Kontroversen

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Sich auseinandersetzen im Disput

Auseinandersetzungen verlaufen nicht ausnahmslos vernünftig. Oft genug scheitert der argumentative Diskurs im offenen oder verdeckten Streit. Die gemeinsame Suche nach Wahrheit oder nach Einigung misslingt, wenn Emotionen die Vernunft überlagern, wenn Kommunikationsgepflogenheiten unversöhnlich aneinander reiben, wenn das Streben nach Macht den respektvollen Umgang miteinander verdrängt, wenn Vorurteile den verständnisvollen Austausch unmöglich machen, wenn Polemik kein Wohlwollen erkennen lässt. Der Disput endet dann womöglich mit dem Abbruch der offenen Kommunikation – und wird vielleicht mit anderen Mitteln weitergeführt.

Damit eine Auseinandersetzung nicht weiter eskaliert, kann die Unterstützung oder die Vermittlung durch eine dritte Instanz ein Ausweg sein: beispielsweise der Rat eines Freundes, Kollegen oder Mentors, das Einschalten eines Mediators, das Aufarbeiten in einer Paartherapie, das Delegieren der Kommunikation an andere Personen, der Gang vor Gericht. Wenn aber externe Hilfe nicht gewollt ist oder in der aktuellen Situation unmöglich scheint – etwa in Verhandlungen, in der Politik, in der Gremienarbeit –, bleibt noch die eigene Anstrengung, um einen Disput in konstruk­tive Bahnen zu lenken.

Vom Argument zur Behauptung

Wer eine verfahrene Kontroverse selbst wieder zum vernünftigen Diskurs führen will, braucht Geduld, Gelassenheit und analytische Fähigkeiten, braucht die Bereitschaft, in Kleinigkeiten großzügig zu sein. Er fasst die Äußerungen seiner Mitdisputanten auf als Behauptungen, also als Wahrheit beanspruchende Sprechakte, oder als Schlussfolgerungen aus noch zu ergründende Gedanken oder als Thesen, die zu untersuchen sind, und nicht etwa als Angriffe oder Ausflüchte, als Lügen oder Dummheiten, als Verrücktheiten oder Zynismen, auch wenn sie ihm vielleicht weiterhin so erscheinen. Um der Vernunft eine Chance zu geben, schenkt er ihnen seine Aufmerksamkeit, sein Interesse, seinen skeptischen Glauben.

Wer eine Behauptung aufstellt, erhebt Anspruch auf unsere Aufmerksamkeit und auf unseren Glauben.[1]

In Auseinandersetzungen Äußerungen als Behauptungen aufzufassen ermöglicht, Souveränität zu gewinnen und nach den Argumenten für eine Behauptung zu fragen:

  • Nach den Voraussetzungen, die im Ergebnis zu der Behauptung geführt haben
  • Nach Informationen, die die Behauptung begründen
  • Nach Beweisen, aus der die Behauptung als Schlussfolgerung resultiert
  • Nach den Bedingungen für die Behauptung

Die Suche nach Argumenten enthält auch in Kontroversen die Chance, Zusammenhänge zu erkennen, Unverständliches zu klären, Widersprüchliches zu aufzulösen, Ärgernisse zu beseitigen, inadäquates Verhalten zu verändern, weil sie die Beteiligten einbindet, weil sie die Kommunikation weiterführt, weil sie rational und emotional bewegt.

Ein Argument nennt einen Grund für eine Behauptung. Wenn das Argument nicht überzeugt, können weitere Argumente die Behauptung bekräftigen. Das Anführen von Argumenten, den Voraussetzungen, den Informationen, der Umstände, die zu einer Behauptung führen, offenbart den Gedankengang, der zu einer Behauptung geführt hat, oder die Absicht, die mit der Behauptung verfolgt wird. Das Erhalten von Argumenten vermittelt Einsicht in die Denkweise des Argumentierenden und wer Argumente erhält, kann sie für seine Gedanken verwenden.

Voraussetzung, um nach Argumenten zu fragen, ist, eine Äußerung nicht als unumstößliche Wahrheit, nicht als hinzunehmende Information, sondern als Behauptung zu interpretieren. Nach Argumenten zu suchen ist eine spezielle Form der Interpretation, die ohnehin zu jedem Prozess des Verstehens gehört. Die Interpretation einer Äußerung als Behauptung verweist auf die Vermutung ihres Wahrheitsgehalts. Die Interpretation gewichtet die Wahrscheinlichkeit der Behauptung, indem sie die Aussage mit einem logischen Operator modifiziert, den sie als Modaladverb formuliert: Eine Äußerung wird erkennbar zu einer Behauptung, wenn sie beispielsweise mit „sicher“, „wahrscheinlich“, „möglicherweise“, „vielleicht“ oder „nicht zutreffend“ ergänzt wird.

Die Interpretation, formuliert mit einem Modaladverb als Operator, offenbart die Relevanz der Behauptung. Sie schränkt den Wahrheitsanspruch der Behauptung ein, weitet ihn aus oder bestätigt ihn. Sie ist Bedingung, um nach Argumenten zu suchen und nach einer Regel, die ein Argument mit der Behauptung verbindet.

Manche Behauptungen erscheinen so schlüssig, dass Modaladverbien wie „notwendigerweise“, „evident“ oder „zwingend“ ihre Interpretation beschreiben. Andere Behauptungen scheinen nur „denkbar“, „eventuell“ oder „kaum“ schlüssig und ihre Interpretation begrenzt mit den entsprechenden Einschränkungsoperatoren ihren Wahrheitsanspruch.

Die Interpretation lässt einen emotionsüberlagerten Streit zu einer rationalen Argumentation mutieren: Ein Argument hat oder mehrere haben einen Mitdisputanten zu einer Behauptung geführt, der sich der Hörer anschließen kann oder nicht. Unabhängig von der rhetorischen Finesse, mit der eine Äußerung formuliert ist, und der Nachdrücklichkeit, mit der sie vorgetragen wird, enthüllt ihre Würdigung als Behauptung die Interpretation ihres Wahrheitsgehalts und eröffnet die Möglichkeit, nach Argumenten zu fahnden.

Mit der Einführung eines Modaladverbs eröffnet die Interpretation die logische Perspektive: Behauptung und Argument sind zwei Aussagen – Propositionen –, die durch eine explizite oder interpretierte Konjunktion zu einer mehr oder weniger plausiblen Schlussfolgerung werden.

  • Ein Argument kann und soll die Interpretation des Wahrheitsgehalts einer Behauptung positiv beeinflussen, damit die Behauptung akzeptabel wird.

Um die interpretierte Wahrheit der Behauptung zu bestätigen oder zu widerlegen oder zu verändern, kann die Person, die sie geäußert hat, ihr Argument, das sie zu ihrer Behauptung geführt hat, von sich aus nennen oder der Hörer kann danach fragen. Durch das Offenlegen des Arguments kann in kontroverser Kommunikation die Plausibilität der Argumentation deutlich werden.

Die Frage nach dem Argument fördert die Konstruktivität, weil sie in der Kontroverse Konstruktivität vom Mitdisputanten fordert und ihn verleitet, seine Gedanken als Argument mitzuteilen, um verstanden zu werden. Auch eine verfahrene Auseinandersetzung kann durch Fragen sich wieder zu einem vernünftigen Dialog entwickeln[2], zum Beispiel durch eine Frage wie:

  • „Wie kommen Sie zu Ihrer Äußerung?“
  • „Was ist der Grund dafür?“
  • „Sind Sie sicher?“
Beispiel 1[3]:
  • Behauptung:
„Harry ist britischer Staatsbürger.“
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Frage:
„Wie kommen Sie darauf, dass Harry britscher Staatsbürger ist?“
  • Argument:
„Harry wurde auf Bermuda geboren.“

 

Beispiel 2[4]:
  • Behauptung:
„Ich weiß zwar nicht, wo sie sind, aber ich habe zwei Arbeitsverträge.“
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Frage:
„Weshalb hast du zwei Arbeitsverträge?“
  • Argument:
„Ich habe ja auch zwei Arbeitgeber.“

 

Beispiel 3:
  • Behauptung:
„Die Entscheidung muss ich in meinem Gremium besprechen.“
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Frage:
„Wieso müssen Sie die Entscheidung in Ihrem Gremium besprechen?“
  • Argument:
„Ich darf mich jetzt nicht festlegen.“

Die Frage gibt einen Impuls, ein Argument zu nennen, doch die Wahl des Arguments obliegt dem Argumentierenden. Er könnte seine Behauptung auch mit einem oder mehreren anderen Argumenten begründen. Welchen Grund der Antwortende auch anführt, er signalisiert durch sein Anführen seine Bereitschaft oder gar sein Interesse, die Kommunikation weiterzuführen.

Beispiel 1:
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Argument:
„Harry wurde auf Bermuda geboren.“
  • Variante:
„Das sagt er selbst.“
  • Variante:
„Das sagt seine Mutter.“
  • Variante:
„Ich habe seinen britischen Pass gesehen.“

 

Beispiel 2:
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Argument:
„Ich habe ja auch zwei Arbeitgeber.“
  • Variante:
„Sie sind in meinem Dokumentenordner abgeheftet.“
  • Variante:
„Ich erinnere mich jeweils, wie ich sie ausgehändigt bekommen habe.“
  • Variante:
„Der eine ist neun Seiten stark, der andere hat nur einen Umfang von vier Seiten.“

 

Beispiel 3:
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Argument:
„Ich darf mich jetzt nicht festlegen.“
  • Variante:
„Das ist eine weittragende Entscheidung.“
  • Variante:
„Ich fühle mich nicht kompetent genug zu entscheiden.“
  • Variante:
„Nicht ich, sondern das Gremium entscheidet.“

Mit seinem Argument verrät er Gedanken, die mit seiner Behauptung assoziativ verknüpft sind. Er lädt ein, sich auf das Argument zu beziehen und weiterzusprechen. Er gibt der Auseinandersetzung eine durch das Argument bestimmte Richtung, Varianten des Arguments würden die Richtung ändern.

Logische Regeln

Mit dem Nennen des ursprünglich vielleicht nur gedachten oder assoziierten Arguments oder einer Variante ist die Auseinandersetzung entweder wieder konstruktiv geworden oder sie ist beendet, weil das Argument beziehungsweise eine Variante akzeptiert wird und in der Folge auch die Behauptung. Die Kommunikation der Beteiligten könnte sich auch weiterentwickeln, wenn die angeführten Gründe nicht plausibel scheinen, also die Interpretation mit ihrem – eventuell variierten – Modaladverb bestehen bleibt. Doch immerhin hätte der Disput die Chance, vernünftig weitergeführt zu werden, obgleich die Auseinandersetzung wahrscheinlich immer noch emotional belastet bliebe.

Das Nennen eines Grundes für eine Behauptung appelliert an die logischen Fähigkeiten, denn die Verknüpfung von Argument und Behauptung – sei sie nur vom Hörer interpretativ oder vom Sprecher explizit hergestellt – entspricht einer formalen Regel, nämlich dem Syllogismus.

Der Syllogismus ist eine Form des logischen Schließens. Er nennt zwei Voraussetzungen, aus denen der Schluss gefolgert wird:

  1. In der allgemeinen Voraussetzung wird von einer bestimmten Menge eine Aussage behauptet.
  2. In der speziellen Voraussetzung wird dieser bestimmten Menge eine Teilmenge zugeordnet.
  3. Der Schluss daraus ist: Die Aussage trifft auch auf die Teilmenge zu,
Beispiel für einen Syllogismus:
1.  Allgemeine Voraussetzung: Alle Menschen sind sterblich.
2.  Spezielle Voraussetzung: Sokrates ist ein Mensch.
3.  Schluss: Sokrates ist sterblich.

Während der klassische Syllogismus ein Instrument formal-logischen Schließens ist, kann seine Erweiterung zur Argumentation substanziell Neues erzeugen, wobei die konkrete Argumentation durchaus im Dreiertakt des Syllogismus verlaufen kann.[5]

Die Ver-knüpfung von Argument und Behauptung ist logisch gesehen die gleiche wie die von spezieller Prämisse und Konklusion. Dazwischen steht die Interpretation als Operator.

Der Syllogismus ist die einfachste Form des logischen Schließens, denn aus nur zwei Voraussetzungen wird nur ein Schluss gezogen. Schlüsse mit mehr als nur zwei Voraussetzungen müssen in mehrere Syllogismen zerlegt werden.

In der Argumentation ist die allgemeine Prämisse eine Regel, die notwendig ist, damit ein Argument die Rolle als Grund für eine Behauptung übernehmen kann. Die Regel bringt Argument und Behauptung in ein logisches Verhältnis zueinander, sie macht die Argumentation zur logischen Schlussfolgerung. Angeführte Informationen werden erst durch die Regel zu Argumenten, erst durch das Zusammenwirken von Behauptung, Argument und Regel entsteht Argumentation.

Auch wenn beim Argumentieren die verbindende Regel nur selten explizit formuliert wird, ist sie immer logisch notwendigerweise vorhanden. Die Regel antwortet auf die Frage:

  • Was hat das Argument mit der Behauptung zu tun?

Wenn deutlich geworden ist, welches Argument zur Behauptung führen soll – als spezielle Prämisse für die Konklusion –, lässt sich die Regel – die allgemeine Prämisse – formulieren, die beide miteinander verbindet und die Transformation der Interpretation klärt, bestenfalls als zutreffenden Syllogismus.

Mit der Regel wird die Argumentation erkennbar zur Schlussfolgerung. Die Regel ist eine „hypothetische, brückenartige Aussage“, die zeigt, ob der Schritt vom Argument beziehungsweise von den Argumenten „auf die ursprüngliche Behauptung oder Schlussfolgerung angemessen und legitim ist“.[6]

Während sich Disputanten spontan meist explizit auf die Argumente beziehen, betrachten sie die sie verbindende Regel eher selten und nutzen sie eher implizit.[7] Gleichwohl ist die Regel notwendiges Element der Argumentation – und muss in der Argumentationsanalyse explizit gemacht werden.[8]

Der Disput kann die ohnehin vorhandene Regel suchen, die das Argument mit der Behauptung so verbindet, dass eine wahre Aussage entsteht, oder in der syllogistischen Terminologie fragen:

  • Was ist die allgemeine Prämisse, um die angeführte spezielle Prämisse und Konklusion mit einander zu verknüpfen?

In der Kontroverse sucht der Hörer der Behauptung die Regel entweder allein oder gemeinsam mit dem Mitdisputanten, weil er sie braucht, um zu verstehen:

  • Welche Regel verbindet Argument und Behauptung zu einer wahren Aussage?
  • Welche allgemeine Prämisse ist Voraussetzung, damit aus der speziellen Prämisse die Konklusion zwingend zu schließen ist?
Beispiel 1:
  • Behauptung:
„Harry ist britischer Staatsbürger.“
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Argument:
„Harry wurde auf Bermuda geboren.“
  • Regel:
„Wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“

 

Beispiel 2:
  • Behauptung:
„Ich weiß zwar nicht, wo sie sind, aber ich habe zwei Arbeitsverträge.“
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Argument:
„Ich habe ja auch zwei Arbeitgeber.“
  • Regel:
„Wer zwei Arbeitgeber hat, hat zwei Arbeitsverträge.“

 

Beispiel 3:
  • Behauptung:
„Die Entscheidung muss ich in meinem Gremium besprechen.“
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Argument:
„Ich darf mich jetzt nicht festlegen.“
  • Regel:
„Wer sich nicht festlegen darf, muss Entscheidungen in seinem Gremium besprechen.“

Erst die – allgemein gehaltene – Regel zeigt den Argumentationsvorgang als Schlussfolgerung. Die Regel kann die angeführten Argumente oder Varianten legitimieren. Sie kann allerdings auch ein Argument als Behauptung auffassen und eine Variante zum Argument für sie heranziehen. Daraus würde sich eine andere Entwicklung des Disputs ergeben.

In Kontroversen bestehen die Regeln oft aus Rückgriffen auf von allen Beteiligten geteilte Auffassungen[9] oder aus Appellen an den mehr oder weniger gesunden Menschenverstand[10]. – auch wenn das unter formal-logischem Aspekt problematisch ist.

Den kommunikativen Prozess abkürzen könnte der behauptende Disputant, wenn er seine Argumentation selbst vorstellen würde.

Argumentationsbeispiel 1:

  • „Harry ist britischer Staatsbürger, denn er ist auf Bermuda geboren, und wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“
Argumentationsbeispiel 2:

  • „Ich weiß zwar nicht, wo sie sind, aber ich habe zwei Arbeitsverträge, denn ich habe ja auch zwei Arbeitgeber, und wer zwei Arbeitgeber hat, hat auch zwei Arbeitsverträge.“
Argumentationsbeispiel 3:

  • „Die Entscheidung muss ich in meinem Gremium besprechen, denn ich darf mich nicht festlegen, und wer sich nicht festlegen darf, muss sich mit seinem Gremium besprechen.“

Stützung für die Akzeptanz

Die zur Argumentation passende Regel ist als allgemeine Prämisse leicht zu finden, weil sie unausgesprochen in der Verknüpfung bereits vorhanden ist. Doch worauf stützt sich die Regel? Wie lässt sie sich begründen?

Falls die Regel in einer Kontroverse infrage gestellt wird, braucht sie eine explizite Stützung, die verdeutlicht, warum ihre Anwendung in der Argumentation zulässig ist.

Wer von den Disputanten auch immer die Regel formuliert, er hat drei prinzipielle Möglichkeiten, sie zu stützen, indem er sagt, wie er zu ihr gelangt ist:

  • Er nennt eine auch von den Mitdisputanten anerkannte Autorität, die ihm die Regel vermittelt hat oder der er die Akzeptanz der Regel unterstellt, oder er führt allgemein anerkannte Tatsachen oder Prinzipien an.
  • Er beruft sich auf einen auch den Mitdisputanten bekannten Text, der die Regel enthält – etwa auf ein Gesetzbuch, einen Vertrag oder ein religiöses Buch –, oder er bezieht sich auf schriftliche Normen oder Bestimmungen.
  • Er führt ein Beispiel an, das den Mitdisputanten einleuchtet und das als Analogie evident ist, oder er beschreibt zu respektierende Erfahrungen oder Bedürfnisse.

Die Stützung der Regel bekräftigt deren universellen Anspruch. Entweder ihre Allgemeingültigkeit lässt sich darlegen oder die Regel ist untauglich – zumindest in der aktuellen Argumentation.

Beispiel 1:
  • Regel:
„Wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“
  • Autorität:
„Diesen Zusammenhang würde Harry bestätigen.“
  • Text:
„Das steht im britischen Gesetz.“
  • Beispiel:
„Auch Peter wurde auf Bermuda geboren und ist britischer Staatsbürger.“

 

Beispiel 2:
  • Regel:
„Wer zwei Arbeitgeber hat, hat zwei Arbeitsverträge.“
  • Autorität:
„Das hat mir ein Experte der Arbeitsagentur gesagt.“
  • Text:
„Das ist im Gesetz so geregelt.“
  • Beispiel:
„Zwei meiner Freunde haben auch zwei Arbeitgeber und zwei Arbeitsverträge.“

 

Beispiel 3:
  • Regel:
„Wer sich nicht festlegen darf, muss sich mit seinem Gremium besprechen.“
  • Autorität:
„Unsere Geschäftsleitung sieht das auch so.“
  • Text:
„In einem Protokoll des Gremiums ist das so festgelegt.“
  • Beispiel:
„Ihre Kollegin verhält sich genauso.“

Die Stützung der Regel kann stillschweigend vorausgesetzt bleiben oder von einem Disputanten gefordert oder von ihm formuliert werden. Doch würde in einer Kontroverse für alle vorgebrachten Regeln eine explizite Stützung verlangt, würde in einem zeitlich begrenzten Disput die Quantität der Erklärungen zu viel Zeit beanspruchen und vernünftiges Argumentieren wäre kaum mehr möglich. Deshalb müssen in der Praxis einige Regeln, auch ohne sie zu explizieren, provisorisch akzeptiert werden.[11]

Relevante Bereiche

Sind Autorität, Text und Beispiel oder nur eines davon unstrittige Stützungen im Disput, bleiben in der sachlichen Auseinandersetzung noch zwei Aspekte zu untersuchen[12]:

  • Für welchen Bereich gilt die Stützung?
    • Gilt die Autorität auch für das kontroverse Thema als kompetent? – Die Autorität könnte zwar kompetent sein, doch für einen anderen Bereich.
    • Trifft die Aussage des Textes das kontroverse Thema? – Der Text könnte sich auf ein anderes Thema beziehen.
    • Passt das Beispiel für das kontroverse Thema? – Das Beispiel könnte zwar der Wahrheit entsprechen, aber in einer nicht vergleichbare Situation.
  • Für welche Zeit gilt die Stützung?
    • Ist die Kompetenz der Autorität aktuell? – Die Autorität könnte zwar kompetent sein, aber in einer anderen Zeit.
    • Für welche Zeit macht der Text Aussagen? – Der Text könnte durch eine neuere Version obsolet geworden sein.
    • Von wann stammt das Beispiel? – Das Beispiel könnte zwar der Wahrheit entsprechen, doch in anderem zeitlichen Kontext.

Der Hörer der Behauptung kann nach dem Geltungsbereich und der Gültigkeit fragen oder ihr Zutreffen beziehungsweise ihre Unzulässigkeit behaupten oder der Mitdisputant nennt sie von sich aus. Wenn die Stützung der Regel – als Autorität oder Text oder Beispiel – schließlich für das kontroverse Thema greift, ist die Argumentation plausibel und vernünftig.

 

Beispiel 1:
  • Regel:
„Wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“
  • Autorität:
„Diesen Zusammenhang würde Harry bestätigen.“
Geltungsbereich: „Harry kennt sich in Rechtsfragen aus.“
Gültigkeit: „Harrys Wissen ist auf dem aktuellen Stand.“
  • Text:
„Das steht im britischen Gesetz.“[13]
Geltungsbereich: „Das britische Gesetz gilt auch auf Bermuda.“
Gültigkeit: „Das Gesetzbuch wurde in diesem Jahr aufgelegt.“
  • Beispiel:
„Auch Peter wurde auf den Bermudas geboren und ist britischer Staatsbürger.“
Geltungsbereich: „Peter hat mir beides bestätigt.“
Gültigkeit: „Peter ist noch nicht alt.“

 

Beispiel 2:
  • Regel:
„Wer zwei Arbeitgeber hat, hat zwei Arbeitsverträge.“
  • Autorität:
„Das hat mir ein Experte der Arbeitsagentur gesagt.“
Geltungsbereich: „Er ist Experte für Arbeitsrecht.“
Gültigkeit: „Er wird von der Verwaltung kontinuierlich zu den aktuellen rechtlichen Änderungen informiert.“
  • Text:
„Das ist im Gesetz so geregelt.“
Geltungsbereich: „Das ist europäisches Recht.“
Gültigkeit: „Das Gesetz trat erst Anfang des Jahres in Kraft.“
  • Beispiel:
„Zwei meiner Freunde haben auch zwei Arbeitgeber und zwei Arbeitsverträge.“
Geltungsbereich: „Beide wohnen und arbeiten in Deutschland.“
Gültigkeit: „Sie haben ihre beiden Arbeitsverträge bereits seit vielen Jahren.“

 

Beispiel 3:
  • Regel:
„Wer sich nicht festlegen darf, muss sich mit seinem Gremium besprechen.“
  • Autorität:
„Unsere Geschäftsleitung sieht das auch so.“
Geltungsbereich: „Die Geschäftsleitung ist auch für die Gremien verantwortlich.“
Gültigkeit: „Die aktuelle Geschäftsleitung hat sich entsprechend geäußert.“
  • Text:
„In einem Protokoll des Gremiums ist das so festgelegt.“
Geltungsbereich: „Das Protokoll nennt den Beschluss des Gremiums.“
Gültigkeit: „Der Beschluss ist zurzeit gültig.“
  • Beispiel:
„Eine Kollegin verhält sich genauso.“
Geltungsbereich: „Die Kollegin hat eine vergleichbare Funktion.“
Gültigkeit: „Die Kollegin ist zurzeit Mitglied des Gremiums.“

Die Stützung erläutert die Relevanz der Regel für die Argumentation und hilft, einer logischen Falle zu entgehen.

