Besprechungen effizient steuern

Standard

Wirksame Techniken und Methoden

Steuerung

Wer eine Besprechung leitet oder moderiert, übernimmt die Steuerung der Bespre­chung und damit die Verantwortung für den Verlauf der Besprechung. Die Teilneh­menden wissen, wer die Besprechung steuert, denn sie haben den Namen in der Einladung gesehen.

Um wertvolle Besprechungszeit zu sparen, kompetente Beiträge zu leisten und effektive Ergebnisse zu erzielen, haben die Eingeladenen von der für die Bespre­chung verantwortlichen Person alle relevanten Informationen frühzeitig erhalten, damit sie sich auf die Themen vorbereiten und sich mit ihnen auseinandersetzen können.[1]

VerlaufMit zweckmäßigen und bedacht eingesetzten Methoden, Techniken und Visualisierungen strukturiert die steuern­de Person – der Leiter beziehungsweise die Leiterin oder die Moderatorin bezieh­ungsweise der Moderator – den Besprechungsverlauf und führt die Teilnehmenden zum vollständigen Behandeln der Themen sowie zu gemeinsam erarbeiteten und von allen bestätigten Ergebnissen, die anschließend als operative Maßnahmen konsequent realisiert werden.

Jede Besprechung ist in drei Phasen gegliedert:

  1. Emotionale und sachliche Eröffnung – mit dem Sammeln und Auswählen der Themen
  2. Argumentative Diskussion – mit dem Sichten, Klären und Bearbeiten der Inhalte
  3. Vereinbarte Ergebnisse – mit der Übernahme von Verantwortung für die Reali­sierung und mit der Einigung auf Termine

Emotionale EröffnungDie Person, die die Besprechung steuert, stellt in der Eröffnung zunächst den emotionalen Kontakt zwischen sich und den Teilnehmenden her: Sie beginnt positiv – beispielsweise mit ihrem Dank fürs Kommen –, beschreibt die Bedeutung der Besprechung für die Anwesenden und fragt nach ihren Wünschen und Erwartungen, um ihren Respekt zu vermitteln und um Sympathie zu werben. Sie signalisiert Partnerschaft, indem sie auch ihre Wünsche äußert. Sie verhält sich authentisch, verstellt sich nicht. Ihr Auftreten berücksichtigt Engagement, Konzentrationsvermögen und Kommunikationsgewohnheiten der Anwesenden.

Sie verstärkt die gewonnene positive Atmosphäre, indem sie ihre Funktion erläutert, Blickkontakt hält und die Teilnehmenden möglichst mit Namen anspricht. Auf Zurück­haltung, Verschlossenheit oder gar Aggressivität reagiert sie mit Offenheit, Freund­lichkeit und Sachlichkeit.

Sachliche EröffnungDie die Besprechung steuernde Person überfordert die Teilnehmenden nicht mit zu vielen oder zu komplexen neuen Informationen. Sie unterfordert sie auch nicht mit Wiederholungen von bereits Bekanntem. Falls nötig gleicht sie unterschiedliche Kenntnisse der Anwesenden aus. Sie nennt die Themen der Besprechung, vielleicht die Gründe für ihre Behandlung, unbedingt aber die Formalien:

  • Zur Besprechung wurde rechtzeitig eingeladen.
  • Die Anwesenden sind zur Teilnahme berechtigt.
  • Die Themen der Besprechung wurden frühzeitig angekündigt.
  • Die geplante Dauer ist bekannt.
  • Die Protokollführung ist geklärt.

Sie nennt die Ziele der Besprechung und setzt oder vereinbart Prioritäten. Mit der Tagesordnung gibt sie der Besprechung Struktur, mit Fragen gibt sie Impulse, mit Aufgaben holt sie sich Unterstützung.

BesprechungsegelnBesonders bei zu erwartenden heftiger emotionsgela­denen Kontroversen hält sie sich erkennbar an die Besprechungsregeln und verlangt sie – gegebenenfalls ausdrücklich – von den Teilnehmenden, zum Beispiel:

  • Sich profund vorbereiten
  • Die Minutenkosten der Besprechung kennen
  • Nur kommen, wenn die Anwesenheiten zweckdienlich ist
  • Pünktlich beginnen und enden
  • Klären, wer an der Besprechung teilnimmt
  • Eigene Erwartungen nennen
  • Die themenbezogenen Ziele beachten
  • Nach Lösungen suchen
  • Ergebnisse dokumentieren

VerhaltensregelnDa für das Gelingen einer Besprechung alle an ihr Teil­nehmende mitverantwortlich sind, gelten für ihr Argumen­tieren einige Standards, zum Beispiel:

  • Pauschale unbegründete Verallgemeinerungen, die auch nicht auf Argumente anderer eingehen, verhindern die sachliche Auseinandersetzung. Sie sind zu vermeiden beziehungsweise zurückzuweisen.
  • Widerspruch ist konstruktiv zu begründen. Er kann pointiert oder indirekt oder als Frage formuliert sein.
  • Fehler und Irrtümer sind menschlich. Sie zuzugeben zeigt Gelassenheit und Souveränität und fördert den argumentativen Diskurs.

KommunikationsregelnBei wenig erfahrenen oder wenig disziplinierten Teil­nehmenden stellt sie Kommunikationsregeln auf, zum Beispiel:

  • Von sich sprechen
  • Kurz und prägnant formulieren
  • Ans Thema halten
  • Aufmerksam und aktiv zuhören
  • Nicht unterbrechen
  • Nicht beschuldigen
  • Ausschließlich konstruktiv kritisieren
  • Fragen stellen statt widersprechen
  • Nur auf Wunsch Ratschläge geben
  • Verbale Angriffe unterlassen
Wie man in den Wald hinein ruft so schallt es heraus.

Mit dem Nennen der Regeln steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Besprechung konstruktiv verläuft, weil sich alle Anwesende angesprochen fühlen, sich in die Lage der anderen zu versetzen, sich für den Erfolg (mit-)verantwortlich zu fühlen sowie zielgerichtet, konsistent und ergebnisgerichtet zu diskutieren.

Wer eine Besprechung steuert, stellt an die eigene Argumentation noch strengere Anforderungen als an die der Teilnehmenden: Die Argumente sollen prägnant formuliert und plausibel sein, damit ihre Plausibilität verstanden wird und die Inhalte überzeugen.

DiskussionDiskutiert wird in der Besprechung unbedingt jedes The­ma der Tagesordnung – ausgiebig oder kurz, je nach Be­darf. Bei jedem Thema lenkt die leitende oder moderierende Person zum zuvor genannten Ziel, legt Dissense und Konsense offen und fordert die Anwesenden auf, neue Perspektiven und Ideen zum Thema einzubringen. Visualisierungen unter­stützen ihr Vorgehen. Für jedes Thema führt sie eine Entscheidung herbei – mit eindeutiger Verantwortung für Aktivitäten und konkreten Terminen.[2]

Die Diskussion beginnt meist mit einer Beschreibung der aktuellen Situation zum Thema. Die Teilnehmenden tauschen entscheidungsrelevante Informationen aus und bewerten sie. Im Anschluss entwickeln sie verschiedene Entscheidungsalternativen und wägen deren Auswirkungen bei der möglichen Realisierung ab – zum Beispiel Akzeptanz bei den Betroffenen, personelle Ressourcen oder Kosten.

ArgumentationIn der Diskussion setzen sich die plausibelsten Argu­mente durch. Überzeugend wirken sie, wenn Beiträge nicht mehr als drei Argumente enthalten, die für die Teilnehmenden nachvollziehbar sind. Wirkungsvoll sind Argumente, die mit Beispielen veranschaulicht werden, und wenn sie auf mehrere Beiträge verteilt werden. Vor einer Beschlussfassung oder Entscheidung werden die stärksten Argumente engagiert wiederholt.

EinflussArgumente werden oft am ehesten angenommen, wenn sie sich auf die Situation und die Interessen einfluss­reicher Beteiligter beziehen. Wenn sich beispielsweise Führungskräfte oder andere Verantwortliche einer Position anschließen, tendieren weniger Entschlossene dazu, sich ihnen anzuschließen.

VorbereitungArgumentationssequenzen lassen sich vorbereiten, indem mögliche Gegenargumente durchdacht und angemessene Reaktionen vorbereitet werden.

Eigenes
Argument
Mögliches Gegenargument Reaktion auf das Gegenargument
Mehr aktivierende Methoden einsetzen Aktivierende Methoden kosten zu viel Zeit. Aktivierende Methoden bewirken belastbarere Ergebnisse.

AkzeptanzEin von den Teilnehmenden akzeptiertes Ergebnis lässt sich durch den Austausch von Argumenten erreichen. Die Teilnehmenden entwickeln beim Argumentieren ihre Meinungen weiter und finden Kompromisse und Alternativen. Sie beharren nicht auf Maximalforderungen, sondern auf tragfähige Lösungen.[3]

Um Erfolg zu haben, muss man den Standpunkt der anderen einnehmen
und die Dinge mit ihren Augen betrachten.[4]

ErgebnisseSowohl bei der Beschlussfassung beziehungsweise den Entscheidungen zu den einzelnen Themen als auch zum Schluss der gesamten Besprechung einigen sich die Teilnehmenden auf die entwi­ckelten Ergebnisse – in formalen Situationen per Abstimmung.

Die Anwesenden wählen anhand der diskutierten Optionen die besten Handlungsalternativen. Eine Besprechungsleitung kann sich die Entscheidung vorbehalten, eine Besprechungsmoderation akzeptiert die Ergebnisse der Teilnehmenden. Sind Ent­scheidungen mit Aktivitäten verbunden, muss für die Durchführung erkennbar sein, wer bis wann wie verantwortlich handelt. Hilfreich können Ergänzungen sein, etwa wer zusätzlich von wem informiert wird oder auch wer die Realisierung kontrolliert.

FazitWer die Besprechung leitet beziehungsweise moderiert zieht das kurz formulierte Fazit und beendet die Be­sprechung:

  • Fasst den Verlauf zusammen
  • Betont die Logik des Vorgehens
  • Dankt für die konstruktive Mitarbeit
  • Bestätigt die Beschlüsse
  • Unterstreicht den Nutzen der Ergebnisse
  • Signalisiert Vertrauen in die Realisierung der Beschlüsse
  • Verweist auf das Protokoll, in dem steht, wer bis wann was erledigt
  • Sammelt eventuell Anregungen für die nächste Besprechung

Visualisierung

EinsatzUm das Verstehen komplexer Zusammenhänge zu er­leichtern und die Behaltens­leistung auch einfach zu verstehender Informationen zu unterstützen, eignen sich Visualisierungen ebenso wie zum Veranlassen zu engagierter Teilnahme oder zum Veranschaulichen von Wichtigem – zum Beispiel für:

  • Zielvorgaben
  • Themen
  • Pläne
  • Vorgehensweisen
  • Regeln
  • Maßnahmen
  • Vorschläge
  • Fragen
  • Verantwortungen
  • Ideen
  • Ergebnisse
  • Termine

WirkungenVisualisierungen können das gesprochene Wort ergän­zen und die Aufmerksamkeit auf Wesentliches fokussie­ren. Verbal schwierig Erklärbares kann verständlicher werden, wenn es bildhaft ver­anschaulicht wird. Mit geeigneten Visualisierungen können Informationen schneller vermittelt werden und lassen sich Abstimmungsprozesse vereinfachen. In der Folge steigt die Identifikation der Teilnehmenden mit den getroffenen Entscheidungen. Der Einsatz von Visualisierungen steuert sowohl inhaltlich wie prozessual.

ErgebnisseZum Beispiel kann ein visualisierter Maßnahmenplan Aufgaben klar zuweisen und Missverständnisse ver­meiden, wenn auch die durchzuführende Aktivitäten so konkret wie möglich formuliert werden. Die Visualisierung des Maßnahmenplans erleichtert den Anwesenden, ihr Einverständnis zu zeigen, und dient, wenn sie fotografiert und verteilt wird, Nicht­teilnehmenden als Teil des Ergebnisprotokolls.

Wer? Macht was? Bis wann?
Alexander Arens erstellt und mailt das Protokoll bis 30. April 20xx.
Britta Borens informiert den Betriebsrat zum Projektstatus bis 29. April 20xx.

Medien

Vorbereitete oder spontan produzierte Bilder und grafische Darstellungen, eingesetzt mit unterschiedlichen Medien, können Besprechungen abwechslungsreich und interessant gestalten.

TafelDie weiße Tafel, das Whiteboard, hat die schwarze beziehungsweise die grüne Tafel fast überall abgelöst. Während auf die herkömmliche Tafel mit Kreide geschrieben wird, brauchen weiße Tafeln spezielle, wasserlösliche Board-Marker. Das Whiteboard wird mit einem Tuch gereinigt – wie die traditionelle Tafel. Werden die trocken abwischbaren Whiteboard-Marker mit Flipchart-Stiften verwechselt, ist zum Löschen alkoholhaltiger Flüssig­reiniger notwendig; deshalb liegen Whiteboard-Marker am besten immer an einem eindeutig der weißen Tafel zugeordneten Platz. Viele Whiteboards haben einen metallischen Untergrund; sie sind also auch als Magnettafeln zu verwenden.

Tafeln eignen sich gut zur spontanen visuellen Unterstützung beim Weitergeben von Informationen sowie zum Sammeln wichtiger Ideen der Teilnehmenden; dabei genügen Stichworte. Werden auf dem Whiteboard kräftige Farben verwendet – Rot, Blau, Grün, Schwarz –, sind Darstellungen auch aus größerer Entfernung und bei weniger günstigen Lichtverhältnissen gut zu erkennen. Unterschiedliche Farben eignen sich auch, um Wesentliches hervorzuheben.

Auch auf einer Tafel sind Druckbuchstaben leichter zu lesen als Schreibschrift. Je größer die Buchstaben sind, umso besser sind sie zu erkennen. Da sprechen und gleichzeitig schreiben schwierig ist, unterbricht die die Tafel nutzende Person wäh­rend des Schreibens ihre Ausführungen. Das Löschen der Tafel ist für die Anwesen­den ein klares Signal, dass ein Thema abgeschlossen ist.

Digitale TafelDie digitale Tafel ist intuitiv und flexibel zu bedienen. Schreiben und Zeichnen gleichen dem auf einer konven­tionellen Tafel. Mit einer digitalen Tafel können Besprechungen interessant gestaltet werden, da sie viele zusätzliche Funktionen bietet, zum Beispiel:

  • Text- und Bild-Dateien können geladen und gezeigt werden.
  • Inhalte können gespeichert und elektronisch verteilt werden.
  • Externe Geräte wie Tablet, Notebook und PC können angesteuert werden.
  • Auf externe Apps und Programmen kann zugegriffen werden.
  • Videos und Musik können eingespielt werden.
  • Videokonferenzen können ergänzt werden.
  • Über den integrierten Browser sind Online-Recherchen möglich.

FlipchartDas Flipchart ist ein Visualisierungsmedium für Bespre­chungen in kleineren Gruppen. Es steht etwas schräg zu den Teilnehmenden. Das Papier des Flipchart-Blocks ist meist mit großen dünnen Karos bedruckt, um das Schreiben und Zeichnen zu erleichtern. Wie bei der Tafel lassen sich auf den Blättern des Flipcharts in der Besprechung spontan wichtig Ideen dokumentieren. Die Schrift für Stichworte in Druckschrift braucht zum Lesen aus Entfernung entsprechende Größe.

Für das Flipchart lassen sich die Blätter vorbereiten – mit Beschriftungen oder grafischen Darstellungen oder mit auf Entfernung nicht zu erkennenden Bleistift­strichen, die dann während der Besprechung wirkungsvoll mit farbigen Flipchart-Stiften nachgezogen werden. Damit die jeweils nächste Darstellung nicht durch­scheint und damit die Tinte für eventuelle Ergänzungen nicht auf die nächste Seite durchsickert, werden zwischen den vorgefertigten Darstellungen leere Trennblätter eingefügt.

Kontraststarke Darstellungen in kräftigen Farben und mit besonders breiten Linien sind auch bei größerer Entfernung und bei weniger günstigen Lichtverhältnissen gut zu erkennen und erzielen eine hohe plakative Wirkung. Unterschiedliche Farben eignen sich, um Wichtiges hervorzuheben. Bei speziellen Flipchart-Stiften verändert eine Vierteldrehung die Linienbreite. Um die Kappen von den Stiften leicht lösen zu können, werden sie zuvor nur leicht aufgesteckt.

Die Blätter mit den bereits behandelten Darstellungen nimmt die visualisierende – oder eine freundliche helfende – Person vom Flipchart ab und hängt sie an einer geeigneten Fläche für alle sichtbar auf, beispielsweise an einer Klemmleiste oder an einer Moderationswand oder mit Krepp-Klebeband, das sich später wieder leicht lösen lässt. Die Bilder oder Texte stehen dann weiterhin zur Verfügung.

ModerationswandDie Moderationswand – die Pinnwand – eignet sich für Besprechungen bis etwa 20 Personen. Durch das An­pinnen von Karten lassen sich beispielsweise Ideen, Strukturen, Abläufe oder Lösungen sukzessive entwickeln. Moderationswände lassen sich auch während einer Besprechung im Raum leicht transportieren und kombinieren. Mit Hintergrundpapier sind sie auch als Flipcharts verwendbar.

An Moderationswände werden, meist mit Nadeln, Karten jeder Größe, Form und Farbe – Rechtecke, Ellipsen, Kreise, Wolken – angebracht. Mit durchdachter Aus­wahl können die Karten Strukturen und Zusammenhänge veranschaulichen, etwa mit Pfeilen, Kreisen oder Strichen. Da die Karten leicht gruppiert werden können und ihre Anordnung auch wieder geändert werden kann, ist eine flexible Visualisierung möglich.

Beschriftungen auf den Karten brauchen eine ausreichend große Schrift möglichst in Druckbuchstaben, damit sie gut zu lesen sind. Je dunkler die Farbe der Karte, umso kräftiger muss die Farbe des Stifts sein.

Teilnehmende an Besprechungen werden zur Mitarbeit bewegt, wenn sie aufge­fordert werden, Karten zu beschriften und anzupinnen, oder an der Anordnung oder Umstrukturierung von Karten mitzuwirken.

Wer eine Karte anpinnt, liest zuvor für alle Anwesenden vernehmbar, was darauf steht. Ein am Ärmel befestigtes Nadelkissen kann das Anpinnen vereinfachen. Sind viele Karten an der Moderationswand anzubringen, können sie in Spalten, Zeilen oder Flächen aufgeteilt werden, oder mehrere Moderationswände kommen zum Einsatz.

TageslichtprojektorEtwas aus der Mode gekommen ist der Overhead- oder Tageslichtprojektor, der jedoch noch immer zu einem abwechslungsreichen Medienmix eingesetzt werden kann. Aufgestellt wird er so, dass niemand in seinen Projektionsbereich gerät.

Oft sind am Tageslichtprojektor Folienrollen befestigt, deren beschriftete Teile am praktischsten nach oben wegzudrehen sind. Das auf Folie Notierte kann später das Protokoll ergänzen.

Für vorbereitete – gezeichnete, beschriftete, bedruckte, kopierte – Folien lassen sich an den Seiten der Arbeitsplatte Haltestifte hochdrehen oder hochdrücken. An ihnen sind Folien in Arbeitsrahmen mit genormten Lochungen leicht zu befestigen, damit sie nicht verrutschen. Die Arbeitsrahmen konzentrieren den Blick der Anwesenden ausschließlich auf die Projektionsfläche.

Vorbereitete Folien, die professionell gestaltet sind, vermitteln den Teilnehmenden Wertschätzung:

  • Mit einem gut daumenbreiten Rand erscheinen sämtliche Informationen der Folie auf der Projektionsfläche.
  • Folien in Querformat bieten mehr Platz für die Darstellungen.
  • Überschriften in größeren Buchstaben erleichtern das Verstehen.
  • Das Logo auf der Folie signalisiert den Bezug zum Unternehmen.
  • Auf der Projektionsfläche sind Illustrationen in den oberen beiden Dritteln am besten zu sehen.
  • Fünf Informationen auf einer Folie wirken übersichtlich. Drei Informationen erhalten große Aufmerksamkeit. Eine Darstellung auf einer Folie stellt sie besonders heraus.
  • Fünf Wörter pro Zeile sind das Maximum.
  • Rahmen geben den Bildern und Texten Stabilität und zeigen, wie wichtig ihre Bedeutung ist.
  • Farben geben den Veranschaulichungen Dynamik und Gewicht. Dunkle Farben kommen stärker zur Geltung.

GroßbildschirmAbgelöst wurden Tageslichtprojektoren von Beamer und Großbildschirm. Office-Programme wie PowerPoint, Key­note oder Impress ermöglichen animierte und abwechslungsreiche Visualisierungen, die sich schnell und einfach vorbereiten lassen – wenn gewünscht auch mit Video-Clips, Soundeffekten oder Computer-Simulationen. Gesteuert werden sie per Fern­bedienung oder per Selbstablauf.

Bei Bedarf lassen sich Externe in der Besprechung virtuell hinzuschalten und aktuelle Informationen anschaulich darstellen. Für das leichtere Verständnis auch komple­xerer Inhalte lassen sich Visualisierungen schrittweise aufbauen. Allerdings ist ihre Reihenfolge vorprogrammiert und damit der spontane Wechsel zwischen den Darstellungen unflexibel. Für die professionelle Gestaltung der Folien gilt das Gleiche wie beim Tageslichtprojektor.

DokumentePapierne Unterlagen, Handouts oder Dokumente, infor­mieren die Teilnehmenden an einer Besprechung, kön­nen für die Behandlung der Themen und als Entscheidungsgrundlage dienen und den Anwesenden das Notieren erleichtern. Außerdem vermeiden sie Missverständ­nisse und können nach der Besprechung als Gedächtnisstütze oder für das Protokoll verwendet werden. Die leitende oder moderierende verantwortliche Person ent­scheidet, ob sie Dokumente vor, während oder nach der Besprechung verteilt – wohl wissend, dass sie nicht unbedingt wie beabsichtigt gelesen werden.

  • Vor der Besprechung
    Erhalten die Eingeladenen Dokumente vor einer Besprechung, etwa mit der Einladung, können sie sie zu ihrer Vorbereitung nutzen und die Teilnehmenden haben eine gemeinsame Informationsbasis – vielleicht.
  • Während der Besprechung
    Werden Dokumente in einer Besprechung ausgeteilt, entsteht durch die Vertei­lungsprozedur eine Unterbrechung der Aufmerksamkeit. Allerdings kann das Lesen der Dokumente in den Besprechungsprozess integriert werden.
  • Nach der Besprechung
    Dokumente, die die Teilnehmenden im Anschluss an eine Besprechung erhalten, können sie mit ihren eigenen Notizen, die sie während der Besprechung ange­fertigt haben, vergleichen oder als Ergänzung des Protokolls nutzen.

Methoden

Die in Besprechungen eingesetzten Methoden sollen die Teilnehmenden aktivieren, das Behandeln der Themen erleichtern und den Ablauf strukturieren. Die Besprechungsleitung setzt eher steuernde, die Besprechungsmoderation eher kommunikationsfördernde Methoden ein.

PunktabfrageDamit sich in einer Besprechung ein erster lockerer Kon­takt mit einem Thema oder den Anwesenden unter­einander entwickelt oder um ein Thema, eine Frage, eine Aussage, ein Ergebnis oder Ähnliches bewerten zu lassen, ist die Punktabfrage geeignet.

Die Teilnehmenden erhalten eine Aufgabe mit einer Skala auf einer Moderationswand, einem Flipchart oder einer projizierten Folie vorgegeben. Sie erhalten eine kurze Erklärung der Skala und Antworten auf ihre Fragen dazu. Alle Anwesenden bekommen jeweils einen Klebepunkt mit der Bitte, ihn in die Skala zu setzen.

Das Ergebnis zeigt Stimmungen, Haltungen, Erwartungen, Bedürfnisse, Meinungen, Einschätzungen der Teilnehmenden oder auch Konfliktäres als Momentaufnahme. Die Punkt-Abfrage wird gern zu Beginn oder am Ende von Besprechungen einge­setzt. Sie benötigt etwa 5 bis 15 Minuten.

Zum Abschluss der Punktabfrage diskutieren die Teilnehmenden das Ergebnis, indem sie zum Beispiel Fragen beantworten wie:

  • Wie sagt Ihnen das Ergebnis?
  • Wer möchte etwas zu seiner Bewertung sagen?
  • Was bedeuten die Einschätzungen für unser Thema?
Beispiel einer Punkt-Abfrage:

Die Teilnehmenden werden gefragt, welche Themen, die auf dem Flipchart gelistet sind, sie vorrangig behandeln wollen. Die Teilnehmenden erhalten halb so viel Klebepunkte wie Themen mit der Aufforderung, ihre Prioritäten zu kennzeichnen.

FragenspeicherFragen, die während der Besprechung auftreten und nicht sofort beantwortet werden, können auf einer Karte notiert und in einem Fragenspeicher – etwa an einer Moderationswand, am Flipchart oder der Tafel – gesammelt werden. Damit bekommen manche Ablenkungen vom Thema oder besondere Bedürfnisse Einzelner einen angemessenen Platz.

Zu einem festgelegten Zeitpunkt – meistens am Ende der Besprechung, gelegentlich auch in einer Folgebesprechung – werden die Fragen wieder aufgegriffen und bearbeitet.

Gespeichert werden womöglich Fragen wie:

  • Mobbing im Projekt?
  • Anzahl Überstunden?
  • Mehr Ressourcen?
  • Umgang mit Fehlern?

IdeensammlungMit der Ideensammlung – Brainstorming, Zurufantworten – werden zu einem Thema der Besprechung möglichst viele und kreative Ideen der Teilnehmenden gesammelt. Wer die Besprechung leitet oder moderiert oder eine andere teilnehmende Person erläutert die Methode und schreibt ein Stichwort oder eine Frage auf eine Tafel, ein Flipchart, einen Tageslichtprojektor oder eine papierbespannte Moderationswand.

Die Teilnehmenden rufen ihre spontanen Ideen und Einfälle der sammelnden Person zu, die sie für alle sichtbar wortgetreu aufschreibt, und beachten dabei drei Regeln:

  • Ausnahmslos jede Idee und Assoziation, jeder Geistesblitz und Inspiration sind erwünscht und wird notiert. „Spinnen“ ist ausdrücklich erlaubt, Masse geht vor Klasse.
  • Während der Ideensammlung wird keine Kritik geübt. Bewertungen und Unter­brechungen sind nicht erlaubt.
  • Die Ergebnisse gehören den Anwesenden, nicht Einzelnen. Es gibt kein Copyright.

