal vor …

… Sie könnten 10 Prozent Betriebskosten sparen.“

… Sie hätten einen Service, auf den Sie sich zu 100 Prozent verlassen können.“

… Sie hätten einen Dienstleister, den Sie 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche erreichen können.“

… Sie bräuchten sich um Korrosion nie mehr Gedanken zu machen.“

… Sie hätten genug Zeit, sich um all das zu kümmern, was Sie schon immer tun wollten, weil Ihre Anlage in besten Händen ist.“

… Sie könnten Ihrem Chef sagen, Ihr Unternehmen hat die modernste Anwendung in Europa.“

Hören Sie weiterhin aktiv zu und erfassen Sie so exakt wie möglich, was Ihre Kundinnen und Kunden wirklich wollen. Fragen Sie nach und fragen Sie auch nach Verbindungen zu Ihren Mitbewerbern. Helfen Sie mit Ihren Fragen, die Ziele Ihrer Gesprächspartner zu konkretisieren, zum Beispiel:

• „Wie können Sie alle behördlichen Auflagen auch noch in fünf Jahren erfüllen?“
• „Wie viel Einsparung streben Sie an?“
• „Mit wie viel Mitarbeitenden wollen das erreichen?“
• „Wann werden Sie mit dem Umbau beginnen?“

Geben Sie Ihren Gesprächspartnern Zeit, ihre Gedanken zu entwickeln und Ziele zu formulieren, die bislang viel­leicht nur unausgesprochene Ideen waren. Während Sie schweigen, können Ihre Kundinnen und Kunden ihre Überlegungen auf den Punkt bringen.

Das Entscheidende kommt oft zuletzt: das was Gesprächspartner noch sagen, wenn sie eigentlich schon nichts mehr sagen möchten. Doch dazu müssen Sie anhaltend schweigen, auch wenn es eine Ewigkeit zu dauern scheint, bis dieser „letzte Tropfen“ endlich kommt.

Früher, als der Filterkaffee noch nicht erfunden war, wurde der Kaffee bei Tisch durch ein Sieb in die Tassen geschenkt. Nach dem Einschenken musste das Sieb noch eine Weile über die Tasse gehalten werden, bis sich ein letzter großer schwarzer Tropfen unten am Sieb gesammelt hatte und in die Tasse gefallen war.[1]

Bedarf

Das Delta zwischen Kundensituation und Kundenzielen ist der Kundenbedarf. Auch wenn Ihre Gesprächspartner nach der Definition ihrer Ziele ihren Bedarf bereits erkennen, folgt noch nicht not­wendig eine Aktion. Sie haben noch keine konkrete Vorstellung, wie Sie ihren Bedarf erfüllen können, und es fehlt der – Ihr – Handlungsimpuls, um aktiv zu werden.

Bedarf ist der Unterschied zwischen dem, was jemand braucht, möchte oder erwartet, und dem, was jemand tatsächlich hat. Je größer dieser Unterschied ist, desto größer ist der Bedarf.

Ihre Kundinnen und Kunden müssen sich ihres Bedarfs bewusst werden und ihren Bedarf müssen sie als groß genug bewerten, um daraus eine Aktivität abzuleiten. Oder vielleicht kannten sie ihren Bedarf auch schon vor dem Gespräch und haben sich mit ihm arrangiert. Der Bedarf wurde womöglich zu einem erträglichen Zustand, an den sie sich mit der Zeit sogar gewöhnt haben. – Denn es gab immer etwas Wichtigeres zu tun.

Viele, oft subjektive Gründe können verhindern, dass Ihre Gesprächspartner keinen oder zu wenig Bedarf für sich erkennen, zum Beispiel:

• Sie meinen, das Thema beträfe sie nicht direkt.
• Sie denken, sie können gut ohne das Erfüllen ihres Bedarfs leben.
• Sie erachten ihren Bedarf als derzeit nicht wichtig.
• Ihr Bedarf ist durch einen anderen, scheinbar wichtigeren Bedarf überdeckt.
• Sie kennen Ihre Vorschläge, Produkte oder Ihre Leistungen noch nicht.

Zu wenig identifizierten Bedarf erkennen Sie an Äußerungen wie:

• „So wie es jetzt läuft, läuft es doch ganz gut!“
• „Das Produkt Ihres Wettbewerbers sagt mir mehr zu!“
• „Das ist nicht mein Problem!“

Wenn jedoch Sie ein konkretes Bild vor Augen haben, was Ihre Kundinnen und Kunden wirklich wollen, und wenn Sie Möglichkeiten sehen, wie sie zumindest Teile davon mit Ihrer Hilfe, mit Ihren Produkten und Leistungen erreichen können, fassen Sie das Ergebnis in einem Resümee zusammen und lassen sich bestätigen, dass Sie alles richtig erfasst haben.

Beim Analysieren der Kundensituation und dem Bestimmen der Kundenziele haben Sie gefragt und Ihre Gesprächspartner haben geantwortet, erklärt und beschrieben. Das Mitteilungsbedürfnis Ihrer Kundinnen und Kunden ist nun befriedigt und sie freuen sich jetzt auf Ihre Vorschläge.

Peter Hilbert

Quelle

[1] N. N.