Passendes Gegenargument

Mit der Akzeptanz oder Ablehnung der Stützung ist auch die Plausibilität der Argumentation anscheinend umfassend verifiziert oder falsifiziert. Wenn die Behauptung jetzt eine wahre Aussage zu sein scheint, kann nur ein Gegenargument die Kontroverse weiterführen und die Wahrheit der Behauptung erschüttern. Das Gegenargument richtet sich auf die Interpretation und entlarvt die Äußerung als Behauptung, wenn es die Argumentation als unzutreffend widerlegt: Entweder das Argument oder die Regel oder die Stützung wird entkräftet, mit zum Beispiel einer Ausnahme, einer widersprechenden Information oder einer logischen Schlussfolgerung, wodurch der Wahrheitsgehalt der Behauptung vielleicht nur eingeschränkt oder gar absurd wird.

Logisch gesehen ist das Gegenargument eine Exklusion, die hilft, falsche Schlussfolgerungen zu vermeiden. In der Argumentation wie in der Logik können Kleinigkeiten, wie etwa das Vertauschen der Beziehung von Aussagen, die Plausibilität des gesamten Zusammenhangs zerstören.

Beispiel für einen falschen Syllogismus:
1.  Allgemeine Voraussetzung: Alle Menschen sind sterblich.
2.  Spezielle Voraussetzung: Sokrates ist sterblich.
3.  Schluss: Sokrates ist ein Mensch.
4.  Exklusion: Der Hund meines Nachbarn heißt Sokrates.

Um ihre Anfechtbarkeit zu vermeiden oder um Gegenargumente, die sich auf die Regel beziehen, zu entkräften, lassen sich in ihr Ausnahmebedingungen formulieren, die zwar den Anspruch der Allgemeingültigkeit einschränken, jedoch die Schlussfolgerung vom Argument zur Behauptung beibehalten.[14] Ob und gegebenenfalls welche Ausnahmen zu akzeptieren sind, entscheiden die Disputanten.

Beispiel 1:
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Gegenargument:
„Das Territorialitätsprinzip gilt nicht, wenn beide Eltern Ausländer sind oder wenn jemand in einen anderen Staat eingebürgert wurde.“

 

Beispiel 2:
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Gegenargument:
„Unsere Haushaltshilfe hat auch zwei Arbeitgeber, jedoch keine zwei Arbeitsverträge.“

 

Beispiel 3:
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Gegenargument:
„Andere Entscheidungen mussten nicht mit dem Gremium besprochen werden.“

Auch wenn in Kontroversen die Gegenargumente sich häufiger auf die Behauptungen und ihre Argumente beziehen, können sie auch die Regel thematisieren. Wenn die Regel zum Thema der Auseinandersetzung wird, lassen sich einerseits weitere Argumente finden, auf die sich die Regel bezieht, andererseits lässt sich die Regel so variieren, dass sie vielleicht mit Ausnahmebedingungen bestehen bleiben kann und die Argumentationskette erhalten bleibt.

Das Argumentationsmodell

Die Elemente der kontro-versen Argumen-tation fügen sich zu einem Argumen-tations-modell[15] zusammen, das die logische Schlüssig.keit offenlegt, das die Variationsbreite von Kontroversen umfasst und Ideenlieferant sein kann für verfahrene Dispute.

Mit dem Argumentationsmodell lassen sich schrittweise die Elemente einer Auseinandersetzung oder auch eines Gesprächs analysieren:

  • Eine Äußerung wird als Behauptung interpretiert, die ein oder mehrere Argumente voraussetzt. Verbunden wird das Argument mit der interpretierten Behauptung durch eine Regel, die gestützt wird mit geltenden und gültigen Informationen. Die Äußerung kann mit einem Gegenargument widerlegt werden.

Das Argumentationsmodell kann jede Äußerung analysieren. Es lässt sich zur gründlichen Vorbereitung eines Disputs einsetzen oder zur Verteidigung oder zum Angriff in einer Kontroverse. Jedes Element des Argumentationsmodells lässt sich behandeln wie eine Behauptung, für das dann wiederum ein Argumentationsmodell angewandt werden kann. Das Argumentationsmodell beabsichtigt nicht Wahrheit im Sinne analytisch-formaler Ableitung[16], sondern führt zu kommunikativ bewirkter Veränderung.

Die fünf Ebenen des Argumentationsmodells:
Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Ebene 4

Ebene 5

Argument, deshalb die interpretierte Behauptung

Wegen Regel

Aufgrund von Stützung

Weil geltend und gültig

Sofern nicht Gegenargument

Monologisch, etwa als Plädoyer, würde die Äußerung als These formuliert und über eine Finalkonjunktion verknüpft mit Argumenten. Die Regel mit ihrer Stützung würde expliziert und Geltungsbereich und Gültigkeit würden belegt. Gegenargumente würden in einer Einwandvorwegnahme als unzutreffend zurückgewiesen.

Peter Hilbert

Quellen

[1][6][7][14][15] Stephen Toulmin. Der Gebrauch von Argumenten
[2] Ausführlicher in „Wer fragt, der führt“
[3][11] Stephen Toulmin
[4][12] Freyr Varwig
[5][16] Karl-Heinz Göttert. Argumentation
[8] Klaus Brinker. Linguistische Textanalyse
[9] Wolfgang Klein. Argumentation und Argument
[10] Klaus Bayer. Argument und Argumentation
[13] Das Territorialitätsprinzip besagt: Wer in wessen Hoheitsgebiet geboren ist, ist im Allgemeinen dessen Staatsbürger.

Farben kombinieren

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Wahrnehmung und Wirkung

Die ganze Welt ist farbig: das Büro mit seiner Einrichtung und den Arbeitsutensilien; das Zuhause mit seinen Möbeln, Gebrauchsgegenständen und Accessoires; die Umgebung mit Häusern, Fahrzeugen und Pflanzen. Farben sind allgegenwärtig: auf Wänden, Decken und Böden, auf Objekten, auf Kleidung, …

Farben lösen Gefühle und Stimmungen aus: Sie können erregen oder beruhigen, sie können Freude oder Ekel auslösen, sie können stimulieren oder entspannen. Farben symbolisieren Empfindungen wie Trauer, Freude und Liebe. Farben signalisieren Bedeutungen: Sie können alarmieren, zu Vorsicht mahnen, auf Gefahr verweisen oder auf Sicherheit.[1]

In ihrem Zusammenwirken entfalten Farben Wirkungen, die – unabsichtlich oder bewusst eingesetzt – das Gemüt, die Gedanken und das Handeln beeinflussen können – zum Beispiel:[2]

  • Durch farbliche Kontraste lassen sich Gegenstände leichter unterscheiden.

 

  • Farbliche Abwechslung und Harmonie schonen die Augen und verringern Ermüdung und Fehlleistungen.

 

  • Farbliche Assoziationen schaffen bessere Einsichten, steigern das Erleben und verringern negative Empfindungen.

 

  • Mit Farben lässt sich Zusammengehörendes zusammenfassen oder Unterschiedliches trennen.

 

  • Farben geben Informationen – etwa durch Raumgliederung oder die Kennzeichnung von Funktionen.

 

  • Farben unterstützen den Aufbau und das Beibehalten körperlicher Energie.

Im Raum

In einem Raum wirken Flächenfarben auf die Stimmung der Menschen, die sich in ihm aufhalten:

  • Die dominanten Farbflächen geben die Grundstimmung an.
  • Die subdominanten Farbflächen variieren oder polarisieren die Grundstimmung.
  • Farbliche Akzente wirken, wenn sie in gesättigten und kleineren Proportionen auftreten und sich von den beherrschenden Farben abheben.[3]
Eine blaue Fläche in gelbem Rahmen etwa wirkt anders als eine gelbe Fläche in blauem Rahmen.

Die quantitativ vorherrschende Farbe – zum Beispiel auf Wänden, Böden, Gegenständen – charakterisiert. Sie kann das Wahrnehmen eines Objekts unterstützen oder abschwächen. Mit mittlerer Sättigung und Helligkeit sind dominierende Farben für das Auge eher angenehm, während leuchtende dominante Farben die Wahrnehmung belasten.

Eine ästhetisch mitführende subdominante Farbe bezieht sich auf die Dominanzfarbe, etwa wenn sie im Farbenkreis benachbart ist. So kann zum Beispiel dominantes Resedagrün ergänzt werden mit subdominanten bläulichen und gelblichen Zusätzen.

Hinweis-, Signal- und Ordnungsfarben – etwa für wichtige Griffe, Knöpfe oder Schalter – sind nur in kleinen Proportionen gut wahrnehmbar. Auch Bilder können Akzente setzen und Aufmerksamkeit erregen.

Nebeneinander in einem Raum beeinflussen Farben die Perspektive: [4] In der Wahrnehmung des Betrachters tritt, vor oder zurück was faktisch
nebeneinander steht, liegt oder hängt:

  • Rotes, Oranges und Gelbes scheinen weiter vorn zu sein.
  • Grünes und Purpurnes erscheinen im Mittelfeld.
  • Helles Zyanblau, mittleres Ultramarinblau und dunkles Blauviolett scheinen weiter hinten zu sein.

Durch Farbgebung lässt sich steuern, was vornehmlich bemerkt werden soll und was nicht – einerseits etwa besondere Objekte, solitäre Möbel oder wertvolle Elemente, andererseits beispielsweise unwesentliche Dinge, unattraktive Gebrauchsgegenstände oder hässliche Versorgungsleitungen. Geschmack und Absicht der gestaltenden Person, Funktionalität der Sache und der Farbton des Umfelds entscheiden das Kolorit.

Farben können, sofern sie sich von ihrer Umgebungsfarbe absetzen, die Beachtung lenken – zum Beispiel bei Türen:

  • Eine orangene Tür weist auf sich hin und ist geeignet für Fluchttüren.
  • Eine schwarze Tür verbietet den Zugang und ist für Fluchtwege ungeeignet.
  • Eine grüne Tür gehört zum Arbeitsprozess.
  • Eine blaue Tür wirkt neutral und erlaubt den Zugang.

Kontraste

Gewollt oder ungewollt können Farbkombinationen Eindrücke hervorrufen, die faszinieren, verwirren, täuschen oder auch verführen.

Zum Beispiel erscheinen in der Abbildung rechts durch das Kon­trastsehen von Schwarz und Weiß die „Kreuzungen“ der weißen „Straßen“ dunkel, wenn die betrachtende Person sie nicht fixiert. Das Weiß in den „Kreuzungen“ ist quantitativ bedeutender als in den Linien und erzeugt ein dunkles Nachbild, das die Gesamtharmonie wieder herstellt.[5]

Farbkombinationen können auch den Farbeindruck verändern. Die Wahrnehmung wird getäuscht durch die Wirkung der Nachbarfarbe. In den Abbildungen unten sind sowohl Rosa als auch Grau auf beiden Abbildungen identisch, verändern aber ihre Wirkung durch den Kontrast zu Gelb beziehungsweise Ultramarinblau.[6] [7]

Mittleres Grau vor grünem Grund wirkt rötlich[8] – zum Beispiel die Platte eines Beistelltischs auf grünem Boden.

 

 

 

Mittleres Grau vor violettblauem Grund wirkt gelblich[9] – zum Beispiel ein grauer Drucker vor einem violettblauen Display.

 

 

 

Mittleres Grau vor purpurnem Grund wirkt grünlich[10] – zum Beispiel ein graues Werkstück auf einer purpurnen Werkbank.

 

 

 

Fleischrosa vor rotem Grund wirkt grau[11] – zum Beispiel ein Stück Fleisch auf einem roten Tuch.

 

 

 

Fleischrosa vor grünblauem Grund wirkt intensivrot[12] – zum Beispiel die Gesichtsfarbe vor einer grünblauen Wand.

 

 

 

Weiß vor purpurnem Grund wirkt gelblich grünlich[13] – zum Beispiel ein Scheinwerfer vor dem purpurnen Abendhimmel.

 

 

 

Weiß vor warmweißem Grund wirkt bläulich-kalt[14] – zum Beispiel ein weißgrundiges Bild auf warmweißer Wand.

 

 

 

Warmweiß vor weißem Grund wirkt orange[15] – zum Beispiel nebeneinander stehende Lampen.

 

 

 

Damit ein Objekt überhaupt wahrgenommen werden kann, muss es nicht bloß ausreichend groß sein. sondern auch einen genügend hohen Kontrast zu seiner Umgebung aufweisen.

Mit Farben lassen sich gewünschte Phänomene intensivieren und unerwünschte mildern, denn Farben können Wirkungen verstärken oder abschwächen.[16]

Wirkung Verstärkung Abschwächung
Hitze Orange, Rot Blau, Blaugrün
Kälte Grünblau-Weiß Orangerot, Braun
Schrille Geräusche Gelb Olivgrün, Graugrün
Dumpfe Geräusche Dunkles Violett Helles Gelbgrün, Orange
Süßer Geschmack Rot, Rosa Grün, Blau
Saurer Geschmack Gelb, Gelbgrün Rot, Purpur
Bitterer Geschmack Braun, Violett Orange, Rosa
Narkotischer Geruch Violett, Braunrot Gelbgrün, Orangegelb
Moderiger Geruch Grünliches Braun Hellblau
Monotonie Grau Bunte Farben
Dunst Graublau kräftiges Orange
Feuchtigkeit Grünliches Blau Sandgelb
Trockenheit Sandgelb, Ocker Blaugrün

 

Beispiel:

Eine Kantine ist mit zwei Lichtfarben ausgestattet: im Thekenteil kalte, im Verzehrteil warme. Die Speisen und Getränke an der Theke erscheinen in einem unangenehmen Blau-Grün-Stich. Schokoladenfarbe wirkt im Weißlicht weniger warmbraun, Gebäck wirkt weniger knusprig, Bier wirkt dünn und die Hautfarbe der Menschen wirkt blass. – Fehlen Rotwerte im Kunstlicht, wirkt das Licht im Ganzen unangenehm grünlich-blau.[17]

Der Eindruck einer Farbkombination kann sich ändern mit der Form, die die Farbe trägt. Zum Beispiel erscheint durch den simultanen Kontrast Grau auf weißem Grund dunkler, auf schwarzem Grund heller. Doch der Eindruck ist abhängig von der Figur: Die aus der harmonischen Gestalt herausgebrochenen Halbringe zeigen den Kontrast sehr deutlich. Die geschlossen gebliebene Form des Kreises überspielt das Phänomen.[18]

Charakter

Mit ihrer Komplementärfarbe bilden Farben eine harmonische Kombination: Komplementärfarben steigern ihre Wirkung wechselseitig[19] – zum Beispiel Orange und Grün, Violett und Orange oder Grün und Violett.

 

 

Auch Farbkombinationen, die im sechsteiligen Farbenkreis jeweils eine Zwischenfarbe überspringen, verstärken die Wirkung der jeweiligen Farbe. Jede Farbe wirkt zusammen mit ihrer übernächsten Farbe im Farbenkreis stärker charakteristisch.[20]

 

Dagegen sind die Nachbarfarben im sechsteiligen Farbenkreis charakterlos.[21] Die Farben solcher Zusammenstellungen liegen zu nahe beieinander, als dass ihr Eindruck bedeutsam werden könnte.[22] Benachbarte Farben wirken unharmonisch – zum Beispiel Blau neben Grün, Violett neben Blau, Rot neben Violett, Orange neben Rot, Gelb neben Orange oder Grün neben Gelb.

Farbfolgen

Treten mehr als zwei Farben nebeneinander auf, entstehen Farbfolgen mit jeweils signifikanter Wirkung durch die aufeinanderfolgende Wahrnehmung.

Anspannend wirkt etwa das Durchschreiten der Farbfolge Weiß-Hellgelb-Orangerot-Dunkelrot-Schwarz oder auch die entsprechende Blickfolge. Zum Beispiel beim Hineingehen in einen Raum auf eine schwarze Tür zu.[23]

Das Durchschreiten der Farbfolge Schwarz-Dunkelviolettblau-Blau-Grünblau-Weiß oder auch die entsprechende Blickfolge wirkt entspannend – zum Beispiel beim Hinausschauen aus einem Fenster.[24]

Nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch am Arbeitsplatz beeindrucken Farben und ihre Kombinationen miteinander das Empfinden und beeinflussen Wohlbefinden und Aufmerksamkeit. Bewusst eingesetzt transportieren das Beabsichtigte und erzeugen die gewünschte Wirkung.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Ausführlicher in: Was Farben bewirken
[2], [3][4][5][8], [9][10][11][12][13][14][15], [16], [17][18][23],[24] Heinrich Frieling. Licht und Farbe am Arbeitsplatz
[6] Johannes Pawlik. Theorie der Farbe
[7] Edda Constantini-Röbel
[19][20], [21], Klausbernd Vollmar. Sprache und Macht der Farben
[22] Johann Wolfgang von Goethe

Überzeugen

Standard

Mit plausibler Argumentation

Wer argumentiert, nennt Gründe für einen Standpunkt entweder mit der Absicht, andere mögen seine Gründe nachvollziehen oder verstehen, oder sie mögen sich die Gründe und die Schlussfolgerung daraus zu eigen machen und sich dem Standpunkt anschließen. So verwendet sind Gründe Argumente, die überzeugen sollen.

Ob Gründe als Argumente taugen, ergibt sich aus ihrer Perspektive. Beziehen sie sich auf den Argumentierenden, begründen sie und sind weniger geeignet als wenn sie sich auf Gesprächspartner beziehen.

Um Erfolg zu haben, muss man den Standpunkt des anderen einnehmen und die Dinge mit seinen Augen betrachten.[1]

Die begründende oder argumentierende Perspektive ist oft an der Formulierung zu erkennen: entweder als Begründung im Ich-Stil aus der Perspektive des Argumentierenden oder als Argument im Sie-Stil aus der Perspektive der anderen Seite – zum Beispiel:

Begründungen im Ich-Stil Argumente im Sie-Stil
  • „Mit mehr Entgelt kann ich mein Haus schneller abbezahlen.“
  • „Mit mehr Entgelt binden Sie eine Fachkraft an Ihr Unternehmen.“
  • „Ich verweise auf unsere AGB.“
  • „Das steht in Ihrem Vertrag.“
  • „Ich muss sonst Gebühren von Ihnen verlangen.“
  • „So vermeiden Sie zusätzliche Gebühren.“

Ob und welche Argumente in einer Diskussion, einer Auseinandersetzung, einem Disput oder einem anderen Gespräch anzuführen und wie sie für die Gesprächssituation zu formulieren sind, bestimmt das Überzeugungsziel. Jede Überlegung, die zu einer geeigneten Argumentation führen soll, beginnt deshalb mit dem Definieren des Ziels als einer Aktivität, die der Argumentierende auslösen will: Andere sollen in der von ihm gewünschten Weise denken, fühlen oder sich verhalten.

Sammlung der Argumente

Wer sich für eine Argumentation rüstet, sammelt zunächst Argumente, die seine Meinung stützen, zu seinem Ziel hinführen: Pro-Argumente. Für eine umfassende Vorbereitung werden die Pro-Argumente notiert – und später gewichtet.

Zu einem strittigen Thema, zu dem argumentiert werden soll, sind nicht nur Pro-Argumente denkbar, sondern immer auch Gegen-Argumente, Gründe, die gegen den eigenen Standpunkt angeführt werden könnten. Zur umfassenden Vorbereitung werden auch sie notiert.

Gegen-Argumente mögen noch so stichhaltig sein, sie brauchen eine angemessene Replik: Gegen-gegen-Argumente, die nicht identisch mit den Pro-Argumenten sein müssen. Sie im Vorfeld einer Diskussion zu finden und aufzuschreiben erlaubt, schneller und überzeugender zu argumentieren.

Die dreispaltige Argumentetafel mit Pro-Argumenten, Gegen-Argumenten und Gegen-gegen-Argumenten kann in Disputen oder Wortgefechten den vernünftigen Meinungsaustausch erleichtern, sowohl für das plausible Begründen der eigenen Ansichten wie auch für die Reaktionen auf Gegen-Argumente. Der vorbereitet Argumentierende kann sich auf den Gesprächsverlauf konzentrieren, weil er überlegte Argumente zur Verfügung hat und nicht in der aktuellen Situation nach ihnen suchen muss. Womöglich hat er eine breitere Auswahl an Argumenten, als wenn er unvorbereitet wäre. Beteiligung und Steuerung des Gesprächsverlaufs fallen ihm leichter.

Beispiel für eine Argumentetafel für den Umzug in ein neues Gebäude:

Pro-Argumente Gegen-Argumente Gegen-gegen-Argumente
Repräsentativer Bau Großer Aufwand Erträglicher Aufwand
Exklusive Adresse Hohe Kosten Erschwingliche Kosten
Raum für Wachstum Kein Bedarf Rechtzeitiges Handeln
Moderne Technik Betriebsunterbrechung Irrelevante Auswirkungen
Funktionale Ausstattung Unnötig zu repräsentieren Notwendig wegen

Marktposition

Verkehrsgünstige Lage Lage irrelevant
Zufriedene Mitarbeiter Modernisierung: wäre kostengünstiger Nicht nachweisbar

Beispiel für eine Argumentetafel gegen den Atomausstieg[2]:

Pro-Argumente Gegen-Argumente Gegen-gegen-Argumente
CO2-neutral Kein Endlager Vorhandene Endlager
Billiger Strom Gefahr für Jahrtausende Beherrschbare Gefahr
Umweltfreundlich Sicherere Alternativen Zukunftssicher
Steigender Energiebedarf Mögliche Alternativen Teure Alternativen
Effiziente Produktion Langfristig teuer Langfristig kostengünstig
Platzsparend Unbeherrschbar Beherrschbar
Optisch ansprechend Waffentauglicher Müll Keine Waffentauglichkeit
Gesundheitsgefährdend … nur wenn man es isst

Wer seine Argumente kennt und sich die Argumente seiner Kontrahenten sowie mögliche Antworten darauf vorstellt, kann seine Argumente reflektiert gewichten, sie priorisieren und mit Gelassenheit entscheiden, wann er sie im Gesprächsverlauf einbringt und wie er sie in einem Gesprächsbeitrag kombiniert, und somit auch ihre Wirkung beeinflussen.

Momentum der Argumente

Sollen Argumente überzeugend wirken, sind Zeitpunkt und Reihenfolge, in der sie ins Gespräch eingebracht werden, nicht beliebig. So ist etwa der Argumentationsaustausch am Gesprächsbeginn meist weniger spezifisch als im weiteren Gesprächsverlauf, weil in vielen Gesprächen die Beteiligten anfangs die Positionen zunächst abtasten und erst im weiteren Verlauf Meinungsunterschiede pointieren und für die eigene Meinung beziehungsweise gegen Standpunkte anderer argumentieren.

Außerdem bestimmt die Position der Argumente ihren Effekt: Werden Argumente, die am Beginn eines Gesprächsbeitrags genannt werden, noch gut behalten, werden Argumente, die am Ende eines Beitrags angeführt werden, sogar noch besser behalten; die geringste Wirkung haben Argumente, die von anderen Argumenten eingebettet sind.

Um Argumente wirkungsvoll anführen zu können, der sind zumindest die Pro-Argumente zu priorisieren: Die Argumente mit der voraussichtlich stärksten Überzeugungskraft erhalten die Priorität A, die Argumente, die wohl auch überzeugen, erhalten die Priorität B und die ergänzenden Argumente die Priorität C. Bewertungskriterium für das Priorisieren der Argumente ist das Überzeugungsziel.