Meist kommen anfangs schnell viele Zurufe. Während die erste Ideenflaute noch überbrückt wird, endet das Verfahren spätestens bei der dritten. Die Ideensammlung braucht etwa 15 Minuten, es kann aber auch ein anderer Zeitrahmen vereinbart werden.

Wenn alle Teilnehmenden sich beteiligen sollen, wenn Anonymität gewünscht ist oder Hemmungen bestehen, offen mitzuwirken, oder auch wenn zu viele Antworten befürchtet werden, bietet sich als Alternative die Kartenabfrage an.

KartenabfrageDie Teilnehmenden bekommen bei der Kartenabfrage eine Frage visualisiert. Sie erhalten zudem jeweils drei bis fünf Moderationskarten und einen Filzstift. Auf jeweils eine Karte schreiben sie ihre Antworten – kurz, möglichst nicht mehr als zwei Zeilen.

  • Variante 1:
    Die Teilnehmenden gehen mit ihren Karten an die – zum Beispiel mit Über­schriften vorbereitete – Moderationswand, lesen ihre Antwort vor, ordnen sie einer Überschrift zu und beantworten eventuelle Verständnisfragen.
  • Variante 2:
    Die Teilnehmenden geben ihre schriftlichen Antworten der leitenden, der moderie­renden oder einer anderen zuvor bestimmten Person, die die Sammlung mischt und erst anschließend vorliest, damit die Verfasser anonym bleiben. Die vor­lesende Person ordnet die Antworten entweder allein oder mit den Teilnehmenden zu Themen-Clustern, indem sie die Karten in Gruppen an die Moderationswand pinnt. Dort stehen bereits Überschriften oder die Teilnehmenden finden gemein­sam passende Oberbegriffe.
  • Variante 3:
    Nachdem die Teilnehmenden ihre Antworten geschrieben haben, pinnen sie ihre Karten selbst an die eventuell mit Überschriften versehene Moderationswand – entweder nach gemeinsamer Diskussion oder ohne. Anschließend gruppieren sie eventuell gemeinsam die Antwortkarten oder nur eine Person übernimmt das Gruppieren.

Gebildete Kartengruppen werden eingerahmt und stets mit Überschriften versehen, die das Gemeinsame der Beiträge widerspiegeln. Eine Punkt-Abfrage kann sich anschließen.

Mit der Kartenabfrage lassen sich auch Themen, Meinungen, Erwartungen, Ideen, Vorschläge und Ähnliches entweder anonym oder offen sammeln und sortieren. Sie braucht bis zu 60 Minuten Zeit.

Beispiel einer Kartenabfrage

Auf einer Moderationswand steht ein Besprechungsthema. Darunter sind zwei Spalten gezeichnet, links mit der Überschrift „Problem“, rechts mit der Überschrift „Lösungsidee“.

Die Teilnehmenden sind aufgefordert, einzeln oder in Gruppen ihre Gedanken auf Karten zu schreiben und in die entsprechende Spalte pinnen.

BlitzlichtIm Blitzlicht nennen die Teilnehmenden ihre momenta­nen Empfindungen, Ansichten und Wünsche. Jede anwesende Person wird in loser Reihenfolge dasselbe gefragt, zum Beispiel:

  • „Wie fühlen Sie sich?“
  • „Was war für Sie das Wichtigste in unserer Besprechung bisher?“
  • „Was erwarten Sie von der weiteren Besprechung?“
  • „Was sollten wir in unserer Besprechung ändern?“

Die für alle Anwesenden hörbaren Antworten werden nicht kommentiert oder gar diskutiert. Das Blitzlicht eignet sich besonders als Zwischenbilanz.

DiskussionDie Diskussion hat das Ziel, Themen zu klären. Die Beteiligten tauschen Informationen, Meinungen und Argumente aus und begründen sie. Sie entwickeln gemeinsame Bewertungen und führen sie zu einer zuvor nicht festgelegten Entscheidung.[5]

Fragen

Für das Moderieren von Besprechungen sind Fragen das zentrale Steuerungsinstrument, deutlich mehr als für die Besprechungsleitung, denn Fragen aktivieren die Teilnehmenden, lenken nicht nur die Aufmerksamkeit auf gewünschte Inhalte, sondern initiieren auch methodisches Vorgehen.[6] Eine Moderatorin oder ein Moderator stellt eher eine Frage als selbst Stellung zu nehmen, beispielsweise für den thematischen Einstieg oder als Impuls, falls die Diskussion einmal stockt.

VisualisierungWann immer möglich und sinnvoll visualisiert die mode­rierende Person ihre Fragen und die der Teilnehmenden, um die Fragewirkung zu steigern, um die Fragen dauerhaft für alle vor Augen zu haben und um die Behandlung der Frage während der Besprechung thematisch leichter zu begrenzen. Werden die Antworten ebenfalls visualisiert, lassen sie sich durch Nachfragen leichter nachträglich präzisieren, und Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Meinungen der Teilnehmenden werden deutlicher.

RückgabefragenVor allem die moderierende Person lenkt mit ihren Fragen durch die Besprechung. Inhaltliche oder Verständnisfragen gibt sie an die Teilnehmenden zurück, um deren Identifikation mit den Besprechungsergebnissen zu erhalten. Sie entscheidet situativ, welche Fragen sie visualisiert und welche sie zurückgibt, zum Beispiel so:

  • „Vielen Dank für Ihre Frage. Was halten die anderen davon?“
  • „Vielen Dank. Hat jemand von Ihnen eine Idee für eine Antwort?“
  • „Wie würden Sie reagieren, wenn Ihnen diese Frage gestellt würde?“

NachfragenInhaltliche Fragen der Moderatorin oder des Moderators oder auch der Besprechungsleitung an die Teilnehmen­den helfen, Sachverhalte zu präzisieren, Pauschalierungen zu konkretisieren oder Kommunikationsregeln zu berücksichtigen. Dabei kann die verantwortliche Person die anderen Teilnehmenden einbeziehen, insbesondere wenn das Nachfragen beabsichtigt, zu konstruktiverem Verhalten zu führen.

Nachfragen kann veranlassen, sich affirmativ zu äußern, zum Beispiel:

Teilnehmende Person Verantwortliche Person
  • „Das ist unmöglich!“
  • „Und was ist möglich?“
  • „Das geht so nicht!“
  • „Was müsste passieren, damit es geht?“
  • „Das kann ich nicht!“
  • „Was bräuchten Sie, um es zu können?“

Nachfragen kann veranlassen, Unspezifisches zu konkretisieren, zum Beispiel:

Teilnehmende Person Verantwortliche Person
  • „Das ist mir zu ungenau!“
  • „Was meinen Sie mit ‚ungenau‘?“
  • „So kann das nicht funktionieren!“
  • „Was bedeutet für Sie ‚so‘?“
  • „Das ist keine vernünftige Sache!“
  • „Wie würde eine vernünftige Sache aussehen?“

Nachfragen kann Verallgemeinerungen konkretisieren, zum Beispiel:

Teilnehmende Person Verantwortliche Person
  • „Das sehen doch alle so!“
  • „Wer sind in diesem Fall alle?“
  • „Das wird doch überall so gemacht!“
  • „Überall?“
  • „Junge Leute sind faul!“
  • „Kennen Sie alle jungen Leute?“

Nachfragen kann implizite Annahmen prüfen, zum Beispiel:

Teilnehmende Person Verantwortliche Person
  • „Da macht doch unser Chef nie mit!“
  • „Was können wir tun, damit der Chef mitmacht?“
  • „Der will doch bloß nicht!“
  • „Wie kommen Sie darauf, dass er nicht will?“
  • „Sie hat bloß ihrer Karriere im Kopf!“
  • „Wie haben Sie das festgestellt?“

Nachfragen kann Vergleiche präzisieren, zum Beispiel:

Teilnehmende Person Verantwortliche Person
  • „Das ist doch damals auch nicht gegangen!“
  • „Was war damals konkret nicht möglich?“
  • „Das geht doch bei Frau Arens auch!“
  • „Was genau geht bei Frau Arens?“
  • „Er benimmt sich wie ein Esel!“
  • „Wie benimmt sich ein Esel in einer solchen Situation?“

Fragen haben sehr unterschiedliche Wirkungen[7]. Sie können den Verlauf einer Besprechung beschleunigen oder verlangsamen, die inhaltliche Behandlung der Themen intensivieren oder reduzieren, die Angesprochenen verärgern oder beruhigen und vieles mehr. Je variabler eine Besprechung mit Fragen gesteuert wird, umso eher lassen sich die gewünschten Ziele erreichen.

Öffnende FragenÖffnende Fragen beginnen mit einem Fragewort: was, wozu, wie, wieso … Sie können nicht sinnvoll mit Ja oder Nein beantwortet werden, sondern verlangen umfangreiche Informationen und ausführlichere Darstellungen. Inhaltlich lenken sie nur wenig und werden als angenehme Gelegenheit erlebt, die eigene Meinung zu äußern, zum Beispiel:

  • „Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?“
  • „Was denken Sie darüber?“
  • „Warum ist das so geschehen?“
  • „Wie beurteilen Sie den Sachverhalt?“

Schließende FragenSchließende Fragen beginnen oft mit einem Verb und lassen nur wenige sinnvolle Antwortmöglichkeiten zu: Ja oder Nein, Daten oder Fakten. Sie verlangen kurze, präzise Stellungnahmen und werden oft als Bedrängung erlebt. Sie sind notwendig für das beschließen einer gemeinsamen Entscheidung, zum Beispiel:

  • „Stimmen Sie zu?“
  • „Sind Sie mit der Formulierung einverstanden?“
  • „Ist das so?“
  • „Wann beabsichtigen Sie, das Projekt abzuschließen?“

AlternativfragenAlternativfragen verlangen die Auswahl aus wenigen vor­gegebenen Möglichkeiten. Weder eine Ablehnung noch eine zusätzliche Möglichkeit sind vorgesehen. Sie drängen zur Entscheidung und werden mitunter als Manipulationsversuch erlebt, zum Beispiel:

  • „Soll die Projektleitung kommen oder ihre Stellvertretung?“
  • „Passt Ihnen für die nächste Besprechung der Freitag um 13:30 Uhr oder der Montag um 10:00 Uhr?“
  • „Welche Variante gefällt Ihnen am besten: A, B oder C?“
  • „Drei Farben stehen zu Auswahl: Rot, Grün und Gelb. Für welche entscheiden Sie sich?“

RangierfragenRangierfragen sollen die Besprechung von einer Ab­schweifung zu einem Thema oder auf einen wesent­lichen Aspekt zurückführen, zum Beispiel:

  • „Wollen wir nicht lieber chronologisch vorgehen?“
  • „Sind Sie einverstanden, das jetzt schon angeschnittene Thema vorzuziehen?“
  • „Welchen Aussagen können Sie zumindest vorläufig zustimmen?“
  • „Welche Ursachen, meinen Sie, haben zu der mangelnden Akzeptanz geführt?“

SpiegelungsfragenSpiegelungsfragen geben vorangegangene Aussagen wider. Sie verhindern, aneinander vorbeizureden, sichern wechselseitiges Verstehen und können das Klima in Besprechungen positiv beeinflussen. Wenn sie Inhalte korrekt spiegeln, werden sie als Anteilnahme erlebt, zum Beispiel:

  • „Sie sind also der Auffassung, das Projekt braucht eine Evaluation?“
  • „Wenn ich Sie recht verstehe, stimmen Sie mit der Meinung von Frau Dorens überein?“
  • „Wollen Sie damit sagen, Sie brauchen noch detailliertere Informationen?“
  • „Sie möchten demnach den Satz im Protokoll ändern?“

Kommunikationsstörungen

Störungen der Kommunikation haben in der Moderation gravierendere Auswirkungen als beim Leiten einer Besprechung, weil sie auch methodisch stören. Die moderie­rende Person beseitigt sie deshalb möglichst sofort, bevor sie den geplanten Verlauf der Besprechung fortführt. Dazu hat sie mehrere Möglichkeiten, zum Beispiel:

Kommunikationsstörung Reaktion auf die Störung
Jemand spricht fortdauernd.
  • Mit Namen ansprechen
  • Zusammenfassen
Jemand schweift vom Thema ab.
  • Frage zum Thema stellen
  • Detail zum Thema ansprechen
  • Zusammenfassen
Jemand verweigert die Beteiligung.
  • Mit Namen ansprechen
  • Kenntnisse und Interessen loben
  • Fragen stellen
Jemand hält Informationen zurück.
  • Präzise nach Details fragen
  • Informationen als Grundlage für Entscheidungen darstellen
Jemand spricht nicht von sich, sondern von „wir“ und „man“.
  • Nach Meinung fragen
  • Nach Bevollmächtigung fragen
  • Fragen, wer „wir“ oder „man“ ist
Jemand verwendet viele den anderen unbekannte Fachbegriffe.
  • Begriffe definieren lassen
  • Verständliche Sprache fordern
Jemand behauptet, ohne zu begründen.
  • Begründung verlangen
  • Ursachen für die Meinung erfragen
Jemand interpretiert Aussagen anderer unzutreffend.
  • Widersprechen
  • Gegenfragen
  • Korrigieren
Jemand formuliert seine Aussagen suggestiv.
  • Ignorieren
  • Suggestion benennen
Jemand unterbricht andere häufig.
  • Auffordern, weitersprechen zu lassen
  • Auf Kommunikationsregeln verweisen
Jemand formuliert seine Aussagen als verbale Angriffe.
  • Abwehrende Gestik zeigen
  • Auf Kommunikationsregeln verweisen
Jemand relativiert Aussagen durch „irgendwie“, „eigentlich“, „vielleicht“ und ähnliche Einschränkungen.
  • Nach der Verbindlichkeit der Aussagen fragen
  • Detailliert nachfragen
  • Aussagen zusammenfassen und bestätigen lassen
Jemand versucht, die Besprechung unter Zeitdruck zu setzen.
  • Entscheidungen unter Zeitdruck verweigern
  • Auf Zeitplan verweisen
Jemand führt unbewiesene Thesen, Zitate, Statistiken und Ähnliches an.
  • Nachweis verlangen
  • Quelle erfragen
Jemand wechselt das Thema.
  • Auf Agenda verweisen
  • Vereinbartes Vorgehen durchsetzen
Jemand stellt überzogene oder radikal einseitige Forderungen.
  • Nach Auswirkungen fragen oder sie selbst schildern
  • Forderungen als indiskutabel hinstellen
Die Aussagen einer Person passen nicht zu den begleitenden Körpersignalen.
  • Ignorieren
  • Sachlich bleiben

Peter Hilbert

Literatur

[1] Ausführlicher im Essay „Belastbare Entscheidungen herbeiführen“
[2] Ausführlicher im Essay „Belastbare Entscheidungen herbeiführen“
[3] Ausführlicher im Essay „Argumentieren“
[4] Henry Ford
[5] Ausführlicher im Essay „Gespräche konstruktiv steuern“
[6] Ausführlicher im Essay „Wer fragt, der führt“
[7] Ausführlicher im Essay „Wer fragt, der führt“

Jeder spielt eine Rolle

Standard

Heterogenes Verhalten im Team

Im Team spielt jeder eine Rolle, weil jedes Teammitglied seinen Beitrag für das Team leistet – unabhängig davon, ob sich seine Rolle im Laufe der Zeit aufgrund der Teamdynamik herauskristallisiert hat oder ob sie für die Teamaufgaben oder die Funktion im Team zugewiesen wurde. Im Team spielt jeder eine Rolle, weil jedes Teammitglied seine Eignungen, seine Gewohnheiten, seine Gefühle, seine Verhaltensweisen einbringt.

Im Team findet jedes Mitglied seine Rolle in Relation zu seinen Kolleginnen und Kollegen – entsprechend seiner Stellung im Team, seiner Funktion im Unternehmen und aufgrund seines angewöhnten Verhaltens. Die individuellen Teamrollen richten sich nach den Anforderungen und der organisatorische Zuordnung im Team und im Unternehmen, die sie mal mehr, mal weniger erfüllen.

Da Menschen sich durch das Einwirken verschiedener Erfahrungen unterschiedlich entwickeln, entwickeln sie unterschiedliche Verhaltensweisen, die als Rolle das Team beeinflussen und die vom Team beeinflusst werden. Das Rollenverhalten im Team kann sich deutlich vom Rollenverhalten in anderen sozialen Situationen unterscheiden und kann sich gewollt oder unabsichtlich ändern.

Wenn die Rollen der Teammitglieder einander ergänzen und respektiert werden, funktioniert die Teamarbeit. Die Stärken jeder Rolle unterstützen sich wechselseitig und erhöhen die Teamleistung. Die Schwächen der Rollen werden dagegen von anderen Rollen kompensiert. Für den Teamerfolg sind nicht die Stärken der Einzelnen ausschlaggebend, sondern vielmehr ihre zusammenwirkenden Verhaltensweisen in den verschiedenen Teamrollen. Je heterogenere Rollen im Team vorhanden sind, umso effektiver und kreativer kann die Teamarbeit werden, andererseits muss ein Team nicht schwächer werden, wenn eine Teamrolle fehlt.

Rollenprofile

VerhaltenszonenMit ihrem Rollenverhalten reagieren die Teammitglieder auch auf Erwartungen, die sie meinen, sie würden an sie gestellt – von den anderen Teammitgliedern, von sich selbst, vom Team und von außerhalb des Teams. Mit ihrer Rolle wollen sie die Erwartungen erfüllen oder sich ihnen verwehren. Zudem entspricht ihr Rollenverhalten ihrer Komfortzone, ihren Gewohnheiten, ihren Ritualen, ihren Bedürfnissen, die ihnen angenehm sind.

Die Rolle, die zum jeweils konkreten Verhalten führt, ist ein Verhaltensmuster, dessen individuelle Ausprägungen sich in Rollenprofilen kategorisieren lassen. Rollenprofile beschreiben Verhaltenstendenzen, wobei eine Person, abhängig von der jeweiligen Situation, in unterschiedliche Rollen schlüpfen kann – jedoch selten in mehr als in zwei, und selbst dann tendiert sie zu einem dominanteren und einem weniger dominanten Profil.

VerhaltensdimensionenZu welchem Rollenprofil jemand tendiert, ist zu erkennen an seiner Interaktion und seiner Kommunikation:

  • Neigt die Person dazu, eher bestimmend oder eher zurückhaltend aufzutreten?
  • Spricht die Person eher über emotionale oder über sachliche Themen?

VerhaltensprofileAus den Kombinationen der Verhaltenstendenzen ergeben sich vier Profile[1]:

  • Zurückhaltenderes Auftreten und das Bevorzugen emotionaler Themen entspricht der Rolle von Verbindlichen.
  • Bestimmenderes Auftreten und das Bevorzugen emotionaler Themen entspricht der Rolle von Expressiven.
  • Bestimmenderes Auftreten und das Bevorzugen sachlicher Themen entspricht der Rolle von Machern.
  • Zurückhaltenderes Auftreten und das Bevorzugen sachlicher Themen entspricht der Rolle von Analytikern.

Rollenprofile der Verbindlichen

Verbindliche interagieren tendenziell zurückhaltend, wenig bestimmend und kommunizieren eher zu emotionalen als zu sachlichen Themen. Sie verhalten sich teamorientiert.

Verbindliches VerhaltenVerbindliche werden meist als sympathisch empfunden, als kooperativ und kommunikativ. Sie sind im Team beliebt und kennen oft auch die private Situation ihrer Kolleginnen und Kollegen. Sie stellen wenig Ansprüche an das Team und vermeiden persönliche Konfrontationen. Sie rivalisieren nicht mit anderen Teammitgliedern, sondern sind eher hilfsbereit. Sie kümmern sich oft um Standards und Ethik im Team. Sie hören gut und sehr empathisch zu, sprechen offen und ermuntern andere, ihnen gleichzutun.

Verbindliche verbessern die Kommunikation im Team. Sie haben Gespür für die Atmosphäre im Team und kümmern sich um ein angenehmes Arbeitsklima. Sie sorgen unauffällig für Einigkeit, Harmonie und positive Beziehungen im Team und motivieren auch weniger engagierte Kolleginnen und Kollegen zu aktiver Mitarbeit. In Konfliktsituationen zeigen sie ihr diplomatisches Geschick, indem sie zwischen den Beteiligten vermitteln und helfen, Meinungsverschiedenheiten zu beseitigen.

In kritischen Situationen sind sie eher unentschlossen, doch wenn das Team unter Druck gerät, wirken sie ausgleichend. Entscheidungen überlassen sie gerne anderen, weil sie sich an den dominierenden und gestaltenden Rollen orientieren.

Verbindliche VerbindlicheSehr zurückhaltende und sehr emotionale Verbindliche gelten im Team oft als Stabilisierer. Sie sind ausgesprochen freundlich und kommen mit allen Menschen gut aus. Mit ihrer sanften, bescheidenen Art fühlen sie sich am wohlsten, wenn alles seinen gewohnten Gang geht und alle sich gut vertragen. Sie freuen sich, wenn sie anderen von Nutzen sein können.

VerhaltensstilDie verbindlichen Verbindlichen wollen nicht mit Schnelligkeit siegen. Sie arbeiten besonnen und methodisch und ziehen bewährte Abläufe vor, die sie Schritt für Schritt umsetzen. Wegen ihres starken Bedürfnisses nach Anerkennung sagen Sie häufig nur das, was andere hören möchten, und schaden deshalb manchmal ungewollt ihren Beziehungen.

  • Sie sind unaufdringlich und unterstützen andere gerne.
  • Sie arbeiten gerne mit anderen zusammen und möchten von ihnen einbezogen und akzeptiert werden.
  • Sie fürchten Veränderungen.
  • Sie können nicht leiden, wenn Streitigkeiten ausgetragen werden.
  • Sie halten sich an bewährte Prozesse und Verfahren.
  • Was sie beginnen, führen sie auch zu Ende.
  • Sie mögen konkrete, praktische Aufgaben.
  • Sie haben gerne eine übersichtliche Zahl von klaren Aufgaben in einem annehmbaren Zeitrahmen vor sich.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, ordnen sie sich schnell unter.

Expressive VerbindlicheNur etwas zurückhaltende, doch sehr emotionale Verbindliche tendieren zum expressiven Rollenprofil und gelten im Team oft als Harmonische. Sie betrachten ihre Kolleginnen und Kollegen grundsätzlich wohlwollend. Sie sind zwar gerne unter Menschen, bevorzugen aber Situationen, in denen andere im Mittelpunkt stehen.

VerhaltensstilDa expressive Verbindliche warmherzig wirken, können sie leicht Beziehungen knüpfen, sie einvernehmlich gestalten und aufrechterhalten. Sie sind tolerant, verständnisvoll und begabte Zuhörer. Manchmal verwenden sie zu viel Energie auf die Teammitglieder und vernachlässigen ihre eigenen Bedürfnisse.

  • Sie strahlen Wärme und Fürsorglichkeit aus und schätzen diese Eigenschaften auch bei anderen.
  • Sie mögen, wenn Zuneigung und Zustimmung deutlich zum Ausdruck kommen.
  • Aggressionen und Konflikte können sie nicht leiden.
  • Sie nehmen Empfindungen auf und spiegeln sie.
  • Sie meiden Chaos und komplizierte Situationen.
  • Manchmal übertreiben sie ihre Hilfsbereitschaft.
  • Wenn sie unter Druck stehen, nehmen ihre Selbstbeherrschung und ihr Einfühlungsvermögen ab.

Macher-VerbindlicheEtwas zurückhaltende und recht emotionale Verbindliche tendieren zum Rollenprofil der Macher und gelten im Team oft als Draufgänger. Sie erledigen Aufgaben voller Eifer und Fleiß. Sie sind ständig beschäftigt und wirken dabei dynamisch und zielorientiert.

VerhaltensstilMacher-Verbindliche bewältigen ihre Arbeit sehr systematisch und verwenden viel Energie, um Zeitpläne zu erstellen und Termine zu überwachen. Sie haben die Tendenz, sich zu verausgaben und ihre Kräfte mit Unwichtigem zu verschwenden.

  • Sie sind sehr fleißig.
  • Sie übernehmen gerne Aufgaben.
  • Sie stürzen sich voller Eifer auf die Arbeit und sind dabei wettbewerbsorientiert.
  • Sie unterteilen Aufgaben in einzelne Schritte und überwachen streng die Erledigung der Tätigkeiten, die sie weitergegeben haben.
  • Sie streben konkrete, kurzfristige Ergebnisse an, besonders wenn sie persönliche Belohnungen oder Anerkennung einbringen.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, ziehen sie sich zurück.

Analytische VerbindlicheSehr zurückhaltende und recht emotionale Verbindliche tendieren zum analytischen Rollenprofil und gelten im Team oft als Fachgröße. Sie kümmern sich gerne um Details, gleichzeitig verabscheuen sie Veränderungen und Überraschungen.

VerhaltensstilAnalytische Verbindliche gehen Aufgaben und Umstellungen vorsichtig an; am liebsten tun sie nur das, was sie schon gut können. Sie fühlen sich am wohlsten, wenn sie in vertrauter Umgebung mit vertrauten Menschen umgehen. Manchmal verlieren sie wegen ihrer Liebe zum Detail den Überblick.

  • Sie arbeiten gerne mit Checklisten, klar geregelten Prozessen und Zeitplänen.
  • Sie ziehen bekannte Beziehungen, Situationen und Aufgaben vor.
  • Sie haben ein klar abgestecktes Feld von Interessen und Aktivitäten.
  • Sie mögen keine Veränderungen, vor allem nicht wenn sie überraschend kommen und die sie nicht beeinflussen können.
  • Sie vermeiden Risiken nach Möglichkeit.
  • Sie suchen Zustimmung für Ihre Handlungen.
  • Sie agieren und reagieren langsam.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, versuchen Sie, auch noch das letzte Risiko auszuschließen.

Rollenprofile der Expressiven

Expressive interagieren tendenziell wenig zurückhaltend, eher bestimmend und kommunizieren gerne zu emotionalen, weniger zu sachlichen Themen. Sie verhalten sich kommunikationsorientiert.

Expressives VerhaltenExpressive sind extravertierte Kontakter: gesellig, sozial und äußerst unterhaltsam. Sie stellen Informationen zur Verfügung und verhalten sich entspannt, entfachen mit ihnen außergewöhnlichen Einfällen Enthusiasmus und Interesse. Sie stimulieren Ideen und motivieren. Sie bringen Informationen zusammen und repräsentieren das Team gerne in der Öffentlichkeit.

