Die Kaufentscheidung

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Einigung auf den gemeinsamen Nutzen

Entscheidung

 

 

Nachdem Ihre Kundinnen und Kunden den Nutzen Ihrer Vorschläge verstanden haben, nachdem ihre Bedenken besprochen und ihre Fragen beantwortet sind, nachdem ihnen deutlich geworden ist, Sie haben ihre Situation erfasst und Sie mit Ihren Produkten und Leistungen führen zu ihren Zielen, sind sie bereit für das Geschäft mit Ihnen. Führen Sie jetzt die Kaufentscheidung herbei, indem Sie ihnen den entscheidenden Impuls geben.

Manchmal reicht als Impuls eine schlichte Abschlussfrage, vielleicht sogar nur ein „Machen wir Nägel mit Köpfen!“ In anderen Situationen tauchen noch Hindernisse auf oder es ergeben sich Verzögerungen.

EntscheidungWährend Sie zur Ent­scheidung hinführen, gleichen sich die Ge­sprächsanteile wieder aus, weil Sie vermitteln, dass die Kaufentscheidung die logische Schlussfolgerung aus dem bisher Besproche­nen ist, und weil Sie die Gesprächsdynamik als Gelegenheit wahrnehmen, um Ihre Kundinnen und Kunden auch emotional zu ihrem Entschluss für den Kauf zu bewegen: Sie unterstützen sie bei ihrer Kaufentscheidung, indem Sie den Nutzen für sie zusammenfassen und den Abschlussimpuls geben.

Die Entscheidung zu kaufen fällt Ihren Kundinnen und Kunden vielleicht schwer wegen der damit verbundenen Auswirkungen oder der Höhe der Kosten. Womöglich müssen sie eine situative Anspannung überwinden, um sich zum Kaufen durchzu­ringen. Helfen Sie ihnen dabei, indem Sie die Situation entscheidungsfreundlich mit­gestalten.

KaufsignaleIhre Kundinnen und Kunden signalisieren Ihnen un­bewusst oder bewusst ihre Kaufbereitschaft – durch Gestik, Mimik, Haltung, Bewegungen und Äußerungen. Erleichtern Sie Ihnen, Kaufsignale zu geben, die Sie dann zur Kaufentscheidung weiterführen. Unterstützen Sie ihre Kaufbereitschaft, indem Sie mit Ihrem nonverbalen und verbalen Verhalten dezent Kaufsignale auslösen, zum Beispiel:

Auslöser Kaufsignal
  • Beugen Sie sich nach vorn, damit Ihre Gesprächs­partner ihre Kaufbereitschaft in gleicher Weise zeigen.
  • Sich vorbeugen
  • Veranlassen Sie beim Nachschenken von Getränken oder beim Überreichen von Gegenständen Ihre Ge­sprächspartner zum Näherrücken.
  • Näherrücken
  • Nicken Sie ab und zu und Ihre Gesprächspartner reagieren in gleicher Weise.
  • Nicken
  • Legen Sie einen zweiten Kugelschreiber auf den Tisch, der von einem Ihrer Gesprächspartner leicht genommen werden kann.
  • Stift nehmen
  • Legen Sie einen Gegenstand, den Sie mitgebracht haben, zu Ihren Gesprächspartnern, damit sie ihn anfassen können.
  • Gegenstand anfassen
  • Entspannen Sie Ihre Gesprächspartner durch klare Sprache und mit humorvollen Äußerungen.
  • Körperhaltung entspannen
  • Veranlassen Ihre Gesprächspartner durch Ihre Fragen, eine Expertin oder einen Experten zu holen.
  • Andere hinzuziehen
  • Schildern Sie Ihre Erfahrungen bei anderen Kunden, damit Ihre Gesprächspartner sich ihre Situation nach dem Kauf vorstellen können.
  • Situation nach dem Kauf ansprechen
  • Offerieren Sie Alternativen, damit Ihre Gesprächs­partner Sie fragen können, was Sie empfehlen.
  • Nach Ihrer Empfehlung fragen
  • Sprechen Sie einen Zeitraum an, damit Ihre Gesprächs­partner nach genauen Terminen fragen können.
  • Nach Terminen fragen
  • Lassen Sie Details offen, damit Ihre Gesprächspartner danach fragen können.
  • Nach Details fragen
  • Fragen Sie Ihre Gesprächspartner nach ihrem Verständnis Ihres Angebots, damit sie die gehörten Argumente mit ihren Worten wiederholen.
  • Argumente rekapitulieren
  • Sprechen Sie von Ihren Gesprächspartnern, damit auch sie von sich sprechen.
  • Im Ich-Stil sprechen
  • Stellen Sie die Abschlussfrage und halten Sie aus, wenn eine Pause eintritt, damit Ihre Gesprächspartner überlegt zustimmen können.
  • Zustimmen