Beispiel priorisierter Pro-Argumente zur Zusammenarbeit:

Argumente

Schnellere Realisierung

Höhere Qualität

Qualifizierte Entlastung

Mehr Sicherheit

Know-how-Transfer

Kontinuierliche Bearbeitung

Sicherere Entscheidungen

Schnellere Entscheidung

Prioritäten

A

A

B

B

C

C

C

C

Orientiert sich der Argumentierende am Positionseffekt, wählt er für seine Argumente in einem Gesprächsbeitrag die Prioritätenreihenfolge B–C–A, damit seine Argumente die stärkste Wirkung entfalten. Seine Pro-Argumente zur Zusammenarbeit kombiniert er zum Beispiel zu einer Argumentation:

  • „Durch die Zusammenarbeit sichern Sie sich höhere Sicherheit in der Produktion (Priorität B). Sie ergänzen Ihr Projektteam mit hervorragend qualifizierten Ingenieuren (Priorität C) und realisieren somit Ihr Projekt erheblich schneller (Priorität A).“

Konzept des Gesprächsbeitrags

Damit seine Argumente überzeugend wirken, bettet sie der Argumentierende ein: Mit den ersten Worten seines Gesprächsbeitrags nimmt er seine Argumentationspartner, bildlich gesprochen, an die Hand und führt sie zu seiner Argumentation. Hat er ihnen seine Argumente plausibel vermittelt, fordert er sie zum Schluss mehr oder weniger direkt auf, in der gewünschten Weise zu denken, zu fühlen oder zu handeln. Ohne Einleitung und Schluss würden seine Argumente wie hingeworfen wirken, ohne Überzeugungskraft, nur schwer genießbar.

Das ist wie beim Essen. Wir werfen die Speisen nicht in eine Schüssel und nehmen dann das Gemisch zu uns, sondern wir erfreuen uns an der Speisenfolge.[3]

Ein überzeugender Gesprächsbeitrag hat drei Abschnitte: den situativen Beginn, der zum Zuhören animiert, den argumentativen Hauptteil, der plausible Gründe nennt, und den appellativen Schluss, der zu einer Aktivität auffordert.

Die angemessene Komposition für den prägnanten und überzeugenden Gesprächsbeitrag zu finden verlangt, sie speziell vorzubereiten: Das Konzipieren beginnt – wie die Sammlung der Argumente – mit dem Ziel, dem sich die Angesprochenen anschließen sollen, also mit dem Schlussabschnitt. Inhalt des appellativen Schlusses ist die Absicht, zu der der Gesprächsbeitrag hinführt, der die anderen auffordert, etwas zu tun oder zu unterlassen. Ist erst einmal das Ziel formuliert, dann wird der Weg dorthin erkennbar. Die gedankliche Planung befasst sich erst nach dem Konzipieren des Schlussteils  mit Beginn und Argumentation.

Der zweite Planungsschritt konzentriert sich auf den Beginn des Gesprächsbeitrags, der sich auf die aktuelle Gesprächssituation bezieht – meist als captatio bene­volentiae[4], seltener als schroffer Affront. Der Beginn des Gesprächsbeitrags soll zum interessierten Zuhören bewegen.

Erst der dritte Schritt der Planung wählt die Argumente, kombiniert sie und formuliert sie. Die gewählten Argumente beziehen sich inhaltlich auf die aktuelle Gesprächssituation und verbinden den geplanten Beginn mit dem zuvor geplanten Schluss.

1.  Zunächst den appellativen Schluss definieren.

2.  Danach den situativen Beginn finden.

3.  Anschließend die Argumente auswählen.

Im Gesprächsbeitrag trägt der überzeugend Argumentierende die drei Teile in der Reihenfolge Beginn – Argumentation – Schluss vor.

Situativer Beginn

Mit dem situativen Beginn seines Gesprächsbeitrags eröffnet der Argumentierende seine Psychagogie, seine Seelenführung, sein Einwirken auf seine Kontrahenten: Mit dem situativen Beginn stimmt er seine Gesprächspartner auf die Argumentation ein, die er vorzutragen beabsichtigt.

Für den situativen Beginn wählt der überzeugend Argumentierende einen geeigneten Aufhänger, der ein möglichst anschauliches Bild in der Vorstellung der Gesprächspartner erzeugt, eine Imagination, in der die Gesprächspartner sich selbst sehen. Mit seinem Aufhänger nimmt er Kontakt auf zu seinen Kontrahenten, um sie zu bewegen, seinen Gedanken zu folgen. Der Aufhänger bezieht sich auf die aktuelle Gesprächssituation, auf das soeben Gesagte, auf eine gemeinsame Erfahrung, auf eine bekannte Tatsache oder ähnlich Konkretes. Der Aufhänger vermittelt den Grund, den Anlass des Argumentierenden für seinen Gesprächsbeitrag – vielleicht verbunden mit einem Dank an seine Gesprächspartner.

Beispiele anschaulicher Aufhänger:

  • „Bei unserem Telefonat in der vergangenen Woche …“
    Der Angesprochene sieht sich mit dem Argumentierenden telefonieren.
  • „Sie haben sicher auch in der Zeitung gelesen …“
    Die Gesprächspartner sehen sich Zeitung lesen.
  • „Als ich Ihren Entwurf gelesen habe …“
    Der Mitarbeiter sieht sich den Entwurf schreiben.
  • „Unser Geschäftsführer hat uns gesagt …“
    Der Kollege sieht den Geschäftsführer zu sich sprechen.
  • „Ihre Kollegin hat mich angesprochen …“
    Die angeredete Person sieht die ihr bekannte Kollegin sprechen.

Der situative Beginn bezieht sich zudem auf das Thema der anschließenden Argumentation – zumindest lässt er erkennen, wovon der Gesprächsbeitrag handelt, und veranlasst die Zuhörer, sich mit der Argumentation zu befassen. Er weckt das Interesse an den Argumenten und erzeugt eine spezifische Erwartung an das Kommende. Die Andeutung oder das Nennen des Themas lenkt die Gedanken der Zuhörenden in die vom Argumentierenden gewünschte Richtung.

Um die Aufmerksamkeit auf sich und seine Argumentation zu ziehen, spricht der Argumentierende im situativen Beginn seine Gesprächspartner an – mit Namen oder mit einem Personal- oder einem Possessivpronomen. Mit dem Ansprechen erzeugt der Argumentierende bei den Angesprochenen die Aussicht, dass das Folgende sie persönlich betrifft, zumindest für sie gedacht ist, und fokussiert ihre Achtsamkeit auf sich und seinen Beitrag.

Seine Verbindung mit seinen Gesprächspartnern verstärkt der Argumentierende, indem er auch sich selbst in den situativen Beginn einbringt – womöglich auch mit einem Personal- oder Possessivpronomen. Formuliert er etwa seinen Einleitungssatz mit „wir“ oder „Sie“ und „ich“ oder „unser“, „Ihr“ und „mein“, kann er den Eindruck erwirken, gemeinsam mit seinen Gesprächspartnern den Argumentationsgang zu starten.

Will der Argumentierende nicht in die Konfrontation gehen, sondern diplomatisch, freundlich und höflich seine Gedanken vermitteln, lässt er in seinem situativen Beginn etwas Positives anklingen, das seine Gesprächspartner günstig für seine Ausführungen einstimmt und zu einer positiven emotionalen Haltung zu ihm und seinen Äußerungen führt, die sie dann während seiner Argumentation möglichst beibehalten. Er verwendet positive Adjektive oder Adverbien oder eine positive Interjektion.

Die fünf Kriterien für einen gelungenen situativen Beginn – Aufhänger, Thema, Partner, Selbst, Positives – lassen sich mit wenigen Worten erfüllen, zum Beispiel:

  • „Herzlichen Dank, Frau Perens, für Ihre sehr detaillierte Darlegung; sie war sehr hilfreich für uns.“
    „Darlegung“ ist einerseits der Aufhänger, weil sich alle Gesprächspartner an die gegebene Darlegung erinnern, andererseits weist sie auch auf das Thema; „Ihre“ spricht die Gesprächspartnerin an und mit „für uns“ bringt sich der Argumentierende – mit den anderen Gesprächspartnern – selbst ein; „Herzlichen Dank“ sowie „detaillierte“ und „hilfreich“ sind das Positive.
  • „Für unsere Zusammenarbeit habe ich einen Vorschlag, der Ihnen gefallen wird.“
    „unsere Zusammenarbeit“ ist der Aufhänger, weil sich die Angesprochenen in der Zusammenarbeit wiederfinden; „einen Vorschlag“ gibt Hinweis auf das Thema der Argumentation; „ich“ und Ihnen“ stellt die Verbindung her zwischen dem Argumentierenden und seinen Gesprächspartnern; „der Ihnen gefallen wird“ ist das Positive.
  • „Ihren informativen Bericht habe ich gerne gelesen.“
    „Bericht“ lässt den Gesprächspartner einerseits an sein Erstellen denken, andererseits führt er zum Thema; „Ihren“ spricht den Gesprächspartner an und „ich“ erwähnt den Argumentierenden; „informativen“ und „gerne“ vermitteln positive Emotionen.

Weitere Beispiele für den situativen Beginn:

  • „Im Juli sagten Sie uns, Sie brauchen mehr Kandidaten. Inzwischen haben wir geeignete Bewerber gefunden“
  • „Wenn ich Sie richtig verstehe, wünschen Sie sich einen professionellen Partner.“
  • „An Ihrer Stelle würde ich mir auch einen professionellen Partner wünschen.“
  • „Ich habe verstanden: Sie möchten deutlicher sehen, wie professionell wir arbeiten.“
  • „Sie wünschen sich also professionelle Zusammenarbeit mit uns.“

Auch wenn der situative Beginn in der Praxis nicht sämtliche fünf Elemente enthält, kann er wie beabsichtigt wirken, nur eben nicht so stark. Ist er im Gespräch formuliert, steht er in Spannung mit dem zuvor konzipierten appellativen Schluss des Gesprächsbeitrags.

Appellativer Schluss

Der appellative Schluss des überzeugenden Gesprächsbeitrags enthält das Ziel der Argumentation, die Absicht des Argumentierenden. Der appellative Schluss ist der Zweck der Argumentation, formuliert vielleicht als Aufforderung oder als Bitte, als Hinweis oder Wunsch, als Vorschlag oder als Frage. Der appellative Schluss nennt die Konsequenz, die sich aus der Argumentation ergibt – am klarsten als präziser Handlungsappell an die Gesprächspartner.

Der appellative Schluss ist als Fazit hergeleitet aus den angeführten Argumenten. Damit er seine Wirkung entfalten kann, ist er kurz gehalten; meist reicht ein einfacher Satz. Er enthält die logisch schlüssige Folgerung aus der Argumentation – zweckgerichtet formuliert, oft mit einer finalen oder konsekutiven Konjunktion wie: „deshalb“, „also“, „folglich“, „daher“, „ergo“, „daraus folgt“, „damit“, „um … zu …“

Der appellative Schluss fordert zu einer Aktivität auf, zum Beispiel so:

  • „Also lassen Sie uns das Projekt beenden.“
  • „Deshalb vertagen wir am besten die Entscheidung.“
  • „Folglich ist die zweite Variante langfristig die kostengünstigere.“

Weitere Beispiele für Appelle, die eine Aktion auslösen sollen:

  • „Dafür eignet sich am besten ein Rahmenvertrag.“
  • „Deshalb schlage ich einen Rahmenvertrag vor.“
  • „Am besten ist also ein Rahmenvertrag von einem Jahr.“

Da Menschen sich am ehesten von Gedanken überzeugen lassen, die sie selbst gedacht haben, ist die Handlungsaufforderung im appellativen Schluss oft diplomatisch indirekt formuliert oder als Frage – zum Beispiel:

  • „Was halten Sie davon, über einen Rahmenvertrag nachzudenken?“
  • „Was ist aufgrund dessen die beste Lösung?“
  • „Welche Schlussfolgerung ziehen Sie daraus?“

Plausible Argumentation

In einem überzeugenden Gesprächsbeitrag schließt die plausible Argumentation die Lücke zwischen situativem Beginn und appellativem Schluss. Sie liefert die Gründe, in der vom Argumentierenden intendierten Weise zu denken, zu fühlen oder zu handeln. Die plausible Argumentation liefert überzeugende Details, Fakten, Folgerungen, Beschreibungen und Inhalte als Argumente mit mehr oder minder umfangreichen Informationen, die wesentlich sind für die sich anschließende Schlussfolgerung.

Auch mit situativem Beginn, plausibler Argumentation und appellativem Schluss sind Gesprächsbeiträge keine Monologe. Zu viele Argumente in einem einzigen Beitrag würden die Gesprächspartner einerseits überfordern oder langweilen, andererseits ihnen zu viele Ansätze bieten für Gegen-Argumente.

Laut empirischer Gedächtnispsychologie kann sich der Mensch bei optimaler Konzentration 7 ± 2 Informationen auf einmal behalten.[5]

Deshalb orientieren sich argumentative Gesprächsbeiträge an der unteren Grenze der menschlichen Behaltensfähigkeit und beschränken sich auf maximal fünf Inhalte oder Gedankenschritte, wobei zwei davon bereits für situativen Beginn und appellativen Schluss reserviert sind. Für die plausible Argumentation bleiben somit nur noch drei argumentative Inhalte übrig. Besteht ein Gesprächsbeitrag aus einer fünfgliedrigen Struktur, können Gesprächspartner ihm gut folgen. Der fünfteilige Aufbau eines Beitrags überfordert nicht, sondern erlaubt den Gesprächspartnern, den Inhalten bequem zu folgen.

Die fünfgliedrige Struktur steht auch in der Tradition der antiken Rhetorik, der Poetik und der Grammatik, wo fünfteilige Ordnungen die Inhalte definieren.
Rhetorik Poetik Grammatik
  • Sammlung
  • Rhythmus
  • Laut
  • Gliederung
  • Versmaß
  • Silbe
  • Gestaltung
  • Reim
  • Wort
  • Aneignung
  • Strophe
  • Satz
  • Vortrag
  • Parallelen
  • Text
Auch die fünf Notenlinien der Musik, die fünf Akte des Dramas oder der fünfglied­rige Syllogismus – These, Begründung, Beleg, Anwendung, Schluss – nutzen die Wirkung fünffacher Aufteilung. Ebenfalls dokumentiert die Gestaltpsychologie die Clusterbildung mit fünf Einheiten.

Plausibles Argumentieren mit der fünfteiligen Struktur des überzeugenden Gesprächsbeitrags leitet vom Bezug auf die aktuelle Gesprächssituation über drei Argumente zur Aufforderung. Es führt die Gesprächspartner von ihren ursprünglichen oder vorläufigen Meinungen zur vom Argumentierenden gewollten Entscheidung, indem es mit nachvollziehbaren, verständlich verknüpften Argumenten überzeugt. Mit der plausiblen Argumentation im Mittelteil des überzeugenden Gesprächsbeitrags erhalten die Gesprächspartner in prägnanten Worten die Auskünfte, die sie brauchen, um der Logik des Argumentierenden zu folgen.

  • Die Argumentation ist nachvollziehbar, wenn sie nicht mehr als drei Gedankenschritte braucht, um das Gemeinte zu zeigen.
  • Die Argumentation ist verständlich formuliert, wenn sie in einfachen Sätzen und in anschaulichen Worten beschrieben und leicht nachzuvollziehen ist.
  • Die Argumentation ist prägnant, wenn sie so kurz wie möglich und so ausführlich wie nötig zum appellativen Schluss hinführt.

Die plausible Argumentation in drei Schritten, eingebettet  zwischen situativem Beginn und appellativem Schluss, gliedert den fünfgliedrigen überzeugenden Gesprächsbeitrag. Auch erleichtert sie dem Argumentierenden das spontane Formulieren und Vortragen seiner Argumente mit einem wirkungsvollen Überzeugungskonzept.

Ergänzende Erläuterungen, Hintergründe, Erklärungen, Ausschmückungen kann der Argumentierende jeweils in einem Exkurs behandeln – in einer gedanklichen Schleife, die wieder an der Stelle mündet, an dem sie gestartet ist. Für die plausible Argumentation sind sie nicht notwendig, vielleicht aber unterstützen sie deren überzeugende Wirkung.

Das Konzept des fünfgliedrigen Gesprächsbeitrags ist denkbar einfach:

  1. Der Gesprächsbeitrag beginnt mit dem situativen Beginn.
  2. Die plausible Argumentation nennt drei Argumente:
  3. Der Gesprächsbeitrag endet mit dem appellativen Schluss.

Plausible Argumentationsstrukturen[6] in Gesprächsbeiträgen unterscheiden sich aufgrund ihrer logischen Verknüpfung der Argumente. Sie wirken als:

  • Aufsatzargumentation
  • Kettenargumentation
  • Berichtigende Argumentation
  • Ausklammernde Argumentation
  • Dialektische Argumentation

Aufsatzargumentation

Die wohl bekannteste Argumentationsstruktur ist die Aufsatzargumentation. Sie ist aufgebaut wie ein Schulaufsatz mit Einleitung – dreigliedrigem Hauptteil – Schluss: situativer Beginn – drei Argumente – appellativer Schluss. Jedes Argument im Hauptteil verbindet logisch eigenständig den situativen Beginn mit dem appellativen Schluss.

Der situative Beginn – mit Aufhänger, Thema, Partner, Selbst und Positivem – leitet den Gesprächsbeitrag ein. Der plausible Hauptteil nennt zunächst ein Argument mit der Priorität B, danach ein Argument mit der Priorität C und anschließend ein Argument mit der Priorität A. Der appellative Schluss – mit Ziel, Logik, Zweck, Kürze, Aufforderung – beendet den Gesprächsbeitrag wenn möglich mit einer Final- oder Konsekutivkonjunktion.

Die Aufsatzargumentation bringt gleichrangig plausible Argumente, wenn auch mit verschiedener Überzeugungswirkung. Weil sie nur Pro-Argumente verwendet, bezieht sie sich ausschließlich auf die Absicht des Argumentierenden und wirkt auf Gesprächspartner weniger diplomatisch, sondern eher massiv.

Die Aufsatzargumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann:

  • Die Unternehmensleitung diskutiert, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihres Unternehmens bereits jetzt über den Plan, ein Konkurrenzunternehmen zu kaufen, informiert werden sollen. Einer der Manager wählt für seinen Beitrag die Aufsatzargumentation.

Seinen Gesprächsbeitrag formuliert er so: „Ihre Gründe für das Zurückhalten der Information respektiere ich. Betrachten wir doch bitte auch die Wirkung auf unsere Belegschaft. Erstens brauchen unsere Mitarbeiter die Information, um sich zu frühzeitig auf die Übernahme einzustellen. Zweitens verhindert die Information das Entstehen von Gerüchten. Drittens gibt es Mitarbeiter, die aus der Information hilfreiche Ideen für uns ableiten können. Wenn wir die Informationen veröffentlichen, können wir also nur gewinnen.“

  • Der Vorstand eines Sportvereins bespricht die Auswirkungen des großen Interesses an seinen Ressourcen. Ein Mitglied des Vorstands wählt für die Darstellung seines Standpunkts die Aufsatzargumentation.

Als Kompromiss schlägt er vor: „Ich stimme zu: Wir brauchen eine Aufnahmesperre für unseren Tennisverein – allerdings unter drei Voraussetzungen: Die Plätze müssen optimal ausgelastet sein. Wir dürfen Interessenten nicht vor den Kopf stoßen. Wir dürfen den Nachwuchs nicht vernachlässigen. Das erreichen wir am besten, wenn wir erwachsene Interessenten zunächst als passive Mitglieder aufnehmen.“

  • Nach seinem Vorstellungsgespräch bei einer Event-Agentur ruft der Bewerber den Personalverantwortlichen an. Um ihn von seiner Eignung für die ausgeschriebene Funktion zu überzeugen, wählt er die Aufsatzargumentation.

Er formuliert sein Interesse: „In der vergangenen Woche haben Sie freundlicherweise angedeutet: Sie suchen einen Event-Manager. Sie wollen jemand mit langjähriger Erfahrung. Der Event-Manager soll sich mit Ihrem Unternehmen stark identifizieren. Er soll Sie in Ihrer Arbeit entlasten, also selbstständig arbeiten. Weil diese Eigenschaften genau auf mich zutreffen, frage ich Sie: Wollen Sie mich engagieren?“

  • Ein Bankberater will einem Ehepaar die Finanzierung ihrer Küche verkaufen. Für sein Angebot wählt er die Aufsatzargumentation.

Er schlägt vor: „Für die Finanzierung Ihrer neuen Einbauküche habe ich eine Lösung, die für Sie mehrere Vorteile hat. Sie vereinbaren mit uns eine überschaubare Laufzeit und passen die Raten Ihren momentanen Bedürfnissen an. So behalten Sie die Übersicht und können sicher planen. Die Vereinbarung ist übersichtlich und kostet nur eine geringe Bearbeitungsgebühr. Sie erhalten das Geld sofort. Dadurch können Sie den Barzahlungsrabatt Ihres Küchenhauses nutzen und Sie bezahlen weniger für Ihre neue Küche. Bei diesem Angebot entscheiden Sie sich also für eine kostengünstige Finanzierung, die Ihren Anforderungen in jeder Hinsicht entspricht.“

  • Der Verantwortliche für die Rekrutierung hat sich für einen Kandidaten entschieden und sucht jetzt die Zustimmung seiner Kollegen. Für sein Plädoyer wählt er die Aufsatzargumentation:

Er argumentiert für seinen Vorschlag: „Was spricht für die Rekrutierung des Kandidaten? Er ist vertriebserfahren. Er zeigt Sozialkompetenz. Er passt in unser Gehaltsgefüge. Also sollten wir ihn einstellen.“

Kettenargumentation

In der Kettenargumentation stehen die Argumente nicht nebeneinander, sondern sie bauen aufeinander auf; sie folgen aufeinander logisch oder chronologisch.

Der situative Beginn – mit Aufhänger, Thema, Partner, Selbst und Positivem –, vielleicht als Frage formuliert, leitet den Gesprächsbeitrag ein. Der logisch plausible Hauptteil nennt zunächst ein Argument oder ein Ereignis, auf dem das nächste folgt und danach ein weiteres. Der appellative Schluss – mit Ziel, Logik, Zweck, Kürze, Aufforderung – beendet den Gesprächsbeitrag.

Nicht ihre Priorität, sondern der logische Aufbau der Argumente beziehungsweise die zeitliche Abfolge der Ereignisse bestimmt die Reihenfolge der Argumente. Die Darstellung der Realität ordnet hier die Argumentation.

Auch die Kettenargumentation vertritt ausschließlich die Meinung des Argumentierenden. Sie wirkt plausibel, weil sie den Eindruck einer Beweisführung erzeugt.

Die Kettenargumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • Während einer Projektbesprechung will ein Verantwortlicher die anderen Teilnehmer für den allen bekannten Plan eines Kollegen gewinnen. Er wählt die Kettenargumentation für seine Äußerung:

„Herr Arens hat einen Plan vorgelegt. Der Plan ist gut durchdacht. Der Plan verspricht deshalb Erfolg.Der Erfolg wird unsere Strategie unterstützen. Also lassen Sie uns den Plan realisieren.“

 

  • Ein Kommunikationstrainer instruiert seine Teilnehmer, wie sie die Argumentationsstrukturen planen können. Er nutzt die Kettenargumentation und erläutert:

„Wenn Sie Argumentationsstrukturen einsetzen, beantworten Sie sich bitte drei Fragen: Erstens: Worauf wollen Sie mit Ihrem Beitrag hinaus? Zweitens: Wie können Sie gleich zu Anfang das Interesse Ihrer Gesprächspartner wecken? Drittens: Mit welchen Schritten gelingt Ihnen die Verbindung zwischen Ihrem Beginn und Ihrer Schlussaussage? Am besten Sie strukturieren Ihr Argumentieren mit diesen drei Fragen so oft wie möglich.“

  • Eine Führungskraft unterstützt einen Mitarbeiter bei der Gliederung einer Präsentation. Sie nutzt die Kettenargumentation und erklärt:

„Sie beschreiben zunächst die Ausgangssituation, den Ist-Zustand. Dann nennen Sie das Ziel, den Soll-Zustand, und begründen es. Anschließend sagen Sie, wie Sie vom Ist- zum Soll-Zustand kommen. Danach erklären Sie den Nutzen des Soll-Zustands für Ihre Zuhörer. Schließlich fordern Sie konkrete Maßnahmen, um den Soll-Zustand zu erreichen.“

 

  • Ein Projektverantwortlicher will den Lenkungsausschuss bewegen, einen Dienstleister zu beauftragen. Er formuliert seine Aufforderung als Kettenargumentation:

„Sie haben sich mit dem Thema beschäftigt und legen Wert auf Qualität. Das finde ich gut. Vor zwei Jahren hat das Projekt alle Anforderungen an den Dienstleister definiert. Das Angebot des Dienstleisters erfüllt mehr als 85 Prozent der Maximalforderungen. Die abschließende Beurteilung aller Bewertungskriterien ergab einen deutlichen Qualitätsvorsprung des Dienstleisters gegenüber den Mitbewerbern. Um diese Vorteile zu nutzen, bitte ich Sie, den Dienstleister zu beauftragen.“

  • Der Organisator eines Events will eine gebuchte Location stornieren, ohne Gebühren zu bezahlen. Er nutzt für seine Darlegung die Kettenargumentation und sagt:

„Ich freue mich über unsere gute partnerschaftliche Zusammenarbeit. In der Vergangenheit haben wir schon viele Probleme gemeinsam bewältigt. Heute haben wir das Problem, dass ich ausnahmsweise absagen muss. Doch ich bin überzeugt, wir beide wollen auch in Zukunft partnerschaftlich zusammenarbeiten. Deshalb meine Bitte, auf Stornogebühren zu verzichten.“

Berichtigende Argumentation

Die berichtigende Argumentation konfrontiert die Gesprächspartner mit klarem Widerspruch. Sie bezieht sich auf einen Standpunkt, den sie anschaulich widerlegt, weil sie konkrete Beispiele als Argumente oder plastische Gründe für den Widerspruch anführt. Indem sie die Position, gegen die sie sich wendet, benennt und anschließend widerlegt, behandelt sie zwei Ansichten desselben Themas.