Expressive schließen schnell Freundschaften und verhalten sich sozial und gesellig. Sie entwickeln leicht und viel Kontakte und bringen Informationen und Entwicklungen von außen ins Team. Sie brauchen das Team, sie langweilen sich ohne andere Menschen..Sie sind offen zu anderen, fordern sie gerne heraus und streiten sich leicht, sind aber nicht nachtragend. Sie stecken voller Energie, scheinen ständig unter Druck zu stehen und drängen auf Innovationen. Sie begrüßen und genießen Verantwortung. Sie sind unterhaltsam, sorgen für gute Stimmung bei der Arbeit und bringen Spaß in das Team. Die Hierarchie akzeptieren sie nur widerwillig.

Im Team verhindern sie Stagnation mit überraschenden Ansätzen und Versuchen, originellen Ideen, Vorschlägen und Empfehlungen. Sie geben dem Team unorthodoxe und fantasievolle Impulse, Situation aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Sie diskutieren gerne Strategien und suchen für schwierige Probleme nach kreativen alternativen Lösungen.

Mit ihrer Kritik provozieren sie Gegenvorschläge. Kritisiert werden vertragen sie nicht und reagieren darauf manchmal beleidigend. Sie werben für ihre Ideen und können gut improvisieren, reagieren positiv, flexibel und schnell auf Vorschläge. Sie geben den Anstrengungen des Teams Gestalt, drängen auf Entscheidungen und Aktivitäten.

Oft sind Expressive zu optimistisch und zu risikobereit und verlieren nach anfänglichem Enthusiasmus schnell das Interesse. Sie handeln schnell, doch neigen sie zu Flüchtigkeitsfehlern und haben wenig Interesse an Details, mehr an Innovationen. Sie beschäftigen sich gerne mit Irrelevantem und vernachlässigen dabei allzu oft ihre Aufgaben. Deshalb bringen sie nicht alles zu Ende, was sie sich vorgenommen haben.

Verbindliche ExpressiveZiemlich bestimmende und sehr emotionale Expressive tendieren zum verbindlichen Rollenprofil und gelten im Team oft als Helfer. Sie wirken ausgeglichen, unterstützen andere und geben ihnen das Gefühl, erwünscht zu sein. Sie sind gewandte Gesprächspartner, die gut zuhören und sich auch gut ausdrücken können. Sie streben positive Beziehungen an und genießen, mit vielen Menschen in unterschiedlichen Situationen zu tun zu haben – je mehr, desto besser.

VerhaltensstilVerbindliche Expressive vermitteln ihren Kolleginnen und Kollegen Wertschätzung und fördern deren Selbstachtung und Selbstvertrauen. In Konfliktsituationen sind sie oft empfindlich und können sich nicht gut behaupten. Da ihnen die Anerkennung anderer außergewöhnlich wichtig ist, lassen sie sich leicht ausnutzen.

  • Sie können sich in andere gut einfühlen und vermitteln aufrichtiges Interesse.
  • Sie verlieren leicht die Objektivität gegenüber Menschen, die Ihnen wichtig sind.
  • Sie gehen Konflikten und Spannungen aus dem Weg.
  • Sie sind zuverlässig, fürsorglich und verantwortungsbewusst.
  • Sie setzen Vertrauen in andere Menschen.
  • Sie brauchen eine positive, angenehme Arbeitsumgebung.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, ordnen Sie sich schnell unter und beurteilen die Lage nicht mehr realistisch.

Expressive ExpressiveStark bestimmende und sehr emotionale Expressive gelten im Team oft als Unterhalter. Sie wollen stets und unbedingt, dass andere sich in ihrer Gegenwart wohlfühlen. Sie feiern gerne und sorgen für Stimmung im Team. Sie brauchen Gesellschaft und Spaß.

VerhaltensstilSie suchen die Anerkennung der anderen Teammitglieder und begehren deren Bestätigung und Applaus. Wenn ihre Arbeit nicht bewundert wird, verlieren Sie schnell das Interesse an ihren Aufgaben. Ihre Stimmung schwankt sehr stark – sowohl im Positiven wie im Negativen.

Expressive Expressive lieben Veränderungen, entscheiden schnell und motivieren andere mit Begeisterung und Optimismus. Jegliche Routine ist ihnen ein Gräuel und sie vermeiden, sich mit schwierigen Situationen auseinanderzusetzen. Wegen der Vielzahl ihrer Interessen widmen Sie einzelnen Angelegenheiten nur wenig Zeit. Sie vermeiden Konflikte um jeden Preis, damit sie sich nicht mit anderen überwerfen und deren Hochachtung nicht verlieren.

  • Sie brauchen die Zustimmung anderer und fühlen sich durch deren Anerkennung motiviert.
  • Sie loben gerne.
  • Sie sind überschwänglich, gefühlsbetont, extravertiert und optimistisch.
  • Sie lassen ihren Emotionen freien Lauf.
  • Sie sind nicht immer zuverlässig beim Einhalten von Terminen.
  • Sie halten sich an äußerlichen, emotionalen, politischen oder philosophischen Unterschieden nicht auf.
  • Sie fangen viele Aktivitäten an, führen aber nur wenige zu Ende.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, werden Sie verletzbar und ihre Leistungen lassen dann oft nach.

Macher-ExpressiveStark bestimmende und recht emotionale Expressive tendieren zum Rollenprofil der Macher und gelten im Team oft als Enthusiasten. Sie sprudeln vor Ideen. Sie strahlen Optimismus aus, können sich gut ausdrücken und überzeugen charismatisch.

VerhaltensstilSie konzentrieren sich auf die großen Zusammenhänge und suchen immer neue Chancen. Ihnen fällt leicht, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen und sie verfügen über ein überaus großes Netzwerk. Sie verhalten sich oft überschwänglich und achten sehr auf ihr Prestige.

Macher-Expressive motivieren andere, indem sie deren Hoffnungen und Träume ansprechen und emotionale Appelle an sie richten. Sie präsentieren gerne große Ideen, neue Konzepte oder außergewöhnliche Projekte, und das mit mitreißender Begeisterung.

  • Sie legen großen Wert auf Statussymbole.
  • Sie bewundern Menschen, die sich gut ausdrücken können.
  • Sie hassen Routine, zaghaftes Verhalten und unwichtige Details.
  • Sie können gut delegieren, aber auch gut Verantwortung übernehmen.
  • Sie strahlen ein positives, optimistisches Lebensgefühl aus.
  • Sie sind überzeugend und fantasievoll.
  • Sie vertrauen anderen Menschen schnell und lassen ihnen große Freiräume.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, geben Sie schnell nach oder flüchten sich ins Unverbindliche.

Analytische ExpressiveZiemlich bestimmende und recht emotionale Expressive tendieren zum analytischen Rollenprofil und gelten im Team oft als Vorbild. Sie haben hohe Erwartungen an sich selbst und an andere. Ihnen ist wichtig, auf ihr Umfeld einen guten Eindruck zu machen – äußerlich und inhaltlich.

VerhaltensstilAnalytische Expressive zeigen eine bewundernswerte Balance zwischen Denken und Fühlen. Ihr sowohl analytisches wie auch intuitives Denken und Handeln kommt ihrer ausgeprägten Sozialkompetenz zugute. Sie neigen dazu, die Zeit und Mühe zu unterschätzen, die sie oder andere für ihre Arbeit benötigen und ihre hohen Ansprüche lassen sie leicht ungeduldig werden, vor allem in Stresssituationen.

  • Sie arbeiten gerne mit anderen zusammen.
  • Sie möchten Ergebnisse stilvoll präsentieren.
  • Sie handeln nach dem Alles-oder-Nichts-Prinzip.
  • Sie beurteilen Menschen nach deren Fähigkeit, Dinge zu bewegen.
  • Sie strengen sich mehr an, wenn mit einer Aufgabe ein höheres Risiko verknüpft ist oder eine höhere Belohnung winkt.
  • Sie befürchten, einen schlechten Eindruck auf andere zu machen.
  • Sie möchten Aufgaben auf die bestmögliche Weise bewältigen.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, werden Sie unruhig, gereizt und ungerecht.

Rollenprofile der Macher

Macher interagieren kaum zurückhaltend, sondern sehr bestimmend und kommunizieren lieber zu sachlichen als zu emotionalen Themen. Sie verhalten sich handlungsorientiert.

Macher-VerhaltenMacher sind dominierende Antreiber: dynamisch, energiegeladen und stehen ständig unter Anspannung. Sie übernehmen Verantwortung und die Initiative, sind risikobereit, entscheidungsfreudig, ehrgeizig und belastbar. Sie konzentrieren sich auf die wesentlichen Aufgaben und Ziele.

Sie fordern die anderen Teammitglieder heraus, argumentieren und treiben sie an. Sie arbeiten fleißig, hart und diszipliniert, mit großem Durchhaltevermögen. Sie formulieren Prioritäten und Teilziele für das Team. Sie legen fest, wie Ideen und Pläne realisiert werden. Sie setzen Termine, sorgen für rasche Entscheidungen und veranlassen, dass Aufgaben sofort erledigt und die gesetzten Ziele in der vorgegebenen Zeit erreicht werden.

Macher vertrauen den anderen, erkennen relevante Zusammenhänge, koordinieren Arbeiten und managen Krisen. Sie reden ungezwungen und fokussieren sich und ihre Kolleginnen und Kollegen auf das Erledigen der Aufgaben. Oft versuchen sie, auch ihre eigenen Aufgaben zu delegieren. Sie neigen zu Provokationen und geraten leicht in Streit, sind jedoch nicht nachtragend.

Unklare und ungenaue Angaben und Aussagen weisen sie zurück. Sie prüfen die Möglichkeiten, Ideen zu realisieren und bewerten Ergebnisse realistisch. Sie gestalten die Zusammenarbeit und führen die Teammitglieder meist informell. Sie geben Orientierung, fördern und motivieren.

Macher schätzen Hierarchien und klare Strukturen. Sie sind selbstsicher und entschlusskräftig. Sie haben Mut, Hindernisse zu überwinden und arbeiten gut unter Druck. Sie handeln stets zielorientiert und kümmern sich ungeduldig um alles Wesentliche. Ihr dynamisches, aggressives Auftreten verursacht manchmal Unruhe im Team. Von Teamexternen werden sie oft als arrogant und manipulierend empfunden.

Verbindliche MacherZiemlich bestimmende und eher sachliche Macher tendieren zum Rollenprofil der Verbindlichen und gelten im Team oft als Dominierende. Sie sind arbeitsame, tüchtige Menschen, die sich auf ihre Ziele konzentrieren, aber auch bereit sind, anderen zu helfen.

VerhaltensstilVerbindliche Macher führen Begonnenes zu Ende – am liebsten eigenhändig. Obgleich sie stets intensiv mit ihren eigenen Aufgaben beschäftigt sind, beziehen sie auch andere Teammitglieder in ihr Handeln ein.

  • Sie mögen nicht gesagt bekommen, was sie zu tun oder wann und wie sie etwas zu erledigen haben.
  • Sie ändern ihre Meinungen und Gefühle nur zögernd.
  • Sie delegieren Aufgaben nur, wenn es absolut notwendig ist.
  • Sie handeln wettbewerbsorientiert, vor allem wenn sie neue Aufgaben beginnen.
  • Sie stellen sicher, dass Termine eingehalten werden.
  • Sie steuern ihre Arbeit mit Plänen und Ablaufroutinen.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, konzentrieren sie ihre Energien auf ihr Ziel.

Expressive MacherStark bestimmende und eher sachliche Macher tendieren zum Rollenprofil der Expressiven und gelten im Team oft als Abenteurer. Sie haben ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Kontrolle und Unabhängigkeit. Sie sehen Menschen einerseits als Mittel zum Zweck, während sie andererseits selbst nicht so behandelt werden wollen.

VerhaltensstilExpressiven Machern gefällt, wenn sie von ihren Kolleginnen und Kollegen, die sich durch ihr Charisma angezogen fühlen, bewundert werden, aber noch wichtiger sind Ihnen Ergebnisse. Sie arbeiten schnell und fühlen sich zu immer neuen Leistungen angetrieben. In komplexen Situationen und langfristigen Projekte sind sie sind oft ungeduldig. Unter Druck tendieren sie zu rabiaten Lösungen.

  • Sie sind hartnäckig.
  • Sie stehen für sich selbst ein.
  • Sie möchten Dinge schnell erledigen.
  • Sie setzen großes Vertrauen in ihr Leistungsvermögen.
  • Sie spielen ihre Fehler und Schwächen herunter und konzentrieren sich auf Erfolge und Stärken.
  • Sie suchen immer nach dem schnellsten und effizientesten Weg, um ihre Ziele zu erreichen.
  • Wenn sie unter Druck stehen, laufen sie zu Hochform auf, vernachlässigen aber die Teamarbeit.

Macher MacherStark bestimmende und sehr sachliche Macher gelten im Team oft als General. Sie fühlen sich von neuen Chancen herausgefordert und angespornt. Sie haben den leidenschaftlichen Willen, der Beste zu sein. Sobald sie ein Ziel erreicht haben, wenden sie sich schnell neuen Aufgaben zu.

VerhaltensstilMacher-Macher äußern ihre Meinung klar und offen und gehen bewusst Risiken ein. Sie verspüren einen unwiderstehlichen Drang, Ihre Ideen und Interessen zu verfolgen und lassen sich davon nicht abbringen. Sie wirken oft feindselig, dominierend und stur. Wenn sie erschöpft sind, geben sie jede Rücksichtnahme auf und werden autoritär.

  • Sie behalten gerne das letzte Wort.
  • Sie hassen, andere untätig zu sehen, und verabscheuen, wenn alles vorhersehbar ist und nichts sich verändert.
  • Sie halten ihre Methoden für die einzig richtigen.
  • Sie nehmen neue Herausforderungen gerne an.
  • Sie möchten ihren eigenen Weg gehen.
  • Sie nehmen Aufgaben am liebsten selbst in die Hand.
  • Sie entscheiden gerne unabhängig von der Zustimmung anderer.

Macher MacherZiemlich bestimmende und sehr sachliche Macher tendieren zum Rollenprofil der Analytiker und gelten im Team oft als Vorkämpfer. Sie sind zukunftsorientiert und fühlen sich von der Routine des Alltags schnell gelangweilt. Das Erledigen von Aufgaben hat für sie oberste Priorität.

VerhaltensstilDie Ziele und Ansprüche der analytischen Macher, auch an sich selbst, sind meist überdurchschnittlich hoch. Oft sind sie sehr selbstkritisch, streng zu sich selbst und stellen unrealistische Anforderungen. Manchmal denken sie zu negativ. Sie konzentrieren sich so auf ihre Arbeit, dass sie oft kaum noch ansprechbar sind und reserviert und distanziert oder sogar kalt und berechnend wirken.

  • Sie wollen bisherige Abläufe und Methoden verändern.
  • Sie möchten ihren eigenen Maßstäben gerecht werden.
  • Sie kontrollieren Menschen, Situationen und Abläufe.
  • Sie behalten ihre Gedanken und Gefühle für sich.
  • Sie erproben ihre Fähigkeiten gerne an neuen und schwierigen Aufgaben.
  • Sie haben Angst, ihre selbst auferlegten Ansprüche nicht zu erfüllen.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, schrauben sie ihre Ansprüche noch höher und ziehen sich noch mehr zurück.

Rollenprofile der Analytiker

Analytiker interagieren tendenziell zurückhaltend, kaum bestimmend und kommunizieren eher zu sachlichen als zu emotionalen Themen. Sie verhalten sich wissensorientiert.

Analytisches VerhaltenAnalytiker sind nüchterne Beobachter: introvertiert, diszipliniert, maßvoll, strategisch begabt. Sie verschaffen sich aus ihrer Distanz zum Geschehen einen guten Überblick und ergreifen selten ohne Aufforderung das Wort. Sie handeln gradlinig, wirken manchmal etwas gedankenverloren. Sie sind unempfänglich für Spekulationen.

Sie durchdenken alle relevanten Möglichkeiten und Vorschläge auf Machbarkeit und verfügen über ein gutes Urteilsvermögen. Routinearbeiten erledigen sie systematisch, effizient und methodisch, absolut zuverlässig.

Ihre Selbsteinschätzung ist realistisch, ihr Handeln eher konservativ. Sie reagieren fast immer kontrolliert und sind nur schwer zu entmutigen. Veränderungen betrachten sie skeptisch, plötzliche Planänderungen bringen sie in Panik. Neuen Lösungsvorschlägen begegnen sie eher unflexibel. Sie sind wenig spontan und bauen sich die stabilen Strukturen auf, die sie brauchen. Sie kontrollieren, ob geplante Aufgaben auch tatsächlich umgesetzt werden, und decken frühzeitig Abweichungen auf.

Analytiker verhalten sich selbstbezogen und befassen sich gerne mit Technischem und Fachlichem. Sie haben umfangreiches Expertenwissen. Sie konzentrieren sich meist auf nur eine Aufgabe, sichern die Qualität im Team und arbeiten eher im Hintergrund. Sie sammeln und verteilen Informationen, achten sorgfältig darauf, falsche Schlussfolgerungen zu vermeiden und klären Details.

Sie sind in der Lage, große Mengen komplexer Informationen aufzunehmen und zu analysieren. Ihr Urteil ist meistens richtig. Sie transformieren Strategien und Entscheidungen in realisierbare Arbeitspakete, entwickeln und planen die notwendigen Abläufe und Arbeitsschritte für das Erledigen von Aufgaben und Konzepten. Sie behalten den Überblick, organisieren und handeln mit Weitblick.

Wegen ihrer spärlichen Begeisterung und ihrer geringen Inspiration mit wenig Antrieb sind Analytiker kaum in der Lage, andere zu motivieren. Sie neigen dazu, sich in technischen Einzelheiten und Details zu verlieren. Wenn ihre Arbeit schlechtgemacht wird, reagieren sie überempfindlich. Wenn sie kritisiert werden, verlieren sie schnell das Interesse. Sie äußern sich gerne kritisch mit sarkastischen oder gar zynischen Bemerkungen. Manchmal werden sie von Teammitgliedern als taktlos und herablassend empfunden.

Verbindliche AnalytikerSehr zurückhaltende und eher sachliche Analytiker tendieren zum Rollenprofil der Verbindlichen und gelten im Team oft als Perfektionisten. Sie sind genau, pünktlich, zuverlässig und ängstlich; ständig in Sorge vor Fehlern. Sie verhalten sich durchaus diplomatisch und entgegenkommend. Stets sind sie auf der Suche nach idealen Lösungen.

VerhaltensstilSie arbeiten gerne unabhängig an vertrauten Aufgaben, die sie selbst steuern können. Sie kontrollieren und überprüfen lieber selbst als zu delegieren, ob nichts übersehen wurde. Ihr Perfektionismus ist Ausdruck ihrer Besorgnis und kann im Team eine Stimmung von Dringlichkeit erzeugen. Ihre Passion ist das Erfüllen von Plänen und das genaue Einhalten von Terminen. Ihr Hang zum Detail lässt sie leicht die Übersicht verlieren.

Verbindliche Analytiker unterstützen das Team gewissenhaft, optimale Ergebnisse zu erzielen. Sie verhindern, dass das Team zu oberflächlich arbeitet oder Gefahr läuft, Zeitvorgaben nicht einzuhalten. Sie handeln sehr selbstkontrolliert und werden ungeduldig und intolerant gegenüber Kolleginnen und Kollegen, die es sich bequemer machen. In engen Beziehungen fühlen sie sich unwohl.

  • Sie erfüllen Vorgaben und Regeln.
  • Sie ziehen es vor, die Kontrolle über Abläufe zu haben.
  • Sie halten sich präzise an Details.
  • Sie mögen keine Opposition, Widerstand oder Feindseligkeiten.
  • Sie wünschen Stabilität und Klarheit.
  • Sie bewahren Contenance und scheuen Risiken.
  • Sie arbeiten gut in verwaltenden und unterstützenden Funktionen.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, ziehen Sie sich zurück und werden indirekt – manchmal sogar geheimnistuerisch und überkritisch.

Expressive AnalytikerEtwas zurückhaltende und eher sachliche Analytiker tendieren zum Rollenprofil der Expressiven und gelten im Team oft als Bewerter. Sie können gut mit ihren Kolleginnen und Kollegen umgehen – wenn sie gerade Lust dazu haben. Sie haben eine schnellen Auffassungsgabe. Meist verhalten sie sich eher reserviert.

VerhaltensstilExpressiven Analytikern ist wichtig, wie sie und ihre Arbeit beurteilt werden. Schon aus Selbstachtung sind sie bestrebt, gute Leistungen zu zeigen und dafür Anerkennung zu bekommen. Sie beschäftigen sich ausgiebig mit Ideen, dabei lenkt sie ihre Neugier manchmal von ihren Aufgaben ab. Was sie tun, wollen sie immer richtig tun. Sie werden leicht ungeduldig mit sich und anderen, vor allem bei unerwünschten Entwicklungen.

  • Sie begegnen anderen Menschen mit ehrlichem Interesse.
  • Sie wollen erfahren, was andere denken, fühlen und erwarten.
  • Ihre eigenen Anliegen sind ihnen sehr wichtig.
  • Sie unterschätzen oft die Zeit, die für das Bearbeiten von Aufgaben benötigt wird.
  • Mit Menschen gehen sie intuitiv und beobachtend um.
  • Ihr Selbstwertgefühl ist eng mit ihrer Arbeit verknüpft.
  • Sie legen großen Wert auf Konzepte, Ideen und Prozesse.
  • Wenn sie unter Druck stehen, stellen sie an sich selbst und andere hohe Ansprüche.

Macher-AnalytikerEtwas zurückhaltende und sehr sachliche Analytiker tendieren zum Rollenprofil der Macher und gelten im Team oft als Super­hirn. Sie möchten von allen Zwängen, die Ihre Leistung einschränken könnten, frei sein. Sie haben keinerlei Talent, sich führen zu lassen, doch haben sie gerne die Kontrolle und konzentrieren sich dabei eher auf Abläufe als auf Menschen.

VerhaltensstilAuf Qualität und Originalität legen Macher-Analytiker größten Wert und reagieren sehr empfindlich, wenn sich Konflikte, Widerstand oder Ärger abzeichnen – vor allem wenn ihre Ziele davon betroffen sind. Sie denken sehr analytisch und behindern damit manchmal Ihre eigene Effektivität. Sie kommunizieren eher ruhig, sind sehr selbstkritisch und kritisieren andere.

  • Wenn sie Entscheidungen treffen, gehen sie kalkulierte Risiken ein.
  • Im Umgang mit Menschen wirken sie konzentriert und beherrscht.
  • Sie reagieren sofort auf Konflikte und Widerstand.
  • Sie arbeiten lieber alleine oder zumindest in einem Team, das Sie selbst zusammengestellt haben.
  • Sie befürchten oft den Verlust ihrer Autonomie und Individualität.
  • Sie planen, überwachen und messen gerne.
  • Wenn sie unter Druck stehen, verlassen sie sich auf ihre analytische Fähigkeiten und verlieren ihre Entscheidungsfreude.

Analytische AnalytikerSehr zurückhaltende und sehr sachliche Analytiker gelten im Team oft als Denker. Sie sind Individualisten und tendieren dazu, sich abzukapseln, was sich oft negativ auf ihre Arbeit und ihre Beziehungen im Team auswirkt. Ihre Introvertiertheit ist für das Team meist rätselhaft.

VerhaltensstilAnalytische Analytiker verhalten sich formell, ruhig und distanziert. Sie achten sehr darauf, welche Verpflichtungen sie eingehen. Sie möchten die Kontrolle über ihre Arbeit besitzen, um Fehler und Misserfolge so weit wie möglich auszuschließen. Sie sind vorsichtig und halten viel von Präzision, Sorgfalt und tadellosen Manieren. Sie beurteilen andere in hohem Maße danach, ob und wie sie ihre Versprechen erfüllen.

Sie sind oft unentschlossen, vor allem in kompliziert erscheinenden Situationen und unter widrigen Umständen. Sie wollen unbedingt vermeiden, sich zu blamieren. Kritik ertragen sie schlecht.

  • Sie möchten gerne Recht haben.
  • Sie denken und handeln logisch.
  • Sie betonen Vernunft und Sachlichkeit.
  • Sie sammeln Daten, Untersuchungsergebnisse, Informationen.
  • Genauigkeit, Diskretion und die Möglichkeit sich zurückzuziehen sind ihnen wichtig.
  • Sie meiden den Umgang mit gefühlsbetonten, sprunghaften oder sehr direkten Menschen.
  • Sie achten sehr darauf, wie Sie nach außen wirken.
  • Wenn Sie unter Druck stehen, versuchen sie, Risiken und Schwierigkeiten jeder Art auszuschließen.

Keine feste Rolle im Team haben Außenseiter. Bestenfalls beraten sie das Team.

Die Grenzen zwischen den Rollenprofilen sind unscharf. Doch die Häufigkeit, in der jemand eine der vier Hauptrollen annimmt, macht sie zu seiner primären Rolle. Mit einer der vier Rollen als sekundäre Rolle ergibt sich eine Tendenz zu einem der 16 Rollenprofile. Wenn im Team über die Rollenprofile der Teammitglieder nachgedacht und diskutiert wird, kann sich das Rollenverhalten Einzelner und damit die Konstellation im Team verändern.

Peter Hilbert

Quellen

Tony Alessandra, Michael J. O‘Connor
Meredith Belbin
Walt Disney
Wikipedia
[1] Ausführlicher in „Verräterisches Verhalten“

Als Team arbeiten

Standard

Nicht nebeneinander, sondern miteinander

In einem Team arbeiten mindestens drei Personen koordiniert zusammen[1] – mit klar definierter verantwortlicher Funktion im Unternehmen[2]. Ein Team organisiert sich weitgehend selbst und trifft selbst teamrelevante Entscheidungen. Gemeinschaftsgefühl, wechselseitige Unterstützung und transparente Kooperation im Team ermöglichen engagiertes und schnelles Erledigen auch umfangreicherer und komplexer Aufgaben mit hoher Qualität. Die Fähigkeiten eines Teams übertreffen die Kompetenzen seiner einzelnen Teammitglieder.

SelbstverständnisDie Teammitglieder verstehen sich als integrative Einheit von sich ergänzenden Spezialisten mit gemeinsamen Zielen. Sie identifizieren sich mit ihrem Team, tauschen Wissen, Kenntnisse und Erfahrungen untereinander aus und geben sich Anregungen.

KompetenzenSie denken und handeln flexibel und kreativ, stellen den Status quo immer wieder infrage und sind offen für neue Wege und für die eigene Weiterentwicklung. Sie können zwischen Wichtigem und Unwichtigem unterscheiden und kooperieren miteinander selbstbewusst, mit Selbstvertrauen und Verständnis. Dabei respektieren sie Kompetenz als Autorität.