Auch wenn Ihre Gesprächspartner Kaufsignale geben und bereit sind zu kaufen, brauchen sie meist noch Ihren Impuls, um ihre Kaufbereitschaft zur Kaufentscheidung überzuführen. Helfen Sie Ihren Kundinnen und Kunden Ihren Entschluss zu finden.

EntscheidungskriterienKommen von Ihren Kundinnen und Kunden – trotz eines dezenten Impulses von Ihnen – zu wenige oder keine Kaufsignale, sprechen Sie – noch einmal – die Kriterien an, die sie für Ihre Entschei­dung nutzen. Mit der Anzahl der erfüllten Entscheidungskriterien steigt die Chance, Ihre Gesprächspartner zur Kaufentscheidung zu bewegen. Beantworten Sie die Fragen, die Ihre Kundinnen und Kunden sich stellen und lösen Sie so ihren Kaufentschluss aus, zum Beispiel:

Frage Kriterium
  • Weshalb ist der Kauf wichtig?
  • Bewertung
  • Welchen Zeitraum betrifft der Kauf?
  • Befristung
  • Welche personellen Ressourcen beansprucht der Kauf?
  • Personal
  • Welche finanziellen Ressourcen beansprucht der Kauf?
  • Geld
  • Welche internen Anpassungen werden mit dem Kauf notwendig?
  • Modifizierung
  • Welche aktuellen Absichten werden mit dem Kauf realisiert?
  • Ziele
  • Welche konkreten Fortschritte werden mit dem Kauf erzielt?
  • Verbesserung
  • Inwiefern ist der Kauf anderen Alternativen überlegen?
  • Vorteile
  • Ist das Gekaufte in der aktuellen Situation anwendbar?
  • Realisierbarkeit
  • Sind die Ergebnisse des Kaufs überprüfbar?
  • Messbarkeit

Die Entscheidungskriterien sind Ihnen aus der Analyse der Kundensituation und dem Definieren der Kundenziele sowie durch Ihr Interpretieren der Kundenmotive bekannt. Prüfen Sie dennoch, ob Sie mit Ihren Argumenten die Beweggründe Ihrer Gesprächspartner wirklich ansprechen.

Ein älteres Ehepaar aus Nantes in Frankreich besuchte seinen einzigen Sohn in Paris und wollte sich gleichzeitig auch nach einer Anlagemöglichkeit für ihr Vermögen umsehen.

Als die beiden alten Leute durch eines der kleinen Quartiers schlenderten, wurden sie auf einen Redner aufmerksam, der sich wortgewaltig über die verheerenden Folgen des französischen Weins ausließ.