Der situative Beginn stellt die Verbindung her zwischen Argumentierendem und Gesprächspartnern und formuliert pointiert eine reale oder fiktive Position als thematischen Aufhänger. Daran schließt sich die deutliche Einwendung des Argumentierenden an, womöglich ergänzt mit der Position widersprechenden Erfahrungen. Zwei einleuchtende Beispiele stützen dann den Einspruch. Der appellative Schluss negiert als Schlussfolgerung deutlich die Position, der widersprochen wurde.

Die berichtigende Argumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • In einer Gesprächsrunde übertreibt ein Teilnehmer seine Position mit einer unzulässigen Generalisierung. Um zu widersprechen nutzt ein anderer Teilnehmer die berichtigende Argumentation.

Er formuliert seine Gegenrede so: „Herr Arens hat gesagt, alle Menschen denken negativ. Stimmt das wirklich? Herr Morens ist uns allen als unverbesserlicher Optimist bekannt. Auch Frau Scherens aus der Abteilung Personal begegnet uns allen immer positiv. Deshalb ist Herrn Arens Behauptung unsinnig.“

  • Der Kunde eines Bankberaters stört sich an den Kosten seines Kontos. Der Berater will ihm vermitteln, wie preiswert das Konto ist, und nutzt dafür die berichtigende Argumentation.

Der Berater trägt seine Verkaufsargumente vor: „Sie denken jetzt in erster Linie an die Transaktionspreise. Schauen Sie bitte auch auf die Leistungen, die im Pauschalpreis für das Konto enthalten sind: Zum Beispiel ist die Scheckkarte inklusive Zusatzkarten inbegriffen. Außerdem sind das Einrichten, Ändern und Löschen von Daueraufträgen genauso dabei wie die Kontoauszüge, die Sie sich abholen. Insgesamt rechnet sich für Sie der Servicepreis sicher.“

  • Der Führungskreis diskutiert, ob ein Unternehmensbereich ausgelagert werden soll. Im Gespräch zeigt sich die Tendenz, der Ausgliederung nicht zuzustimmen. Ein Verfechter der Vergabe des Bereichs an einen Externen wirkt mit der berichtigenden Argumentation der Tendenz entgegen.

Er stellt als Argumente neue Fakten vor: „Ich verstehe, dass Sie die Leistungen weiterhin im Eigenbetrieb erbringen wollen. Doch mit Sicherheit hatten Sie bei Ihren Überlegungen nicht alle Informationen. Die Dokumentation der vergangenen Monate zeigt: Die Aufgaben des Bereichs sind dramatisch zurückgegangen. Außerdem haben alle Gremien in den vergangenen Wochen der Verlagerung zugestimmt. Stimmern also auch Sie der Ausgliederung zu.“

  • In einem Seminar möchte ein Student das Thema Argumentation beenden. Ein anderer will das Thema weiter behandeln und nutzt für seine Gegenrede die berichtigende Argumentation:

Der Student formuliert seine Widerrede so: „Du meinst also, wir hätten uns genug mit der Argumentation befasst. Der Auffassung bin ich nicht. Wir haben zwar schon viel gelernt, doch einiges will ich schon noch wissen. Zum Beispiel interessiert mich die Gesprächssteuerung. Außerdem will ich noch über persönliche Angriffe mehr erfahren. Deshalb plädiere ich dafür, dass wir uns weiter mit dem Thema befassen.“

  • Ein gebürtiger Frankfurter widerspricht einem Touristen, dem Frankfurt nicht gefällt, mit der berichtigenden Argumentation:

Der Frankfurter beschreibt seine subjektive Sicht: „Ich höre immer wieder, Frankfurt sei eine hässliche Stadt. Ich empfinde völlig anders: Frankfurt ist eine sympathische Wohnstadt. Die Stadt ist klein und es gibt hier alles, was ein Mensch braucht. Die Frankfurter City ist ein Zentrum mit kurzen Wegen. Deshalb ist Frankfurt für viele eine Stadt zum Sich-wohlfühlen.“

Ausklammernde Argumentation

Die ausklammernde Argumentation nimmt eine Ansicht, die sie nicht weiter verfolgen will, subtil auf. Sie erwähnt sie würdigend und stellt ihr scheinbar gleichwertig die eigene Ansicht gegenüber. Der abzulehnende Aspekt steht neben dem zu unterstützenden. Die ausklammernde Argumentation führt dann allerdings bloß noch den eigenen Gedanken weiter, während sie den abzulehnende Aspekt nicht weiter erwähnt. Sie führt die Gedanken zur Perspektive des Argumentierenden. Sie wirkt scheinbar ausgleichend und damit verführerisch.

Der situative Beginn bezieht sich auf den mit seinem Aufhänger auf den Anlass des Gesprächsbeitrags, auf die Gesprächssituation mit den Beteiligten. Dann folgt eine kurze Bemerkung zu dem Aspekt, den der Argumentierende ablehnt, oft mit einer positiven Bemerkung. Der Aspekt, zu dem argumentiert werden soll, wird als neu danebengestellt. Daran schließt sich ein Argument an, das sich ausschließlich auf den neuen Aspekt bezieht, womit der abgelehnte Aspekt wie in einer Sackgasse steht. Der appellative Schluss fordert kurz und logisch folgernd auf zu handeln oder schlägt eine Entscheidung vor.

Die ausklammernde Argumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • Die Analyse einer Vertriebsaktion kommt zu einem negativen Ergebnis. Ein Teilnehmer der Abschlussbesprechung will die Perspektive wechseln und lenkt das Gespräch mit einer ausklammernden Argumentation weg vom Fehlschlag.

Er steuert das Gespräch: „Wir reden schon eine Weile über die Gründe des Misserfolgs. Bislang drehten sich unsere Gedanken um die Analyse. Wichtig ist doch auch, aus dem Misserfolg zu lernen; damit wir es beim nächsten Mal besser machen können. Ich frage Sie daher: Was haben Sie aus der Aktion gelernt?“

  • Ein Bankberater will einem Kunden ein Produkt zur Altersvorsorge verkaufen. Mit der ausklammernden Argumentation nutzt er geschickt das Zögern seines Kunden, um ihn zu einem weiteren Geschäft zu bewegen.

Er schlägt vor: „Sie überlegen also, wie Sie Ihre Altersvorsorge optimieren können. Sie haben in der Presse gelesen, es sei besser, noch nichts zu entscheiden, weil noch nicht genügend Informationen über die Qualität der einzelnen Modelle vorliegen. Andererseits wissen Sie: Es ist sinnvoll, schon jetzt mit einem monatlichen Betrag Ihre Altersversorgung zu ergänzen. Wenn Sie sich bis Ende des Jahres für einen Vertrag entschließen, können Sie rückwirkend einzahlen und sich so Ihre Steuervorteile sichern. Daher ist es in Ihrer Situation am besten, Sie entscheiden sich jetzt für eine kurzfristige Anlage und klären im November, auf welches Modell zur Alterssicherung Sie sich festlegen.“

  • Ein Versicherungssachbearbeiter telefoniert mit einem Versicherten, um ihn zu bewegen, seine Schadensmeldung zurückzuziehen. Für seine Erklärung nutzt er die ausklammernde Argumentation.

Er empfiehlt: „Können wir noch einmal kurz darüber sprechen, wie Ihre Brille beschädigt wurde? Sie haben in Ihrer Schadensmeldung geschrieben, dass Sie sich auf die Brille gesetzt haben. Jetzt hat ein Gutachter festgestellt, dass der Schaden auf andere Weise entstanden sein muss. Er schreibt: ‚Das stumpfe Einwirken auf das Spezialglas kann nicht zum Splittern geführt haben.‘ Meinen Sie nicht auch, es wäre doch am besten, wenn Sie Ihre Schadensmeldung zurückziehen?“

  • Der Führungskreis diskutiert, ob ein Unternehmensbereich ausgelagert werden soll. Im Gespräch zeigt sich die Tendenz, der Ausgliederung nicht zuzustimmen. Ein Verfechter der Vergabe des Bereichs an einen externen Dienstleister versucht, mit einer ausklammernden Argumentation der Tendenz entgegenzuwirken:

Als Argument führt die Führungskraft Fakten an: „Lassen Sie uns noch einmal über die Auslagerung sprechen. Sie meinen, der Dienstleister könne die Qualität nicht erbringen. Andererseits zeigt die Vorstudie: Der Dienstleister erfüllt alle unsere Ansprüche. Er bietet 85 Prozent unserer Maximalanforderungen und ist 10 Prozent günstiger als die Mitbewerber. Wenn Sie das berücksichtigen, werden Sie doch auch die Beauftragung befürworten.“

  • In einer öffentlichen Diskussion preist ein Vertreter der Chemieindustrie die Segnungen seiner Branche. Für sein Lob nutzt er die ausklammernde Argumentation.

Er würdigt sein Metier: „Wenn über Chemie gesprochen wird, dann wird fast immer die Umweltgefährdung diskutiert. Meist werden nur die Risiken und Nachteile betont. Unterschlagen wird, welche Fortschritte die Chemie uns allen ermöglicht hat. Ohne diese Fortschritte müssten wir auf viele Annehmlichkeiten verzichten. Wir sollten uns einmal mit den neuen Errungenschaften der Chemie befassen.“

Dialektische Argumentation

Die dialektische Argumentation ist die anspruchsvollste Argumentationsstruktur. Sie beginnt freundlich und neutral. Anschließend beschreibt sie eine These und stellt ihr eine Antithese gegenüber. Erst dann, in der Synthese, wird die Position des Argumentierenden erkennbar: Sie vereinigt Vorteile, Interessen oder Gründe von These und Antithese. Der appellative Schluss enthält die auffordernde Folgerung aus der Synthese.

Der situative Beginn bezieht sich auf ein allgemeines Thema oder die aktuelle Gesprächssituation mit bisher genannten oder allgemein anerkannten Einsichten. Die Argumentation beginnt mit dem Benennen einer Ansicht, der These, die nicht die des Argumentierenden ist, gefolgt von einer zweiten Ansicht, der Antithese, der sich der Argumentierende auch nicht anschließt. Doch aus beiden, aus These und Antithese, zieht er dann die Synthese, indem er die Gründe oder die Vorteile beider Ansichten zusammenführt. Der appellative Schluss ist dann die logische Folgerung mit der Aufforderung, sich der Synthese anzuschließen

Als einzige Argumentationsstruktur gibt die dialektische Argumentation drei Ansichten zu bedenken: These, Antithese und Synthese. Da sie in der Synthese eine neue Position bringt, überrascht sie. Durch ihren dialektischen Dreischritt wirkt sie intellektuell.

Die dialektische Argumentation eignet sich nicht für alle Gespräche. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • Die Personalverantwortlichen eines Unternehmens beraten, wie sie mehr geeignete Fachkräfte für ihr Unternehmen gewinnen können. Die Diskussion verläuft schleppend. Ein Teilnehmer will einen neuen Ansatz in die Überlegungen bringen und nutzt dafür die dialektische Argumentation.

Der Personaler formuliert seinen Impuls: „Wir sprechen jetzt schon eine geraume Zeit über unsere Rekrutierungsstrategie. Wir haben einiges gehört, was dafür spricht, konventionelle Medien stärker zu nutzen. Wir haben auch einiges gehört, was für den verstärkten Einsatz neuer Medien spricht. Was halten Sie von der Idee: Wir überlassen diesen Schritt der Rekrutierung einem professionellen Dienstleister? Lassen Sie uns diese Möglichkeit einmal genauer betrachten.“

  • Ein Vertreter der Chemieindustrie wendet sich gegen Vorwürfe an seine Branche. Mit einer dialektischen Argumentation will er die Verantwortung abschieben.

Der Lobbyist bemüht sich: „Ich bin dankbar für die offene Kritik am Verhalten der Chemieindustrie. Einige sagen, Schlamperei bei den Unternehmen müssten zu Katastrophen führen. Dass in den Unternehmen nicht geschlampt wird, zeigen nicht zuletzt die Unfallstatistiken. Was wir brauchen, sind vor allem höhere Sicherheitsstandards. Deshalb sollten in den Unternehmen regelmäßig unangekündigte externe Kontrollen durchgeführt werden.“

  • Ein neuer Abteilungsleiter ist mit den Leistungen eines Teils seines Teams äußerst unzufrieden. Er verlangt von der Personalabteilung kompetentere Mitarbeiter. Der Personaler unterbreitet ihm mit einer dialektischen Argumentation einen Vorschlag, wie er die Kompetenz in seiner Abteilung steigern kann.

Der Personaler formuliert seinen Gedanken: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sind Sie mit dem Wissen und Können einiger Ihrer Mitarbeiter sehr unzufrieden. Sie brauchen kompetentere Mitarbeiter mit mehr Know-how. Sie wissen aber auch, dass Entlassungen nur schwer durchzusetzen sind. Vielleicht könnten Ihre besseren Mitarbeiter ihr Wissen an die Kollegen weitergeben, wenn Sie entsprechende Tandems bilden. So steigern Sie die Kompetenz in Ihrem Team und brauchen keine neuen Mitarbeiter. Versuchen Sie doch mal, ein solches Konzept für Ihr Team zu entwickeln.“

  • In einer Teambesprechung beschweren sich die Mitarbeiter über die akustische Situation in Ihrem Großraumbüro; sie könnten nicht ungestört mit Kunden telefonieren. Der Bereichsleiter schlägt mit der dialektischen Argumentation eine Lösung vor.

Er beschreibt seinen spontanen Einfall: „Ich sehe die Situation genauso wie Sie: Der direkte Kontakt im Großraumbüro ist wichtig für uns alle. Andererseits müssen Sie mit Ihren Kunden in Ruhe telefonieren können. Womöglich können Akustikelemente den Geräuschpegel auf ein erträgliches Maß reduzieren. Bitte informieren Sie sich und formulieren Sie einen Antrag für unsere Bauabteilung.“

  • Tochter Alexandra will ins Kino gehen, hat jedoch ihr Taschengeld bereits ausgegeben. Sie bittet ihren Vater um einen Vorschuss, der ihn ihr jedoch nicht geben will. Nach einigem Hin und Her schaltet sich die Mutter ein und gibt mit einer dialektischen Argumentation den entscheidenden Impuls für die Lösung.

(Zunächst schaltet sich der jüngste Sohn der Familie mit einem Kompromissvorschlag ein: „Streitet euch doch nicht. Oma sagt immer: ‚Nehmt den goldenen Mittelweg‘. Warum einigt ihr euch nicht auf fünf Euro?“ Einhellig weisen ihn Tochter und Vater zurück mit dem Hinweis, sie würden mit seinem Vorschlag beide unzufrieden bleiben: Die fünf Euro würden für den Kinobesuch nicht ausreichen und blieben gleichwohl ein Vorschuss.)

Die kluge Mutter will das Hin und Her beenden. Sie schlägt nichts Konkretes vor, sondern lenkt mit ihrer Idee die Gedanken von Vater und Tochter: „Ihr streitet nun schon eine halbe Stunde wegen der 10 Euro. Du willst 10 Euro, um ins Kino zu gehen. – Du willst kein Geld herausrücken, weil du nicht zum Schuldenmachen erziehen willst. Überlegt doch mal, was ihr tun könntet, damit ihr beide zufrieden seid. Was kann Alexandra tun, um sich die 10 Euro zu verdienen?“

Die fünf Argumentationsstrukturen – Aufsatz- und Kettenargumentation, berichtigende und ausklammernde Argumentation sowie dialektische Argumentation – unterscheiden sich in ihrer inhärenten Plausibilität und in ihrer Wirkung. Sie eignen sich für überzeugende Gesprächsbeiträge, aber auch für die Steuerung von Gesprächen, für das Formulieren von Texten, für das Gliedern von Präsentationen oder für den Aufbau von Reden.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Henry Ford
[2] Die Gegen-Argumente stützen den Atomausstieg
[3] Harald Scherer
[4] Die rhetorische Figur wendet sich schmeichelhaft an die Zuhörer, um ihre Gunst zu erwirken.
[5] George A. Miller
[6] Hellmut Geißner

Informationen und Aufgaben kess bearbeiten

Standard

konsequent, effizient, systematisch, situativ

Informationen auf allen Kanälen – ob elektronisch, akustisch oder auf Papier übermittelt, sie wollen aufgenommen, bearbeitet und gesteuert werden. Scheinbar paradoxerweise entsteht durch die Menge an Informationen zunehmend ein Wissensmangel, weil niemand die produzierte Informationsflut angemessen auswerten kann und kaum jemand die Übersicht behalten kann, welche Informationen für wen wichtig und welche unwichtig sind.

Gleichwohl ist zentrale Aufgabe des Sekretariats, Informationen so zu organisieren, dass nicht jeder alle Informationen erhält, jedoch alle bekommt, die er für seine Tätigkeit und für die von ihm verlangten Entscheidungen braucht. Damit das Sekretariat seine Clearingfunktion erfüllen kann, braucht es eine möglichst komplette Urteilsbasis, das heißt vollständige Informationen – ein alltägliches Dilemma.

Das Managen der Informationen braucht Zeit, selbst bei konsequentem Anwenden geeigneter Arbeitstechniken und -mittel, um sie zielgerichtet, systematisch und prioritätsbezogen zu bearbeiten. Das Sekretariat steuert Informationen selbstständig, organisiert sie nicht allein tätigkeitsorientiert und damit effektiv, sondern steuert sie auch zielorientiert und damit effizient.

Jede ankommende Information wird nach Kriterien
klassifiziert:

·      Von wem kommt sie?

·      An wen ist sie gerichtet?

·      Was ist ihr Inhalt?

·      Was ist ihre Absicht?

·      Bis wann ist sie zu bearbeiten?


Die Klassifizierung erleichtert die Entscheidung, unnütze Informationen auszusieben, wegzuwerfen, zu löschen, zu vergessen.

Wenn eine nützliche Informationen weitergegeben wird, ist sie überlegt zu behandeln:

·      Wie schnell braucht sie der Empfänger?

·      Wie vertraulich ist sie zu handhaben?

·      Wie umfassend ist sie weiterzuleiten?

·      Welche Ergänzungen könnten hilfreich sein?


Wer mit Informationen kess umgehen will, betrachtet sie situativ, indem er zunächst reflektiert und erst danach handelt:

1.  Ist die Information verwertbar?

2.  Wer braucht die Information?

3.  Muss die Information ergänzt, bearbeitet oder aufbereitet werden?

4.  Wann braucht der Empfänger die Information?

5.  Muss der Empfang der Information kontrolliert werden?

6.  Soll die Reaktion auf die Information verfolgt werden?

Sind bereits die ersten beiden Fragen mit einem Nein zu beantworten, kann die Information weggeworfen, vernichtet oder gelöscht werden.

Viele Informationen auf Papier brauchen bloß einmal in die Hand genommen werden, viele Mails müssen bloß einmal gelesen werden, weil sie sofort und ohne großen Aufwand bearbeitet werden oder unbearbeitet weitergegeben werden oder wegen Irrelevanz aussortiert werden können. Die Informationsflut lässt sich deutlich reduzieren, wenn bei jeder ankommenden Information die eine entscheidende Frage verneint werden kann:

·      Geschieht etwas Furchtbares, wenn das Papier oder die Mail nicht bearbeitet, nicht weitergeben, nicht archiviert wird?


Informationen kess zu bearbeiten bedeutet:

·      Konsequent unnütze Informationen aussieben

·      Effizient die nützlichen Informationen managen

·      Systematisch Informationen managen

·      Situativ Informationen weitergeben

 

Planung

Der Umgang mit Informationen lässt sich planen, was von einigen gleichgesetzt wird mit einschränken, Flexibilität verlieren, Zeit verschwenden – und von anderen verstanden wird als Überblick behalten, Stress reduzieren, Kompetenz zeigen. Begründungen gibt es sowohl für wie auch gegen das Planen, zum Beispiel[1]:

 

Contra Planung

·       „Planung bietet mir keine Vorteile, denn mein Job ist zu turbulent und die Dinge ändern sich zu schnell.“

·       „Von der Planung meiner Arbeit würde ich vielleicht profitieren. Doch mir fehlt die Zeit dazu.“

·       „Planung entspricht überhaupt nicht meinen Fähigkeiten und Neigungen.“

Pro Planung

·      „Je chaotischer die Situation ist, desto eher kann ich mit Planung auf Eventualitäten flexibel reagieren.“

·      „Die zeitliche Investition in Planung gibt mir die Möglichkeit, effizient zu arbeiten.“

·      „Mit meiner Planung übernehme ich selbst die Regie, nicht andere.“

Für manche heißt Planung, sich zu überwinden, mit Selbstdisziplin zu arbeiten und Gewohnheiten zu ändern – kein leichtes Verhalten, wenn es außerhalb der eigenen Komfortzone liegt. Doch mit minimalem Aufwand lässt sich bereits viel erreichen: Nur zwei bis zehn  Minuten tägliche Planung – eine Auszeit ohne Störungen und Unterbrechungen – steigert bereits wesentlich Produktivität und Zufriedenheit und ist für jeden, der viel zu tun hat, einen Versuch wert, über drei Themen nachzu­denken:

·      Wie lässt sich der Tagesablauf heute und morgen am besten einteilen, um alle Termine einzuhalten und alle Aufgaben zu erledigen?

·      Welches Gefühl wird sich einstellen, nachdem alles Machbare erledigt sein wird?

·      Welche eigenen Absichten lassen sich mit welchen Aktivitäten realisieren?


Eine sehr einfache und rasche Planung lässt sich mit einem schlichten Blatt Papier oder auch einer winzigen Datei durchführen. – Die täglichen Aufgaben werden untereinander geschrieben – nicht zu detailliert, aber auch nicht zu vage. Für jede Aufgabe wird die Bearbeitungsdauer kalkuliert und eine Priorität festgelegt:

A  für die ein bis zwei sehr wichtigen Aufgaben des Tages

B  für zwei bis drei wichtige Aufgaben pro Tag

C  für die täglichen Routine­aufgaben

Im Verlauf des Tages erhält dann jede erledigte Aufgabe einen Haken.

Wenn Termine den Alltag dominieren, lassen sich die Aufgaben in einem papiernen oder elektronischen Kalender visualisieren – mit dem Vorteil, wichtige Aufgaben für produktive Zeiten vorsehen und für Aufgaben, die viel und längere Konzentration erfordern, Zeiten blockieren zu können.

Schnell werden zehn Minuten Auszeit überschritten, wenn die einfache Planung mit Ziellisten, Anruflisten, Maillisten und weiteren Instrumenten ergänzt wird.

 Mit der täglichen Auszeit entsteht auch ein Genuss am Planen. Wie beim Ausarbeiten einer Reiseroute wird das Erledigen von Aufgaben nach der Planung umso entspannter, je klarer zuvor die Vorstellung vom Erreichen der Etappenziele ist – und beendete Aufgaben sind kleine oder große Erfolge, die verdienen, belohnt zu werden, durch ein anerkennendes Wort des Auftraggebers oder auch mit einer Selbstbelohnung.