SozialverhaltenSie ergreifen die Initiative sowohl für ihre Aufgaben wie auch für ihre sozialen Kontakte. Sie nehmen Rücksicht aufeinander und sorgen für Freude auch in ihrer Zusammenarbeit. Sie sprechen offen miteinander, sind kompromissbereit, aber nicht konformistisch und regeln auftretende Konflikte frühzeitig. Der intensive und stimulierende Kontakt miteinander gibt dem Team Dynamik und die Teammitglieder fühlen sich wohl.

Die meisten Menschen erleben die Familie als Primärteam. Das Aufwachsen in der Familie ist die erste Teamerfahrung, sie beeinflusst das Teamverhalten zeitlebens. Die Dynamik des Primärteams – Aktivitäten, Gefühle, Interaktionen – ist das meist unbewusste Muster, nach dem Menschen Teams wahrnehmen und ihr Verhalten ausrichten.

GefühleJedes Teammitglied bringt in das Team seine Gefühle mit, die das Arbeiten fördern oder hemmen, mitunter Trauer, Zorn, Ärger, vielleicht auch Furcht, manchmal Heiterkeit, Sympathie, Dankbarkeit, vielleicht auch Enthusiasmus. Zudem entstehen im Team zusätzliche Gefühle: Verbundenheit, Zuneigung, Macht, vielleicht auch Verlust. Je stärker die Gefühle sind, desto größer ist ihr Einfluss auf die Teamarbeit.[3]

Die Teammitglieder drücken ihre Gefühle angemessen aus, sie fragen nach dem Befinden anderer und lassen sich auf emotionale Bindungen ein. Sie beschreiben angenehme und unangenehme Eindrücke, die durch das Verhalten anderer ausgelöst werden. Wenn sie etwas ärgert, sprechen sie es an. Wenn sie sich freuen, lachen sie miteinander.

SelbstbewusstseinDa die Teammitglieder eine positive Haltung zu sich selbst und gegenüber anderen haben, sammeln und verstärken sie positive Erlebnisse. Sie vertrauen sich selbst und anderen. Sie denken, urteilen und entscheiden realistisch. Sie sind optimistisch und kennen ihren Wert und ihre Fähigkeiten sowie den Wert und die Fähigkeiten anderer.

SelbstbildSie begegnen anderen offen, konstruktiv und gelassen. Sie wissen, sie sind nicht fehlerlos und gestehen auch anderen Fehler zu. Sie können Kritik annehmen, ohne beleidigt zu sein, und sie können das Verhalten anderer kritisieren, ohne sie abzuwerten. Deshalb sind sie verantwortungsbewusst und kooperativ.

Positiven Einfluss hat im Team, wer durch seine Leistung und seine Persönlichkeit überzeugt, wer kooperiert und koordiniert und Verantwortung übernimmt. Negativen Einfluss auf das Team hat, wer wenig zu den Leistungen des Teams beiträgt, weil das Team in der Folge seine Anstrengungen vermindert, um sich weniger ausnutzen zu lassen.[4]

Entwicklung

Vertrauen braucht Zeit, um sich zu entwickeln; Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Zeit, um sich zu einem Team zu entwickeln. Die Entwicklung zu einem Team lässt sich nicht verordnen, sehr wohl aber fördern. Die Teamentwicklung durchläuft vier Phasen[5]:

  1. FormingIn der ersten Phase, der Testphase, lernen sich die Beteiligten kennen und orientieren sich zunächst interessiert, aber eher zurückhaltend in der Gruppe und erarbeiten sich ihre Positionen. Sie erhalten Eindrücke und entwickeln Erwartungen. Die Produktivität ist mäßig. – In der Testphase kann die Entwicklung zum Team unterstützt werden durch das Vorgeben von Zielen, das Verteilen von Aufgaben und das Organisieren der Abläufe.
  2. StormingIn der zweiten Phase, der Regelungsphase, legen die Beteiligten fest, wie sie miteinander arbeiten wollen. Sie diskutieren die Regeln des Miteinanders und deren Kontrolle. Meinungen polarisieren sich, oft treten Konflikte und Machtkämpfe auf. Das Auseinandersetzen über Ziele, Aufgaben und Aktivitäten ist ineffizient, Frustration entsteht. – In der Regelungsphase kann die Entwicklung zum Team unterstützt werden durch das Klären der Aufgaben und Abläufe und durch Zeitvorgaben sowie durch das Ansprechen von Konflikten und durch empathisches Feedback.
  3. NormingIn der dritten Phase, der Organisationsphase, suchen die Beteiligten kreativ nach Möglichkeiten zu produktiver Kooperation. Sie entwickeln Vertrauen, Respekt und Zuversicht, finden ihre Rollen und unterstützen sich. Vorhandene Unterschiede werden akzeptiert. Die Kluft zwischen Erwartungen und Realität schließt sich. Die Zufriedenheit steigt. – In der Organisationsphase kann die Entwicklung zum Team unterstützt werden durch das Einfordern von Verantwortung und Zielerreichung sowie durch das Anerkennen von Leistungen und das Fördern gemeinsamer Aktivitäten.
  4. PerformingIn der vierten Phase, der Arbeitsphase, handeln die Beteiligten selbstbewusst und mit Freude als Team und konzentrieren sich auf das Erreichen der Ziele. Der Respekt untereinander ist hoch. Sie reflektieren ihre Arbeitsschritte und ändern sie wenn nötig. Das Team ist stolz auf seine Leistungen. – In der Arbeitsphase kann die Teamentwicklung unterstützt werden durch das Fördern der Selbststeuerung und der Verantwortung des Teams sowie durch wertschätzende Darstellung der Teamerfolge.
Zusammenkommen ist ein Beginn,
zusammenbleiben ist ein Fortschritt,
zusammenarbeiten ist ein Erfolg.[1]

Nachdem das Team sich konstituiert hat, sind die Teammitglieder für ihre Aufgaben qualifiziert und bringen ihre Fähigkeiten einander ergänzend in das Team ein. Das Team hat praktische, systematische und effiziente Wege mit klaren Strukturen gefunden, um sinnvoll zu arbeiten. Es handelt abgestimmt und reagiert situativ.

Teamgröße

Nicht nur die Qualifikationen und Kompetenzen der Teammitglieder bestimmen seine Funktionalität, sondern auch die Größe des Teams, obgleich die Arbeit einer bestimmten Anzahl Einzelner grundsätzlich weniger produktiv ist als die Arbeit derselben Anzahl in einem Team.

Ende des 19. Jahrhunderts entdeckte Maximilian Ringelmann: Je mehr Freiwillige er gemeinsam an einem Seil ziehen ließ, desto weniger strengte sich jeder Einzelne an.[2]

Offensichtlich engagieren sich Mitwirkende in größeren Teams weniger, weil sie annehmen, ihr Beitrag für das Team sei weniger relevant.

Leistung und TeamgrößeIst das Team zu klein, entfaltet sich die Synergie der sich wechselseitig befördernden Ressourcen kaum. Ist das Team zu groß, sinkt die Produktivität wieder. Bis zu einer Teamgröße von acht Personen steigt die Produktivität, ab zehn Teammitglieder sinkt sie. Am produktivsten sind Teams mit neun Kolleginnen und Kollegen.[3]

In einem chinesischen Naturreservat in der Provinz Sichuan leben etwa zehn Prozent aller Pandabären in freier Wildbahn und knapp 5.000 Menschen. Um den Lebensraum der Tiere zu sichern, erhielten Privathaushalte dort von der Regierung den Auftrag, die Natur zu schützen, den Wald zu erhalten und illegale Abholzung zu vermeiden. Die Haushalte bestanden aus einer Person bis 16 Personen und erhielten für ihre Leistung Geld.

Eine Langzeitstudie untersuchte, ob die Größe des Haushalts in Zusammenhang mit der Effektivität stand, und beobachtete, wie sich das Naturreservat über sechs Jahre entwickelte.

Es zeigte sich durchaus ein Zusammenhang zwischen Haushaltsgröße und Sorgfalt der Überwachung: Einzelhaushalte leisteten wenig. Je größer der Haushalt war, desto effektiver überwachte er das Reservat – aber nur bis zu einer Haushaltsgröße von neun Personen. Größere Haushalten erbrachten wieder weniger Leistung.[4]

Kommunikation

In Teams wird außerordentlich viel kommuniziert – harmonisch und streitig, konsensuell und kontrovers, persönlich und sachlich, empathisch und spöttisch, betrieblich und auch privat. Mit ihrer umfassenden Kommunikation geben Teams immer die Möglichkeit, Neues zu erfahren und weiterzugeben sowie Meinungen, Ideen und Eindrücke auszutauschen.

InformationenDie Teammitglieder holen und geben relevante betriebliche Informationen. Sie befehlen nicht und weisen nicht an, stattdessen unterbreiten sie Vorschläge, diskutieren sie und einigen sich, sie umzusetzen – oder auch nicht. Die Teammitglieder nennen ihre eigenen Interessen und fragen nach den Interessen anderer. Abgrenzungen untereinander besprechen sie mit den Beteiligten. Ihr Umgangston ist freundlich, auch bei inhaltlich harten Auseinandersetzungen.

MeinungenDie Teammitglieder respektieren einander als gleichwertige Gesprächspartner und würdigen Äußerungen stets als Beitrag zum gemeinsamen Teamergebnis. Die Meinung jedes Teammitglieds ist gefragt und ihre Aussagen werden als ernst gemeint akzeptiert. Die Teammitglieder artikulieren ihre Gedanken, die zum Thema passen, und stellen ihre Ideen vor. Schweigen fassen sie nicht als Zustimmung auf. Privates behandeln sie vertraulich. Jedes Teammitglied ist in der Lage, Nein zu sagen, und beachtet ein Nein der anderen.

ZuhörenGespräche steuern die Teammitglieder durch Fragen, anstatt zu interpretieren oder zu vermuten. Sie hören interessiert und einfühlsam zu und lassen andere ausreden. Sie reagieren und antworten erst, nachdem sie verstanden haben. Sie suspendieren zeitweilig ihre eigenen Festlegungen, Gewohnheiten und Vorurteile, um neue Einsichten zu gewinnen. Ihr aktives Zuhören zeigt ihre Unvoreingenommenheit gegenüber ihren Gesprächspartnern.[5]

MetakommunikationUm die Beteiligung an der Kommunikation zu fördern oder Unzufriedenheit in Konstruktivität zu lenken oder auch um zu klären, wie sie miteinander kommunizieren wollen, nutzen die Teammitglieder die Metakommunikation – die Kommunikation über Kommunikation.[6]

KritikKritik wird offen ausgesprochen und thematisiert Sachverhalte, nicht Personen. Jeder kann Kritik annehmen und vermitteln. Statt nach Rechtfertigungen zu suchen, prüfen die Beteiligten ihr Verständnis. Größere Fehler besprechen sie unter vier Augen, Kleinigkeiten sofort. Mit Selbstvertrauen holen sich die Teammitglieder Feedback und bieten es an.

StreitkulturBei kontroversen Ansichten wird im Team konstruktiv gestritten – umfassend, lösungsorientiert, ergebnisoffen und vertrauensvoll. Das Team erträgt auch chaotische Verläufe und kreative Entwicklungen des Streits. Es harmonisiert nicht ängstlich, nicht zu früh. Am Ende jedes Streits steht eine Entscheidung – manchmal mit einem schriftlich dokumentierten Ergebnis.[7]

Interaktion

Teammitglieder interagieren ständig miteinander, sie können nicht nicht interagieren: Sie reden miteinander, tauschen Blicke aus, zeigen Gesten, berühren sich, lächeln und lachen. Selbst durch ihr Schweigen teilen sie sich mit. Alle Teammitglieder fühlen sich für ihre Interaktion verantwortlich – als Resultat der aktuellen Situation und nicht als Ergebnis individueller Eigenarten.[8]

Zu ihren beruflichen Themen und Aufgaben geben sie Fakten weiter. In ihre Beziehungen bringen sie ihre Vorurteile und Erwartungen reflektiert ein. Bei ihren Handlungen zeigen sie ihre Überzeugungen, Einstellungen und Kompetenzen.

WertschätzungMit sich selbst und anderen gehen sie wertschätzend um. Sie halten Vereinbarungen und Absprachen zuverlässig ein. Sie haben keine Angst, Fehler zu machen, und tolerieren Fehler auch bei anderen. Sie zeigen Dankbarkeit und Anerkennung. Sie vertrauen einander und vermeiden unnötige Eskalationen.

RespektSie begegnen anderen respektvoll und verlangen von ihnen Respekt. Ihnen ist die Zusammenarbeit im Team ist wichtiger als die individuelle Arbeit. Sie sind sich bewusst, wenn jeder für das Team arbeitet und das Team jeden berücksichtigt, steigen Freude und Produktivität.

RegelnIn Teams etablieren sich praktikable Regeln – ungeschriebene Vereinbarungen, manchmal auch dokumentierte Standards. Sie sichern die Abläufe im Team und beschreiben den Umgang miteinander, sie geben Sicherheit und setzen Grenzen. Das Team sorgt für das Einhalten seiner Regeln durch soziale Kontrolle: Es belohnt angemessenes Verhalten mit Anerkennung und bestraft störendes Verhalten mit Ablehnung.

RollenIhre Rollen finden die Teammitglieder im Rahmen der Teamregeln: aus dem Zusammenwirken von persönlichen Neigungen der Einzelnen und den Erwartungen des Teams an jeden Einzelnen. Daraus entwickelt sich das Verhältnis der Teammitglieder zueinander – auch beeinflusst von zum Beispiel Leistung, Alter, Erfahrung oder auch Originalität.[9]

VerhaltenDas Verhalten der Teammitglieder wird einerseits bestimmt von ihren Gewohnheiten und Stimmungen, andererseits von der aktuellen Situation. Deshalb ist ihr Verhalten nie gleichbleibend, sondern wird beeinflusst von ihrem Team und anderen Personen in ihrem Umfeld, deren Verhalten sie natürlich auch beeinflussen.

KooperationTeamarbeit ist Kooperation, die von den Teammitgliedern gewollt ist. Sie bewältigt komplexe Aufgaben kreativ und gleicht Beurteilungsfehler aus. Vom Team getroffene Entscheidungen fördern die Akzeptanz bei der nachfolgenden Umsetzung und führen zu hoher Identifikation mit den Aufgaben.

GrenzenTeamarbeit stößt an ihre Grenzen, wenn fundamentale organisatorische Bedingungen gestört werden oder fehlen.

  • Unterschiedliche Ausbildungsstände können zu ungewollten Hierarchien führen.
  • Zu unterschiedliche Bezahlung kann demotivieren.
  • Unklare Abläufe – etwa bei Vertretungsregelungen – können die Identifikation mit den Aufgaben des Teams hemmen.
  • Aus der nicht personifizierten Verantwortung kann zu hohe Risikobereitschaft resultieren.
  • Zeitrestriktionen können die notwendige Teamkommunikation und das Weitergeben wesentlicher Informationen beeinträchtigen.

Auch Verhaltensweisen von Teammitgliedern können das Team und seine Produktivität stören.

  • Rituale können entstehen, die die Kreativität hemmen.
  • Zu wenig Harmonie kann die Qualität verringern.
  • Emotionale Spannungen können die Teamarbeit beeinträchtigen.
  • Gruppendruck kann zu Verweigerung Einzelner führen.
  • Aus dem Karrierestreben oder dem Übereifer Einzelner kann Missmut bei den anderen entstehen und die Teamarbeit belasten.
  • Zu große Selbstzufriedenheit kann die Leistung senken.
  • Rivalität kann die Konzentration von der Arbeit ablenken.

AktivitätenTeams arbeiten zusammen, feiern miteinander, erzählen einander, diskutieren untereinander, lernen voneinander – nicht weil sie müssen, sondern weil sie wollen. Ihre Aktivitäten intensivieren die Bindungen der Teammitglieder untereinander. Weil Teams sich mit anderen Teams vernetzen, sorgen sie für betriebliche Flexibilität und funktionieren auch als informelle Organisationen.

Leistung

Wie in anderen organisierten Verbünden ist auch die Leistung eines Teams mehr als die Summe der Leistungen der Teammitglieder. Das Team verantwortet seine Handlungen und Ergebnisse und ist stets auf der Suche nach neuen Ressourcen und Informationen zur angemessenen Bewältigung seiner Aufgaben. Jeder im Team weiß, was sich das Team vorgenommen hat.

ZieleWenn die Ziele klar und herausfordernd, aber erreichbar sind, arbeitet das Team harmonisch, kreativ und produktiv zusammen und nutzt seine Ressourcen und Kräfte, seine Fähigkeiten und Talente. Es reflektiert die Ziele kritisch, um Verbesserungen zu erreichen.

KreativitätDurch die individuellen Unterschiede ihrer Mitglieder schaffen Teams neue Ideen. Sie sind offen für alle Vorschläge, auch wenn sie zunächst nicht relevant erscheinen, und gehen für Innovationen Risiken ein.

AnalyseIst eine Aufgabe erfüllt, analysiert das Team, wie das Ergebnis zustande gekommen ist, um daraus für künftige Arbeitsprozesse zu lernen.[10]

  • Es reflektiert, welche Einflüsse positive beziehungsweise negative Auswirkungen auf das Ergebnis hatten.
  • Es fragt, welches Verhalten hilfreich und welches weniger hilfreich war.
  • Es bewertet die emotionale Atmosphäre während der Zusammenarbeit.

Jedes Unternehmen, das seinen Teams den Freiraum lässt sich zu entfalten, profitiert von seinen Leistungen, weil die Teams ihren Beitrag für das Unternehmen einschätzen können und ihre Mission bestmöglich erfüllen wollen.

Together Everyone Achieves More.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Henry Ford
[2] Ringelmann-Effekt
[3], [4] Daniel Rettig
[5] William Isaacs. Dialog als Kunst gemeinsam zu denken
[6] Bernd Fittkau, Hans-Martin Müller-Wolf, Friedemann Schulz von Thun
[7] Heinz Becker
[8] Wolfgang Bromme
[9] Birgit Moos-Hofius
[10] Hartwig Martin Herbst. Kommunikation und Kooperation im Unternehmen

Kontroversen

Standard

Sich auseinandersetzen im Disput

Auseinandersetzungen verlaufen nicht ausnahmslos vernünftig. Oft genug scheitert der argumentative Diskurs im offenen oder verdeckten Streit. Die gemeinsame Suche nach Wahrheit oder nach Einigung misslingt, wenn Emotionen die Vernunft überlagern, wenn Kommunikationsgepflogenheiten unversöhnlich aneinander reiben, wenn das Streben nach Macht den respektvollen Umgang miteinander verdrängt, wenn Vorurteile den verständnisvollen Austausch unmöglich machen, wenn Polemik kein Wohlwollen erkennen lässt. Der Disput endet dann womöglich mit dem Abbruch der offenen Kommunikation – und wird vielleicht mit anderen Mitteln weitergeführt.

Damit eine Auseinandersetzung nicht weiter eskaliert, kann die Unterstützung oder die Vermittlung durch eine dritte Instanz ein Ausweg sein: beispielsweise der Rat eines Freundes, Kollegen oder Mentors, das Einschalten eines Mediators, das Aufarbeiten in einer Paartherapie, das Delegieren der Kommunikation an andere Personen, der Gang vor Gericht. Wenn aber externe Hilfe nicht gewollt ist oder in der aktuellen Situation unmöglich scheint – etwa in Verhandlungen, in der Politik, in der Gremienarbeit –, bleibt noch die eigene Anstrengung, um einen Disput in konstruk­tive Bahnen zu lenken.

Vom Argument zur Behauptung

Wer eine verfahrene Kontroverse selbst wieder zum vernünftigen Diskurs führen will, braucht Geduld, Gelassenheit und analytische Fähigkeiten, braucht die Bereitschaft, in Kleinigkeiten großzügig zu sein. Er fasst die Äußerungen seiner Mitdisputanten auf als Behauptungen, also als Wahrheit beanspruchende Sprechakte, oder als Schlussfolgerungen aus noch zu ergründende Gedanken oder als Thesen, die zu untersuchen sind, und nicht etwa als Angriffe oder Ausflüchte, als Lügen oder Dummheiten, als Verrücktheiten oder Zynismen, auch wenn sie ihm vielleicht weiterhin so erscheinen. Um der Vernunft eine Chance zu geben, schenkt er ihnen seine Aufmerksamkeit, sein Interesse, seinen skeptischen Glauben.

Wer eine Behauptung aufstellt, erhebt Anspruch auf unsere Aufmerksamkeit und auf unseren Glauben.[1]

In Auseinandersetzungen Äußerungen als Behauptungen aufzufassen ermöglicht, Souveränität zu gewinnen und nach den Argumenten für eine Behauptung zu fragen:

  • Nach den Voraussetzungen, die im Ergebnis zu der Behauptung geführt haben
  • Nach Informationen, die die Behauptung begründen
  • Nach Beweisen, aus der die Behauptung als Schlussfolgerung resultiert
  • Nach den Bedingungen für die Behauptung

Die Suche nach Argumenten enthält auch in Kontroversen die Chance, Zusammenhänge zu erkennen, Unverständliches zu klären, Widersprüchliches zu aufzulösen, Ärgernisse zu beseitigen, inadäquates Verhalten zu verändern, weil sie die Beteiligten einbindet, weil sie die Kommunikation weiterführt, weil sie rational und emotional bewegt.

Ein Argument nennt einen Grund für eine Behauptung. Wenn das Argument nicht überzeugt, können weitere Argumente die Behauptung bekräftigen. Das Anführen von Argumenten, den Voraussetzungen, den Informationen, der Umstände, die zu einer Behauptung führen, offenbart den Gedankengang, der zu einer Behauptung geführt hat, oder die Absicht, die mit der Behauptung verfolgt wird. Das Erhalten von Argumenten vermittelt Einsicht in die Denkweise des Argumentierenden und wer Argumente erhält, kann sie für seine Gedanken verwenden.

Voraussetzung, um nach Argumenten zu fragen, ist, eine Äußerung nicht als unumstößliche Wahrheit, nicht als hinzunehmende Information, sondern als Behauptung zu interpretieren. Nach Argumenten zu suchen ist eine spezielle Form der Interpretation, die ohnehin zu jedem Prozess des Verstehens gehört. Die Interpretation einer Äußerung als Behauptung verweist auf die Vermutung ihres Wahrheitsgehalts. Die Interpretation gewichtet die Wahrscheinlichkeit der Behauptung, indem sie die Aussage mit einem logischen Operator modifiziert, den sie als Modaladverb formuliert: Eine Äußerung wird erkennbar zu einer Behauptung, wenn sie beispielsweise mit „sicher“, „wahrscheinlich“, „möglicherweise“, „vielleicht“ oder „nicht zutreffend“ ergänzt wird.

Die Interpretation, formuliert mit einem Modaladverb als Operator, offenbart die Relevanz der Behauptung. Sie schränkt den Wahrheitsanspruch der Behauptung ein, weitet ihn aus oder bestätigt ihn. Sie ist Bedingung, um nach Argumenten zu suchen und nach einer Regel, die ein Argument mit der Behauptung verbindet.

Manche Behauptungen erscheinen so schlüssig, dass Modaladverbien wie „notwendigerweise“, „evident“ oder „zwingend“ ihre Interpretation beschreiben. Andere Behauptungen scheinen nur „denkbar“, „eventuell“ oder „kaum“ schlüssig und ihre Interpretation begrenzt mit den entsprechenden Einschränkungsoperatoren ihren Wahrheitsanspruch.

Die Interpretation lässt einen emotionsüberlagerten Streit zu einer rationalen Argumentation mutieren: Ein Argument hat oder mehrere haben einen Mitdisputanten zu einer Behauptung geführt, der sich der Hörer anschließen kann oder nicht. Unabhängig von der rhetorischen Finesse, mit der eine Äußerung formuliert ist, und der Nachdrücklichkeit, mit der sie vorgetragen wird, enthüllt ihre Würdigung als Behauptung die Interpretation ihres Wahrheitsgehalts und eröffnet die Möglichkeit, nach Argumenten zu fahnden.

Mit der Einführung eines Modaladverbs eröffnet die Interpretation die logische Perspektive: Behauptung und Argument sind zwei Aussagen – Propositionen –, die durch eine explizite oder interpretierte Konjunktion zu einer mehr oder weniger plausiblen Schlussfolgerung werden.

  • Ein Argument kann und soll die Interpretation des Wahrheitsgehalts einer Behauptung positiv beeinflussen, damit die Behauptung akzeptabel wird.

Um die interpretierte Wahrheit der Behauptung zu bestätigen oder zu widerlegen oder zu verändern, kann die Person, die sie geäußert hat, ihr Argument, das sie zu ihrer Behauptung geführt hat, von sich aus nennen oder der Hörer kann danach fragen. Durch das Offenlegen des Arguments kann in kontroverser Kommunikation die Plausibilität der Argumentation deutlich werden.

Die Frage nach dem Argument fördert die Konstruktivität, weil sie in der Kontroverse Konstruktivität vom Mitdisputanten fordert und ihn verleitet, seine Gedanken als Argument mitzuteilen, um verstanden zu werden. Auch eine verfahrene Auseinandersetzung kann durch Fragen sich wieder zu einem vernünftigen Dialog entwickeln[2], zum Beispiel durch eine Frage wie:

  • „Wie kommen Sie zu Ihrer Äußerung?“
  • „Was ist der Grund dafür?“
  • „Sind Sie sicher?“
Beispiel 1[3]:
  • Behauptung:
„Harry ist britischer Staatsbürger.“
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Frage:
„Wie kommen Sie darauf, dass Harry britscher Staatsbürger ist?“
  • Argument:
„Harry wurde auf Bermuda geboren.“

 

Beispiel 2[4]:
  • Behauptung:
„Ich weiß zwar nicht, wo sie sind, aber ich habe zwei Arbeitsverträge.“
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Frage:
„Weshalb hast du zwei Arbeitsverträge?“
  • Argument:
„Ich habe ja auch zwei Arbeitgeber.“

 

Beispiel 3:
  • Behauptung:
„Die Entscheidung muss ich in meinem Gremium besprechen.“
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Frage:
„Wieso müssen Sie die Entscheidung in Ihrem Gremium besprechen?“
  • Argument:
„Ich darf mich jetzt nicht festlegen.“

Die Frage gibt einen Impuls, ein Argument zu nennen, doch die Wahl des Arguments obliegt dem Argumentierenden. Er könnte seine Behauptung auch mit einem oder mehreren anderen Argumenten begründen. Welchen Grund der Antwortende auch anführt, er signalisiert durch sein Anführen seine Bereitschaft oder gar sein Interesse, die Kommunikation weiterzuführen.