„Schauen Sie sich doch um!“, rief der Moralist, „während der Wein Ihre Gesundheit ruiniert, leben andere Leute im Luxus. Wer fährt die schönsten Citroëns und Mercedes? Wessen Frauen kleiden sich aufs Feinste und tragen den kostbarsten Schmuck? Ich werde es Ihnen sagen: Es sind die gewissenlosen Weinhändler, die Besitzer der Bistros und Bars. Diese Leute sind es, meine Freunde, die auf Ihrem Elend gedeihen!“

Die beiden alten Leute verließen tief beeindruckt den Ort. Als sie einige Tage später wieder vorbeikamen, gingen sie auf den Redner zu und bedankten sich für seinen Rat. „Ich bin sehr glücklich“, sagte der Redner, „dass ich Sie überzeugen und Sie beide vom Trinken abhalten konnte.“

„Oh, ich bedaure!“, entschuldigte sich der alte Herr daraufhin, „so habe ich das ganz und gar nicht gemeint. Sehen Sie, als wir nach Paris kamen, wollten wir uns nach einer guten Geldanlage umsehen. Und dann haben wir Sie reden hören. Jetzt besitzen wir eine kleine hübsche Bar!“

Auslöser

Wenn Ihre Gesprächspartner für ihren Kauf noch einen kleinen zusätzlichen Anstoß, von Ihnen brauchen, um sich zu entscheiden, lösen Sie ihren Entschluss vielleicht aus, indem Sie nochmals knapp beschreiben, was sie kaufen und welchen Nutzen sie davon haben. Doch geben Sie keine langen Erläuterungen mehr, sondern nennen Sie die entscheidungsrelevanten Modalitäten des Kaufs. Scheuen Sie sich nicht vor einzelnen Wiederholungen, damit Ihre Gesprächspartner sich an für sie Nützliches erinnern und erkennen, was Ihnen wichtig ist, und dass ihre Entscheidung jetzt gefragt ist.

ZusammenfassungLassen Sie das bisherige Gespräch Revue passieren  und rekapitulieren Sie zusammenfassend die wesent­lichen Informationen, damit Ihre Gesprächspartner eine solide Basis für ihre Entscheidung haben. Beginnen Sie zum Beispiel so:

  • „Wir sind uns also einig, dass …“
  • „Ich fassen einmal zusammen: …“
  • „Wir haben ja bereits darüber gesprochen, dass …“
  • „Lassen Sie uns noch einmal durchgehen, was wir besprochen haben: …“
  • „Die wesentlichen Punkte bisher waren: …“
  • „Als das Wichtigste habe ich verstanden: …“

MerkmaleErklären Sie noch einmal die wesentlichen Merkmale Ihres Vorschlags, Ihres Produkts oder Ihrer Leistungen. Auch wenn Sie die positiven Eigenschaften Ihres Produkts oder die Besonderheiten Ihrer Leistungen in- und auswendig kennen, lassen Sie Ihren Gesprächspartnern genügend Zeit, jedes Merkmal einzeln und in Ruhe aufzunehmen.

WirkungenBeschreiben Sie, welche Wirkungen Ihre Vorschläge, Ihr Produkts oder Ihre Leistungen für Ihre Kundinnen und Kunden haben. Beziehen Sie Ihre knappen Beschreibungen auf die Kundensituation und die Kundenziele sowie auf die Kundenbedürfnisse und die Kundenmotive.

VorteileNennen Sie noch einmal die wesentlichen Vorteile Ihres Vorschlags, Ihres Produkts oder Ihrer Leistungen, damit kein positiver Aspekt in Vergessenheit gerät.

NutzenIhre Gesprächspartner brauchen eine bildhafte Vorstel­lung, um sich zu entscheiden. Erläutern Sie deshalb – noch einmal – anschaulich, welchen konkreten Nutzen sie mit dem Kauf haben. Beschreiben Sie, was sie davon haben, wenn sie sich in Ihrem Sinne entscheiden – nicht, was sie davon haben könnten. Beziehen Sie sich dabei auf die Entscheidungskriterien ihrer Kundinnen und Kunden, zum Beispiel:

  • „Mit dieser Variante sparen Sie in einer Woche 2.000 Euro.“
  • „Da Sie dieses Käufersegment ansprechen wollen, ist diese Palette für Sie richtig.“
  • „Wenn Sie ganz sicher gehen wollen, ist dieses Produkt für Sie ideal.“
Ihre Kundinnen und Kunden erwarten nicht, dass sie etwas umsonst bekommen. Sie würden es eher befremdend oder gar verdächtig finden, wenn nicht auch Sie einen Nutzen aus dem Gespräch ziehen wollten.