Das Planen kann ansteckend werden, wenn Kolleginnen und Kollegen und auch Führungskräfte von der Planung informiert werden und von ihr profitieren. Nicht zuletzt hilft das Planen, konsequent zu bleiben, und falls sich Planungsfehler eingeschlichen haben, sie zu sofort zu korrigieren. Nachdem schließlich kurz-, mittel- und langfristige Ziele realisiert sind, bleibt nur noch die Freude über den Erfolg.

Die tägliche Auszeit führt zu systematischerem Bewältigen der Aufgaben, weil die Planung deutlich zeigt, warum wer was wie und wann erledigt. Planung beantwortet die Fragen:

·      Was ist die Aufgabe? Was soll getan werden?

·      Was ist der Anlass? Warum soll die Aufgabe erledigt werden?

·      Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden?

·      Wer ist verantwortlich? Welche Personen sollen die Aufgabe übernehmen?

·      Welche Kompetenzen verlangt die Ausführung? In welcher Weise, mit welchen Arbeitsmitteln und mit welcher Logistik soll die Aufgabe durchgeführt werden?

·      Welche Erledigungsdauer ist kalkuliert? Von wann bis wann soll die Aufgabe bearbeitet werden?

·      Welcher Termin ist vorgesehen? Wann soll die Aufgabe erfüllt sein?

·      Wer kontrolliert die Erledigung? Wann wird kontrolliert? 


Die Planungsfragen sind sowohl geeignet für umfangreichere Aufgaben wie auch von Zeit zu Zeit für das Reflektieren der Vielzahl alltäglicher Aufgaben, die ebenfalls gebührende Aufmerksamkeit erfordern, um kess erledigt zu werden.
 

Aufgaben

Nicht alle Informationen, die aussehen, als müssten sie von einer bestimmten Person als Aufgabe oder Auftrag erledigt werden, sind auch wirklich so gedacht.

·      Vielleicht braucht die Aufgabe keine Bearbeitung, weil sie unnütz ist oder früher bereits bearbeitet wurde. Dann ist sie zu vergessen.

·      Vielleicht ist die Aufgabe von einer anderen Person schneller, besser oder kompetenter zu erledigen oder gehört in eine andere Verantwortung. Dann lässt sie sich delegieren.


Wenn einer Information eindeutig zu entnehmen ist, dass ihr Empfänger eine Aufgabe bearbeiten soll, terminiert er sie – er entscheidet, ob er sie sofort oder später erledigen wird.

·      Eine Aufgabe sofort zu erledigen hat den Vorteil, sich mit dem Vorgang nur einmal beschäftigen zu müssen. Aufgaben, die schnell zu bearbeiten sind, bieten sich dafür an.

·      Eine Aufgabe später zu erledigen hat den Vorteil, sich mit dem Vorgang beschäftigen zu können, wenn die Umstände günstig dafür sind. Zwischenzeitlich wartet der Vorgang in der Wiedervorlage. Aufgaben, die Konzentration und Ruhe benötigen, bieten sich dafür an.

Sofort oder am Termin landet die Aufgabe in der Vorlage und wird erledigt. Anschließend gehört sie in die Ablage.

Organisation

Auch wenn viele Informationen im realen oder virtuellen Papierkorb landen, übrig bleiben genug – vor allem umfangreichere und längerfristig relevante Informationen – und sie brauchen Organisation, um sie zu bewältigen. Wie bei der Planung hilft die Schriftlichkeit, den Überblick zu behalten.

Bewährt hat sich die Visualisierung mit einem Gantt-Diagramm, in dem zeitintensive Aktivitäten notiert sind, denen eine Zeitleiste – in Einheiten von Kalenderwochen – zugeordnet ist, die die kalkulierte Dauer vom geplanten Beginn bis zum Ende abbildet.

Gantt-Diagramme eignen sich für kleine Projekte, für Aufgaben, an denen mehrere Personen mitwirken, und für Aktivitäten, die nur in mehreren Phasen erledigt werden können. Die Aktivitäten, die zu einer Aufgabe gehören, werden in der Reihenfolge, in der sie bearbeitet werden sollen, aufgelistet. Für jede Aktivität wird die Dauer kalkuliert und festgelegt, in welcher Kalenderwoche sie bearbeitet wird. Manchmal hilft, tagesgenaue Termine oder auch verantwortliche Personen zu ergänzen.

Das Diagramm zeigt, was wann zu tun ist und wo sich Aktivitäten überschneiden. Seine Grenze hat das Gantt-Diagramm bei einer großen Anzahl an Aktivitäten, was sich nur bedingt durch eine Änderung der Detaillierung justieren lässt, da mit der Zusammenfassung mehrerer Aktivitäten die Übersichtlichkeit leidet.

Beispiel für die Aufgabe „Werbe-Aktion für ein neues Produkt koordinieren“

1.  Alle Aktivitäten auflisten

2.  Die voraussichtliche Dauer jeder Erledigung schätzen

Broschüre drucken lassen                         2 Wochen

Kunden-Datenbank aktualisieren              1 Woche

Werbebrief entwerfen und abstimmen      1 Woche

Werbung versenden                                  1 Woche

Kunden anrufen                                        4 Wochen

3.  Über Start- und Endzeitpunkt aller Schritte entscheiden

4.  Ermitteln, was zeitlich parallel erledigt werden kann

5.  Die Dauer der Aktivi­täten farb­lich markie­ren

Wird das Gantt-Diagramm mit einer Software erstellt, lässt es sich nicht nur leicht anpassen, sondern auch mit weiteren Informationen ergänzen. Außerdem lassen sich die Aktivitäten miteinander elektronisch verknüpfen, um Abhängigkeiten einzelner Aufgaben darzustellen.

Ordnung

Je mehr Informationen und Aufgaben zu bearbeiten sind, umso mehr Struktur brauchen beide, um sie zeitgerecht und in angemessener Qualität zur Verfügung zu haben. Unabdingbare Voraussetzung für das effiziente Arbeiten mit Informationen und Aufgaben ist ein übersichtlicher Arbeitsplatz.

Wenig übersichtlich und deshalb wenig effektiv ist ein Arbeitsplatz, auf dem sich Papier stapelt und der Stapel unerledigter Aufgaben und nicht mehr präsenter Informationen immer höher wächst. Hier hilft auch kein Hin- und Herbewegen der Papierstapel, um eine gesuchte Information zu finden, eher kommen Vorgänge durcheinander, zumal wenn sie weder nach Prioritäten sortiert noch mit einem  Datum gekennzeichnet sind. Befinden sich dann noch Dinge auf dem Tisch, die dort nicht hingehören, sinkt die Wahrscheinlichkeit, alle wichtigen Informationen jederzeit parat zu haben.

Manchen Menschen fällt schwer, Ordnung zu halten, anderen gefällt das Chaos. Doch Unordnung ist anstrengend und kostet unnötig Zeit, weil permanent etwas zu suchen ist. Viel einfacher und zeitsparender ist, Dokumente, Geräte oder Utensilien dort aufzubewahren und aufzustellen, wo sie gebraucht werden und sie dorthin auch immer gleich zurücklegen. Von Zeit zu Zeit sind die vorhandenen Ordnungssysteme auf ihre Effizienz zu prüfen und gegebenenfalls zu erweitern oder auszutauschen. Eine einfache Systematik für Informationen sieht zum Beispiel so aus:

·      Wiedervorlage:

·      Vorlage:

·      Dateien:

·      Ablage:

Ordnung nach Termin

Ordnung nach Priorität

Speicherung nach Aktenplan

Ordnung nach Aktenplan

Ein aufgeräumter Arbeitsplatz ist übersichtlich und fördert die Konzentration: Alle nicht aktuellen Informationen haben einen definierten Platz – in einer Datei, in der Wiedervorlage, in der Ablage. Auf die Arbeitsfläche gehört immer nur ein Vorgang, auf Papier oder abgebildet auf dem Monitor.

Alle nicht mehr zu bearbeitenden Informationen landen in der Ablage. Wohl dem, der einen Ablageplan hat, der sich nach den Gegebenheiten im Unternehmen richtet und dieselbe Struktur hat wie die elektronischen Ordner.

Die Informationen auf Papier werden in Ordnern aufgehoben, oft darin auch archiviert, wenn sie nicht gescannt aufbewahrt werden, um Platz zu sparen. Da viele Informationen viele Ordner brauchen, bietet sich an, die Ordner farblich zu sortieren. Fünf Standardfarben geben eine Struktur, mit der die Informationen schnell zu finden sind: Weiß, Gelb, Blau, Grün und Rot. Jeder Themenbereich hat seine eigene Farbe.

In jedem Themenbereich haben die Themen eine Reihenfolge, die im Ablageplan dokumentiert ist. So hat jedes Dokument seinen definierten Platz und wird schnell gefunden. Neue Themen lassen sich leicht ergänzen, wenn die Reihenfolge durchnummeriert ist.  

Dokumentation

Wer mündliche Informationen dokumentiert – etwa als Gesprächsnotiz – oder schriftliche Informationen aufbereitet – etwa als Recherchebericht – produziert selbst neue Informationen für sich oder für andere. Die Informationen bestehen nicht allein aus dem Inhalt, sondern auch aus den Quellenangaben, damit auch andere ihre Herkunft erkennen können.

·      Jedes Dokument braucht zu den enthaltenen Informationen ein Datum mit Tag und Uhrzeit des Gesprächs beziehungsweise des Auffindens im Internet oder Intranet.

·      Jedes Dokument nennt den Ursprung der Information: den Gesprächspartner mit vollständigem Namen – möglicherweise mit seinen Kontaktdaten, seiner Funktion im Unternehmen, manchmal auch mit seiner Telefonnummer und dem Namen des Unternehmens inklusive vollständiger Anschrift – beziehungsweise den vollständigen Pfad der elektronischen Verbindung.

·      Jedes Dokument lässt seinen Verfasser erkennen: mit vollständigem Namen – eventuell mit seinen Kontaktdaten, seiner Funktion im Unternehmen, manchmal auch mit seiner Telefonnummer und dem Namen des Unternehmens – als Schreiber der Gesprächsnotiz beziehungsweise als Autor des Berichts.

·      Einige Informationen nennen zudem den Empfänger der Information oder auch den Anlass: Aufgabe, Vereinbarung oder Auftrag.


Klima

Trotz aller kessen Bearbeitung, Planung, Organisation, Ordnung, Dokumentation: Wo Menschen sind, gibt es Fehler – auch im Umgang mit Informationen und beim Erledigen von Aufgaben, weil Menschen nicht perfekt sind. Wenn Fehler entstehen, sind sie zu korrigieren und ist zu überlegen, wie sie künftig zu vermeiden sind – was nur funktioniert, wenn sie kommuniziert werden.

Wem ein Fehler unterläuft, verheimlicht ihn nicht, sondern bespricht ihn mit seinen Kolleginnen und Kollegen, eventuell mit seiner Führungskraft. Wer etwas nicht weiß, fragt seine Kolleginnen und Kollegen um Rat, eventuell auch seine Führungskraft. Wer sich nicht sicher ist, eine Information richtig verstanden zu haben, fragt nach.

Wer kritisiert wird, redet sich nicht heraus, sondern sucht die Chance zu Veränderung und fragt nach konkreten Verbesserungsvorschlägen. Wer sich ärgert, frisst seinen Ärger nicht in sich hinein, sondern spricht ihn umgehend an, geht also Konflikten nicht aus dem Weg, sondern arbeitet an ihrer Lösung mit. Wer privaten Ärger hat, bringt ihn nicht mit ins Büro, sondern trennt Berufliches und Privates.

Wer kommunizieren möchte, verhält sich authentisch, spricht nicht über Kolleginnen und Kollegen und Führungskräfte, sondern mit ihnen und gibt ihnen konstruktives Feedback, äußert seine kontrollierten Gefühle. Das ist fair und zeigt Interesse an den Mitmenschen. Wer Informationen freundlich austauscht und die Leistungen anderer anerkennt, stärkt das Team und behandelt andere so, wie sie behandelt werden möchten. 

Optimierung

Der Umgang mit Informationen ändert sich permanent. Aktuellere Software, innovative Prozesse, Umstrukturierungen, andere Führungskräfte, neue Kolleginnen und Kollegen geben die Impulse. Vielleicht nicht jeden Tag, so doch von Zeit zu Zeit ist angebracht zu fragen: Was hat sich geändert? Was soll so bleiben wie bisher? Was soll anders werden? Wie lassen sich Verbesserungen erzielen?

Ob der Umgang mit Informationen und Aufgaben auf andere Weise als bisher besser zu gestalten ist, resultiert aus Annehmlichkeit und Effizienz:

·      Würden die Beteiligten mit weniger Fehlern arbeiten und zufriedener werden?

·      Mit welchen monetären und zeitlichen Investitionen ließe sich die Effizienz steigern?

 Peter Hilbert

Quelle

[1] Birgit Moos-Hofius

Darstellungsgespräch

Standard

Darstellungsgespräche informieren und erläutern. Die Gesprächsanteile sind unausgewogen: Eine Person spricht oder nur wenige sprechen. Die anderen hören fast ausschließlich zu. Die Wortführer nutzen ihre hierarchische, funktionale oder sachliche Autorität. Gesprächsphasen sind nur dann zu erkennen, wenn nach einem Darstellungsmonolog Fragen gestellt werden.

Die Wirkung der Themen in Darstellungsgesprächen ist abhängig von der Akzeptanz der darstellenden Person und der dargestellten Inhalte bei den passiven Gesprächs­partnern. Und: Die Gesprächspartner müssen die Darstellung zulassen. Denn Zwischenfragen können die Darstellung irritieren.

Der typische Sprachstil im Darstellungsgespräch ist der Ich-Stil – im Unterschied zum Wir-Stil im Klärungsgespräch und zum Sie-Stil im Überzeugungsgespräch. Jedes Darstellungsgespräch birgt das Risiko, dass das Dargestellte von den Gesprächs­partnern zu wenig internalisiert wird, selbst wenn viele Imperative der Darstellung Nachdruck geben.

Peter Hilbert

Überzeugungsgespräch

Standard

In Überzeugungsgesprächen will mindestens eine Person eine oder mehrere andere für ihren Standpunkt gewinnen. Das ist das Ziel des Gesprächs. Das gemeinsame Thema wird aus der Perspektive der Seite betrachtet, die überzeugt werden soll. Voraussetzung des Überzeugungsgesprächs ist die gegenseitige Akzeptanz der Beteiligten. Idealerweise durchläuft das Überzeugungsgespräch fünf Phasen, in denen die Beiträge der Beteiligten mit unterschiedlichem Gewicht das Gespräch voranbringen. Wie bei einer Balkenwaage legen die Gesprächsteilnehmer nach und nach ihre Vorstellungen in die Waagschale.

1. Positive Beziehung herstellen
Als Aufhänger dienen Gemeinsamkeiten. Die Beteiligten achten auf quantitativ ausgeglichene Beiträge. Das Thema wird geklärt. Prioritäten werden gesetzt. Die Atmosphäre entwickelt sich positiv.

2. Die Situation analysieren
Die Situation der zu überzeugenden Seite wird besprochen. Fragen und Antworten sind ungleich verteilt. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden ersichtlich. Gegenseitiges Verständnis wird deutlich.

3. Die Ziele bestimmen
Aus der Situationsanalyse werden Ziele abgeleitet. Verschiedene Möglichkeiten werden erwogen. Unrealistisches wird verworfen. Günstige Konstellationen treten in den Vordergrund. Die Ziele der zu überzeugenden Seite werden präzisiert und bestätigt.

4. Vorschläge empfehlen
Wege zum Erreichen der Ziele werden vorgeschlagen. Die Empfehlungen der überzeugenden Seite verbinden die Situation mit den Zielen der zu überzeugen­den Seite. Die Summe der Gesprächsanteile gleicht sich jetzt aus. Die Realisie­rung der Empfehlungen wird anschaulich. Die Empfehlungen enthalten das Überzeugungsziel.

5. Entscheidung herbeiführen
Der Nutzen der Entscheidung wird unterstrichen. Die Entscheidung wird zweckgerichtet formuliert. Die Richtigkeit der Entscheidung wird bekräftigt. Die Handlungsmodalitäten werden fixiert. Vereinbart wird, wer wann wie handelt.

Peter Hilbert

Klärungsgespräch

Standard

Klärungsgespräche suchen Kenntnisse zu erweitern und zu vertiefen. Die Gesprächsteilnehmer tauschen ihre Gedanken zum gemeinsamen Thema aus, um es zu erörtern. Das Verfahren des Klärungsgesprächs ist dialektisch: Aus den besprochenen unterschiedlichen Thesen und Antithesen resultiert die Synthese als Klärung. Idealerweise klären die Gesprächsteilnehmer ihr Thema wie in einem Trichter – vom Allgemeinen zum Speziellen – in fünf Phasen.

1. Das Thema bestimmen
Das Gespräch wird situationsbezogen eröffnet. Die Gesprächsteilnehmer tasten ihre Positionen ab. Wortführer stellen ihre Standpunkte vor. Die Stimmung wird allmählich lebendiger. Kontroversen treten auf.

2. Das Thema analysieren
Die unterschiedlichen Positionen werden begründet. Die Wortführer suchen nach Unterstützung. Informationen werden erfragt und gegeben. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden abgesteckt. Eventuell treten neue Wortführer auf.

3. Zum Thema argumentieren
Das Gespräch wird lebhafter. Argumente und Gegenargumente werden vorgetragen. Einzelne Argumente erweisen sich als zugkräftiger. Untergruppen der Gesprächsrunde werden ersichtlich. Gemeinsames und Trennendes wird herausgearbeitet. Die Appelle werden persönlicher.

4. Annäherungen formulieren
Gemeinsamkeiten werden herausgestellt. Zwischenbilanzen werden gezogen. Kompromissvorschläge werden vorgestellt. Die Wortführer signalisieren ihr Entgegenkommen. Die letzten Unentschlossenen ergreifen Partei.

5. Konsens festhalten
Schlussfolgerungen werden gezogen. Künftiges Handeln wird erwogen. Dissens wird in Konsens überführt. Eventuell wird abgestimmt. Ein Wortführer stellt zusammenfassend den Konsens fest.

Das Gespräch eröffnen

Standard

Die Brücke zwischen den Gesprächsteilnehmern

Das Gespräch beginnt nach der Kontaktaufnahme mit Begrüßung und anschließender eventuell kurzer Konversation. Sind Sitzgelegenheiten vorhanden, setzen sich die Gesprächsteilnehmer. Die Gesprächseröffnung gibt den Impuls für die Gesprächsvariante und für die Entwicklung des Gesprächs. Wird es harmonisch oder aggressiv? Wird es transparent oder unaufrichtig? Wird es dialogisch oder monologisch? Wird es interessant oder langweilig? Wird es angenehm der unangenehm?

Auch die Inhalte und die Emotionen der Beteiligten beeinflussen die Gesprächsatmosphäre – beide auf mitentscheidende Weise, weil beide das Verhalten der Gesprächsteilnehmer bestimmen. Neben der eigenen Stimmungslage bewirkt der Bezug zum Thema und zu den anderen Beteiligten das Verhalten im Gespräch. Empfinden die Teilnehmer sowohl das Thema wie auch die Gesprächspartner als positiv, wird auch das Gespräch positiv beginnen. Und umgekehrt: Empfinden sie beide als negativ, entsteht nur schwerlich eine positive Atmosphäre. Ist nur einer der beiden Aspekte mit positiven beziehungsweise negativen Emotionen verbunden, entsteht eine abwartende Haltung.

Was im Gespräch gesagt wird und wie es gesagt wird, ist von gleicher Bedeutung.

Die individuelle Befindlichkeit jedes Einzelnen und der jeweils persönliche Bezug zum Thema lassen sich mit der Eröffnung eines Gesprächs kaum direkt verändern, wohl aber können der Bezug zu den beteiligten Personen sowie die Perspektive zur Themenbehandlung moderiert werden. Wenn der Gesprächseröffnung gelingt, eine positive emotionale Brücke zwischen den Beteiligten und eine positive Aussicht zur Behandlung des Themas zu errichten, hat das Gespräch die besten Aussichten auf Erfolg.

Die Brücke entsteht meist schon durch die erkennbare Freundlichkeit der Gesprächsteilnehmer, wenn sie sich mit offener Körperhaltung einander zuwenden und freundlich schauen, bestenfalls sogar lächeln. Wenn sie beim Sprechen und Hören Blickkontakt aufnehmen und sich insgesamt höflich verhalten, wenn sie aktiv zuhören, indem sie auch anderen genügend Zeit für ihre Beiträge einräumen, und ihnen womöglich zeigen, dass deren Beiträge ihnen wichtig sind, wird die Brücke deutlich gefestigt. Wenn sie dann noch verständlich und in einem Sprachstil sprechen, der den Gewohnheiten und Erwartungen der anderen entspricht, wenn sie die Gesprächsrunde zum Mitwirken aktivieren und motivieren, dann ist die emotionale Brücke standhaft genug für einen konstruktiven Gesprächsverlauf.

Die Gesprächseröffnung zeigt zudem deutlich, welche Gesprächsvariante die Beteiligten gewählt haben und wie sie sich auch im weiteren Verlauf beim Durchlaufen der Gesprächsphasen verhalten wollen.

Gesprächsvarianten

Das Gespräch angemessen zu eröffnen fällt leichter, wenn wenigstens eine ungefähre Vorstellung vorhanden ist, wie das Gespräch verlaufen soll. Soll ein Klärungsprozess durchlaufen werden, bei dem am Beginn völlig offen ist, was das Gesprächsergebnis sein wird? Oder soll ein Überzeugungsprozess stattfinden, bei dem mindestens einer der Beteiligten eine mehr oder weniger klare Vorstellung vom Gesprächsergebnis hat, zu dem er die anderen hinführen will? Oder soll das Gespräch in einem Darstellungsprozess verlaufen, bei dem das Ende bereits feststeht?

Alle Gespräche lassen sich einer dieser drei Kategorien zuordnen: Klärungsgespräch, Überzeugungsgespräch oder Darstellungsgespräch.

KlärungsgesprächKlärungsgespräche suchen Kenntnisse zu erweitern und zu vertiefen. Die Gesprächsteilnehmer tauschen ihre Gedanken zum gemeinsamen Thema aus, um es zu erörtern. Das Verfahren des Klärungsgesprächs ist dialektisch: Aus den besprochenen unterschiedlichen Thesen und Antithesen resultiert die Synthese als Klärung. Idealerweise klären die Gesprächsteilnehmer ihr Thema wie in einem Trichter – vom Allgemeinen zum Speziellen – in fünf Phasen.

1. Das Thema bestimmen
Das Gespräch wird situations­bezogen eröffnet. Die Ge­sprächsteilnehmer tasten ihre Positionen ab. Wortführer stellen ihre Standpunkte vor. Die Stim­mung wird allmählich lebendiger. Kontroversen treten auf.

2. Das Thema analysieren
Die unterschiedlichen Positionen werden begründet. Die Wortführer suchen nach Unterstützung. Informationen werden erfragt und gegeben. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden abgesteckt. Eventuell treten neue Wortführer auf.

3. Zum Thema argumentieren
Das Gespräch wird lebhafter. Argumente und Gegenargumente werden vorgetragen. Einzelne Argumente erweisen sich als zugkräftiger. Untergruppen der Gesprächsrunde werden ersichtlich. Gemeinsames und Trennendes wird herausgearbeitet. Die Appelle werden persönlicher.

4. Annäherungen formulieren
Gemeinsamkeiten werden herausgestellt. Zwischenbilanzen werden gezogen. Kompromissvorschläge werden vorgestellt. Die Wortführer signalisieren ihr Entgegenkommen. Die letzten Unentschlossenen ergreifen Partei.

5. Konsens festhalten
Schlussfolgerungen werden gezogen. Künftiges Handeln wird erwogen. Dissens wird in Konsens überführt. Eventuell wird abgestimmt. Ein Wortführer stellt zusammenfassend den Konsens fest.

Konsens kann auch heißen, sich einig über den Dissens zu sein.