Beispiel 1:
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Argument:
„Harry wurde auf Bermuda geboren.“
  • Variante:
„Das sagt er selbst.“
  • Variante:
„Das sagt seine Mutter.“
  • Variante:
„Ich habe seinen britischen Pass gesehen.“

 

Beispiel 2:
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Argument:
„Ich habe ja auch zwei Arbeitgeber.“
  • Variante:
„Sie sind in meinem Dokumentenordner abgeheftet.“
  • Variante:
„Ich erinnere mich jeweils, wie ich sie ausgehändigt bekommen habe.“
  • Variante:
„Der eine ist neun Seiten stark, der andere hat nur einen Umfang von vier Seiten.“

 

Beispiel 3:
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Argument:
„Ich darf mich jetzt nicht festlegen.“
  • Variante:
„Das ist eine weittragende Entscheidung.“
  • Variante:
„Ich fühle mich nicht kompetent genug zu entscheiden.“
  • Variante:
„Nicht ich, sondern das Gremium entscheidet.“

Mit seinem Argument verrät er Gedanken, die mit seiner Behauptung assoziativ verknüpft sind. Er lädt ein, sich auf das Argument zu beziehen und weiterzusprechen. Er gibt der Auseinandersetzung eine durch das Argument bestimmte Richtung, Varianten des Arguments würden die Richtung ändern.

Logische Regeln

Mit dem Nennen des ursprünglich vielleicht nur gedachten oder assoziierten Arguments oder einer Variante ist die Auseinandersetzung entweder wieder konstruktiv geworden oder sie ist beendet, weil das Argument beziehungsweise eine Variante akzeptiert wird und in der Folge auch die Behauptung. Die Kommunikation der Beteiligten könnte sich auch weiterentwickeln, wenn die angeführten Gründe nicht plausibel scheinen, also die Interpretation mit ihrem – eventuell variierten – Modaladverb bestehen bleibt. Doch immerhin hätte der Disput die Chance, vernünftig weitergeführt zu werden, obgleich die Auseinandersetzung wahrscheinlich immer noch emotional belastet bliebe.

Das Nennen eines Grundes für eine Behauptung appelliert an die logischen Fähigkeiten, denn die Verknüpfung von Argument und Behauptung – sei sie nur vom Hörer interpretativ oder vom Sprecher explizit hergestellt – entspricht einer formalen Regel, nämlich dem Syllogismus.

Der Syllogismus ist eine Form des logischen Schließens. Er nennt zwei Voraussetzungen, aus denen der Schluss gefolgert wird:

  1. In der allgemeinen Voraussetzung wird von einer bestimmten Menge eine Aussage behauptet.
  2. In der speziellen Voraussetzung wird dieser bestimmten Menge eine Teilmenge zugeordnet.
  3. Der Schluss daraus ist: Die Aussage trifft auch auf die Teilmenge zu,
Beispiel für einen Syllogismus:
1.  Allgemeine Voraussetzung: Alle Menschen sind sterblich.
2.  Spezielle Voraussetzung: Sokrates ist ein Mensch.
3.  Schluss: Sokrates ist sterblich.

Während der klassische Syllogismus ein Instrument formal-logischen Schließens ist, kann seine Erweiterung zur Argumentation substanziell Neues erzeugen, wobei die konkrete Argumentation durchaus im Dreiertakt des Syllogismus verlaufen kann.[5]

Die Ver-knüpfung von Argument und Behauptung ist logisch gesehen die gleiche wie die von spezieller Prämisse und Konklusion. Dazwischen steht die Interpretation als Operator.

Der Syllogismus ist die einfachste Form des logischen Schließens, denn aus nur zwei Voraussetzungen wird nur ein Schluss gezogen. Schlüsse mit mehr als nur zwei Voraussetzungen müssen in mehrere Syllogismen zerlegt werden.

In der Argumentation ist die allgemeine Prämisse eine Regel, die notwendig ist, damit ein Argument die Rolle als Grund für eine Behauptung übernehmen kann. Die Regel bringt Argument und Behauptung in ein logisches Verhältnis zueinander, sie macht die Argumentation zur logischen Schlussfolgerung. Angeführte Informationen werden erst durch die Regel zu Argumenten, erst durch das Zusammenwirken von Behauptung, Argument und Regel entsteht Argumentation.

Auch wenn beim Argumentieren die verbindende Regel nur selten explizit formuliert wird, ist sie immer logisch notwendigerweise vorhanden. Die Regel antwortet auf die Frage:

  • Was hat das Argument mit der Behauptung zu tun?

Wenn deutlich geworden ist, welches Argument zur Behauptung führen soll – als spezielle Prämisse für die Konklusion –, lässt sich die Regel – die allgemeine Prämisse – formulieren, die beide miteinander verbindet und die Transformation der Interpretation klärt, bestenfalls als zutreffenden Syllogismus.

Mit der Regel wird die Argumentation erkennbar zur Schlussfolgerung. Die Regel ist eine „hypothetische, brückenartige Aussage“, die zeigt, ob der Schritt vom Argument beziehungsweise von den Argumenten „auf die ursprüngliche Behauptung oder Schlussfolgerung angemessen und legitim ist“.[6]

Während sich Disputanten spontan meist explizit auf die Argumente beziehen, betrachten sie die sie verbindende Regel eher selten und nutzen sie eher implizit.[7] Gleichwohl ist die Regel notwendiges Element der Argumentation – und muss in der Argumentationsanalyse explizit gemacht werden.[8]

Der Disput kann die ohnehin vorhandene Regel suchen, die das Argument mit der Behauptung so verbindet, dass eine wahre Aussage entsteht, oder in der syllogistischen Terminologie fragen:

  • Was ist die allgemeine Prämisse, um die angeführte spezielle Prämisse und Konklusion mit einander zu verknüpfen?

In der Kontroverse sucht der Hörer der Behauptung die Regel entweder allein oder gemeinsam mit dem Mitdisputanten, weil er sie braucht, um zu verstehen:

  • Welche Regel verbindet Argument und Behauptung zu einer wahren Aussage?
  • Welche allgemeine Prämisse ist Voraussetzung, damit aus der speziellen Prämisse die Konklusion zwingend zu schließen ist?
Beispiel 1:
  • Behauptung:
„Harry ist britischer Staatsbürger.“
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Argument:
„Harry wurde auf Bermuda geboren.“
  • Regel:
„Wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“

 

Beispiel 2:
  • Behauptung:
„Ich weiß zwar nicht, wo sie sind, aber ich habe zwei Arbeitsverträge.“
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Argument:
„Ich habe ja auch zwei Arbeitgeber.“
  • Regel:
„Wer zwei Arbeitgeber hat, hat zwei Arbeitsverträge.“

 

Beispiel 3:
  • Behauptung:
„Die Entscheidung muss ich in meinem Gremium besprechen.“
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Argument:
„Ich darf mich jetzt nicht festlegen.“
  • Regel:
„Wer sich nicht festlegen darf, muss Entscheidungen in seinem Gremium besprechen.“

Erst die – allgemein gehaltene – Regel zeigt den Argumentationsvorgang als Schlussfolgerung. Die Regel kann die angeführten Argumente oder Varianten legitimieren. Sie kann allerdings auch ein Argument als Behauptung auffassen und eine Variante zum Argument für sie heranziehen. Daraus würde sich eine andere Entwicklung des Disputs ergeben.

In Kontroversen bestehen die Regeln oft aus Rückgriffen auf von allen Beteiligten geteilte Auffassungen[9] oder aus Appellen an den mehr oder weniger gesunden Menschenverstand[10]. – auch wenn das unter formal-logischem Aspekt problematisch ist.

Den kommunikativen Prozess abkürzen könnte der behauptende Disputant, wenn er seine Argumentation selbst vorstellen würde.

Argumentationsbeispiel 1:

  • „Harry ist britischer Staatsbürger, denn er ist auf Bermuda geboren, und wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“
Argumentationsbeispiel 2:

  • „Ich weiß zwar nicht, wo sie sind, aber ich habe zwei Arbeitsverträge, denn ich habe ja auch zwei Arbeitgeber, und wer zwei Arbeitgeber hat, hat auch zwei Arbeitsverträge.“
Argumentationsbeispiel 3:

  • „Die Entscheidung muss ich in meinem Gremium besprechen, denn ich darf mich nicht festlegen, und wer sich nicht festlegen darf, muss sich mit seinem Gremium besprechen.“

Stützung für die Akzeptanz

Die zur Argumentation passende Regel ist als allgemeine Prämisse leicht zu finden, weil sie unausgesprochen in der Verknüpfung bereits vorhanden ist. Doch worauf stützt sich die Regel? Wie lässt sie sich begründen?

Falls die Regel in einer Kontroverse infrage gestellt wird, braucht sie eine explizite Stützung, die verdeutlicht, warum ihre Anwendung in der Argumentation zulässig ist.

Wer von den Disputanten auch immer die Regel formuliert, er hat drei prinzipielle Möglichkeiten, sie zu stützen, indem er sagt, wie er zu ihr gelangt ist:

  • Er nennt eine auch von den Mitdisputanten anerkannte Autorität, die ihm die Regel vermittelt hat oder der er die Akzeptanz der Regel unterstellt, oder er führt allgemein anerkannte Tatsachen oder Prinzipien an.
  • Er beruft sich auf einen auch den Mitdisputanten bekannten Text, der die Regel enthält – etwa auf ein Gesetzbuch, einen Vertrag oder ein religiöses Buch –, oder er bezieht sich auf schriftliche Normen oder Bestimmungen.
  • Er führt ein Beispiel an, das den Mitdisputanten einleuchtet und das als Analogie evident ist, oder er beschreibt zu respektierende Erfahrungen oder Bedürfnisse.

Die Stützung der Regel bekräftigt deren universellen Anspruch. Entweder ihre Allgemeingültigkeit lässt sich darlegen oder die Regel ist untauglich – zumindest in der aktuellen Argumentation.

Beispiel 1:
  • Regel:
„Wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“
  • Autorität:
„Diesen Zusammenhang würde Harry bestätigen.“
  • Text:
„Das steht im britischen Gesetz.“
  • Beispiel:
„Auch Peter wurde auf Bermuda geboren und ist britischer Staatsbürger.“

 

Beispiel 2:
  • Regel:
„Wer zwei Arbeitgeber hat, hat zwei Arbeitsverträge.“
  • Autorität:
„Das hat mir ein Experte der Arbeitsagentur gesagt.“
  • Text:
„Das ist im Gesetz so geregelt.“
  • Beispiel:
„Zwei meiner Freunde haben auch zwei Arbeitgeber und zwei Arbeitsverträge.“

 

Beispiel 3:
  • Regel:
„Wer sich nicht festlegen darf, muss sich mit seinem Gremium besprechen.“
  • Autorität:
„Unsere Geschäftsleitung sieht das auch so.“
  • Text:
„In einem Protokoll des Gremiums ist das so festgelegt.“
  • Beispiel:
„Ihre Kollegin verhält sich genauso.“

Die Stützung der Regel kann stillschweigend vorausgesetzt bleiben oder von einem Disputanten gefordert oder von ihm formuliert werden. Doch würde in einer Kontroverse für alle vorgebrachten Regeln eine explizite Stützung verlangt, würde in einem zeitlich begrenzten Disput die Quantität der Erklärungen zu viel Zeit beanspruchen und vernünftiges Argumentieren wäre kaum mehr möglich. Deshalb müssen in der Praxis einige Regeln, auch ohne sie zu explizieren, provisorisch akzeptiert werden.[11]

Relevante Bereiche

Sind Autorität, Text und Beispiel oder nur eines davon unstrittige Stützungen im Disput, bleiben in der sachlichen Auseinandersetzung noch zwei Aspekte zu untersuchen[12]:

  • Für welchen Bereich gilt die Stützung?
    • Gilt die Autorität auch für das kontroverse Thema als kompetent? – Die Autorität könnte zwar kompetent sein, doch für einen anderen Bereich.
    • Trifft die Aussage des Textes das kontroverse Thema? – Der Text könnte sich auf ein anderes Thema beziehen.
    • Passt das Beispiel für das kontroverse Thema? – Das Beispiel könnte zwar der Wahrheit entsprechen, aber in einer nicht vergleichbare Situation.
  • Für welche Zeit gilt die Stützung?
    • Ist die Kompetenz der Autorität aktuell? – Die Autorität könnte zwar kompetent sein, aber in einer anderen Zeit.
    • Für welche Zeit macht der Text Aussagen? – Der Text könnte durch eine neuere Version obsolet geworden sein.
    • Von wann stammt das Beispiel? – Das Beispiel könnte zwar der Wahrheit entsprechen, doch in anderem zeitlichen Kontext.

Der Hörer der Behauptung kann nach dem Geltungsbereich und der Gültigkeit fragen oder ihr Zutreffen beziehungsweise ihre Unzulässigkeit behaupten oder der Mitdisputant nennt sie von sich aus. Wenn die Stützung der Regel – als Autorität oder Text oder Beispiel – schließlich für das kontroverse Thema greift, ist die Argumentation plausibel und vernünftig.

 

Beispiel 1:
  • Regel:
„Wer auf Bermuda geboren wird, ist britischer Staatsbürger.“
  • Autorität:
„Diesen Zusammenhang würde Harry bestätigen.“
Geltungsbereich: „Harry kennt sich in Rechtsfragen aus.“
Gültigkeit: „Harrys Wissen ist auf dem aktuellen Stand.“
  • Text:
„Das steht im britischen Gesetz.“[13]
Geltungsbereich: „Das britische Gesetz gilt auch auf Bermuda.“
Gültigkeit: „Das Gesetzbuch wurde in diesem Jahr aufgelegt.“
  • Beispiel:
„Auch Peter wurde auf den Bermudas geboren und ist britischer Staatsbürger.“
Geltungsbereich: „Peter hat mir beides bestätigt.“
Gültigkeit: „Peter ist noch nicht alt.“

 

Beispiel 2:
  • Regel:
„Wer zwei Arbeitgeber hat, hat zwei Arbeitsverträge.“
  • Autorität:
„Das hat mir ein Experte der Arbeitsagentur gesagt.“
Geltungsbereich: „Er ist Experte für Arbeitsrecht.“
Gültigkeit: „Er wird von der Verwaltung kontinuierlich zu den aktuellen rechtlichen Änderungen informiert.“
  • Text:
„Das ist im Gesetz so geregelt.“
Geltungsbereich: „Das ist europäisches Recht.“
Gültigkeit: „Das Gesetz trat erst Anfang des Jahres in Kraft.“
  • Beispiel:
„Zwei meiner Freunde haben auch zwei Arbeitgeber und zwei Arbeitsverträge.“
Geltungsbereich: „Beide wohnen und arbeiten in Deutschland.“
Gültigkeit: „Sie haben ihre beiden Arbeitsverträge bereits seit vielen Jahren.“

 

Beispiel 3:
  • Regel:
„Wer sich nicht festlegen darf, muss sich mit seinem Gremium besprechen.“
  • Autorität:
„Unsere Geschäftsleitung sieht das auch so.“
Geltungsbereich: „Die Geschäftsleitung ist auch für die Gremien verantwortlich.“
Gültigkeit: „Die aktuelle Geschäftsleitung hat sich entsprechend geäußert.“
  • Text:
„In einem Protokoll des Gremiums ist das so festgelegt.“
Geltungsbereich: „Das Protokoll nennt den Beschluss des Gremiums.“
Gültigkeit: „Der Beschluss ist zurzeit gültig.“
  • Beispiel:
„Eine Kollegin verhält sich genauso.“
Geltungsbereich: „Die Kollegin hat eine vergleichbare Funktion.“
Gültigkeit: „Die Kollegin ist zurzeit Mitglied des Gremiums.“

Die Stützung erläutert die Relevanz der Regel für die Argumentation und hilft, einer logischen Falle zu entgehen.

Passendes Gegenargument

Mit der Akzeptanz oder Ablehnung der Stützung ist auch die Plausibilität der Argumentation anscheinend umfassend verifiziert oder falsifiziert. Wenn die Behauptung jetzt eine wahre Aussage zu sein scheint, kann nur ein Gegenargument die Kontroverse weiterführen und die Wahrheit der Behauptung erschüttern. Das Gegenargument richtet sich auf die Interpretation und entlarvt die Äußerung als Behauptung, wenn es die Argumentation als unzutreffend widerlegt: Entweder das Argument oder die Regel oder die Stützung wird entkräftet, mit zum Beispiel einer Ausnahme, einer widersprechenden Information oder einer logischen Schlussfolgerung, wodurch der Wahrheitsgehalt der Behauptung vielleicht nur eingeschränkt oder gar absurd wird.

Logisch gesehen ist das Gegenargument eine Exklusion, die hilft, falsche Schlussfolgerungen zu vermeiden. In der Argumentation wie in der Logik können Kleinigkeiten, wie etwa das Vertauschen der Beziehung von Aussagen, die Plausibilität des gesamten Zusammenhangs zerstören.

Beispiel für einen falschen Syllogismus:
1.  Allgemeine Voraussetzung: Alle Menschen sind sterblich.
2.  Spezielle Voraussetzung: Sokrates ist sterblich.
3.  Schluss: Sokrates ist ein Mensch.
4.  Exklusion: Der Hund meines Nachbarn heißt Sokrates.

Um ihre Anfechtbarkeit zu vermeiden oder um Gegenargumente, die sich auf die Regel beziehen, zu entkräften, lassen sich in ihr Ausnahmebedingungen formulieren, die zwar den Anspruch der Allgemeingültigkeit einschränken, jedoch die Schlussfolgerung vom Argument zur Behauptung beibehalten.[14] Ob und gegebenenfalls welche Ausnahmen zu akzeptieren sind, entscheiden die Disputanten.

Beispiel 1:
  • Interpretation:
„Harry ist vermutlich britischer Staatsbürger.“
  • Gegenargument:
„Das Territorialitätsprinzip gilt nicht, wenn beide Eltern Ausländer sind oder wenn jemand in einen anderen Staat eingebürgert wurde.“

 

Beispiel 2:
  • Interpretation:
„Ich habe, soweit ich mich erinnere, zwei Arbeitsverträge.“
  • Gegenargument:
„Unsere Haushaltshilfe hat auch zwei Arbeitgeber, jedoch keine zwei Arbeitsverträge.“

 

Beispiel 3:
  • Interpretation:
„Die Entscheidung muss ich vorgeblich in meinem Gremium besprechen.“
  • Gegenargument:
„Andere Entscheidungen mussten nicht mit dem Gremium besprochen werden.“

Auch wenn in Kontroversen die Gegenargumente sich häufiger auf die Behauptungen und ihre Argumente beziehen, können sie auch die Regel thematisieren. Wenn die Regel zum Thema der Auseinandersetzung wird, lassen sich einerseits weitere Argumente finden, auf die sich die Regel bezieht, andererseits lässt sich die Regel so variieren, dass sie vielleicht mit Ausnahmebedingungen bestehen bleiben kann und die Argumentationskette erhalten bleibt.

Das Argumentationsmodell

Die Elemente der kontro-versen Argumen-tation fügen sich zu einem Argumen-tations-modell[15] zusammen, das die logische Schlüssig.keit offenlegt, das die Variationsbreite von Kontroversen umfasst und Ideenlieferant sein kann für verfahrene Dispute.

Mit dem Argumentationsmodell lassen sich schrittweise die Elemente einer Auseinandersetzung oder auch eines Gesprächs analysieren:

  • Eine Äußerung wird als Behauptung interpretiert, die ein oder mehrere Argumente voraussetzt. Verbunden wird das Argument mit der interpretierten Behauptung durch eine Regel, die gestützt wird mit geltenden und gültigen Informationen. Die Äußerung kann mit einem Gegenargument widerlegt werden.

Das Argumentationsmodell kann jede Äußerung analysieren. Es lässt sich zur gründlichen Vorbereitung eines Disputs einsetzen oder zur Verteidigung oder zum Angriff in einer Kontroverse. Jedes Element des Argumentationsmodells lässt sich behandeln wie eine Behauptung, für das dann wiederum ein Argumentationsmodell angewandt werden kann. Das Argumentationsmodell beabsichtigt nicht Wahrheit im Sinne analytisch-formaler Ableitung[16], sondern führt zu kommunikativ bewirkter Veränderung.

Die fünf Ebenen des Argumentationsmodells:
Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Ebene 4

Ebene 5

Argument, deshalb die interpretierte Behauptung

Wegen Regel

Aufgrund von Stützung

Weil geltend und gültig

Sofern nicht Gegenargument

Monologisch, etwa als Plädoyer, würde die Äußerung als These formuliert und über eine Finalkonjunktion verknüpft mit Argumenten. Die Regel mit ihrer Stützung würde expliziert und Geltungsbereich und Gültigkeit würden belegt. Gegenargumente würden in einer Einwandvorwegnahme als unzutreffend zurückgewiesen.

Peter Hilbert

Quellen

[1][6][7][14][15] Stephen Toulmin. Der Gebrauch von Argumenten
[2] Ausführlicher in „Wer fragt, der führt“
[3][11] Stephen Toulmin
[4][12] Freyr Varwig
[5][16] Karl-Heinz Göttert. Argumentation
[8] Klaus Brinker. Linguistische Textanalyse
[9] Wolfgang Klein. Argumentation und Argument
[10] Klaus Bayer. Argument und Argumentation
[13] Das Territorialitätsprinzip besagt: Wer in wessen Hoheitsgebiet geboren ist, ist im Allgemeinen dessen Staatsbürger.

Farben kombinieren

Standard

Wahrnehmung und Wirkung

Die ganze Welt ist farbig: das Büro mit seiner Einrichtung und den Arbeitsutensilien; das Zuhause mit seinen Möbeln, Gebrauchsgegenständen und Accessoires; die Umgebung mit Häusern, Fahrzeugen und Pflanzen. Farben sind allgegenwärtig: auf Wänden, Decken und Böden, auf Objekten, auf Kleidung, …

Farben lösen Gefühle und Stimmungen aus: Sie können erregen oder beruhigen, sie können Freude oder Ekel auslösen, sie können stimulieren oder entspannen. Farben symbolisieren Empfindungen wie Trauer, Freude und Liebe. Farben signalisieren Bedeutungen: Sie können alarmieren, zu Vorsicht mahnen, auf Gefahr verweisen oder auf Sicherheit.[1]

In ihrem Zusammenwirken entfalten Farben Wirkungen, die – unabsichtlich oder bewusst eingesetzt – das Gemüt, die Gedanken und das Handeln beeinflussen können – zum Beispiel:[2]

  • Durch farbliche Kontraste lassen sich Gegenstände leichter unterscheiden.

 

  • Farbliche Abwechslung und Harmonie schonen die Augen und verringern Ermüdung und Fehlleistungen.

 

  • Farbliche Assoziationen schaffen bessere Einsichten, steigern das Erleben und verringern negative Empfindungen.

 

  • Mit Farben lässt sich Zusammengehörendes zusammenfassen oder Unterschiedliches trennen.

 

  • Farben geben Informationen – etwa durch Raumgliederung oder die Kennzeichnung von Funktionen.

 

  • Farben unterstützen den Aufbau und das Beibehalten körperlicher Energie.

Im Raum

In einem Raum wirken Flächenfarben auf die Stimmung der Menschen, die sich in ihm aufhalten:

  • Die dominanten Farbflächen geben die Grundstimmung an.
  • Die subdominanten Farbflächen variieren oder polarisieren die Grundstimmung.
  • Farbliche Akzente wirken, wenn sie in gesättigten und kleineren Proportionen auftreten und sich von den beherrschenden Farben abheben.[3]
Eine blaue Fläche in gelbem Rahmen etwa wirkt anders als eine gelbe Fläche in blauem Rahmen.

Die quantitativ vorherrschende Farbe – zum Beispiel auf Wänden, Böden, Gegenständen – charakterisiert. Sie kann das Wahrnehmen eines Objekts unterstützen oder abschwächen. Mit mittlerer Sättigung und Helligkeit sind dominierende Farben für das Auge eher angenehm, während leuchtende dominante Farben die Wahrnehmung belasten.

Eine ästhetisch mitführende subdominante Farbe bezieht sich auf die Dominanzfarbe, etwa wenn sie im Farbenkreis benachbart ist. So kann zum Beispiel dominantes Resedagrün ergänzt werden mit subdominanten bläulichen und gelblichen Zusätzen.

Hinweis-, Signal- und Ordnungsfarben – etwa für wichtige Griffe, Knöpfe oder Schalter – sind nur in kleinen Proportionen gut wahrnehmbar. Auch Bilder können Akzente setzen und Aufmerksamkeit erregen.

Nebeneinander in einem Raum beeinflussen Farben die Perspektive: [4] In der Wahrnehmung des Betrachters tritt, vor oder zurück was faktisch
nebeneinander steht, liegt oder hängt:

  • Rotes, Oranges und Gelbes scheinen weiter vorn zu sein.
  • Grünes und Purpurnes erscheinen im Mittelfeld.
  • Helles Zyanblau, mittleres Ultramarinblau und dunkles Blauviolett scheinen weiter hinten zu sein.

Durch Farbgebung lässt sich steuern, was vornehmlich bemerkt werden soll und was nicht – einerseits etwa besondere Objekte, solitäre Möbel oder wertvolle Elemente, andererseits beispielsweise unwesentliche Dinge, unattraktive Gebrauchsgegenstände oder hässliche Versorgungsleitungen. Geschmack und Absicht der gestaltenden Person, Funktionalität der Sache und der Farbton des Umfelds entscheiden das Kolorit.

Farben können, sofern sie sich von ihrer Umgebungsfarbe absetzen, die Beachtung lenken – zum Beispiel bei Türen:

  • Eine orangene Tür weist auf sich hin und ist geeignet für Fluchttüren.
  • Eine schwarze Tür verbietet den Zugang und ist für Fluchtwege ungeeignet.
  • Eine grüne Tür gehört zum Arbeitsprozess.
  • Eine blaue Tür wirkt neutral und erlaubt den Zugang.

Kontraste

Gewollt oder ungewollt können Farbkombinationen Eindrücke hervorrufen, die faszinieren, verwirren, täuschen oder auch verführen.

Zum Beispiel erscheinen in der Abbildung rechts durch das Kon­trastsehen von Schwarz und Weiß die „Kreuzungen“ der weißen „Straßen“ dunkel, wenn die betrachtende Person sie nicht fixiert. Das Weiß in den „Kreuzungen“ ist quantitativ bedeutender als in den Linien und erzeugt ein dunkles Nachbild, das die Gesamtharmonie wieder herstellt.[5]

Farbkombinationen können auch den Farbeindruck verändern. Die Wahrnehmung wird getäuscht durch die Wirkung der Nachbarfarbe. In den Abbildungen unten sind sowohl Rosa als auch Grau auf beiden Abbildungen identisch, verändern aber ihre Wirkung durch den Kontrast zu Gelb beziehungsweise Ultramarinblau.[6] [7]

Mittleres Grau vor grünem Grund wirkt rötlich[8] – zum Beispiel die Platte eines Beistelltischs auf grünem Boden.