Wenn Sie offen darlegen, welchen Nutzen sowohl Ihre als auch die Kundenseite vom Gesprächsergebnis haben, wirken Sie vertrauenswürdig.

ImpulsVermitteln Sie Ihren Gesprächspartnern, dass sie den von ihnen gewünschten Nutzen nur dann haben, wenn sie jetzt ihre Entscheidung treffen. Beschreiben Sie mit einfachen Worten und in kurzen Sätzen das Geschäft, das Sie mit ihnen vereinbaren wollen, und die Aus­wirkungen der Entscheidung. Formulieren Sie Ihren Impuls für den Kauf zweck­gerichtet mit einer Finalkonjunktion – zum Beispiel:

  • „Deshalb ist es am sinnvollsten für Sie …“
  • „Sie sehen also …“
  • „In Ihrer Situation ist es am einfachsten …“
  • „Folglich resultiert daraus …“
  • „Das beutet für Sie: …“
  • „So vermeiden Sie …“

Beziehen Sie Ihren Impuls auf die Bedürfnisse und Motive Ihrer Kundinnen und Kunden, indem Sie Ihre Sätze mit Worten beginnen, die das für Ihre Gesprächs­partner Wichtige ansprechen, zum Beispiel:

  • Hohe Sicherheit„So sichern Sie Ihr …“
  • „Das garantiert Ihnen …“
  • „So gewährleisten Sie …“
  • „Sie können sich darauf verlassen: …“

 

  • Gewünschter ErfolgDas fördert Ihre …“
  • „Das erhöht Ihre …“
  • „Das verbessert Ihre …“
  • „Das steigert Ihre …“
  • „Das beschleunigt Ihre …“

 

  • Wenig Aufwand„Das reduziert Ihre …“
  • „So vereinfachen Sie Ihre …“
  • „Damit sparen Sie …“
  • „Also verringern Sie …“
  • „Das senkt Ihre …“
  • „Das bringt Ihnen …“
  • „Sie gewinnen damit …“
  • „So verringern Sie …“

 

  • Geringe Kosten„Das gibt Ihnen …“
  • „Das bedeutet für Sie …“
  • „Damit ermöglichen Sie …“
  • „Dadurch erzielen Sie …“
  • „Stellen Sie sich vor: …“

 

  • Positive Erfahrungen„Das schützt Sie …“
  • „Das sichert Ihnen …“
  • „Damit bewahren Sie …“
  • „Das ergänzt Ihre …“

 

  • Niedriges Risiko„Sie erreichen damit …“
  • „Sie stärken so …“
  • „Sie zeigen damit …“
  • „Sie gehören damit zu …“
  • „Das hebt Sie ab von …“
Menschen entscheiden nur nach ihren eigenen Vorstellungen – nicht nach unseren.

Hindernisse

AnspannungIhr Impuls zum Auslösen der Kaufentscheidung ist keine Garantie für den erfolgreichen Abschluss. Kaufen Kundinnen und Kunden nicht, obwohl sie Bedarf haben, über ein Budget verfügen und Ihre Vorschläge zu Ihrer Situation und ihren Zielen passen, ist ihre Anspannung zu hoch. Unterstützen Sie Ihre Gesprächspartner, ihre Anspannung abzubauen. Geben Sie nicht auf.