Klärungsgespräche lassen sich zwar auch zu zweit führen, sie kommen jedoch eher zu fundierteren Ergebnissen, wenn mehrere Personen beisammen sind. Das Thema ist fast immer ein den Teilnehmern bekannter, wenig strittiger Sachverhalt. Die Spannung zwischen den Beteiligten ist gering und die Gesprächsleitung – sofern vorhanden – steuert partnerschaftlich. Die diskutierte Fragestellung lässt sich formulieren mit „Was ist …“ Das Gespräch wird im Wir-Stil eröffnet, zum Beispiel so:

  • „Wir müssen noch einige Fragen klären.“
  • „Lassen Sie uns gemeinsam prüfen.“
  • „Wollen wir mal gemeinsam darüber nachdenken?“

ÜberzeugungsgesprächIn Überzeugungsgesprächen will mindestens eine Person eine oder mehrere andere für ihren Standpunkt gewinnen. Das ist das Ziel des Gesprächs. Das gemeinsame Thema wird aus der Perspektive der Seite betrachtet, die überzeugt werden soll. Voraussetzung des Überzeugungsgesprächs ist die gegenseitige Akzeptanz der Beteiligten. Idealerweise durchläuft das Überzeugungsgespräch fünf Phasen, in denen die Beiträge der Beteiligten mit unterschiedlichem Gewicht das Gespräch voranbringen. Wie bei einer Balkenwaage legen die Gesprächsteilnehmer nach und nach ihre Vorstellungen in die Waagschale.

1. Positive Beziehung herstellen
Als Aufhänger dienen Gemeinsamkeiten. Die Beteiligten achten auf quantitativ ausgeglichene Beiträge. Das Thema wird geklärt. Prioritäten werden gesetzt. Die Atmosphäre entwickelt sich positiv.

2. Die Situation analysieren
Die Situation der zu überzeugenden Seite wird besprochen. Fragen und Antworten sind ungleich verteilt. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden ersichtlich. Gegenseitiges Verständnis wird deutlich.

3. Die Ziele bestimmen
Ziele werden aus der Situationsanalyse abgeleitet. Verschiedene Möglichkeiten werden erwogen. Unrealistisches wird verworfen. Günstige Konstellationen treten in den Vordergrund. Die Ziele der zu überzeugenden Seite werden präzisiert und bestätigt.

4. Vorschläge empfehlen
Wege zum Erreichen der Ziele werden vorgeschlagen. Die Empfehlungen der überzeugenden Seite verbinden die Situation mit den Zielen der zu überzeugenden Seite. Die Summe der Gesprächsanteile gleicht sich jetzt aus. Die Realisierung der Empfehlungen wird anschaulich. Die Empfehlungen enthalten das Überzeugungsziel.

5. Entscheidung herbeiführen
Der Nutzen der Entscheidung wird unterstrichen. Die Entscheidung wird zweckgerichtet formuliert. Die Richtigkeit der Entscheidung wird bekräftigt. Die Handlungsmodalitäten werden fixiert. Vereinbart wird, wer wann wie handelt.

Überzeugungsgespräche werden gewöhnlich zu zweit oder in kleinen Gruppen geführt. Das Thema ist meist eine zu treffende Entscheidung oder ein zu lösendes Problem, wozu die Beteiligten unterschiedliche Meinungen haben. Die Spannung ist höher als beim Klären und die Gesprächsleitung – sofern vorhanden – steuert meist straffer, manchmal auch lockender. Als Ziel werden gemeinsame Wertungen oder Lösungen angestrebt mit der generellen Fragestellung „Was soll …?“ Charakteris­tisch für das Überzeugungsgespräch ist der Sie-Stil, zum Beispiel:

  • „Sind Sie einverstanden, wenn …“
  • „Für Sie am besten wird sein …“
  • „Ihr Vorteil ist …“

Wer weiß, ob er sich in einem Klärungs- oder in einem Überzeugungsgespräch befindet, kann sich darauf einstellen. Wenn sich etwa jemand irrtümlicherweise in einem Klärungsgespräch wähnt, in dem er mit den anderen seine Gedanken entwickelt, ein anderer Teilnehmer jedoch das Gespräch als Überzeugungsprozess führt, wird am Gesprächsende eher zu einem Konsens bereit sein, der von Beginn in der Absicht des Überzeugenden war. Oft bleibt dann nach dem Gespräch ein diffuses Gefühl, manipuliert worden zu sein.

Klärungs- und Überzeugungsgespräche zu erkennen, kann helfen zu vermeiden, sich zu wenig überlegten Entscheidungen führen zu lassen, kann aber auch helfen, andere zu Entschlüssen zu verführen, die eher im eigenen Vorteil als im Interesse des anderen liegen. Wer weiß, worin sich die beiden Gesprächsvarianten gleichen und worin sie sich unterscheiden, kann sie in der konkreten Situation auseinander­halten und sein Verhalten darauf einstellen.

 

Das ist gleich Hier sind Unterschiede
Klärungsgespräch Überzeugungs­gespräch
Phase 1 Beteiligung Fokus auf Thema und Unterschiede Fokus auf Emotio­nen, Vertrauen und Gemeinsamkeiten
Phase 2 Argumentations­felder, Verständnis Thematische Eingrenzung Thema: Gegenüber
Phase 3 Steuerung durch Fragen Argumentativer Austausch Thema: Gegenüber
Phase 4 Zusammen-fassungen Gemeinsame Annäherung Thema: Überzeu­gungsziel
Phase 5 Entscheidung, Konsens Ergebnis ist ge­meinsam erarbeitet Ergebnis war beabsichtigt

Darstellungsgespräche informieren und erläutern. Die Gesprächsanteile sind unausgewogen: Eine Person spricht oder nur wenige sprechen. Die anderen hören fast ausschließlich zu. Die Wortführer nutzen ihre hierarchische, funktionale oder sachliche Autorität. Gesprächsphasen sind nur dann zu erkennen, wenn nach einem Darstellungsmonolog Fragen gestellt werden.

Die Wirkung der Themen in Darstellungsgesprächen ist abhängig von der Akzeptanz der darstellenden Person und der dargestellten Inhalte bei den passiven Gesprächspartnern. Und: Die Gesprächspartner müssen die Darstellung zulassen. Denn Zwischenfragen können die Darstellung irritieren.

Der typische Sprachstil im Darstellungsgespräch ist der Ich-Stil – im Unterschied zum Wir-Stil im Klärungsgespräch und zum Sie-Stil im Überzeugungsgespräch. Jedes Darstel­lungsgespräch birgt das Risiko, dass das Dargestellte von den Gesprächspartnern zu wenig internalisiert wird, selbst wenn viele Imperative der Darstellung Nachdruck geben.

Darstellungsgespräche werden meist in größeren Gruppen geführt. Ihr Thema ist scharf umrissen und die Teilnehmer haben dazu in der Regel gegensätzliche und feste Meinungen. Die hohe Spannung im Darstellungsgespräch verlangt nach straffer Leitung, die als Ziel hat, die eigene Meinung durchzusetzen, zum Beispiel mit Formulierungen im Ich-Stil:

  • „Ich fordere Sie auf …“
  • „Ich erläutere Ihnen den Sachverhalt …“
  • „Ich denke, wir sind uns einig …“

Wer seine Gesprächsziele schon bei der Gesprächseröffnung vor Augen hat, kann die passende Gesprächsvariante wählen: Soll ein Thema geklärt werden? Soll jemand überzeugt werden? Soll etwas dargestellt werden? Wer Ziele hat, formuliert am besten wörtlich, was sich nach dem Gespräch geändert haben soll. Falls es mehrere Ziele gibt, sind sie zu priorisieren und für sie mögliche Kompromisse festzulegen.

Wer schon bei der Gesprächseröffnung eine möglichst genaue Vorstellung hat, was die anderen Gesprächsteilnehmer wollen, kann von Beginn an leichter auf sie eingehen und die eigenen Gedanken an ihre anknüpfen, um auch eine inhaltliche Brücke zu ihnen schlagen. Er kann sich besser in ihre Lage versetzen und fundierter spekulieren, welche Interessen sie vertreten werden. Selbst auf mögliche Einwände kann er sich gedanklich vorbereiten. Und er könnte leicht Fragen vorbereiten, die ihn interessieren beziehungsweise die ihn seinen Zielen näherbringen.

Nicht nur bei der Gesprächseröffnung, dort aber besonders, können Visualisierungen effektive Impulse für die Gesprächsbeteiligung geben, etwa anschauliche Metaphern, einfache Skizzen oder mitgebrachte Gegenstände. Die Absichtserklärung vor der Eröffnung oder als Teil von ihr vermittelt alles Wesentliche, vor allem Verlauf des Gesprächs und Nutzen für die Beteiligten.

Gesprächspartner[1]

Schon während der Konversation, die dem Gespräch vorausgeht, zeigen die Beteiligten recht deutlich ihre Kommunikationsgewohnheiten – sowohl durch die Quantität wie auch durch die Art ihrer Beiträge, oft genug auch durch ihr nonverbales Verhalten. Die Gesprächseröffnung kann die kommunikativen Besonderheiten der Teilnehmer berücksichtigen.

Redselige melden sich häufig zu Wort, unterbrechen andere und sprechen dann sehr ausführlich. Sie begegnen ihren Gesprächspartnern freundlich und werden von den meisten akzeptiert. Oft schweifen sie vom Thema ab und ihre Aussagen sind selten prägnant. Sie reden eher unreflektiert, machen gerne Witze und lachen selbst am meisten über sie.

Zumindest in der Eröffnungsphase lassen die anderen Gesprächsteilnehmer sie gewähren. Danach dürfen sie aufgefordert werden, ihre wichtigsten Inhalte zusammenzufassen, oder sie werden nach ihren Prioritäten gefragt oder gar nach dem Zusammenhang ihrer Äußerungen mit dem Thema. So werden sie taktvoll unterbrochen, ohne sie zu disziplinieren – manchmal reagieren sie erst, wenn sie mit Namen angesprochen werden und bleiben dabei gelassen. Sie begreifen öffnende Fragen als Aufforderung, ihre Meinungen ausführlich zu erläutern, auch deshalb ist die Absichtserklärung eine wichtige Rahmenvereinbarung.

Vielbeschäftigte zeigen: Sie haben eigentlich nie Zeit und stehen immer unter Druck. Während die anderen das Thema diskutieren, beschäftigen sie sich noch mit etwas anderem, gerne mit einem mitgebrachten elektronischen Gerät. Werden sie angesprochen, reagieren sie oft etwas verwirrt. Im Gesprächsverlauf wirken sie unkonzentriert, als seien sie nicht richtig bei der Sache.

Sie brauchen eine kurze und präzise Gesprächseröffnung und viel Verständnis für ihren Stress. Disziplinierungen können sie nicht leiden. Konkrete Fragen an sie bei der Eröffnung können klären, ob sie schon beim Gesprächsthema sind.

Ablehnende sind dem Thema gegenüber eher negativ eingestellt. Ihr Desinteresse und ihre ablehnende Haltung zeigt sich nicht nur bei ihren Äußerungen sondern auch in ihrer Gestik und Mimik. Sie verbreiten von Beginn an eine negative Stimmung und wenden sich prinzipiell gegen die Beiträge der anderen. Sie nehmen kaum Blickkontakt auf und sind leicht beleidigt, wenn ihre Beiträge keine Zustimmung finden.

Ausführlicher Smalltalk, in dem ihre Kenntnisse und Erfahrungen gewürdigt werden, kann auch Ablehnende zu einer positiveren Einstellung motivieren. Fragt die Gesprächseröffnung auch nach ihren Ideen und gibt ihnen Feedback oder fragt nach Gründen ihrer Ablehnung und ihrer Vorschläge, etwas zu ändern, haben sie die Möglichkeit zu sagen, was sie stört und was vielleicht bedenkenswert ist. Womöglich lassen sich ihre Äußerungen durch Paraphrasieren entschärfen oder geben Gelegenheit, sie doch anzuerkennen.

Positive arbeiten konstruktiv mit, engagieren sich, wirken aber nicht dominant. Ihre Argumentation ist stets sachlich und ausgewogen. Sie sehen in abweichenden Meinungen das Verbindende und integrieren zunächst unvereinbar scheinende Beiträge. Allerdings harmonisieren sie oft zu schnell und verhindern damit die offene Auseinandersetzung. Sie äußern sich mit klarem Themenbezug, fassen das Wesentliche immer wieder zusammen und schlichten Kontroversen.

Die Gesprächseröffnung schaltet die Positiven bewusst in die Diskussion ein und lässt sich vor allem in kritischen Situationen von ihnen unterstützen, etwa durch Ergänzungen oder Präzisierungen. Dafür erhalten die Positiven Anerkennung, auch wenn sie einmal unbequeme Gedanken äußern. Zuviel Harmonie lässt sich relativieren, wenn Positive nach denkbaren Gegenpositionen oder nach konkreten Vorschlägen gefragt werden.

Uninteressierte beteiligen sich nicht an am Gespräch oder relativieren das Positive. Auch nonverbal wird ihre Haltung deutlich: ihr Gesichtsausdruck wirkt gelangweilt, sie gähnen und schauen oft auf die Uhr. Sie sitzen oft etwas abgewandt und malen auf ihrem Notizblock. Manchmal versuchen sie, ihre Nachbarn vom Gespräch abzulenken. Ihre zur Schau gestellte Gleichgültigkeit blockiert die anderen Gesprächsteilnehmer.

Wenn sie bereits in der Gesprächseröffnung klare Verantwortung erhalten oder bei ihrem Ehrgeiz gepackt werden, vielleicht auch nur gesagt bekommen, wie wichtig die Thematik für alle Anwesenden ist, steigt ihre Aufmerksamkeit. Visualisierungen und Beispiele aus ihrem Interessengebiet verstärken den Effekt. Hinweise auf ihr Wissen und ihre Erfahrungen können sie ins Gespräch bringen.

Alleswisser meinen, sich immer noch ein bisschen besser auszukennen als die anderen. Sie sparen nicht mit Kommentaren und Kritik, sie wirken dogmatisch und belehrend. Ihre Neigung zum Theoretisieren braucht viel Zeit und verliert sich leicht im Unwesentlichen. Sie begrüßen zunächst die Beiträge der anderen, um dann ihre etwas andere Ansicht ausführlich zu begründen. Sie haben alles auch schon erlebt und zitieren gerne einschlägige Literatur oder Persönlichkeiten.

Wenn die Eröffnung klare Gesprächsregeln nennt – zum Beispiel Kommentare nur zu geben, wenn danach gefragt wurde – können die Kenntnisse der Alleswisser hilfreich für die Diskussion genutzt werden – je konkreter desto besser. „Wissensgefechte“ mit ihnen sind sinnlos, eher das Sammeln pragmatischer Lösungen. Wenn Alleswisser sich zum Thema äußern, bringen ihre Meinungen oft hilfreiche Impulse für das Gespräch – zum Beispiel klärende Definitionen.

Streiter reagieren auf fast jedes vorgetragene Argument mit einem Gegen­argument und fordern weitere Begründungen. Ihre Provokationen wirken aggressiv und emotionalisieren. Sie lassen ihren Gesprächspartnern kaum ein Wort durchgehen und sehen alles von mindestens zwei Seiten. Sie verdrehen häufig die Meinung der anderen, was die Diskussion zwar beleben kann, doch besteht die Gefahr, dass Streiter das Gespräch dominieren und Auseinandersetzungen sich in unerheblichen Einzelheiten verlieren.

Eine ruhige und sachliche Eröffnung mindert ihre Streitlust. Klare Gesprächsregeln, die jedem das Recht auf Meinungsäußerung geben und paritätische sowie respektvolle Formulierungen verlangen, können auch kritische Beiträge positiv bewerten. – Vermittlungen oder Hinweise auf das gemeinsame Thema müssen mit Angriffen der Streiter rechnen; eher hilft die Aufforderung, stichhaltige Begründungen zu liefern. Wenn alle Versachlichung nicht fruchtet, dann vielleicht die Frage, ob das Streiten wohl Spaß bringt.

Ausfrager legen sich nicht fest, sie stellen eher Fragen, anstatt eindeutig Position zu beziehen. Mit ihren ständigen Fragen bekommen sie leicht Kontakt zu den anderen Gesprächsteilnehmern und fördern einerseits die Kreativität, bringen aber andere leicht in Rechtfertigungsdruck, vor allem wenn Ausfrager staunend den Kopf schütteln. Sie scheinen immer interessiert und ihre Fragen können Richtung und Ziel des Gesprächs stark beeinflussen.

Die Eröffnung kann Ausfrager früh anhalten, die eigene Meinung zu sagen. Wenn ihr Ausfragen zu viel wird, können ihre Fragen zurückgegeben oder an den Gesprächskreis weitergeleitet werden.

Überhebliche reißen bisweilen die Gesprächsleitung an sich, manipulieren jovial und schüchtern ein. Sie verlangen, dass alle ihre Beiträge genügend gewürdigt werden und vermitteln Sicherheit, aber auch Arroganz. Weil sie Detaildiskussionen vermeiden, übersehen sie leicht wichtige Einzelheiten.

Wenn bereits die Gesprächseröffnung ihnen Verantwortung gibt und ihnen ihre Rolle lässt, indem sie sie einbezieht, fühlen sie sich angemessen behandelt und sind eher bereit, sich konstruktiv einzubringen. Wenn sie aufgefordert werden, konkret Stellung zu beziehen, fühlen sie sich anerkannt und arbeiten mit am Erreichen des Gesprächsziels.

Schüchterne nehmen aus eigenem Antrieb kaum am Gespräch teil, obgleich ihre Beiträge stets fundiert sind. Sie fürchten Kritik an ihren Äußerungen, vor allem wenn Führungskräfte anwesend sind. Sie melden sich erst nach langer Überlegung zu Wort, entschuldigen oft ihre Beträge und brechen sie manchmal ab.

Sie integrieren sich leichter in das Gespräch, wenn sie durch Blickkontakt ermuntert und sehr früh direkt nach einfachen Informationen oder nach ihren Erfahrungen gefragt werden. Sie fühlen sich unterstützt, wenn andere sie vor ungerechtfertigter Kritik schützen und die Bedeutung ihrer Beiträge hervorheben.

Eigensinnige fordern zwar nachdrücklich Widerlegungen von den anderen, berichtigen ihre Meinung jedoch um keinen Preis. Sie stellen ihre Position als die einzig denkbare dar und verlangen den anderen immer wieder Bestätigungen ab.

Fragt die Eröffnung nach den Gefühlen von als eigensinnig eingeschätzten Gesprächsteilnehmern, ergeben sich für sie ungewohnte Perspektiven, die sie zur Mitarbeit animieren. Auch Fragen nach denkbaren Alternativen und Optionen können sie zu divergentem Denken anregen.

Oberflächliche sehen das Gesprächsthema schnell als gelöst und wenden sich gegen detaillierte Erörterungen. Sie geben gerne vor, Argumentationszusammenhänge nicht zu verstehen und bringen selbst meist unzusammenhängende Gedanken ein.

Wenn die Gesprächseröffnung das Vorgehen während des Gesprächs plastisch erläutert und eventuell an einem Beispiel schildert, können sich auch Oberflächliche mit der Methode anfreunden.

Beschwichtigende wollen vor allem niemanden ärgern, sondern andere glücklich machen. Sie suchen Harmonie und verstehen es gut, Streitende wieder zu versöhnen.

Wird durch die Gesprächseröffnung deutlich, dass das Gespräch auch von der Kontroverse lebt, werden Beschwichtigende zwar nicht glücklich, doch sie halten Auseinandersetzungen besser aus.

Misstrauische sind sehr zurückhaltend und wirken unsicher. Sie reden wenig und ihnen fällt schwer, Vertrauen zu entwickeln.

Öffnende Fragen am Gesprächsbeginn helfen ihnen, ihre Gedanken den anderen Gesprächsteilnehmern mitzuteilen, wenn sie dabei nicht unterbrochen werden. Durch freundlichen Blickkontakt und sachliche Argumentation lassen sie sich ins Gespräch einbinden.

Entscheidungsschwache haben keine feste Meinung, aber viele Einwände und reagieren abwartend und ruhig. Sie achten bei anderen auf jedes Wort, können sich aber nicht so recht positionieren und haben alles schon einmal etwas anders gehört.

Wenn sie sich in der Gesprächseröffnung bedrängt fühlen, ziehen sie sich zurück. Sie reagieren positiv auf prägnante Formulierungen und auf öffnende Fragen. Sie reagieren reserviert, wenn sie den Eindruck haben, jemand will sie manipulieren.

Spaßvögel beleben das Gespräch durch humorvolle Bemerkungen. Werden sie nicht gebremst, übertreiben sie bisweilen ihre Scherze und verhindern die sachliche Gesprächsentwicklung.

Hat ihnen die Gesprächseröffnung vermittelt, wie das Gespräch verlaufen soll und welche Dauer dafür vorgesehen ist, lassen sie sich bewegen, im Interesse aller Beteiligten ernsthaft und konzentriert mitzudiskutieren.

Gesprächsbeginn

Die Gesprächseröffnung stimmt die Gesprächsteilnehmer ein. Sie richtet sich zwar auch nach den Gesprächsteilnehmern, doch die Person, die das Gespräch beginnt, wählt ebenso Inhalte, die zu ihr selbst und zum Thema passen. So wird die Eröffnung individuell und situationsadäquat.

Wer das Gespräch beginnt, nimmt zunächst Blickkontakt zu den Gesprächspartnern auf, um dann mit ruhiger sonorer Stimme zu sprechen. In formalen Situationen heißt er die Anwesenden willkommen und bedankt sich für ihr Kommen. Hat er noch keine Absichtserklärung abgegeben, stellt er sie jetzt vor und ergänzt sie mit seinem eigenen Bezug zum Thema, dessen Wichtigkeit er besonders betont.

Je nach seiner Kommunikationsgewohnheit und seiner Stimmung fügt er motivierende Impulse hinzu, um das Gespräch in Gang zu bringen. Dazu wählt er einen geeigneten Aufhänger, der vor dem inneren Auge der Gesprächsteilnehmer ein möglichst plastisches Bild erzeugt, eine Imagination, in der sich die Teilnehmer selbst sehen. Als Aufhänger wählt er etwa:

  • Ein konkretes Beispiel
  • Eine provokante These
  • Ein persönliches Erlebnis
  • Eine aktuelle Begebenheit
  • Eine Anekdote
  • Eine rhetorische Frage
Weitere Möglichkeiten für Aufhänger in der Gesprächseröffnung[2]:

  • Das Thema aus einem größeren Zusammenhang ableiten (Deduktion)
  • Das Thema aus einem Einzelfall ableiten (Induktion)
  • Das Thema begrifflich bestimmen (Definition)
  • Das Thema auf die aktuelle Situation beziehen (Aktualität)
  • Von einem Zitat ausgehen
  • Von einer Frage ausgehen
  • Von einer Behauptung ausgehen
  • Den Nutzen für die Teilnehmer voranstellen

Durch die Eröffnung des Gesprächs gibt sich die formelle oder informelle Gesprächsleitung zu erkennen, die nicht zwangsläufig der Initiator des Gesprächs sein muss.

Die Gesprächseröffnung erwähnt – eventuell noch einmal – das Thema oder deutet es zumindest an, um die Gedanken der Beteiligten in die gewünschte Richtung zu lenken. Wer die Eröffnung übernimmt, spricht die Teilnehmer an und sagt auch etwas zu sich selbst. Mit einem Personal- oder einem Possessivpronomen ist diese persönliche Verbindung leicht zu erreichen, also zum Beispiel durch „wir“ oder „Sie“, „ich“ oder „unser“, „Ihr“ oder „mein“.

Da die Eröffnung die Teilnehmer auch emotional auf das Thema einstimmt, lassen ihre ersten Worte Positives anklingen, etwa mit einem positiven Adjektiv oder Adverb oder einer positiven Interjektion.[3]

Die fünf Kriterien für eine gelungene Eröffnung lassen sich mit wenigen Worten erfüllen.

Meist endet die Gesprächseröffnung mit einer öffnenden Frage an die Gesprächsrunde, manchmal auch an nur einen der Gesprächsteilnehmer. Mit ihrem Impuls beginnt das Gespräch.