 

 

 

Mittleres Grau vor violettblauem Grund wirkt gelblich[9] – zum Beispiel ein grauer Drucker vor einem violettblauen Display.

 

 

 

Mittleres Grau vor purpurnem Grund wirkt grünlich[10] – zum Beispiel ein graues Werkstück auf einer purpurnen Werkbank.

 

 

 

Fleischrosa vor rotem Grund wirkt grau[11] – zum Beispiel ein Stück Fleisch auf einem roten Tuch.

 

 

 

Fleischrosa vor grünblauem Grund wirkt intensivrot[12] – zum Beispiel die Gesichtsfarbe vor einer grünblauen Wand.

 

 

 

Weiß vor purpurnem Grund wirkt gelblich grünlich[13] – zum Beispiel ein Scheinwerfer vor dem purpurnen Abendhimmel.

 

 

 

Weiß vor warmweißem Grund wirkt bläulich-kalt[14] – zum Beispiel ein weißgrundiges Bild auf warmweißer Wand.

 

 

 

Warmweiß vor weißem Grund wirkt orange[15] – zum Beispiel nebeneinander stehende Lampen.

 

 

 

Damit ein Objekt überhaupt wahrgenommen werden kann, muss es nicht bloß ausreichend groß sein. sondern auch einen genügend hohen Kontrast zu seiner Umgebung aufweisen.

Mit Farben lassen sich gewünschte Phänomene intensivieren und unerwünschte mildern, denn Farben können Wirkungen verstärken oder abschwächen.[16]

Wirkung Verstärkung Abschwächung
Hitze Orange, Rot Blau, Blaugrün
Kälte Grünblau-Weiß Orangerot, Braun
Schrille Geräusche Gelb Olivgrün, Graugrün
Dumpfe Geräusche Dunkles Violett Helles Gelbgrün, Orange
Süßer Geschmack Rot, Rosa Grün, Blau
Saurer Geschmack Gelb, Gelbgrün Rot, Purpur
Bitterer Geschmack Braun, Violett Orange, Rosa
Narkotischer Geruch Violett, Braunrot Gelbgrün, Orangegelb
Moderiger Geruch Grünliches Braun Hellblau
Monotonie Grau Bunte Farben
Dunst Graublau kräftiges Orange
Feuchtigkeit Grünliches Blau Sandgelb
Trockenheit Sandgelb, Ocker Blaugrün

 

Beispiel:

Eine Kantine ist mit zwei Lichtfarben ausgestattet: im Thekenteil kalte, im Verzehrteil warme. Die Speisen und Getränke an der Theke erscheinen in einem unangenehmen Blau-Grün-Stich. Schokoladenfarbe wirkt im Weißlicht weniger warmbraun, Gebäck wirkt weniger knusprig, Bier wirkt dünn und die Hautfarbe der Menschen wirkt blass. – Fehlen Rotwerte im Kunstlicht, wirkt das Licht im Ganzen unangenehm grünlich-blau.[17]

Der Eindruck einer Farbkombination kann sich ändern mit der Form, die die Farbe trägt. Zum Beispiel erscheint durch den simultanen Kontrast Grau auf weißem Grund dunkler, auf schwarzem Grund heller. Doch der Eindruck ist abhängig von der Figur: Die aus der harmonischen Gestalt herausgebrochenen Halbringe zeigen den Kontrast sehr deutlich. Die geschlossen gebliebene Form des Kreises überspielt das Phänomen.[18]

Charakter

Mit ihrer Komplementärfarbe bilden Farben eine harmonische Kombination: Komplementärfarben steigern ihre Wirkung wechselseitig[19] – zum Beispiel Orange und Grün, Violett und Orange oder Grün und Violett.

 

 

Auch Farbkombinationen, die im sechsteiligen Farbenkreis jeweils eine Zwischenfarbe überspringen, verstärken die Wirkung der jeweiligen Farbe. Jede Farbe wirkt zusammen mit ihrer übernächsten Farbe im Farbenkreis stärker charakteristisch.[20]

 

Dagegen sind die Nachbarfarben im sechsteiligen Farbenkreis charakterlos.[21] Die Farben solcher Zusammenstellungen liegen zu nahe beieinander, als dass ihr Eindruck bedeutsam werden könnte.[22] Benachbarte Farben wirken unharmonisch – zum Beispiel Blau neben Grün, Violett neben Blau, Rot neben Violett, Orange neben Rot, Gelb neben Orange oder Grün neben Gelb.

Farbfolgen

Treten mehr als zwei Farben nebeneinander auf, entstehen Farbfolgen mit jeweils signifikanter Wirkung durch die aufeinanderfolgende Wahrnehmung.

Anspannend wirkt etwa das Durchschreiten der Farbfolge Weiß-Hellgelb-Orangerot-Dunkelrot-Schwarz oder auch die entsprechende Blickfolge. Zum Beispiel beim Hineingehen in einen Raum auf eine schwarze Tür zu.[23]

Das Durchschreiten der Farbfolge Schwarz-Dunkelviolettblau-Blau-Grünblau-Weiß oder auch die entsprechende Blickfolge wirkt entspannend – zum Beispiel beim Hinausschauen aus einem Fenster.[24]

Nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch am Arbeitsplatz beeindrucken Farben und ihre Kombinationen miteinander das Empfinden und beeinflussen Wohlbefinden und Aufmerksamkeit. Bewusst eingesetzt transportieren das Beabsichtigte und erzeugen die gewünschte Wirkung.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Ausführlicher in: Was Farben bewirken
[2], [3][4][5][8], [9][10][11][12][13][14][15], [16], [17][18][23],[24] Heinrich Frieling. Licht und Farbe am Arbeitsplatz
[6] Johannes Pawlik. Theorie der Farbe
[7] Edda Constantini-Röbel
[19][20], [21], Klausbernd Vollmar. Sprache und Macht der Farben
[22] Johann Wolfgang von Goethe

Überzeugen

Standard

Mit plausibler Argumentation

Wer argumentiert, nennt Gründe für einen Standpunkt entweder mit der Absicht, andere mögen seine Gründe nachvollziehen oder verstehen, oder sie mögen sich die Gründe und die Schlussfolgerung daraus zu eigen machen und sich dem Standpunkt anschließen. So verwendet sind Gründe Argumente, die überzeugen sollen.

Ob Gründe als Argumente taugen, ergibt sich aus ihrer Perspektive. Beziehen sie sich auf den Argumentierenden, begründen sie und sind weniger geeignet als wenn sie sich auf Gesprächspartner beziehen.

Um Erfolg zu haben, muss man den Standpunkt des anderen einnehmen und die Dinge mit seinen Augen betrachten.[1]

Die begründende oder argumentierende Perspektive ist oft an der Formulierung zu erkennen: entweder als Begründung im Ich-Stil aus der Perspektive des Argumentierenden oder als Argument im Sie-Stil aus der Perspektive der anderen Seite – zum Beispiel:

Begründungen im Ich-Stil Argumente im Sie-Stil
  • „Mit mehr Entgelt kann ich mein Haus schneller abbezahlen.“
  • „Mit mehr Entgelt binden Sie eine Fachkraft an Ihr Unternehmen.“
  • „Ich verweise auf unsere AGB.“
  • „Das steht in Ihrem Vertrag.“
  • „Ich muss sonst Gebühren von Ihnen verlangen.“
  • „So vermeiden Sie zusätzliche Gebühren.“

Ob und welche Argumente in einer Diskussion, einer Auseinandersetzung, einem Disput oder einem anderen Gespräch anzuführen und wie sie für die Gesprächssituation zu formulieren sind, bestimmt das Überzeugungsziel. Jede Überlegung, die zu einer geeigneten Argumentation führen soll, beginnt deshalb mit dem Definieren des Ziels als einer Aktivität, die der Argumentierende auslösen will: Andere sollen in der von ihm gewünschten Weise denken, fühlen oder sich verhalten.

Sammlung der Argumente

Wer sich für eine Argumentation rüstet, sammelt zunächst Argumente, die seine Meinung stützen, zu seinem Ziel hinführen: Pro-Argumente. Für eine umfassende Vorbereitung werden die Pro-Argumente notiert – und später gewichtet.

Zu einem strittigen Thema, zu dem argumentiert werden soll, sind nicht nur Pro-Argumente denkbar, sondern immer auch Gegen-Argumente, Gründe, die gegen den eigenen Standpunkt angeführt werden könnten. Zur umfassenden Vorbereitung werden auch sie notiert.

Gegen-Argumente mögen noch so stichhaltig sein, sie brauchen eine angemessene Replik: Gegen-gegen-Argumente, die nicht identisch mit den Pro-Argumenten sein müssen. Sie im Vorfeld einer Diskussion zu finden und aufzuschreiben erlaubt, schneller und überzeugender zu argumentieren.

Die dreispaltige Argumentetafel mit Pro-Argumenten, Gegen-Argumenten und Gegen-gegen-Argumenten kann in Disputen oder Wortgefechten den vernünftigen Meinungsaustausch erleichtern, sowohl für das plausible Begründen der eigenen Ansichten wie auch für die Reaktionen auf Gegen-Argumente. Der vorbereitet Argumentierende kann sich auf den Gesprächsverlauf konzentrieren, weil er überlegte Argumente zur Verfügung hat und nicht in der aktuellen Situation nach ihnen suchen muss. Womöglich hat er eine breitere Auswahl an Argumenten, als wenn er unvorbereitet wäre. Beteiligung und Steuerung des Gesprächsverlaufs fallen ihm leichter.

Beispiel für eine Argumentetafel für den Umzug in ein neues Gebäude:

Pro-Argumente Gegen-Argumente Gegen-gegen-Argumente
Repräsentativer Bau Großer Aufwand Erträglicher Aufwand
Exklusive Adresse Hohe Kosten Erschwingliche Kosten
Raum für Wachstum Kein Bedarf Rechtzeitiges Handeln
Moderne Technik Betriebsunterbrechung Irrelevante Auswirkungen
Funktionale Ausstattung Unnötig zu repräsentieren Notwendig wegen

Marktposition

Verkehrsgünstige Lage Lage irrelevant
Zufriedene Mitarbeiter Modernisierung: wäre kostengünstiger Nicht nachweisbar

Beispiel für eine Argumentetafel gegen den Atomausstieg[2]:

Pro-Argumente Gegen-Argumente Gegen-gegen-Argumente
CO2-neutral Kein Endlager Vorhandene Endlager
Billiger Strom Gefahr für Jahrtausende Beherrschbare Gefahr
Umweltfreundlich Sicherere Alternativen Zukunftssicher
Steigender Energiebedarf Mögliche Alternativen Teure Alternativen
Effiziente Produktion Langfristig teuer Langfristig kostengünstig
Platzsparend Unbeherrschbar Beherrschbar
Optisch ansprechend Waffentauglicher Müll Keine Waffentauglichkeit
Gesundheitsgefährdend … nur wenn man es isst

Wer seine Argumente kennt und sich die Argumente seiner Kontrahenten sowie mögliche Antworten darauf vorstellt, kann seine Argumente reflektiert gewichten, sie priorisieren und mit Gelassenheit entscheiden, wann er sie im Gesprächsverlauf einbringt und wie er sie in einem Gesprächsbeitrag kombiniert, und somit auch ihre Wirkung beeinflussen.

Momentum der Argumente

Sollen Argumente überzeugend wirken, sind Zeitpunkt und Reihenfolge, in der sie ins Gespräch eingebracht werden, nicht beliebig. So ist etwa der Argumentationsaustausch am Gesprächsbeginn meist weniger spezifisch als im weiteren Gesprächsverlauf, weil in vielen Gesprächen die Beteiligten anfangs die Positionen zunächst abtasten und erst im weiteren Verlauf Meinungsunterschiede pointieren und für die eigene Meinung beziehungsweise gegen Standpunkte anderer argumentieren.

Außerdem bestimmt die Position der Argumente ihren Effekt: Werden Argumente, die am Beginn eines Gesprächsbeitrags genannt werden, noch gut behalten, werden Argumente, die am Ende eines Beitrags angeführt werden, sogar noch besser behalten; die geringste Wirkung haben Argumente, die von anderen Argumenten eingebettet sind.

Um Argumente wirkungsvoll anführen zu können, der sind zumindest die Pro-Argumente zu priorisieren: Die Argumente mit der voraussichtlich stärksten Überzeugungskraft erhalten die Priorität A, die Argumente, die wohl auch überzeugen, erhalten die Priorität B und die ergänzenden Argumente die Priorität C. Bewertungskriterium für das Priorisieren der Argumente ist das Überzeugungsziel.

Beispiel priorisierter Pro-Argumente zur Zusammenarbeit:

Argumente

Schnellere Realisierung

Höhere Qualität

Qualifizierte Entlastung

Mehr Sicherheit

Know-how-Transfer

Kontinuierliche Bearbeitung

Sicherere Entscheidungen

Schnellere Entscheidung

Prioritäten

A

A

B

B

C

C

C

C

Orientiert sich der Argumentierende am Positionseffekt, wählt er für seine Argumente in einem Gesprächsbeitrag die Prioritätenreihenfolge B–C–A, damit seine Argumente die stärkste Wirkung entfalten. Seine Pro-Argumente zur Zusammenarbeit kombiniert er zum Beispiel zu einer Argumentation:

  • „Durch die Zusammenarbeit sichern Sie sich höhere Sicherheit in der Produktion (Priorität B). Sie ergänzen Ihr Projektteam mit hervorragend qualifizierten Ingenieuren (Priorität C) und realisieren somit Ihr Projekt erheblich schneller (Priorität A).“

Konzept des Gesprächsbeitrags

Damit seine Argumente überzeugend wirken, bettet sie der Argumentierende ein: Mit den ersten Worten seines Gesprächsbeitrags nimmt er seine Argumentationspartner, bildlich gesprochen, an die Hand und führt sie zu seiner Argumentation. Hat er ihnen seine Argumente plausibel vermittelt, fordert er sie zum Schluss mehr oder weniger direkt auf, in der gewünschten Weise zu denken, zu fühlen oder zu handeln. Ohne Einleitung und Schluss würden seine Argumente wie hingeworfen wirken, ohne Überzeugungskraft, nur schwer genießbar.

Das ist wie beim Essen. Wir werfen die Speisen nicht in eine Schüssel und nehmen dann das Gemisch zu uns, sondern wir erfreuen uns an der Speisenfolge.[3]

Ein überzeugender Gesprächsbeitrag hat drei Abschnitte: den situativen Beginn, der zum Zuhören animiert, den argumentativen Hauptteil, der plausible Gründe nennt, und den appellativen Schluss, der zu einer Aktivität auffordert.

Die angemessene Komposition für den prägnanten und überzeugenden Gesprächsbeitrag zu finden verlangt, sie speziell vorzubereiten: Das Konzipieren beginnt – wie die Sammlung der Argumente – mit dem Ziel, dem sich die Angesprochenen anschließen sollen, also mit dem Schlussabschnitt. Inhalt des appellativen Schlusses ist die Absicht, zu der der Gesprächsbeitrag hinführt, der die anderen auffordert, etwas zu tun oder zu unterlassen. Ist erst einmal das Ziel formuliert, dann wird der Weg dorthin erkennbar. Die gedankliche Planung befasst sich erst nach dem Konzipieren des Schlussteils  mit Beginn und Argumentation.

Der zweite Planungsschritt konzentriert sich auf den Beginn des Gesprächsbeitrags, der sich auf die aktuelle Gesprächssituation bezieht – meist als captatio bene­volentiae[4], seltener als schroffer Affront. Der Beginn des Gesprächsbeitrags soll zum interessierten Zuhören bewegen.

Erst der dritte Schritt der Planung wählt die Argumente, kombiniert sie und formuliert sie. Die gewählten Argumente beziehen sich inhaltlich auf die aktuelle Gesprächssituation und verbinden den geplanten Beginn mit dem zuvor geplanten Schluss.

1.  Zunächst den appellativen Schluss definieren.

2.  Danach den situativen Beginn finden.

3.  Anschließend die Argumente auswählen.

Im Gesprächsbeitrag trägt der überzeugend Argumentierende die drei Teile in der Reihenfolge Beginn – Argumentation – Schluss vor.

Situativer Beginn

Mit dem situativen Beginn seines Gesprächsbeitrags eröffnet der Argumentierende seine Psychagogie, seine Seelenführung, sein Einwirken auf seine Kontrahenten: Mit dem situativen Beginn stimmt er seine Gesprächspartner auf die Argumentation ein, die er vorzutragen beabsichtigt.

Für den situativen Beginn wählt der überzeugend Argumentierende einen geeigneten Aufhänger, der ein möglichst anschauliches Bild in der Vorstellung der Gesprächspartner erzeugt, eine Imagination, in der die Gesprächspartner sich selbst sehen. Mit seinem Aufhänger nimmt er Kontakt auf zu seinen Kontrahenten, um sie zu bewegen, seinen Gedanken zu folgen. Der Aufhänger bezieht sich auf die aktuelle Gesprächssituation, auf das soeben Gesagte, auf eine gemeinsame Erfahrung, auf eine bekannte Tatsache oder ähnlich Konkretes. Der Aufhänger vermittelt den Grund, den Anlass des Argumentierenden für seinen Gesprächsbeitrag – vielleicht verbunden mit einem Dank an seine Gesprächspartner.

Beispiele anschaulicher Aufhänger:

  • „Bei unserem Telefonat in der vergangenen Woche …“
    Der Angesprochene sieht sich mit dem Argumentierenden telefonieren.
  • „Sie haben sicher auch in der Zeitung gelesen …“
    Die Gesprächspartner sehen sich Zeitung lesen.
  • „Als ich Ihren Entwurf gelesen habe …“
    Der Mitarbeiter sieht sich den Entwurf schreiben.
  • „Unser Geschäftsführer hat uns gesagt …“
    Der Kollege sieht den Geschäftsführer zu sich sprechen.
  • „Ihre Kollegin hat mich angesprochen …“
    Die angeredete Person sieht die ihr bekannte Kollegin sprechen.

Der situative Beginn bezieht sich zudem auf das Thema der anschließenden Argumentation – zumindest lässt er erkennen, wovon der Gesprächsbeitrag handelt, und veranlasst die Zuhörer, sich mit der Argumentation zu befassen. Er weckt das Interesse an den Argumenten und erzeugt eine spezifische Erwartung an das Kommende. Die Andeutung oder das Nennen des Themas lenkt die Gedanken der Zuhörenden in die vom Argumentierenden gewünschte Richtung.

Um die Aufmerksamkeit auf sich und seine Argumentation zu ziehen, spricht der Argumentierende im situativen Beginn seine Gesprächspartner an – mit Namen oder mit einem Personal- oder einem Possessivpronomen. Mit dem Ansprechen erzeugt der Argumentierende bei den Angesprochenen die Aussicht, dass das Folgende sie persönlich betrifft, zumindest für sie gedacht ist, und fokussiert ihre Achtsamkeit auf sich und seinen Beitrag.

Seine Verbindung mit seinen Gesprächspartnern verstärkt der Argumentierende, indem er auch sich selbst in den situativen Beginn einbringt – womöglich auch mit einem Personal- oder Possessivpronomen. Formuliert er etwa seinen Einleitungssatz mit „wir“ oder „Sie“ und „ich“ oder „unser“, „Ihr“ und „mein“, kann er den Eindruck erwirken, gemeinsam mit seinen Gesprächspartnern den Argumentationsgang zu starten.

Will der Argumentierende nicht in die Konfrontation gehen, sondern diplomatisch, freundlich und höflich seine Gedanken vermitteln, lässt er in seinem situativen Beginn etwas Positives anklingen, das seine Gesprächspartner günstig für seine Ausführungen einstimmt und zu einer positiven emotionalen Haltung zu ihm und seinen Äußerungen führt, die sie dann während seiner Argumentation möglichst beibehalten. Er verwendet positive Adjektive oder Adverbien oder eine positive Interjektion.

Die fünf Kriterien für einen gelungenen situativen Beginn – Aufhänger, Thema, Partner, Selbst, Positives – lassen sich mit wenigen Worten erfüllen, zum Beispiel:

  • „Herzlichen Dank, Frau Perens, für Ihre sehr detaillierte Darlegung; sie war sehr hilfreich für uns.“
    „Darlegung“ ist einerseits der Aufhänger, weil sich alle Gesprächspartner an die gegebene Darlegung erinnern, andererseits weist sie auch auf das Thema; „Ihre“ spricht die Gesprächspartnerin an und mit „für uns“ bringt sich der Argumentierende – mit den anderen Gesprächspartnern – selbst ein; „Herzlichen Dank“ sowie „detaillierte“ und „hilfreich“ sind das Positive.
  • „Für unsere Zusammenarbeit habe ich einen Vorschlag, der Ihnen gefallen wird.“
    „unsere Zusammenarbeit“ ist der Aufhänger, weil sich die Angesprochenen in der Zusammenarbeit wiederfinden; „einen Vorschlag“ gibt Hinweis auf das Thema der Argumentation; „ich“ und Ihnen“ stellt die Verbindung her zwischen dem Argumentierenden und seinen Gesprächspartnern; „der Ihnen gefallen wird“ ist das Positive.
  • „Ihren informativen Bericht habe ich gerne gelesen.“
    „Bericht“ lässt den Gesprächspartner einerseits an sein Erstellen denken, andererseits führt er zum Thema; „Ihren“ spricht den Gesprächspartner an und „ich“ erwähnt den Argumentierenden; „informativen“ und „gerne“ vermitteln positive Emotionen.

Weitere Beispiele für den situativen Beginn:

  • „Im Juli sagten Sie uns, Sie brauchen mehr Kandidaten. Inzwischen haben wir geeignete Bewerber gefunden“
  • „Wenn ich Sie richtig verstehe, wünschen Sie sich einen professionellen Partner.“
  • „An Ihrer Stelle würde ich mir auch einen professionellen Partner wünschen.“
  • „Ich habe verstanden: Sie möchten deutlicher sehen, wie professionell wir arbeiten.“
  • „Sie wünschen sich also professionelle Zusammenarbeit mit uns.“

Auch wenn der situative Beginn in der Praxis nicht sämtliche fünf Elemente enthält, kann er wie beabsichtigt wirken, nur eben nicht so stark. Ist er im Gespräch formuliert, steht er in Spannung mit dem zuvor konzipierten appellativen Schluss des Gesprächsbeitrags.

Appellativer Schluss

Der appellative Schluss des überzeugenden Gesprächsbeitrags enthält das Ziel der Argumentation, die Absicht des Argumentierenden. Der appellative Schluss ist der Zweck der Argumentation, formuliert vielleicht als Aufforderung oder als Bitte, als Hinweis oder Wunsch, als Vorschlag oder als Frage. Der appellative Schluss nennt die Konsequenz, die sich aus der Argumentation ergibt – am klarsten als präziser Handlungsappell an die Gesprächspartner.

Der appellative Schluss ist als Fazit hergeleitet aus den angeführten Argumenten. Damit er seine Wirkung entfalten kann, ist er kurz gehalten; meist reicht ein einfacher Satz. Er enthält die logisch schlüssige Folgerung aus der Argumentation – zweckgerichtet formuliert, oft mit einer finalen oder konsekutiven Konjunktion wie: „deshalb“, „also“, „folglich“, „daher“, „ergo“, „daraus folgt“, „damit“, „um … zu …“

Der appellative Schluss fordert zu einer Aktivität auf, zum Beispiel so:

  • „Also lassen Sie uns das Projekt beenden.“
  • „Deshalb vertagen wir am besten die Entscheidung.“
  • „Folglich ist die zweite Variante langfristig die kostengünstigere.“

Weitere Beispiele für Appelle, die eine Aktion auslösen sollen:

  • „Dafür eignet sich am besten ein Rahmenvertrag.“
  • „Deshalb schlage ich einen Rahmenvertrag vor.“
  • „Am besten ist also ein Rahmenvertrag von einem Jahr.“

Da Menschen sich am ehesten von Gedanken überzeugen lassen, die sie selbst gedacht haben, ist die Handlungsaufforderung im appellativen Schluss oft diplomatisch indirekt formuliert oder als Frage – zum Beispiel:

  • „Was halten Sie davon, über einen Rahmenvertrag nachzudenken?“
  • „Was ist aufgrund dessen die beste Lösung?“
  • „Welche Schlussfolgerung ziehen Sie daraus?“

Plausible Argumentation

In einem überzeugenden Gesprächsbeitrag schließt die plausible Argumentation die Lücke zwischen situativem Beginn und appellativem Schluss. Sie liefert die Gründe, in der vom Argumentierenden intendierten Weise zu denken, zu fühlen oder zu handeln. Die plausible Argumentation liefert überzeugende Details, Fakten, Folgerungen, Beschreibungen und Inhalte als Argumente mit mehr oder minder umfangreichen Informationen, die wesentlich sind für die sich anschließende Schlussfolgerung.

Auch mit situativem Beginn, plausibler Argumentation und appellativem Schluss sind Gesprächsbeiträge keine Monologe. Zu viele Argumente in einem einzigen Beitrag würden die Gesprächspartner einerseits überfordern oder langweilen, andererseits ihnen zu viele Ansätze bieten für Gegen-Argumente.

Laut empirischer Gedächtnispsychologie kann sich der Mensch bei optimaler Konzentration 7 ± 2 Informationen auf einmal behalten.[5]

Deshalb orientieren sich argumentative Gesprächsbeiträge an der unteren Grenze der menschlichen Behaltensfähigkeit und beschränken sich auf maximal fünf Inhalte oder Gedankenschritte, wobei zwei davon bereits für situativen Beginn und appellativen Schluss reserviert sind. Für die plausible Argumentation bleiben somit nur noch drei argumentative Inhalte übrig. Besteht ein Gesprächsbeitrag aus einer fünfgliedrigen Struktur, können Gesprächspartner ihm gut folgen. Der fünfteilige Aufbau eines Beitrags überfordert nicht, sondern erlaubt den Gesprächspartnern, den Inhalten bequem zu folgen.

Die fünfgliedrige Struktur steht auch in der Tradition der antiken Rhetorik, der Poetik und der Grammatik, wo fünfteilige Ordnungen die Inhalte definieren.
Rhetorik Poetik Grammatik
  • Sammlung
  • Rhythmus
  • Laut
  • Gliederung
  • Versmaß
  • Silbe
  • Gestaltung
  • Reim
  • Wort
  • Aneignung
  • Strophe
  • Satz
  • Vortrag
  • Parallelen
  • Text
Auch die fünf Notenlinien der Musik, die fünf Akte des Dramas oder der fünfglied­rige Syllogismus – These, Begründung, Beleg, Anwendung, Schluss – nutzen die Wirkung fünffacher Aufteilung. Ebenfalls dokumentiert die Gestaltpsychologie die Clusterbildung mit fünf Einheiten.