Peter Hilbert

Quellen

[1] J. Hartwig. Die kleine Diskussionsschule
[2] Bundesverwaltungsamt – Bundesstelle für Büroorganisation und Bürotechnik
[3] In „Grammatischer Abriss“ sind die Wortarten definiert.

Kontakt aufnehmen

Standard

Bevor das Gespräch beginnt

Gespräche beginnen, bevor das erste Wort gesagt ist. Für wichtige Gespräche bereiten sich die Beteiligten vor oder sie denken zumindest schon an das Thema, das sie besprechen wollen oder an die Personen, die außer ihnen an dem Gespräch teilnehmen. Damit ein Gespräch zustande kommt, braucht es einen Impuls, damit es beginnt. Eine Person muss die Initiative ergreifen.

Der Impuls für ein Gespräch ist zweifach gerichtet: einmal auf das Thema, das der Initiator besprechen will, und darüber hinaus auf die Person beziehungsweise die Personen, mit denen der Initiator das Gespräch führen will.

Selbst wenn jemand auf der Straße eine ihm fremde Person anspricht, etwa um nach dem Weg zu fragen, denkt er, bevor er fragt, bereits an das Thema, das er behandeln will, und sucht sich die Person aus, die er fragen wird.

In anderen Situationen ergibt sich ein Gespräch formlos, etwa wenn ein Kollege ins Büro kommt und erzählt, was er erlebt hat, oder fragt, was der oder die anderen erlebt haben. Gewollt oder ungewollt verhält er sich als Impulsgeber für eine kleine Unterhaltung, aus der sich ein Gespräch entwickeln kann.

Die Möglichkeiten, Kontakt für ein Gespräch aufzunehmen, sind mannigfaltig. Manchmal wird das Gespräch nur per Blickkontakt oder mit einem Nicken initiiert, manchmal per Telefon, wenn das Signal den Gesprächsimpuls gibt. Manchmal ist es eine schriftliche Einladung, die den Gesprächswunsch vermittelt.

Der Initiator eines Gesprächs richtet sich mit seinem Thema an eine Person oder an mehrere – gewöhnlich mit der Begrüßung. Die angesprochene Person entscheidet sich situativ, ob sie dem Gesprächswunsch nachkommen will oder nicht, abhängig vom Thema und von der Person des Initiators. Sind sich die Beteiligten fremd, entscheidet die angesprochene Person aus ihrer Stimmung heraus und aufgrund ihres ersten Eindrucks von der Kontakt aufnehmenden Person, ob und wie sie auf die den Impuls eingeht. Kennen sich die Beteiligten, entscheidet die angesprochene Person auch aus ihrer Stimmung heraus, aber auch aufgrund ihrer Erfahrung, die sie mit dem Initiator gesammelt hat und aufgrund ihres aktuellen – situativ ersten – Eindrucks von ihm.

Erste Eindrücke

Der erste Eindruck ist schnell gefunden, das Gehirn. braucht nur eine Zehntelsekunde, um ihn zu finden, und das Urteil, das es über die Person in der Situation fällt, ist überraschend oft korrekt. Der erste Eindruck ist ein intuitives Vorurteil, beruhend auf Äußerlichkeiten, das sich rational nicht unbedingt begründen lässt.

Der erste Eindruck hat die Tendenz, sich durch weitere Eindrücke derselben Wertung – positiv oder negativ – zu bestätigen, und er ist hartnäckig; er verändert sich im Gesprächsverlauf nicht entscheidend, sondern verfestigt sich eher.[1] Zudem stimmt er auch überraschend oft überein mit dem Vorurteil anderer, das sie als ersten Eindruck von derselben fällen. Empfindet jemand eine Person aufgrund des ersten Eindrucks sympathisch, empfinden andere dieselbe Person meist ähnlich sympathisch.

Etwas unspezifisch unterscheidet der erste Eindruck bei der Kontaktaufnahme zwischen einerseits Sympathie und andererseits Antipathie, analog zu der – evolutionär sinnhaften – Unterscheidung von Freund und Feind, was bei unseren Urahnen zwischen Tod und Leben entscheiden konnte.[2]

Wenn sich Menschen zum ersten Mal begegnen, entscheidet der erste Eindruck:

  • Werden sie sich verstehen oder aneinander vorbeireden?
  • Werden sie sich achten oder gering schätzen?
  • Werden sie zusammengehen oder bald wieder auseinandergehen oder aneinander vorbeigehen?
An einer Schweizer Straße steht ein großes, halb verrostetes Schild mit der Aufschrift „Hotel Bellevue“. Verspüren Sie Lust, in diesem Hotel zu übernachten? Sie werden wahrscheinlich erst in dieses Hotel gehen, wenn Sie keinen anderen Platz gefunden haben. Sie betreten es misstrauisch. Zwar ist es kürzlich erst renoviert worden und die Küche ist vorzüglich, aber der erste Eindruck – das verrostete Schild – bleibt unvergessen. Sie erwarten Negatives. – Und weil der Mensch erntet, was er erwartet, werden Sie in dem Hotel eher die negativen Seiten wahrnehmen.[3]

Wenn das Vorurteil des ersten Eindrucks auch nicht alles entscheidet, so stellt es doch eine Weiche: Es beeinflusst die Stimmung positiv oder negativ.

Der zweite Eindruck entsteht aus der Einschätzung des sozialen Status einer Person und beantwortet die Frage, ob sie einem selbst wohl überlegen, ob sie dominant oder kompetent ist.

Beide Eindrücke bestimmen, ob und wie das Gespräch geführt wird. Beide Eindrücke sind Vorurteile, weil sie nicht aufgrund einer gründlichen und umfassenden oder einer analytisch plausiblen Untersuchung getroffen werden. Sie dienen den Beteiligten als erste Orientierung und werden während des weiteren Kontakts geprüft, meist bestätigt. Als Vorurteile beruhen erster und zweiter Eindruck auf eigenen oder übernommenen Erfahrungen und erleichtern das Zurechtfinden in neuen Situationen. Sie filtern Informationen und tendieren zu Verallgemeinerungen.

Vorurteile, die wir selbst bei anderen hervorrufen, lassen sich steuern – durch Kleidung, Habitus und Mimik und andere nonverbale Signale und auch durch paraverbale Signale wie Stimme oder Gestik. Vorurteile, die wir uns selbst über andere bilden, lassen sich reflektierend überprüfen. Die Reflexion über den – positiven oder negativen – ersten Eindruck verhindert das Filtern von Eindrücken, die nicht zu zum eigenen Vorurteil passen, und verringern die Tendenz zu unzutreffenden Verallgemeinerungen. Denn bei näherem Betrachten stellen sich doch manche Vorurteile als falsch heraus und können zu unangemessenem Verhalten führen.

Die Vorurteile der ersten Eindrücke haben die Funktion, Spannungen zu reduzieren, die Beteiligte am Beginn von Gesprächen empfinden – vor allem in formalen Situationen. Die Gesprächspartner prüfen intuitiv, ob das Verhalten des Kontaktsuchenden positive Gefühle auslöst – zum Beispiel Akzeptanz oder Sympathie – oder negative Gefühle erzeugt – zum Beispiel Unsicherheit oder Antipathie.

Begrüßung

In formalen Situationen ist der Gruß die verbale Kontaktaufnahme, je nach Tageszeit „Guten Morgen“, „Guten Tag“ oder „Guten Abend“, je nach Region auch „Grüß Gott“, „Grüezi“ oder „Moin Moin“, bei Jugendlichen auch „Hallo“, „Hi“ oder „Hey“. Gefolgt wird der Gruß von Anrede und Namen des Angesprochenen, sofern er bekannt ist, zum Beispiel:

  • „Guten Morgen, Sven.“
  • „Hallo, Frau Berens.“
  • „Guten Abend, Herr Dr. Porens.“

Begleitet wird der Gruß vom Händedrücken: Der Begrüßende reicht der begrüßten Person die Hand – allerdings nicht, wenn er jemanden Fremden auf der Straße anspricht. Saß der Begrüßte, steht er zur Begrüßung auf und reicht dem Begrüßenden die Hand. Die begrüßende und die begrüßte Person schauen während der Begrüßung einander in die Augen und lächeln.

Das einfache Händedrücken ist die gängigste Form der Begrüßung. Intensivere Begrüßungshandlungen sind eher privaten Situationen vorbehalten, sie drücken stärkere Emotionen aus[4].

Sofern die Begrüßenden einander nicht kennen, stellt sich der Begrüßende mit seinem Nachnamen vor – wünscht er eine lockerere Beziehung, nennt er zuvor seinen Vornamen. In professionellen Situationen erwähnt er seine Funktion im Unternehmen und erklärt mit kurzen Worten seinen Verantwortungsbereich. Dabei überreicht er seine Visitenkarte, falls er eine hat.

Danach macht er eine Sprechpause, um dem Begrüßten Gelegenheit zu geben, sich ebenfalls vorzustellen. Anschließend setzen sich beide, sofern Sitzgelegenheiten vorhanden sind.

Der Gruß ist Ausdruck der Achtung vor dem Mitmenschen.

Auch für die Entscheidung, wer wen begrüßt, haben sich Konventionen etabliert, die den höflichen Umgang miteinander erleichtern können:

  • Der Herr grüßt die Dame.
  • Der Rangniedrigere grüßt den Ranghöheren.
  • Die jüngere Person grüßt die ältere.
  • Wer neu auf eine Gruppe stößt – etwa im Fahrstuhl, im Bahnabteil, im Wartezimmer – grüßt die bereits Anwesenden.
  • Kommt ein Herr zu einer Gruppe, grüßt er zuerst die Damen dem Alter nach.[5]

Floskeln sind out. Bei der Vorstellung antwortet niemand mehr „Angenehm.“, sondern sagt beispielsweise:

  • „Ich freue mich, Sie kennenzulernen.“

Begrüßung am Telefon

Die Kontaktaufnahme bei Telefongesprächen verläuft ähnlich wie beim persönlichen Kontakt. Doch während am Telefon die Körpersignale in den Hintergrund treten, wirkt die Stimme intensiver und vermittelt die Emotionen der Telefonierer.

Die ersten Worte der Begrüßung am Telefon gehören dem Gruß. Sie geben dem Angerufenen Zeit, sich auf den Anruf einzustellen, denn er war mit seinen Gedanken woanders und braucht die Zeit, um seine Konzentration auf den Anrufer zu lenken. Außerdem signalisiert der Gruß die Höflichkeit des Anrufers. Nach dem Gruß spricht der Anrufer den Angerufenen mit dessen Namen
an – gerade so als träfe er ihn auf der Straße. Anschließend nennt der Anrufer seinen
Namen: Vorname und Familienname, um die Gesprächsatmosphäre in persönlicher Weise zu gestalten. Dann erst nennt der Anrufer das Unternehmen, in dessen Namen er anruft. Die Begrüßung am Telefon endet mit einer kurzen Pause, damit der Angerufene Gelegenheit hat, direkt darauf etwas zu sagen. – Schließlich soll das Telefonat ja ein Gespräch werden.

Schon während der Begrüßung lässt der Anrufer seine Freundlichkeit und sein Engagement erkennen, mit seiner Stimme und mit seinen Formulierungen. Er behält seine positive Haltung bei, nennt einem unbekannten Angerufenen gleich nach der Begrüßung seine Funktion und stellt fest, dass er mit dem richtigen Gesprächspartner verbunden ist oder lässt sich mit ihm verbinden. Gleich zu Beginn wiederholt er den Namen des Angerufenen und macht so deutlich, dass er sich auf ihn eingestellt hat, ihn ernst nimmt und respektiert. Er informiert den Angerufenen, wie lange das Gespräch voraussichtlich dauern wird, und fragt ihn, ob er Zeit hat. Während des Telefonats notiert er sich alles Wesentliche.

Wer einen Anruf annimmt, grüßt zuerst, damit der Anrufer sofort ein positives Signal erhält, nachdem er von seinem Warten auf das Annehmen seines Anrufs erlöst wird. Danach folgt der Name des Unternehmens und erst daran anschließend Vorname und Familienname des Angerufenen. – Denn vor einer Sprechpause wirkt die letzte Information am nachhaltigsten und der Anrufer weiß ja, welches Unternehmen er anruft, sein dringendster Wunsch ist zu erfahren, ob er auch den gewünschten Gesprächspartner erreicht hat.

Hat der Angerufene mittels seiner Telefonanlage erkannt, wer anruft, und er kennt den Anrufer gut, kann er seine Begrüßung variieren, zum Beispiel so:

  • „Hallo, Frau Orens.“
  • „Ich freue mich über Ihren Anruf, Herr Berens.“
  • „Guten Morgen, Anna.“

Haltung

Wer angemessen Kontakt aufnehmen will, braucht eine angemessene Haltung, mit der er anderen begegnet. Wer prüfen will, ob seine eigene Haltung angemessen ist, beobachte einmal, wie sich Menschen verhalten, die ihm sympathisch sind:

  • Wie sind sie gekleidet?
  • Wie halten sie Blickkontakt?
  • Wie sprechen sie?

Er wird die ihm sympathischen Menschen nicht nachahmen, sondern ihr Verhalten als Orientierung nehmen, um eine ähnliche Wirkung mit dem eigenen Verhalten zu erreichen. Er wird seinen eigenen Stil entwickeln und bei der Kontaktaufnahme, aber auch in anderen Kommunikationssituationen, authentisch einsetzen. Er wird feststellen, dass seine Haltung anderen Menschen gegenüber sein Verhalten bestimmt. Vielleicht wird er sich fragen:

  • Interessiere ich mich aufrichtig für meine Gesprächspartner?
  • Respektiere ich meine Gesprächspartner vorbehaltlos?
  • Lächle ich bei der Begrüßung?
  • Spreche ich meine Gesprächspartner mit Namen an?
  • Verhalte ich mich in Gesprächen authentisch?
  • Bin ich ein guter Zuhörer?

 

Verhalten Wirkung
Nachlässiges Äußeres:

  • Schmutzige Schuhe
  • Fleckige Krawatte
  • Schlechte Rasur
  • Abgetragene Kleidung
So nachlässig wie das Äußere wird auch gearbeitet: unseriös.
Unauthentische Körpersprache:

  • Linkische Bewegungen
  • Verkrampfte Mimik
  • Kraftloser Händedruck
  • Zögernde Haltung
Die Selbstsicherheit wird sich hoffentlich noch entwickeln, aber ich brauche einen kompetenten Gesprächspartner.
Rücksichtslosigkeit:

  • Die Bedürfnisse der Gesprächspartner den eigenen unterordnen
An anderen besteht hier wohl kein wirkliches Interesse.
Übertriebene Komplimente:

  • „Oh, was für eine schönes Krawatte! Ich sehe, Sie haben Geschmack!“
Vorsicht! Hier wird mit Tricks gearbeitet.
Unterwürfigkeit:

  • „Guten Tag, Herr Direktor.“
  • „Ja, Herr Direktor.“
  • „Sehr gerne, Herr Direktor.“
  • „Mit Vergnügen, Herr Direktor.“
Hier wird mir nach dem Mund geredet. Von den Leistungen einer solchen Person will ich nicht abhängig sein.
Unverständlichkeit:

  • Schwierige Fragen
  • Unbekannte Fachbegriffe
Der will mich für dumm verkaufen.
Indiskretion:

  • Informationen des Gesprächspartners weitergeben
Vor dem muss ich mich in Acht nehmen.

Vertrauen

Wenn sich Menschen begegnen, wird ihre Begegnung immer von Gefühlen begleitet. Kennen sie sich schon, ist die zwar Beziehung bereits emotional geprägt, gleichwohl muss die Spannung, die aus der Situation entsteht, abgebaut werden. Spannung beeinträchtigt oder verhindert gar den Aufbau von Vertrauen. Je mehr Vertrauen zwischen den Beteiligten entsteht und je weniger Spannung bei ihnen besteht, umso Erfolg versprechender wird das Gespräch.

Spannung abzubauen und gleichzeitig Vertrauen aufzubauen, gelingt mit angemessenem Verhalten, indem die Beteiligten:

  • Angemessene Kleidung tragen
  • Sich positiv einstimmen
  • Blickkontakt aufnehmen
  • In situationsadäquater Sprache sprechen

Der Aufbau von Vertrauen vollzieht sich gleichzeitig mit dem Abbau der Spannungen. Wenn sie Vertrauen gefasst haben und keine zu große Spannung mehr verspüren, geben die Beteiligten ihre Gefühle meist deutlich zu verstehen durch Äußerungen wie „Ich möchte nun über … sprechen“, oder „So …“, oder auch „Kommen wir zur Sache“. Oder sie signalisieren durch ihre Körpersprache, dass sie nun bereit sind, das Thema zu behandeln: Sie öffnen ihre Körperhaltung oder lehnen sich nach vorne.

Konversation

Besonders vor längeren Gesprächen erhält der Vertrauensaufbau beziehungsweise Spannungsabbau eine eigene Phase als Konversation, als Smalltalk. Die kleine Unterhaltung gehört zur menschlichen Kommunikation.

Die Konversation braucht keine rhetorischen Glanzleistungen. Sie ist ungezwungen und locker. Smalltalk ist ein Spiel, das Freude bereiten soll.[6] Die Unterhaltung beginnt mit etwas Gemeinsamen, begleitet von Blickkontakt und einem Lächeln. Ihr Thema kann zum Beispiel situationsbezogen sein:

  • Der Blick aus dem Fenster
  • Ein Thema aus den Medien
  • Ein Bild
  • Die Landschaft
  • Die Region
  • Das Wetter
  • Der Verkehr
  • Ein ungewöhnliches Ereignis

Oder themenbezogen:

  • Wirtschaft
  • Oper
  • Auto
  • Theater
  • Technik
  • Kabarett
  • Musik
  • Sport
  • Literatur
  • Geschichte

Oder personenbezogen:

  • Hobby
  • Reisen
  • Urlaub
  • Kinder

Konversation entwickelt sich bei positiven Themen, über die positiv gesprochen wird. Meckerer und Nörgler sind unsympathisch und verhindern Konversation. Wer bei der kleinen Unterhaltung mehr fragt als selbst zu sprechen, zeigt sein Interesse am anderen.

Absicht

In formalen Situationen ist nach Begrüßung und Konversation zu klären, was die Gesprächsteilnehmer erwartet. Die Beteiligten treffen eine Vereinbarung zu ihren Absichten und Wünschen und zum Verlauf des Gesprächs. Mit einer klaren Absichtserklärung übernimmt einer der Beteiligten die Gesprächssteuerung, indem er das Thema benennt und Vorgaben für den Gesprächsverlauf gibt. Erscheint der Vorschlagende sympathisch und kompetent, akzeptieren die anderen Gesprächsteilnehmer seine Vorgaben und fühlen sich in ihrer zunächst eher passiven Rolle recht wohl, denn sie haben jetzt genügend Informationen, um auch ihren Nutzen zu sehen, den sie von dem Gespräch haben werden. Die Absichtserklärung hat drei Schritte:

  1. Vorhaben
    Selbst wenn die anderen bereits das Ziel des Gesprächs kennen, nennt ein dominierender Gesprächspartner noch einmal den Grund und das Ziel für das Gespräch – zum Beispiel:
  • „Wir sprechen miteinander, weil …“
  • „Wir wollen heute …“
  • „Wir haben uns getroffen, um …“
  1. Verlauf
    Die Gesprächspartner fühlen sich besser, wenn sie eine Vorstellung haben, wie das Gespräch geführt wird. Sie wissen dann, was von ihnen erwartet wird und können sich darauf einstellen. Der dominierende Gesprächspartner beschreibt den Verlauf zum Beispiel so:
  • „Ich möchte Ihnen gern zunächst ein paar Fragen stellen, um …“
  • „Ist es Ihnen recht, wenn ich …“
  • „Möchten Sie erst einmal hören, was …“
  1. Nutzen
    Hilfreich für das Mitwirken der Gesprächsteilnehmer ist, eine Vorstellung zu haben, welches Ergebnis das Gespräch haben soll und welchen Nutzen sie davon haben. Wenn sie erkennen, was das Gespräch anstrebt und ihren Vorteil darin sehen, steigt ihr kommunikatives Engagement für das Gespräch. Außerdem trägt die Offenheit der Absichtserklärung zum Vertrauensaufbau bei, wenn der Erklärende zum Beispiel sagt:
  • „Am Ende unseres Gesprächs haben Sie dann genaue Informationen über …
    Und ich kann mir ein genaues Bild zu Ihrer Situation machen.“
  • „Nachher wissen wir beide, welche Möglichkeiten wir haben.“
  • „Ich wünsche mir, dass wir während des Gesprächs sehen, wie am besten …“

Nach seiner Absichtserklärung, macht der Vorschlagende eine kurze Pause und wartet die Reaktion der anderen Gesprächsteilnehmer ab.

  • Vielleicht nennen sie individuelle Bedürfnisse für das Gespräch.
  • Vielleicht berichten sie wichtige Hintergrundinformationen.
  • Vielleicht wünschen sie sich einen anderen Gesprächsablauf.

Die Absichtserklärung hilft, alles Wesentliche für ein transparentes, konstruktives und informatives Gespräch zu klären:

Wer sind die anwesenden Personen?

  • Vornamen, Namen
  • Aktuelle Funktionen
  • Eventuell: frühere Funktionen

Welche Erwartungen haben die Beteiligten?

  • Grund des Gesprächs
  • Interessen
  • Voraussichtliches Ergebnis

Welcher Zeitrahmen ist vorgesehen?

  • Dauer des Gesprächs

Welcher Ablauf ist vereinbart?

  • Themen
  • Methoden

Sind die Gesprächsteilnehmer einverstanden?

  • Einigung
  • Eventuell: Prioritäten

Wer keine Absichtserklärung gibt und das Gespräch dennoch von Beginn an steuern will, indem er gemeinsam mit seinen Gesprächspartnern die Gesprächsstruktur mit Zeit, Zielen und Vorgehensweise klärt, fragt nach den Erwartungen und Absichten der anderen, zum Beispiel so:

  • „Was müsste geschehen, damit Sie mit unserem Gespräch zufrieden wären?“

Steuerung

Das Verhalten der Gesprächsteilnehmer beeinflusst den Gesprächsverlauf und damit auch das Gesprächsergebnis. Die Dynamik des Gesprächs lässt sich steuern durch das eigene Verhalten, zum Beispiel:

  • Schüchternes, unterwürfiges, hilfesuchendes Verhalten bewirkt leicht das Bedürfnis zu helfen. Das Motiv, sozial zu unterstützen und die Empathie werden angesprochen. Damit einher geht die Gefahr, Fakten zu übersehen oder nicht stark genug zu berücksichtigen. Die Gesprächsteilnehmer machen möglicherweise Zugeständnisse, die sachlich nicht zu vertreten sind.
  • Aggressives, unfreundliches, freches, beleidigendes Verhalten führt zu einer Angriffs- oder Fluchtreaktion. Der Wunsch entsteht, sich zu unterwerfen oder sich zu wehren oder den Aggressor zur Vernunft zu bringen. In der Erregung werden dann leicht wichtige Fakten übersehen. Die Beteiligten kämpfen um Nebensächlichkeiten und die Fronten verhärten zum Konflikt. Sachliche Auseinandersetzung ist dann nicht mehr möglich.
  • Arrogantes, besserwisserisches, schulmeisterndes Verhalten wird als respektlos empfunden. Es entsteht ein Wettstreit, wer der bessere Experte ist. Ziel ist das Erreichen persönlicher Wertschätzung und Anerkennung. Auch hier werden wichtige Fakten missachtet und eine sachliche Klärung ist dann kaum möglich.
  • Durch abwartendes, hinhaltendes, unklares Verhalten wird das Gespräch zäh und unangenehm. Manche Gesprächspartner neigen dazu, mehr Informationen zu geben, um das Gespräch zum Laufen zu bringen. Allerdings werden solche Gesprächsbeiträge oft ohne ausreichende Informationsbasis gegeben und in der Folge werden Entscheidungen einseitig getroffen. Andere begeben sich in eine ungünstige Situation, verteidigen sich möglicherweise oder müssen später ihre Standpunkte revidieren.
  • Vertrauliches, familiäres Verhalten wird von den anderen Gesprächspartnern als Verpflichtung angesehen, sich ähnlich zu verhalten. Oft führen dann solche scheinbaren besonderen Bekanntschaften zu besonderen Zugeständnissen.

Signale

Wenn die Spannung bei den Gesprächs-partnern noch zu hoch ist – trotz freundlicher Begrüßung, trotz interessanter Konversation, trotz klarer Absichts­erklärung, trotz angemessenen Steuerungsverhaltens – entwickelt sich keine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre. Noch vorhandene Spannungen zeigen sich im Verhalten. Mit behutsamen Reaktionen lassen sie sich möglicherweise doch noch reduzieren.

Spannungssignale Bedachte Reaktionen
  • Gegenüber spricht nur widerwillig.
  • Öffnende Fragen stellen, Persönli­ches ansprechen, Kompetenz zeigen
  • Gegenüber sitzt verkrampft.
  • Abstand herstellen, lächeln
  • Gegenüber gibt nur wenige Informationen.
  • Fragen ankündigen, Nutzen nennen
  • Gegenüber stellt kaum Fragen.
  • Mini-Max-Fragen stellen
  • Gegenüber spricht sehr formal – in Schriftdeutsch
  • Konversation führen
  • Gegenüber spricht nicht über wichtige Sachverhalte.
  • Konversation ausweiten
  • Gegenüber wendet sich ab.
  • Sprechfluss unterbrechen
  • Gegenüber vermeidet Blickkontakt.
  • Abstand vergrößern
  • Gegenüber verschränkt die Arme.
  • Thema wechseln, zurücklehnen
  • Gegenüber reagiert nicht auf Humor.
  • Humor weglassen
  • Gegenüber kramt in seinen Unterlagen.
  • Sprechfluss unterbrechen
  • Gegenüber spricht nicht über sich, sondern über Dritte.
  • Eigenes Beispiel geben, zu seiner Situation fragen

Gesprächsbeginn

Nach der ersten Interaktion zur Kontaktaufnahme und zur Gesprächsorganisation sowie zur Feststellung oder zum Aufbau der Gesprächsbereitschaft beginnt das Gespräch. Die anfänglichen Spannungen haben sich reduziert, Vertrauen hat sich entwickelt. Die Gesprächsteilnehmer zeigen ihre zuversichtliche Einstellung zu dem Gespräch, indem sie positiv von sich und anderen sprechen, und beschreiben, was sie am Thema im Augenblick am meisten interessiert oder sie erfragen, was sie von anderen wissen wollen.

Auf motivierende Fragen und informative Darlegungen folgt jeweils die Bestätigung, dass sie verstanden wurden, zum Beispiel durch Nachfragen. So wird der Fragende nicht unterbrochen, sondern ihm wird signalisiert: Ihm wird konzentriert zugehört und seine Aussagen werden als wichtig eingeschätzt. Wer sich Notizen macht, verstärkt solche signalisierende Wirkung.

Positive Themen und konstruktive Formulierungen schaffen eine angenehme und produktive Gesprächsatmosphäre. Eine affirmative Sprache schafft eine positive Stimmung. Richtig wohl fühlen sich die Gesprächsteilnehmer, wenn Gemeinsamkeiten zu Tage treten: mit Bereichen, Erfahrungen oder Wertvorstellungen, bei denen die Gesprächspartner übereinstimmen. Häufig liegen Gemeinsamkeiten in beruflichen oder persönlichen Erlebnissen.

Das Gespräch beginnt meist mit öffnenden Fragen.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Janine Willis, Alexander Todorov. First Impressions
[2] Fanny Jimenez. Der erste Eindruck bleibt – weil er stimmt
[3] NN
[4] Desmond Morris. Der Mensch mit dem wir leben
[5] Rosemarie von Zitzewitz. Wenn Sie mich so fragen
[6] Brigitte Marx-Lang

Der Widerrede widersprechen

Standard

Instrumente und Techniken zum Verteidigen der eigenen Meinung

Wer in einem Gespräch seine Meinung äußert, kann mit Unterstützung rechnen, mit Zustimmung, mit Kommentaren, mit Fragen, aber auch mit Missverständnissen, mit Gegenmeinungen, Widerständen, Einwänden und mit Provokationen oder auch Aggressionen. Die eigene Meinung will einerseits dargelegt sein, andererseits verteidigt werden. Im Eifer eines Gesprächs lässt sich nicht immer sofort erkennen, ob die Replik eines Gesprächspartners ein konstruktives Mitdenken oder eine missgünstige Provokation oder ein mehr oder weniger angebrachter Scherz ist.

Manchmal schleichen sich, gewollt oder ungewollt, Aggressionen in ein Gespräch – weil ein Beteiligter provoziert oder weil sich jemand provoziert fühlt oder weil ein Scherz nicht als solcher verstanden wurde. Je überraschender die Aggression kommt, umso irritierender wirkt sie auf das Gespräch. Auf eine Aggression mit eigener Aggressivität zu reagieren lässt die Situation dann gerne eskalieren; wenn auch mancher Aggressor Respekt entwickelt, wenn ihm paroli geboten wird,

Aggressionen lassen sich in Gespräche mühelos einführen: Der Aggressor braucht bloß einen Gesprächspartner oder dessen Verhalten auf negative Weise zu thematisieren; beim Gesprächspartner entstehen dadurch negative Emotionen und er reagiert spontan entweder mit Flucht oder Angriff: Entweder er rechtfertigt sich oder zeigt sich gekränkt oder zieht sich zurück – oder er versucht, den Aggressor zu beleidigen oder zu kränken oder ihm Unlauteres zu unterstellen.

Reagiert der Gesprächspartner nicht spontan, sondern reflektiert, behandelt er als aggressiv empfundene Äußerungen wie andere Widerreden: Er übergeht sie ohne Beachtung oder er geht nur indirekt auf die Widerrede ein oder er gibt das Thema der Widerrede an den Kontrahenten zurück oder widerlegt die Widerrede zumindest teilweise oder er widerspricht ihr direkt und klar.

Jede Widerrede belebt das Gespräch, ob sie sachlich ist oder emotional aufgeladen, denn sie zeigt, der Gesprächspartner hat sich mit der Äußerung des Sprechers auseinandergesetzt, und der Sprecher erfährt womöglich Ideen, die er selbst nicht hatte, und das Thema wird von einer zusätzlichen Seite beleuchtet. Erst in der Kontroverse steht der These eine Antithese gegenüber. Daraus kann sich eine Synthese entwickeln oder die These erweist sich als haltbar oder die Antithese obsiegt. Das Resultat des Gesprächs entwickelt sich aus den angeführten Inhalten und aus den argumentativen Fähigkeiten der Kontrahenten.

Widerrede 1Wer weiß, wie er Widerreden begegnen kann, reagiert auf sie schneller und reflektierter, bleibt souveräner und ist in der Lage, das Gespräch sachlich weiterzuführen. Ihm stehen dafür eine Reihe variationsreicher Instrumente und Techniken zur Verfügung.

Die Widerrede übergehen

Ignorieren

Damit sich der Sprecher nicht durch die Widerrede aus seinem Gedankengang bringen lässt, übergeht er sie geflissentlich; doch er ist jetzt vorgewarnt und kann auf eine weitere Widerrede überlegt reagieren. Andere Gesprächsteilnehmer, die das Kontra bemerkt haben, empfinden das Überhören meist als akzeptabel; ansonsten greifen sie ein.

Nonverbal reagieren

Wenn der Sprecher die Widerrede nicht ignorieren, ihr aber auch nicht die Ehre geben will, Worte für sie zu verlieren, unterbricht er seinen Gesprächsbeitrag und schaut den Kontrahenten einen Augenblick lang an, um dann seinen Beitrag zu Ende zu führen.

Unterbrechen

Um eine Eskalation zu vermeiden und vielleicht auch um sich eine angemessene Reaktion zu überlegen, kann der Sprecher, wenn er eine Widerrede hört, auf die er nicht eingehen will, das Gespräch unterbrechen, indem er die Gesprächs­runde auffordert, eine kurze Pause einzulegen. Zum Beispiel so:

  • „Stop. Ich meine, eine Pause tut uns jetzt allen gut, damit sich die Gemüter wieder etwas beruhigen.“
  • „Am besten wird sein, wir machen eine kleine Pause, damit wir uns alle anschließend wieder auf unser Thema konzentrieren können.
  • „Was halten Sie von einer kurzen Pause?“

Die Widerrede indirekt behandeln

Ergänzen

Um die Inhalte der Widerrede nicht zum Thema der Gesprächsrunde zu machen, widerspricht ihr der Sprecher nicht direkt, sondern ergänzt sie unwiederholt mit seiner eigenen Meinung oder einem anderen Aspekt des Themas. Zum Beispiel so:

  • „Ich möchte an Ihre Meinung anknüpfen.“
  • „Der Gedanke, den ich gerade habe, passt zu Ihrem.“
  • „Darf ich Ihre Schlussfolgerung weiterführen?“

Das Thema wechseln

Wenn der Sprecher nicht auf den Inhalt der Widerrede eingehen will, kann er ein anderes Thema anschneiden. Zum Beispiel so:

  • „Mal abgesehen davon, welche Alternativen sind denn aus Ihrer Sicht denkbar?“
  • „Vielen Dank, das ist ein wichtiger Aspekt. Sicher sehen Sie auch, wie bedeutsam das ist, was Ihr Kollege eben gesagt hat.“
  • „Wir könnten Ihren Gedanken sicher noch weiterführen, aber ein anderer ist jetzt wichtiger.“

Fragen

Der Sprecher kann auch vom Inhalt der Widerrede wegführen, indem er seine Entgegnung auf sie als Frage formuliert, vielleicht sogar als hypothetische Frage, die den Kontrahenten thematisiert. Zum Beispiel so:

  • „Wollen wir nicht vorher die betroffene Abteilung befragen?“
  • „Haben wir hier nicht einen anders gelagerten Fall?“
  • „Wie würden Sie reagieren, wenn so etwas von Ihnen behauptet würde?“

Analogien nennen

Wenn der Sprecher sich provoziert fühlt, kann er einen Sinnspruch, ein Zitat oder ein Beispiel anführen, die der Widerrede entgegenstehen. Zum Beispiel so:

  • „Erfahrung ist der Name, mit dem viele ihre Dummheit bezeichnen – sagt Oscar Wilde.“
  • „Mozart schrieb mit 8 Jahren seine erste Symphonie.“
  • „Adenauer war mit 85 Jahren noch Bundeskanzler.“

Andeuten

Wenn der Sprecher sich von der Widerrede genervt fühlt, kann er – eventuell leicht ironisch – zu verstehen geben, was er von der Widerrede hält. Zum Beispiel so:

  • „Auf dieses Zitat habe ich schon lange gewartet.“
  • „Essen alle Deutschen Sauerkraut?“
  • „Wenn es der Diskussion nutzt, stehe ich gerne auf.“

Das Thema zurückgeben

Interesse zeigen

Will der Sprecher den Beweggrund für eine Widerrede oder eine Unzufriedenheit erfahren signalisiert er sein Interesse. Zum Beispiel so:

  • „Sie sind mit dem, was ich sagte, offensichtlich nicht zufrieden; das kann mir nicht egal sein. Mir ist wichtig zu erfahren, was Sie verärgert hat.“
  • „Ich spüre eine gewisse Skepsis in Ihrer Äußerung. Was ist der Grund dafür?“
  • „Mich ärgert, wenn Sie meinen Vorschlag als unrealisierbar bezeichnen. Wie kommen Sie darauf?“

Unterstützung einfordern

Wenn der Sprecher die Widerrede als unzureichend auffasst, kann er den Kontrahenten auffordern, mit zusätzlichen Erläuterungen den Gesprächsfortgang zu unterstützen und ihn um Mitwirkung bitten. Zum Beispiel so:

  • „Das ist ein wichtiger Gedanke, den Sie da einbringen. Vielen Dank. Bitte sagen Sie mir, was wir tun können, um damit konstruktiv umzugehen.“
  • „Die Idee, die Sie eben geäußert haben, ist mir bisher noch nicht gekommen. Wollen Sie sie uns vielleicht etwas genauer erläutern?“
  • „Vielen Dank für den Hinweis. Sagen Sie mir doch bitte, wie er uns weiterbringt.“

Spiegeln

Möchte der Sprecher den Kontrahenten veranlassen zu erläutern, was er mit seiner Widerrede meint, wiederholt er fragend – und lächelnd – die Widerrede oder einen Teil davon. Zum Beispiel so:

  • Kontrahent: „Sie wollen sich ja nur anbiedern!“ – Spiegelung: „Anbiedern?“
  • Kontrahent: „Ihr Vorschlag ist doch sehr egoistisch!“ – Spiegelung: „Egoistisch?“
  • Kontrahent: „Das war ein netter Versuch von Ihnen, uns aufs Glatteis zu führen!“ – Spiegelung: „Aufs Glatteis führen?“

Wiederholen lassen

Um dem Kontrahenten die Chance zu geben, seine Widerrede abzumildern, bittet ihn der Sprecher, die Äußerung zu wiederholen. Zum Beispiel so:

  • „Sind Sie so freundlich und sagen das bitte noch einmal.“
  • „Bitte wiederholen Sie doch mal, was Sie eben gesagt haben.“
  • „Was haben Sie gesagt?“

Gegenfragen

Wenn die Widerrede in eine Frage gekleidet war, kann der Sprecher zurückfragen, um zusätzliche Informationen zu erhalten oder um von sich abzulenken. Zum Beispiel so:

  • „Was meinen Sie mit ‚unpraktisch‘?“
  • „Wieso möchten Sie das wissen?“
  • „Wie sehen Sie das selbst?“

Nachfragen

Bei vagen Andeutungen oder diffusen Missbilligungen, pauschalierenden Bewertungen und Ähnlichem kann der Sprecher nachfragen, um den Widersprechenden zu klarer Stellungnahme zu bewegen. Zum Beispiel so:

  • „Ich habe den Eindruck, Ihnen passt irgendetwas nicht.“
  • „Was sagen Sie selbst zu Ihrem Zitat?“
  • „Woher kennen Sie die Beweggründe aller leitenden Angestellten?“

Zum Thema zurückführen

Einem Themawechsel der Widerrede kann der Sprecher mit dem Bestehen auf dem vereinbarten Thema begegnen – vor allem wenn der Kontrahent mit Nebensächlichkeiten das Hauptsächliche in den Hintergrund schiebt. Zum Beispiel so:

  • „Lassen Sie uns bitte wieder zurück zum Thema kommen.“
  • „Das war jetzt ein thematischer Exkurs.“
  • „Was Sie sagen, ist interessant, doch es gehört im Augenblick nicht hierher.“

Bewerten

Wenn der Sprecher unzufrieden ist mit dem Inhalt der Widerrede, etwa weil er die Gesprächsrunde manipuliert sieht oder Argumente in der Widerrede vermisst, sagt er dem Kontrahenten, was er von der Widerrede hält. Zum Beispiel so:

  • „Meinen Sie, Ihre Beleidigungen bringen uns in unserem Thema weiter?“
  • „Extreme Lösungen sind zwar einfach, doch selten die besten.“
  • „Mit ein bisschen Nachdenken finden wir sicher noch eine bessere Lösung.“

Interpretieren

Wenn der Sprecher den Kontrahenten zu einer klareren Stellungnahme oder zum konstruktiven Mitwirken am Gespräch bewegen will, kann er provozierend dessen Äußerung oder dessen Verhalten deuten. Zum Beispiel so:

  • „Verstehe ich Sie richtig, Sie haben nichts dazu zu sagen?“
  • „Warum wollen Sie keinen Kompromiss?“
  • „Sie finden Ihr Smartphone wohl interessanter als unser Gespräch?

Erläutern lassen

Wenn der Inhalt der Widerrede unklar bleibt und der Sprecher sie als störend erlebt, kann er den Kontrahenten auffordern zu erklären, was er meint und sagen will. Zum Beispiel so:

  • „Sagen Sie das doch bitte mal auf Deutsch.“
  • „Wo ziehen Sie hier die Grenze?“
  • „Glauben Sie, Ihre Meinung zu Außerirdischen bringt uns weiter?“

Die Widerrede – teilweise – widerlegen

Schrittweise widersprechen

Um nicht zu polarisieren, widerspricht der Sprecher nicht pauschal der Äußerung des Kontrahenten, sondern zunächst nur einem Teil. Zum Beispiel so:

  • „Ich möchte zu den Praxisbeispielen in Ihrer Argumentation etwas sagen.“
  • „Mit Ihrem Beispiel habe ich andere Erfahrungen.“
  • „Das hört sich schlüssig an. Doch eine Frage habe ich noch.“

Relativieren

Der Sprecher greift einen Aspekt der Widerrede auf und stimmt ihm zunächst zu. Danach relativiert er seine Zustimmung. Zum Beispiel so:

  • „Sie haben sicher recht, wenn Sie sagen, die Anzahl der Fehler ist zu hoch. Dennoch ist die Fehlerquote deutlich zurückgegangen.“
  • „Sicher ist das Modell nur bedingt aussagekräftig – wie jedes Modell.“
  • „Ja, das ist eine hohe Investition. Doch wer nichts wagt, gewinnt nichts.
  • „Allgemein sind ‚deutsche Werte‘ und ‚soziale Gerechtigkeit‘ sicher bewährte Tugenden und eine gute Basis, um uns die konkreten Fakten vor Augen zu führen.“

Abwägen

Der Sprecher kann einen offenkundigen Nachteil zugeben, auf den die Widerrede hingewiesen hat, und zeigen, dass die Vorteile überwiegen. Zum Beispiel so:

  • „Wirtschaftliche Interessen können in der Tat dazu führen, dass Umweltaspekte vernachlässigt werden. Deshalb wünschen wir uns, wirtschaftliche Anreize für ökologisches Handeln.“
  • „Sicher ist das Modell nur bedingt aussagekräftig. Doch es verdeutlicht anschaulich die komplexen Zusammenhänge.“
  • „Ja, das ist eine hohe Investition. Doch sie lohnt sich, weil sie sich in nur zwei Jahren amortisiert.“

Mutmaßen

Um herauszufinden, ob die Widerrede nur ein Vorwand für andere Interessen ist, kann der Sprecher den Kontrahenten auffordern anzunehmen, dessen Perspektive sei nichtig. Zum Beispiel so:

  • „Angenommen, das Projekt würde doch noch rechtzeitig fertig; würden Sie dann Mitarbeiter für die Umsetzung bereitstellen?“
  • „Nehmen wir für einen Augenblick an, die Ursache für den Fehler läge in Ihrer Abteilung; was würden Sie unternehmen?“
  • „Testen wir doch einmal Ihre Behauptung und gehen davon aus, sie sei falsch; was wären die Konsequenzen?“

Schlussfolgern

Wenn die Widerrede unzulässige logische Schlussfolgerungen zieht, etwa aus einem einzelnen Beispiel Allgemeingültigkeit ableitet, kann der Sprecher den Denkfehler zurückweisen. Zum Beispiel so:

  • „Ihr Beispiel ist gut, aber es hinkt.“
  • „Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer.“
  • „Ausnahmen bestätigen die Regel.“

Verschieben

Wenn der Kontrahent in seiner Widerrede das Thema wechselt, kann der Sprecher wieder zum Thema zurückführen, ohne auf den Inhalt der Widerrede einzugehen. Zum Beispiel so:

  • „Können wir das bitte anschließend besprechen? Jetzt bleiben wir noch einen Moment bei unserem eigentlichen Thema.“
  • „Das ist interessant, doch lassen Sie uns zur Sache zurückkommen.“
  • „Was Sie sagen ist womöglich interessant, doch es führt uns zu einem völlig anderen Aspekt. Bleiben wir doch bitte zunächst beim aktuellen Thema.

Die Widerrede klar zurückweisen

Eindeutig verneinen

Greift die Widerrede die Position des Sprechers direkt an oder passt nicht dazu oder enthält sie nachweislich falsche Fakten, grenzt der Sprecher seinen Standpunkt deutlich von dem des Kontrahenten ab. Zum Beispiel so:

  • „Ich muss Ihnen widersprechen.“
  • „Da bin ich völlig anderer Meinung.“
  • „Ihre Behauptung trifft nicht zu.“

Eingeschränkt verneinen

Wohlmeinend wirkt, wenn der Sprecher seine Ablehnung mit einer Zustimmung zur Position des Kontrahenten einleitet. Zum Beispiel so:

  • „Ich habe volles Verständnis für Sie; aber was Sie vortragen, entspricht nicht den Tatsachen“
  • „Ich wünsche das Gleiche wie Sie, aber Sie wissen, wir stehen mit unserem Wunsch alleine.“
  • „Grundsätzlich haben Sie recht, doch in unserer Situation brauchen wir das Gegenteil.“

Begründend entgegnen

Der Sprecher trägt zum konstruktiven Klima des Gesprächs bei, wenn er der Widerrede mit einer Begründung oder der Schilderung einer Erfahrung entgegnet. Zum Beispiel so:

  • „In einem ähnlichen Fall haben wir andere Erfahrungen gemacht.“
  • „Das funktioniert nicht, weil unser Konzept andere Prioritäten hat.“
  • „Wenn wir fünf Jahre weiter wären, würde ich mich Ihrer Meinung anschließen.

Anerkennend entgegnen

Respekt signalisiert der Sprecher, wenn er der Widerrede widerspricht, nachdem er seine Anerkennung für den Kontrahenten signalisiert hat. Zum Beispiel so:

  • „Ihre langjährige Erfahrung auf diesem Gebiet schätze ich natürlich. Was allerdings unser Thema betrifft, bin ich anderer Meinung.“
  • „Ihre Expertise in allen Ehren, doch meine Informationen führen mich zu einer anderen Schlussfolgerung.
  • „Ich weiß, Sie kennen sich auf dem Gebiet aus wie kein Zweiter, doch unsere Kunden wünschen eine andere Lösung.“

Umformulieren

Der Sprecher kann aus einer Widerrede Schärfe herausnehmen oder hineingeben, wenn er sie etwas umformuliert. Zum Beispiel so:

  • „Wenn wir uns auf ‚unüblich‘ einigen können, bin ich bei Ihnen.“
  • „Was Sie ‚schrecklich‘ nennen, wird für Sie gleich nur noch ‚ungewöhnlich‘ sein, nachdem Sie die Umstände kennengelernt haben.“
  • „Wollen Sie jetzt über ‚höhere Werte‘ philosophieren oder den Sachverhalt klären?“

Unterstellen

Indem der Sprecher dem Kontrahenten Irrtümer, Unlauterkeiten oder Ähnliches als mögliche Gründe für die Widerrede unterschiebt, provoziert er ihn, sich im Ton oder im Inhalt zu vergreifen. Zum Beispiel so:

  • „Wenn Sie glauben, unser Unternehmen verfolge bei seine Entscheidungen ausschließlich wirtschaftliche Interessen, irren Sie.“
  • „Sie haben offensichtlich nicht verstanden, was unser Thema ist.“
  • „Wenn Sie richtig zugehört hätten, gäbe es jetzt kein Missverständnis.“

Auffordern

Wenn der Sprecher mit dem Verhalten des Kontrahenten unzufrieden ist, kann er ihn

zu einem Gedanken oder zu ein Äußerung ermuntern. Zum Beispiel so:

  • „Wenn Sie etwas dazu zu sagen haben, ist jetzt der richtige Zeitpunkt.“
  • „Ich verstehe Sie so, dass der Gedanke Ihnen ungewohnt ist. Nehmen Sie ihn doch bitte einmal als Hypothese.“
  • „Wollen wir nicht etwas freundlicher miteinander umgehen?“

Insistieren

Wenn die Widerrede etwa eine unbewiesene Behauptung enthält oder auf etwas verweist, das der Sprecher ausdrücklich ausgegrenzt hat, oder die Aussage des Sprechers verfälscht, beharrt der Sprecher auf seiner Formulierung oder seiner Perspektive. Zum Beispiel so:

  • „Ich spreche nicht von der Theorie, sondern von der Praxis.“
  • „Ich sage am besten noch einmal, was ich gemeint habe.“
  • „Darf ich begründen, warum hier nur die Zusammenhänge wesentlich sind?“

Peter Hilbert