Plausibles Argumentieren mit der fünfteiligen Struktur des überzeugenden Gesprächsbeitrags leitet vom Bezug auf die aktuelle Gesprächssituation über drei Argumente zur Aufforderung. Es führt die Gesprächspartner von ihren ursprünglichen oder vorläufigen Meinungen zur vom Argumentierenden gewollten Entscheidung, indem es mit nachvollziehbaren, verständlich verknüpften Argumenten überzeugt. Mit der plausiblen Argumentation im Mittelteil des überzeugenden Gesprächsbeitrags erhalten die Gesprächspartner in prägnanten Worten die Auskünfte, die sie brauchen, um der Logik des Argumentierenden zu folgen.

  • Die Argumentation ist nachvollziehbar, wenn sie nicht mehr als drei Gedankenschritte braucht, um das Gemeinte zu zeigen.
  • Die Argumentation ist verständlich formuliert, wenn sie in einfachen Sätzen und in anschaulichen Worten beschrieben und leicht nachzuvollziehen ist.
  • Die Argumentation ist prägnant, wenn sie so kurz wie möglich und so ausführlich wie nötig zum appellativen Schluss hinführt.

Die plausible Argumentation in drei Schritten, eingebettet  zwischen situativem Beginn und appellativem Schluss, gliedert den fünfgliedrigen überzeugenden Gesprächsbeitrag. Auch erleichtert sie dem Argumentierenden das spontane Formulieren und Vortragen seiner Argumente mit einem wirkungsvollen Überzeugungskonzept.

Ergänzende Erläuterungen, Hintergründe, Erklärungen, Ausschmückungen kann der Argumentierende jeweils in einem Exkurs behandeln – in einer gedanklichen Schleife, die wieder an der Stelle mündet, an dem sie gestartet ist. Für die plausible Argumentation sind sie nicht notwendig, vielleicht aber unterstützen sie deren überzeugende Wirkung.

Das Konzept des fünfgliedrigen Gesprächsbeitrags ist denkbar einfach:

  1. Der Gesprächsbeitrag beginnt mit dem situativen Beginn.
  2. Die plausible Argumentation nennt drei Argumente:
  3. Der Gesprächsbeitrag endet mit dem appellativen Schluss.

Plausible Argumentationsstrukturen[6] in Gesprächsbeiträgen unterscheiden sich aufgrund ihrer logischen Verknüpfung der Argumente. Sie wirken als:

  • Aufsatzargumentation
  • Kettenargumentation
  • Berichtigende Argumentation
  • Ausklammernde Argumentation
  • Dialektische Argumentation

Aufsatzargumentation

Die wohl bekannteste Argumentationsstruktur ist die Aufsatzargumentation. Sie ist aufgebaut wie ein Schulaufsatz mit Einleitung – dreigliedrigem Hauptteil – Schluss: situativer Beginn – drei Argumente – appellativer Schluss. Jedes Argument im Hauptteil verbindet logisch eigenständig den situativen Beginn mit dem appellativen Schluss.

Der situative Beginn – mit Aufhänger, Thema, Partner, Selbst und Positivem – leitet den Gesprächsbeitrag ein. Der plausible Hauptteil nennt zunächst ein Argument mit der Priorität B, danach ein Argument mit der Priorität C und anschließend ein Argument mit der Priorität A. Der appellative Schluss – mit Ziel, Logik, Zweck, Kürze, Aufforderung – beendet den Gesprächsbeitrag wenn möglich mit einer Final- oder Konsekutivkonjunktion.

Die Aufsatzargumentation bringt gleichrangig plausible Argumente, wenn auch mit verschiedener Überzeugungswirkung. Weil sie nur Pro-Argumente verwendet, bezieht sie sich ausschließlich auf die Absicht des Argumentierenden und wirkt auf Gesprächspartner weniger diplomatisch, sondern eher massiv.

Die Aufsatzargumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann:

  • Die Unternehmensleitung diskutiert, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihres Unternehmens bereits jetzt über den Plan, ein Konkurrenzunternehmen zu kaufen, informiert werden sollen. Einer der Manager wählt für seinen Beitrag die Aufsatzargumentation.

Seinen Gesprächsbeitrag formuliert er so: „Ihre Gründe für das Zurückhalten der Information respektiere ich. Betrachten wir doch bitte auch die Wirkung auf unsere Belegschaft. Erstens brauchen unsere Mitarbeiter die Information, um sich zu frühzeitig auf die Übernahme einzustellen. Zweitens verhindert die Information das Entstehen von Gerüchten. Drittens gibt es Mitarbeiter, die aus der Information hilfreiche Ideen für uns ableiten können. Wenn wir die Informationen veröffentlichen, können wir also nur gewinnen.“

  • Der Vorstand eines Sportvereins bespricht die Auswirkungen des großen Interesses an seinen Ressourcen. Ein Mitglied des Vorstands wählt für die Darstellung seines Standpunkts die Aufsatzargumentation.

Als Kompromiss schlägt er vor: „Ich stimme zu: Wir brauchen eine Aufnahmesperre für unseren Tennisverein – allerdings unter drei Voraussetzungen: Die Plätze müssen optimal ausgelastet sein. Wir dürfen Interessenten nicht vor den Kopf stoßen. Wir dürfen den Nachwuchs nicht vernachlässigen. Das erreichen wir am besten, wenn wir erwachsene Interessenten zunächst als passive Mitglieder aufnehmen.“

  • Nach seinem Vorstellungsgespräch bei einer Event-Agentur ruft der Bewerber den Personalverantwortlichen an. Um ihn von seiner Eignung für die ausgeschriebene Funktion zu überzeugen, wählt er die Aufsatzargumentation.

Er formuliert sein Interesse: „In der vergangenen Woche haben Sie freundlicherweise angedeutet: Sie suchen einen Event-Manager. Sie wollen jemand mit langjähriger Erfahrung. Der Event-Manager soll sich mit Ihrem Unternehmen stark identifizieren. Er soll Sie in Ihrer Arbeit entlasten, also selbstständig arbeiten. Weil diese Eigenschaften genau auf mich zutreffen, frage ich Sie: Wollen Sie mich engagieren?“

  • Ein Bankberater will einem Ehepaar die Finanzierung ihrer Küche verkaufen. Für sein Angebot wählt er die Aufsatzargumentation.

Er schlägt vor: „Für die Finanzierung Ihrer neuen Einbauküche habe ich eine Lösung, die für Sie mehrere Vorteile hat. Sie vereinbaren mit uns eine überschaubare Laufzeit und passen die Raten Ihren momentanen Bedürfnissen an. So behalten Sie die Übersicht und können sicher planen. Die Vereinbarung ist übersichtlich und kostet nur eine geringe Bearbeitungsgebühr. Sie erhalten das Geld sofort. Dadurch können Sie den Barzahlungsrabatt Ihres Küchenhauses nutzen und Sie bezahlen weniger für Ihre neue Küche. Bei diesem Angebot entscheiden Sie sich also für eine kostengünstige Finanzierung, die Ihren Anforderungen in jeder Hinsicht entspricht.“

  • Der Verantwortliche für die Rekrutierung hat sich für einen Kandidaten entschieden und sucht jetzt die Zustimmung seiner Kollegen. Für sein Plädoyer wählt er die Aufsatzargumentation:

Er argumentiert für seinen Vorschlag: „Was spricht für die Rekrutierung des Kandidaten? Er ist vertriebserfahren. Er zeigt Sozialkompetenz. Er passt in unser Gehaltsgefüge. Also sollten wir ihn einstellen.“

Kettenargumentation

In der Kettenargumentation stehen die Argumente nicht nebeneinander, sondern sie bauen aufeinander auf; sie folgen aufeinander logisch oder chronologisch.

Der situative Beginn – mit Aufhänger, Thema, Partner, Selbst und Positivem –, vielleicht als Frage formuliert, leitet den Gesprächsbeitrag ein. Der logisch plausible Hauptteil nennt zunächst ein Argument oder ein Ereignis, auf dem das nächste folgt und danach ein weiteres. Der appellative Schluss – mit Ziel, Logik, Zweck, Kürze, Aufforderung – beendet den Gesprächsbeitrag.

Nicht ihre Priorität, sondern der logische Aufbau der Argumente beziehungsweise die zeitliche Abfolge der Ereignisse bestimmt die Reihenfolge der Argumente. Die Darstellung der Realität ordnet hier die Argumentation.

Auch die Kettenargumentation vertritt ausschließlich die Meinung des Argumentierenden. Sie wirkt plausibel, weil sie den Eindruck einer Beweisführung erzeugt.

Die Kettenargumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • Während einer Projektbesprechung will ein Verantwortlicher die anderen Teilnehmer für den allen bekannten Plan eines Kollegen gewinnen. Er wählt die Kettenargumentation für seine Äußerung:

„Herr Arens hat einen Plan vorgelegt. Der Plan ist gut durchdacht. Der Plan verspricht deshalb Erfolg.Der Erfolg wird unsere Strategie unterstützen. Also lassen Sie uns den Plan realisieren.“

 

  • Ein Kommunikationstrainer instruiert seine Teilnehmer, wie sie die Argumentationsstrukturen planen können. Er nutzt die Kettenargumentation und erläutert:

„Wenn Sie Argumentationsstrukturen einsetzen, beantworten Sie sich bitte drei Fragen: Erstens: Worauf wollen Sie mit Ihrem Beitrag hinaus? Zweitens: Wie können Sie gleich zu Anfang das Interesse Ihrer Gesprächspartner wecken? Drittens: Mit welchen Schritten gelingt Ihnen die Verbindung zwischen Ihrem Beginn und Ihrer Schlussaussage? Am besten Sie strukturieren Ihr Argumentieren mit diesen drei Fragen so oft wie möglich.“

  • Eine Führungskraft unterstützt einen Mitarbeiter bei der Gliederung einer Präsentation. Sie nutzt die Kettenargumentation und erklärt:

„Sie beschreiben zunächst die Ausgangssituation, den Ist-Zustand. Dann nennen Sie das Ziel, den Soll-Zustand, und begründen es. Anschließend sagen Sie, wie Sie vom Ist- zum Soll-Zustand kommen. Danach erklären Sie den Nutzen des Soll-Zustands für Ihre Zuhörer. Schließlich fordern Sie konkrete Maßnahmen, um den Soll-Zustand zu erreichen.“

 

  • Ein Projektverantwortlicher will den Lenkungsausschuss bewegen, einen Dienstleister zu beauftragen. Er formuliert seine Aufforderung als Kettenargumentation:

„Sie haben sich mit dem Thema beschäftigt und legen Wert auf Qualität. Das finde ich gut. Vor zwei Jahren hat das Projekt alle Anforderungen an den Dienstleister definiert. Das Angebot des Dienstleisters erfüllt mehr als 85 Prozent der Maximalforderungen. Die abschließende Beurteilung aller Bewertungskriterien ergab einen deutlichen Qualitätsvorsprung des Dienstleisters gegenüber den Mitbewerbern. Um diese Vorteile zu nutzen, bitte ich Sie, den Dienstleister zu beauftragen.“

  • Der Organisator eines Events will eine gebuchte Location stornieren, ohne Gebühren zu bezahlen. Er nutzt für seine Darlegung die Kettenargumentation und sagt:

„Ich freue mich über unsere gute partnerschaftliche Zusammenarbeit. In der Vergangenheit haben wir schon viele Probleme gemeinsam bewältigt. Heute haben wir das Problem, dass ich ausnahmsweise absagen muss. Doch ich bin überzeugt, wir beide wollen auch in Zukunft partnerschaftlich zusammenarbeiten. Deshalb meine Bitte, auf Stornogebühren zu verzichten.“

Berichtigende Argumentation

Die berichtigende Argumentation konfrontiert die Gesprächspartner mit klarem Widerspruch. Sie bezieht sich auf einen Standpunkt, den sie anschaulich widerlegt, weil sie konkrete Beispiele als Argumente oder plastische Gründe für den Widerspruch anführt. Indem sie die Position, gegen die sie sich wendet, benennt und anschließend widerlegt, behandelt sie zwei Ansichten desselben Themas.

Der situative Beginn stellt die Verbindung her zwischen Argumentierendem und Gesprächspartnern und formuliert pointiert eine reale oder fiktive Position als thematischen Aufhänger. Daran schließt sich die deutliche Einwendung des Argumentierenden an, womöglich ergänzt mit der Position widersprechenden Erfahrungen. Zwei einleuchtende Beispiele stützen dann den Einspruch. Der appellative Schluss negiert als Schlussfolgerung deutlich die Position, der widersprochen wurde.

Die berichtigende Argumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • In einer Gesprächsrunde übertreibt ein Teilnehmer seine Position mit einer unzulässigen Generalisierung. Um zu widersprechen nutzt ein anderer Teilnehmer die berichtigende Argumentation.

Er formuliert seine Gegenrede so: „Herr Arens hat gesagt, alle Menschen denken negativ. Stimmt das wirklich? Herr Morens ist uns allen als unverbesserlicher Optimist bekannt. Auch Frau Scherens aus der Abteilung Personal begegnet uns allen immer positiv. Deshalb ist Herrn Arens Behauptung unsinnig.“

  • Der Kunde eines Bankberaters stört sich an den Kosten seines Kontos. Der Berater will ihm vermitteln, wie preiswert das Konto ist, und nutzt dafür die berichtigende Argumentation.

Der Berater trägt seine Verkaufsargumente vor: „Sie denken jetzt in erster Linie an die Transaktionspreise. Schauen Sie bitte auch auf die Leistungen, die im Pauschalpreis für das Konto enthalten sind: Zum Beispiel ist die Scheckkarte inklusive Zusatzkarten inbegriffen. Außerdem sind das Einrichten, Ändern und Löschen von Daueraufträgen genauso dabei wie die Kontoauszüge, die Sie sich abholen. Insgesamt rechnet sich für Sie der Servicepreis sicher.“

  • Der Führungskreis diskutiert, ob ein Unternehmensbereich ausgelagert werden soll. Im Gespräch zeigt sich die Tendenz, der Ausgliederung nicht zuzustimmen. Ein Verfechter der Vergabe des Bereichs an einen Externen wirkt mit der berichtigenden Argumentation der Tendenz entgegen.

Er stellt als Argumente neue Fakten vor: „Ich verstehe, dass Sie die Leistungen weiterhin im Eigenbetrieb erbringen wollen. Doch mit Sicherheit hatten Sie bei Ihren Überlegungen nicht alle Informationen. Die Dokumentation der vergangenen Monate zeigt: Die Aufgaben des Bereichs sind dramatisch zurückgegangen. Außerdem haben alle Gremien in den vergangenen Wochen der Verlagerung zugestimmt. Stimmern also auch Sie der Ausgliederung zu.“

  • In einem Seminar möchte ein Student das Thema Argumentation beenden. Ein anderer will das Thema weiter behandeln und nutzt für seine Gegenrede die berichtigende Argumentation:

Der Student formuliert seine Widerrede so: „Du meinst also, wir hätten uns genug mit der Argumentation befasst. Der Auffassung bin ich nicht. Wir haben zwar schon viel gelernt, doch einiges will ich schon noch wissen. Zum Beispiel interessiert mich die Gesprächssteuerung. Außerdem will ich noch über persönliche Angriffe mehr erfahren. Deshalb plädiere ich dafür, dass wir uns weiter mit dem Thema befassen.“

  • Ein gebürtiger Frankfurter widerspricht einem Touristen, dem Frankfurt nicht gefällt, mit der berichtigenden Argumentation:

Der Frankfurter beschreibt seine subjektive Sicht: „Ich höre immer wieder, Frankfurt sei eine hässliche Stadt. Ich empfinde völlig anders: Frankfurt ist eine sympathische Wohnstadt. Die Stadt ist klein und es gibt hier alles, was ein Mensch braucht. Die Frankfurter City ist ein Zentrum mit kurzen Wegen. Deshalb ist Frankfurt für viele eine Stadt zum Sich-wohlfühlen.“

Ausklammernde Argumentation

Die ausklammernde Argumentation nimmt eine Ansicht, die sie nicht weiter verfolgen will, subtil auf. Sie erwähnt sie würdigend und stellt ihr scheinbar gleichwertig die eigene Ansicht gegenüber. Der abzulehnende Aspekt steht neben dem zu unterstützenden. Die ausklammernde Argumentation führt dann allerdings bloß noch den eigenen Gedanken weiter, während sie den abzulehnende Aspekt nicht weiter erwähnt. Sie führt die Gedanken zur Perspektive des Argumentierenden. Sie wirkt scheinbar ausgleichend und damit verführerisch.

Der situative Beginn bezieht sich auf den mit seinem Aufhänger auf den Anlass des Gesprächsbeitrags, auf die Gesprächssituation mit den Beteiligten. Dann folgt eine kurze Bemerkung zu dem Aspekt, den der Argumentierende ablehnt, oft mit einer positiven Bemerkung. Der Aspekt, zu dem argumentiert werden soll, wird als neu danebengestellt. Daran schließt sich ein Argument an, das sich ausschließlich auf den neuen Aspekt bezieht, womit der abgelehnte Aspekt wie in einer Sackgasse steht. Der appellative Schluss fordert kurz und logisch folgernd auf zu handeln oder schlägt eine Entscheidung vor.

Die ausklammernde Argumentation eignet sich für viele Gesprächssituationen. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • Die Analyse einer Vertriebsaktion kommt zu einem negativen Ergebnis. Ein Teilnehmer der Abschlussbesprechung will die Perspektive wechseln und lenkt das Gespräch mit einer ausklammernden Argumentation weg vom Fehlschlag.

Er steuert das Gespräch: „Wir reden schon eine Weile über die Gründe des Misserfolgs. Bislang drehten sich unsere Gedanken um die Analyse. Wichtig ist doch auch, aus dem Misserfolg zu lernen; damit wir es beim nächsten Mal besser machen können. Ich frage Sie daher: Was haben Sie aus der Aktion gelernt?“

  • Ein Bankberater will einem Kunden ein Produkt zur Altersvorsorge verkaufen. Mit der ausklammernden Argumentation nutzt er geschickt das Zögern seines Kunden, um ihn zu einem weiteren Geschäft zu bewegen.

Er schlägt vor: „Sie überlegen also, wie Sie Ihre Altersvorsorge optimieren können. Sie haben in der Presse gelesen, es sei besser, noch nichts zu entscheiden, weil noch nicht genügend Informationen über die Qualität der einzelnen Modelle vorliegen. Andererseits wissen Sie: Es ist sinnvoll, schon jetzt mit einem monatlichen Betrag Ihre Altersversorgung zu ergänzen. Wenn Sie sich bis Ende des Jahres für einen Vertrag entschließen, können Sie rückwirkend einzahlen und sich so Ihre Steuervorteile sichern. Daher ist es in Ihrer Situation am besten, Sie entscheiden sich jetzt für eine kurzfristige Anlage und klären im November, auf welches Modell zur Alterssicherung Sie sich festlegen.“

  • Ein Versicherungssachbearbeiter telefoniert mit einem Versicherten, um ihn zu bewegen, seine Schadensmeldung zurückzuziehen. Für seine Erklärung nutzt er die ausklammernde Argumentation.

Er empfiehlt: „Können wir noch einmal kurz darüber sprechen, wie Ihre Brille beschädigt wurde? Sie haben in Ihrer Schadensmeldung geschrieben, dass Sie sich auf die Brille gesetzt haben. Jetzt hat ein Gutachter festgestellt, dass der Schaden auf andere Weise entstanden sein muss. Er schreibt: ‚Das stumpfe Einwirken auf das Spezialglas kann nicht zum Splittern geführt haben.‘ Meinen Sie nicht auch, es wäre doch am besten, wenn Sie Ihre Schadensmeldung zurückziehen?“

  • Der Führungskreis diskutiert, ob ein Unternehmensbereich ausgelagert werden soll. Im Gespräch zeigt sich die Tendenz, der Ausgliederung nicht zuzustimmen. Ein Verfechter der Vergabe des Bereichs an einen externen Dienstleister versucht, mit einer ausklammernden Argumentation der Tendenz entgegenzuwirken:

Als Argument führt die Führungskraft Fakten an: „Lassen Sie uns noch einmal über die Auslagerung sprechen. Sie meinen, der Dienstleister könne die Qualität nicht erbringen. Andererseits zeigt die Vorstudie: Der Dienstleister erfüllt alle unsere Ansprüche. Er bietet 85 Prozent unserer Maximalanforderungen und ist 10 Prozent günstiger als die Mitbewerber. Wenn Sie das berücksichtigen, werden Sie doch auch die Beauftragung befürworten.“

  • In einer öffentlichen Diskussion preist ein Vertreter der Chemieindustrie die Segnungen seiner Branche. Für sein Lob nutzt er die ausklammernde Argumentation.

Er würdigt sein Metier: „Wenn über Chemie gesprochen wird, dann wird fast immer die Umweltgefährdung diskutiert. Meist werden nur die Risiken und Nachteile betont. Unterschlagen wird, welche Fortschritte die Chemie uns allen ermöglicht hat. Ohne diese Fortschritte müssten wir auf viele Annehmlichkeiten verzichten. Wir sollten uns einmal mit den neuen Errungenschaften der Chemie befassen.“

Dialektische Argumentation

Die dialektische Argumentation ist die anspruchsvollste Argumentationsstruktur. Sie beginnt freundlich und neutral. Anschließend beschreibt sie eine These und stellt ihr eine Antithese gegenüber. Erst dann, in der Synthese, wird die Position des Argumentierenden erkennbar: Sie vereinigt Vorteile, Interessen oder Gründe von These und Antithese. Der appellative Schluss enthält die auffordernde Folgerung aus der Synthese.

Der situative Beginn bezieht sich auf ein allgemeines Thema oder die aktuelle Gesprächssituation mit bisher genannten oder allgemein anerkannten Einsichten. Die Argumentation beginnt mit dem Benennen einer Ansicht, der These, die nicht die des Argumentierenden ist, gefolgt von einer zweiten Ansicht, der Antithese, der sich der Argumentierende auch nicht anschließt. Doch aus beiden, aus These und Antithese, zieht er dann die Synthese, indem er die Gründe oder die Vorteile beider Ansichten zusammenführt. Der appellative Schluss ist dann die logische Folgerung mit der Aufforderung, sich der Synthese anzuschließen

Als einzige Argumentationsstruktur gibt die dialektische Argumentation drei Ansichten zu bedenken: These, Antithese und Synthese. Da sie in der Synthese eine neue Position bringt, überrascht sie. Durch ihren dialektischen Dreischritt wirkt sie intellektuell.

Die dialektische Argumentation eignet sich nicht für alle Gespräche. Einige Beispiele aus unterschiedlichen Situationen können die Struktur der Argumentation verdeutlichen und zeigen, wie sie in eine Formulierung gekleidet werden kann.

  • Die Personalverantwortlichen eines Unternehmens beraten, wie sie mehr geeignete Fachkräfte für ihr Unternehmen gewinnen können. Die Diskussion verläuft schleppend. Ein Teilnehmer will einen neuen Ansatz in die Überlegungen bringen und nutzt dafür die dialektische Argumentation.

Der Personaler formuliert seinen Impuls: „Wir sprechen jetzt schon eine geraume Zeit über unsere Rekrutierungsstrategie. Wir haben einiges gehört, was dafür spricht, konventionelle Medien stärker zu nutzen. Wir haben auch einiges gehört, was für den verstärkten Einsatz neuer Medien spricht. Was halten Sie von der Idee: Wir überlassen diesen Schritt der Rekrutierung einem professionellen Dienstleister? Lassen Sie uns diese Möglichkeit einmal genauer betrachten.“

  • Ein Vertreter der Chemieindustrie wendet sich gegen Vorwürfe an seine Branche. Mit einer dialektischen Argumentation will er die Verantwortung abschieben.

Der Lobbyist bemüht sich: „Ich bin dankbar für die offene Kritik am Verhalten der Chemieindustrie. Einige sagen, Schlamperei bei den Unternehmen müssten zu Katastrophen führen. Dass in den Unternehmen nicht geschlampt wird, zeigen nicht zuletzt die Unfallstatistiken. Was wir brauchen, sind vor allem höhere Sicherheitsstandards. Deshalb sollten in den Unternehmen regelmäßig unangekündigte externe Kontrollen durchgeführt werden.“

  • Ein neuer Abteilungsleiter ist mit den Leistungen eines Teils seines Teams äußerst unzufrieden. Er verlangt von der Personalabteilung kompetentere Mitarbeiter. Der Personaler unterbreitet ihm mit einer dialektischen Argumentation einen Vorschlag, wie er die Kompetenz in seiner Abteilung steigern kann.

Der Personaler formuliert seinen Gedanken: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sind Sie mit dem Wissen und Können einiger Ihrer Mitarbeiter sehr unzufrieden. Sie brauchen kompetentere Mitarbeiter mit mehr Know-how. Sie wissen aber auch, dass Entlassungen nur schwer durchzusetzen sind. Vielleicht könnten Ihre besseren Mitarbeiter ihr Wissen an die Kollegen weitergeben, wenn Sie entsprechende Tandems bilden. So steigern Sie die Kompetenz in Ihrem Team und brauchen keine neuen Mitarbeiter. Versuchen Sie doch mal, ein solches Konzept für Ihr Team zu entwickeln.“

  • In einer Teambesprechung beschweren sich die Mitarbeiter über die akustische Situation in Ihrem Großraumbüro; sie könnten nicht ungestört mit Kunden telefonieren. Der Bereichsleiter schlägt mit der dialektischen Argumentation eine Lösung vor.

Er beschreibt seinen spontanen Einfall: „Ich sehe die Situation genauso wie Sie: Der direkte Kontakt im Großraumbüro ist wichtig für uns alle. Andererseits müssen Sie mit Ihren Kunden in Ruhe telefonieren können. Womöglich können Akustikelemente den Geräuschpegel auf ein erträgliches Maß reduzieren. Bitte informieren Sie sich und formulieren Sie einen Antrag für unsere Bauabteilung.“

  • Tochter Alexandra will ins Kino gehen, hat jedoch ihr Taschengeld bereits ausgegeben. Sie bittet ihren Vater um einen Vorschuss, der ihn ihr jedoch nicht geben will. Nach einigem Hin und Her schaltet sich die Mutter ein und gibt mit einer dialektischen Argumentation den entscheidenden Impuls für die Lösung.

(Zunächst schaltet sich der jüngste Sohn der Familie mit einem Kompromissvorschlag ein: „Streitet euch doch nicht. Oma sagt immer: ‚Nehmt den goldenen Mittelweg‘. Warum einigt ihr euch nicht auf fünf Euro?“ Einhellig weisen ihn Tochter und Vater zurück mit dem Hinweis, sie würden mit seinem Vorschlag beide unzufrieden bleiben: Die fünf Euro würden für den Kinobesuch nicht ausreichen und blieben gleichwohl ein Vorschuss.)

Die kluge Mutter will das Hin und Her beenden. Sie schlägt nichts Konkretes vor, sondern lenkt mit ihrer Idee die Gedanken von Vater und Tochter: „Ihr streitet nun schon eine halbe Stunde wegen der 10 Euro. Du willst 10 Euro, um ins Kino zu gehen. – Du willst kein Geld herausrücken, weil du nicht zum Schuldenmachen erziehen willst. Überlegt doch mal, was ihr tun könntet, damit ihr beide zufrieden seid. Was kann Alexandra tun, um sich die 10 Euro zu verdienen?“

Die fünf Argumentationsstrukturen – Aufsatz- und Kettenargumentation, berichtigende und ausklammernde Argumentation sowie dialektische Argumentation – unterscheiden sich in ihrer inhärenten Plausibilität und in ihrer Wirkung. Sie eignen sich für überzeugende Gesprächsbeiträge, aber auch für die Steuerung von Gesprächen, für das Formulieren von Texten, für das Gliedern von Präsentationen oder für den Aufbau von Reden.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Henry Ford
[2] Die Gegen-Argumente stützen den Atomausstieg
[3] Harald Scherer
[4] Die rhetorische Figur wendet sich schmeichelhaft an die Zuhörer, um ihre Gunst zu erwirken.
[5] George A. Miller
[6] Hellmut Geißner

Informationen und Aufgaben kess bearbeiten

Standard

konsequent, effizient, systematisch, situativ

Informationen auf allen Kanälen – ob elektronisch, akustisch oder auf Papier übermittelt, sie wollen aufgenommen, bearbeitet und gesteuert werden. Scheinbar paradoxerweise entsteht durch die Menge an Informationen zunehmend ein Wissensmangel, weil niemand die produzierte Informationsflut angemessen auswerten kann und kaum jemand die Übersicht behalten kann, welche Informationen für wen wichtig und welche unwichtig sind.

Gleichwohl ist zentrale Aufgabe des Sekretariats, Informationen so zu organisieren, dass nicht jeder alle Informationen erhält, jedoch alle bekommt, die er für seine Tätigkeit und für die von ihm verlangten Entscheidungen braucht. Damit das Sekretariat seine Clearingfunktion erfüllen kann, braucht es eine möglichst komplette Urteilsbasis, das heißt vollständige Informationen – ein alltägliches Dilemma.

Das Managen der Informationen braucht Zeit, selbst bei konsequentem Anwenden geeigneter Arbeitstechniken und -mittel, um sie zielgerichtet, systematisch und prioritätsbezogen zu bearbeiten. Das Sekretariat steuert Informationen selbstständig, organisiert sie nicht allein tätigkeitsorientiert und damit effektiv, sondern steuert sie auch zielorientiert und damit effizient.

Jede ankommende Information wird nach Kriterien
klassifiziert:

·      Von wem kommt sie?

·      An wen ist sie gerichtet?

·      Was ist ihr Inhalt?

·      Was ist ihre Absicht?

·      Bis wann ist sie zu bearbeiten?


Die Klassifizierung erleichtert die Entscheidung, unnütze Informationen auszusieben, wegzuwerfen, zu löschen, zu vergessen.

Wenn eine nützliche Informationen weitergegeben wird, ist sie überlegt zu behandeln:

·      Wie schnell braucht sie der Empfänger?

·      Wie vertraulich ist sie zu handhaben?

·      Wie umfassend ist sie weiterzuleiten?

·      Welche Ergänzungen könnten hilfreich sein?


Wer mit Informationen kess umgehen will, betrachtet sie situativ, indem er zunächst reflektiert und erst danach handelt:

1.  Ist die Information verwertbar?

2.  Wer braucht die Information?

3.  Muss die Information ergänzt, bearbeitet oder aufbereitet werden?

4.  Wann braucht der Empfänger die Information?

5.  Muss der Empfang der Information kontrolliert werden?

6.  Soll die Reaktion auf die Information verfolgt werden?

Sind bereits die ersten beiden Fragen mit einem Nein zu beantworten, kann die Information weggeworfen, vernichtet oder gelöscht werden.

Viele Informationen auf Papier brauchen bloß einmal in die Hand genommen werden, viele Mails müssen bloß einmal gelesen werden, weil sie sofort und ohne großen Aufwand bearbeitet werden oder unbearbeitet weitergegeben werden oder wegen Irrelevanz aussortiert werden können. Die Informationsflut lässt sich deutlich reduzieren, wenn bei jeder ankommenden Information die eine entscheidende Frage verneint werden kann:

·      Geschieht etwas Furchtbares, wenn das Papier oder die Mail nicht bearbeitet, nicht weitergeben, nicht archiviert wird?


Informationen kess zu bearbeiten bedeutet:

·      Konsequent unnütze Informationen aussieben

·      Effizient die nützlichen Informationen managen

·      Systematisch Informationen managen

·      Situativ Informationen weitergeben

 

Planung

Der Umgang mit Informationen lässt sich planen, was von einigen gleichgesetzt wird mit einschränken, Flexibilität verlieren, Zeit verschwenden – und von anderen verstanden wird als Überblick behalten, Stress reduzieren, Kompetenz zeigen. Begründungen gibt es sowohl für wie auch gegen das Planen, zum Beispiel[1]:

 

Contra Planung

·       „Planung bietet mir keine Vorteile, denn mein Job ist zu turbulent und die Dinge ändern sich zu schnell.“

·       „Von der Planung meiner Arbeit würde ich vielleicht profitieren. Doch mir fehlt die Zeit dazu.“

·       „Planung entspricht überhaupt nicht meinen Fähigkeiten und Neigungen.“

Pro Planung

·      „Je chaotischer die Situation ist, desto eher kann ich mit Planung auf Eventualitäten flexibel reagieren.“

·      „Die zeitliche Investition in Planung gibt mir die Möglichkeit, effizient zu arbeiten.“

·      „Mit meiner Planung übernehme ich selbst die Regie, nicht andere.“

Für manche heißt Planung, sich zu überwinden, mit Selbstdisziplin zu arbeiten und Gewohnheiten zu ändern – kein leichtes Verhalten, wenn es außerhalb der eigenen Komfortzone liegt. Doch mit minimalem Aufwand lässt sich bereits viel erreichen: Nur zwei bis zehn  Minuten tägliche Planung – eine Auszeit ohne Störungen und Unterbrechungen – steigert bereits wesentlich Produktivität und Zufriedenheit und ist für jeden, der viel zu tun hat, einen Versuch wert, über drei Themen nachzu­denken:

·      Wie lässt sich der Tagesablauf heute und morgen am besten einteilen, um alle Termine einzuhalten und alle Aufgaben zu erledigen?

·      Welches Gefühl wird sich einstellen, nachdem alles Machbare erledigt sein wird?

·      Welche eigenen Absichten lassen sich mit welchen Aktivitäten realisieren?


Eine sehr einfache und rasche Planung lässt sich mit einem schlichten Blatt Papier oder auch einer winzigen Datei durchführen. – Die täglichen Aufgaben werden untereinander geschrieben – nicht zu detailliert, aber auch nicht zu vage. Für jede Aufgabe wird die Bearbeitungsdauer kalkuliert und eine Priorität festgelegt:

A  für die ein bis zwei sehr wichtigen Aufgaben des Tages

B  für zwei bis drei wichtige Aufgaben pro Tag

C  für die täglichen Routine­aufgaben

Im Verlauf des Tages erhält dann jede erledigte Aufgabe einen Haken.

Wenn Termine den Alltag dominieren, lassen sich die Aufgaben in einem papiernen oder elektronischen Kalender visualisieren – mit dem Vorteil, wichtige Aufgaben für produktive Zeiten vorsehen und für Aufgaben, die viel und längere Konzentration erfordern, Zeiten blockieren zu können.

Schnell werden zehn Minuten Auszeit überschritten, wenn die einfache Planung mit Ziellisten, Anruflisten, Maillisten und weiteren Instrumenten ergänzt wird.

 Mit der täglichen Auszeit entsteht auch ein Genuss am Planen. Wie beim Ausarbeiten einer Reiseroute wird das Erledigen von Aufgaben nach der Planung umso entspannter, je klarer zuvor die Vorstellung vom Erreichen der Etappenziele ist – und beendete Aufgaben sind kleine oder große Erfolge, die verdienen, belohnt zu werden, durch ein anerkennendes Wort des Auftraggebers oder auch mit einer Selbstbelohnung.

Das Planen kann ansteckend werden, wenn Kolleginnen und Kollegen und auch Führungskräfte von der Planung informiert werden und von ihr profitieren. Nicht zuletzt hilft das Planen, konsequent zu bleiben, und falls sich Planungsfehler eingeschlichen haben, sie zu sofort zu korrigieren. Nachdem schließlich kurz-, mittel- und langfristige Ziele realisiert sind, bleibt nur noch die Freude über den Erfolg.

Die tägliche Auszeit führt zu systematischerem Bewältigen der Aufgaben, weil die Planung deutlich zeigt, warum wer was wie und wann erledigt. Planung beantwortet die Fragen:

·      Was ist die Aufgabe? Was soll getan werden?

·      Was ist der Anlass? Warum soll die Aufgabe erledigt werden?

·      Was ist das Ziel? Was soll erreicht werden?

·      Wer ist verantwortlich? Welche Personen sollen die Aufgabe übernehmen?

·      Welche Kompetenzen verlangt die Ausführung? In welcher Weise, mit welchen Arbeitsmitteln und mit welcher Logistik soll die Aufgabe durchgeführt werden?

·      Welche Erledigungsdauer ist kalkuliert? Von wann bis wann soll die Aufgabe bearbeitet werden?

·      Welcher Termin ist vorgesehen? Wann soll die Aufgabe erfüllt sein?

·      Wer kontrolliert die Erledigung? Wann wird kontrolliert? 


Die Planungsfragen sind sowohl geeignet für umfangreichere Aufgaben wie auch von Zeit zu Zeit für das Reflektieren der Vielzahl alltäglicher Aufgaben, die ebenfalls gebührende Aufmerksamkeit erfordern, um kess erledigt zu werden.
 

Aufgaben

Nicht alle Informationen, die aussehen, als müssten sie von einer bestimmten Person als Aufgabe oder Auftrag erledigt werden, sind auch wirklich so gedacht.

·      Vielleicht braucht die Aufgabe keine Bearbeitung, weil sie unnütz ist oder früher bereits bearbeitet wurde. Dann ist sie zu vergessen.

·      Vielleicht ist die Aufgabe von einer anderen Person schneller, besser oder kompetenter zu erledigen oder gehört in eine andere Verantwortung. Dann lässt sie sich delegieren.


Wenn einer Information eindeutig zu entnehmen ist, dass ihr Empfänger eine Aufgabe bearbeiten soll, terminiert er sie – er entscheidet, ob er sie sofort oder später erledigen wird.

·      Eine Aufgabe sofort zu erledigen hat den Vorteil, sich mit dem Vorgang nur einmal beschäftigen zu müssen. Aufgaben, die schnell zu bearbeiten sind, bieten sich dafür an.

·      Eine Aufgabe später zu erledigen hat den Vorteil, sich mit dem Vorgang beschäftigen zu können, wenn die Umstände günstig dafür sind. Zwischenzeitlich wartet der Vorgang in der Wiedervorlage. Aufgaben, die Konzentration und Ruhe benötigen, bieten sich dafür an.

Sofort oder am Termin landet die Aufgabe in der Vorlage und wird erledigt. Anschließend gehört sie in die Ablage.

Organisation

Auch wenn viele Informationen im realen oder virtuellen Papierkorb landen, übrig bleiben genug – vor allem umfangreichere und längerfristig relevante Informationen – und sie brauchen Organisation, um sie zu bewältigen. Wie bei der Planung hilft die Schriftlichkeit, den Überblick zu behalten.

Bewährt hat sich die Visualisierung mit einem Gantt-Diagramm, in dem zeitintensive Aktivitäten notiert sind, denen eine Zeitleiste – in Einheiten von Kalenderwochen – zugeordnet ist, die die kalkulierte Dauer vom geplanten Beginn bis zum Ende abbildet.

Gantt-Diagramme eignen sich für kleine Projekte, für Aufgaben, an denen mehrere Personen mitwirken, und für Aktivitäten, die nur in mehreren Phasen erledigt werden können. Die Aktivitäten, die zu einer Aufgabe gehören, werden in der Reihenfolge, in der sie bearbeitet werden sollen, aufgelistet. Für jede Aktivität wird die Dauer kalkuliert und festgelegt, in welcher Kalenderwoche sie bearbeitet wird. Manchmal hilft, tagesgenaue Termine oder auch verantwortliche Personen zu ergänzen.

Das Diagramm zeigt, was wann zu tun ist und wo sich Aktivitäten überschneiden. Seine Grenze hat das Gantt-Diagramm bei einer großen Anzahl an Aktivitäten, was sich nur bedingt durch eine Änderung der Detaillierung justieren lässt, da mit der Zusammenfassung mehrerer Aktivitäten die Übersichtlichkeit leidet.

Beispiel für die Aufgabe „Werbe-Aktion für ein neues Produkt koordinieren“

1.  Alle Aktivitäten auflisten

2.  Die voraussichtliche Dauer jeder Erledigung schätzen

Broschüre drucken lassen                         2 Wochen

Kunden-Datenbank aktualisieren              1 Woche

Werbebrief entwerfen und abstimmen      1 Woche

Werbung versenden                                  1 Woche

Kunden anrufen                                        4 Wochen

3.  Über Start- und Endzeitpunkt aller Schritte entscheiden

4.  Ermitteln, was zeitlich parallel erledigt werden kann

5.  Die Dauer der Aktivi­täten farb­lich markie­ren

Wird das Gantt-Diagramm mit einer Software erstellt, lässt es sich nicht nur leicht anpassen, sondern auch mit weiteren Informationen ergänzen. Außerdem lassen sich die Aktivitäten miteinander elektronisch verknüpfen, um Abhängigkeiten einzelner Aufgaben darzustellen.

Ordnung

Je mehr Informationen und Aufgaben zu bearbeiten sind, umso mehr Struktur brauchen beide, um sie zeitgerecht und in angemessener Qualität zur Verfügung zu haben. Unabdingbare Voraussetzung für das effiziente Arbeiten mit Informationen und Aufgaben ist ein übersichtlicher Arbeitsplatz.

Wenig übersichtlich und deshalb wenig effektiv ist ein Arbeitsplatz, auf dem sich Papier stapelt und der Stapel unerledigter Aufgaben und nicht mehr präsenter Informationen immer höher wächst. Hier hilft auch kein Hin- und Herbewegen der Papierstapel, um eine gesuchte Information zu finden, eher kommen Vorgänge durcheinander, zumal wenn sie weder nach Prioritäten sortiert noch mit einem  Datum gekennzeichnet sind. Befinden sich dann noch Dinge auf dem Tisch, die dort nicht hingehören, sinkt die Wahrscheinlichkeit, alle wichtigen Informationen jederzeit parat zu haben.

Manchen Menschen fällt schwer, Ordnung zu halten, anderen gefällt das Chaos. Doch Unordnung ist anstrengend und kostet unnötig Zeit, weil permanent etwas zu suchen ist. Viel einfacher und zeitsparender ist, Dokumente, Geräte oder Utensilien dort aufzubewahren und aufzustellen, wo sie gebraucht werden und sie dorthin auch immer gleich zurücklegen. Von Zeit zu Zeit sind die vorhandenen Ordnungssysteme auf ihre Effizienz zu prüfen und gegebenenfalls zu erweitern oder auszutauschen. Eine einfache Systematik für Informationen sieht zum Beispiel so aus:

·      Wiedervorlage:

·      Vorlage:

·      Dateien:

·      Ablage:

Ordnung nach Termin

Ordnung nach Priorität

Speicherung nach Aktenplan

Ordnung nach Aktenplan

Ein aufgeräumter Arbeitsplatz ist übersichtlich und fördert die Konzentration: Alle nicht aktuellen Informationen haben einen definierten Platz – in einer Datei, in der Wiedervorlage, in der Ablage. Auf die Arbeitsfläche gehört immer nur ein Vorgang, auf Papier oder abgebildet auf dem Monitor.

Alle nicht mehr zu bearbeitenden Informationen landen in der Ablage. Wohl dem, der einen Ablageplan hat, der sich nach den Gegebenheiten im Unternehmen richtet und dieselbe Struktur hat wie die elektronischen Ordner.

Die Informationen auf Papier werden in Ordnern aufgehoben, oft darin auch archiviert, wenn sie nicht gescannt aufbewahrt werden, um Platz zu sparen. Da viele Informationen viele Ordner brauchen, bietet sich an, die Ordner farblich zu sortieren. Fünf Standardfarben geben eine Struktur, mit der die Informationen schnell zu finden sind: Weiß, Gelb, Blau, Grün und Rot. Jeder Themenbereich hat seine eigene Farbe.

In jedem Themenbereich haben die Themen eine Reihenfolge, die im Ablageplan dokumentiert ist. So hat jedes Dokument seinen definierten Platz und wird schnell gefunden. Neue Themen lassen sich leicht ergänzen, wenn die Reihenfolge durchnummeriert ist.  

Dokumentation

Wer mündliche Informationen dokumentiert – etwa als Gesprächsnotiz – oder schriftliche Informationen aufbereitet – etwa als Recherchebericht – produziert selbst neue Informationen für sich oder für andere. Die Informationen bestehen nicht allein aus dem Inhalt, sondern auch aus den Quellenangaben, damit auch andere ihre Herkunft erkennen können.

·      Jedes Dokument braucht zu den enthaltenen Informationen ein Datum mit Tag und Uhrzeit des Gesprächs beziehungsweise des Auffindens im Internet oder Intranet.

·      Jedes Dokument nennt den Ursprung der Information: den Gesprächspartner mit vollständigem Namen – möglicherweise mit seinen Kontaktdaten, seiner Funktion im Unternehmen, manchmal auch mit seiner Telefonnummer und dem Namen des Unternehmens inklusive vollständiger Anschrift – beziehungsweise den vollständigen Pfad der elektronischen Verbindung.

·      Jedes Dokument lässt seinen Verfasser erkennen: mit vollständigem Namen – eventuell mit seinen Kontaktdaten, seiner Funktion im Unternehmen, manchmal auch mit seiner Telefonnummer und dem Namen des Unternehmens – als Schreiber der Gesprächsnotiz beziehungsweise als Autor des Berichts.

·      Einige Informationen nennen zudem den Empfänger der Information oder auch den Anlass: Aufgabe, Vereinbarung oder Auftrag.


Klima

Trotz aller kessen Bearbeitung, Planung, Organisation, Ordnung, Dokumentation: Wo Menschen sind, gibt es Fehler – auch im Umgang mit Informationen und beim Erledigen von Aufgaben, weil Menschen nicht perfekt sind. Wenn Fehler entstehen, sind sie zu korrigieren und ist zu überlegen, wie sie künftig zu vermeiden sind – was nur funktioniert, wenn sie kommuniziert werden.

Wem ein Fehler unterläuft, verheimlicht ihn nicht, sondern bespricht ihn mit seinen Kolleginnen und Kollegen, eventuell mit seiner Führungskraft. Wer etwas nicht weiß, fragt seine Kolleginnen und Kollegen um Rat, eventuell auch seine Führungskraft. Wer sich nicht sicher ist, eine Information richtig verstanden zu haben, fragt nach.

Wer kritisiert wird, redet sich nicht heraus, sondern sucht die Chance zu Veränderung und fragt nach konkreten Verbesserungsvorschlägen. Wer sich ärgert, frisst seinen Ärger nicht in sich hinein, sondern spricht ihn umgehend an, geht also Konflikten nicht aus dem Weg, sondern arbeitet an ihrer Lösung mit. Wer privaten Ärger hat, bringt ihn nicht mit ins Büro, sondern trennt Berufliches und Privates.

Wer kommunizieren möchte, verhält sich authentisch, spricht nicht über Kolleginnen und Kollegen und Führungskräfte, sondern mit ihnen und gibt ihnen konstruktives Feedback, äußert seine kontrollierten Gefühle. Das ist fair und zeigt Interesse an den Mitmenschen. Wer Informationen freundlich austauscht und die Leistungen anderer anerkennt, stärkt das Team und behandelt andere so, wie sie behandelt werden möchten. 

Optimierung

Der Umgang mit Informationen ändert sich permanent. Aktuellere Software, innovative Prozesse, Umstrukturierungen, andere Führungskräfte, neue Kolleginnen und Kollegen geben die Impulse. Vielleicht nicht jeden Tag, so doch von Zeit zu Zeit ist angebracht zu fragen: Was hat sich geändert? Was soll so bleiben wie bisher? Was soll anders werden? Wie lassen sich Verbesserungen erzielen?

Ob der Umgang mit Informationen und Aufgaben auf andere Weise als bisher besser zu gestalten ist, resultiert aus Annehmlichkeit und Effizienz:

·      Würden die Beteiligten mit weniger Fehlern arbeiten und zufriedener werden?

·      Mit welchen monetären und zeitlichen Investitionen ließe sich die Effizienz steigern?

 Peter Hilbert

Quelle

[1] Birgit Moos-Hofius

Darstellungsgespräch

Standard

Darstellungsgespräche informieren und erläutern. Die Gesprächsanteile sind unausgewogen: Eine Person spricht oder nur wenige sprechen. Die anderen hören fast ausschließlich zu. Die Wortführer nutzen ihre hierarchische, funktionale oder sachliche Autorität. Gesprächsphasen sind nur dann zu erkennen, wenn nach einem Darstellungsmonolog Fragen gestellt werden.

Die Wirkung der Themen in Darstellungsgesprächen ist abhängig von der Akzeptanz der darstellenden Person und der dargestellten Inhalte bei den passiven Gesprächs­partnern. Und: Die Gesprächspartner müssen die Darstellung zulassen. Denn Zwischenfragen können die Darstellung irritieren.

Der typische Sprachstil im Darstellungsgespräch ist der Ich-Stil – im Unterschied zum Wir-Stil im Klärungsgespräch und zum Sie-Stil im Überzeugungsgespräch. Jedes Darstellungsgespräch birgt das Risiko, dass das Dargestellte von den Gesprächs­partnern zu wenig internalisiert wird, selbst wenn viele Imperative der Darstellung Nachdruck geben.

Peter Hilbert

Überzeugungsgespräch

Standard

In Überzeugungsgesprächen will mindestens eine Person eine oder mehrere andere für ihren Standpunkt gewinnen. Das ist das Ziel des Gesprächs. Das gemeinsame Thema wird aus der Perspektive der Seite betrachtet, die überzeugt werden soll. Voraussetzung des Überzeugungsgesprächs ist die gegenseitige Akzeptanz der Beteiligten. Idealerweise durchläuft das Überzeugungsgespräch fünf Phasen, in denen die Beiträge der Beteiligten mit unterschiedlichem Gewicht das Gespräch voranbringen. Wie bei einer Balkenwaage legen die Gesprächsteilnehmer nach und nach ihre Vorstellungen in die Waagschale.

1. Positive Beziehung herstellen
Als Aufhänger dienen Gemeinsamkeiten. Die Beteiligten achten auf quantitativ ausgeglichene Beiträge. Das Thema wird geklärt. Prioritäten werden gesetzt. Die Atmosphäre entwickelt sich positiv.

2. Die Situation analysieren
Die Situation der zu überzeugenden Seite wird besprochen. Fragen und Antworten sind ungleich verteilt. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden ersichtlich. Gegenseitiges Verständnis wird deutlich.

3. Die Ziele bestimmen
Aus der Situationsanalyse werden Ziele abgeleitet. Verschiedene Möglichkeiten werden erwogen. Unrealistisches wird verworfen. Günstige Konstellationen treten in den Vordergrund. Die Ziele der zu überzeugenden Seite werden präzisiert und bestätigt.

4. Vorschläge empfehlen
Wege zum Erreichen der Ziele werden vorgeschlagen. Die Empfehlungen der überzeugenden Seite verbinden die Situation mit den Zielen der zu überzeugen­den Seite. Die Summe der Gesprächsanteile gleicht sich jetzt aus. Die Realisie­rung der Empfehlungen wird anschaulich. Die Empfehlungen enthalten das Überzeugungsziel.

5. Entscheidung herbeiführen
Der Nutzen der Entscheidung wird unterstrichen. Die Entscheidung wird zweckgerichtet formuliert. Die Richtigkeit der Entscheidung wird bekräftigt. Die Handlungsmodalitäten werden fixiert. Vereinbart wird, wer wann wie handelt.

Peter Hilbert

Klärungsgespräch

Standard

Klärungsgespräche suchen Kenntnisse zu erweitern und zu vertiefen. Die Gesprächsteilnehmer tauschen ihre Gedanken zum gemeinsamen Thema aus, um es zu erörtern. Das Verfahren des Klärungsgesprächs ist dialektisch: Aus den besprochenen unterschiedlichen Thesen und Antithesen resultiert die Synthese als Klärung. Idealerweise klären die Gesprächsteilnehmer ihr Thema wie in einem Trichter – vom Allgemeinen zum Speziellen – in fünf Phasen.

1. Das Thema bestimmen
Das Gespräch wird situationsbezogen eröffnet. Die Gesprächsteilnehmer tasten ihre Positionen ab. Wortführer stellen ihre Standpunkte vor. Die Stimmung wird allmählich lebendiger. Kontroversen treten auf.

2. Das Thema analysieren
Die unterschiedlichen Positionen werden begründet. Die Wortführer suchen nach Unterstützung. Informationen werden erfragt und gegeben. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden abgesteckt. Eventuell treten neue Wortführer auf.

3. Zum Thema argumentieren
Das Gespräch wird lebhafter. Argumente und Gegenargumente werden vorgetragen. Einzelne Argumente erweisen sich als zugkräftiger. Untergruppen der Gesprächsrunde werden ersichtlich. Gemeinsames und Trennendes wird herausgearbeitet. Die Appelle werden persönlicher.

4. Annäherungen formulieren
Gemeinsamkeiten werden herausgestellt. Zwischenbilanzen werden gezogen. Kompromissvorschläge werden vorgestellt. Die Wortführer signalisieren ihr Entgegenkommen. Die letzten Unentschlossenen ergreifen Partei.

5. Konsens festhalten
Schlussfolgerungen werden gezogen. Künftiges Handeln wird erwogen. Dissens wird in Konsens überführt. Eventuell wird abgestimmt. Ein Wortführer stellt zusammenfassend den Konsens fest.