Wenn sich Hindernisse einstellen, suchen Sie die Ursachen und fragen Sie sich zum Beispiel:

  • Sprechen Sie wirklich mit den Personen, die entscheiden?
  • Haben Sie alle Personen, die auf die Entscheidung Einfluss nehmen, angemessen berücksichtigt?
  • Haben Sie alle funktionsbedingten und persönlichen Bedürfnisse erfüllt?
  • Haben Sie die Motive Ihrer Gesprächspartner ausreichend angesprochen?
  • Was hat sich bei Ihren Kundinnen und Kunden womöglich geändert?

ZögernZögern Ihre Gesprächspartner, glauben sie dafür gute Gründe zu haben und wollen sich ihre Entscheidung noch einmal überlegen. Gründe für ihr Zögern könnten zum Beispiel sein:

  • Die Befürchtung, eine falsche Entscheidung zu treffen
  • Die unklare Vorstellung, welche Konsequenzen sich aus dem Kauf ergeben
  • Die Sorge, die Entscheidung anderen gegenüber nicht vertreten zu können
  • Die Frage, ob es nicht doch besser sei, noch abzuwarten
  • Die Skepsis, ob die Realisierung eine erkennbare Verbesserung bringt.
  • Die Bedenken, nicht alle Informationen verifizieren zu können.

Bleiben Sie gelassen und äußern Sie Ihr Verständnis, dass Ihre Kundinnen und Kunden bei ihrer Entscheidung nichts Wichtiges übersehen möchten, und fragen Sie, welche Details noch zu klären sind. Bedenken Sie, dass manche Kunden sich erst mit anderen absprechen wollen oder gar müssen. Respektieren Sie Äußerungen wie:

  • „Ich muss mir das noch einmal überlegen.“
  • „Ich muss darüber noch mit jemand anderem sprechen!“
  • „Ich möchte abwarten, welche Erfahrungen andere damit machen.“
  • „Ich möchte das Angebot mit anderen vergleichen.“
  • „Ich möchte noch Referenzen einholen.“
  • „Ich möchte zunächst eine Probe haben.“
  • „Ich möchte vorerst nur mal unverbindlich ausprobieren.“
  • „Ich brauche noch ein paar Einzelheiten.“

Unterstützung anbietenAuch wenn Sie die Beweggründe Ihre Gesprächspartner respektieren, nehmen Sie sie nicht kommentarlos hin, sondern bieten Sie Unterstützung an, zum Beispiel auf die Äußerung „Ich will noch meinen Chef fragen.“:

  • „Sind Sie denn überzeugt?“
  • „Welche Bedenken könnte Ihr Chef haben?“
  • „Wollen wir mal gemeinsam überlegen, was Ihren Chef überzeugen könnte?“
  • „Was, meinen Sie, ist Ihrem Chef am wichtigsten?“
  • „Wollen wir gemeinsam mit Ihrem Chef sprechen?“

Aktiv zuhörenEventuell sind aber auch Ihre Spannungen zu hoch. Zeigen Sie dann auf keinen Fall selbst Angriffs- oder Fluchtverhalten, sondern hören Sie Ihren Gesprächspartnern aktiv zu und zeigen Sie es ihnen durch Blickkontakt und Kopfnicken. Ermuntern Sie sie, weiterzusprechen und ihre Zweifel, Befürchtungen und Sorgen zu äußern, zum Beispiel:

  • „Können Sie mir bitte mehr darüber sagen?“
  • „Ja, das sollten wir bedenken.“
  • „Was könnte dann geschehen?“
  • „Sagen Sie mir bitte noch einen Satz dazu.“

oder nur

  • „Mhm.“

Anteil nehmenZeigen Sie Ihren Gesprächspartnern, dass Sie sie und ihre Gefühle verstehen und akzeptieren. Seien Sie einfühlsam und versuchen Sie, ihr Vertrauen zurückzugewinnen und Ihre Sympathie für Sie auszubauen, zum Beispiel

  • „Ich stimme Ihnen zu.“
  • „Ich kann das nachvollziehen.“
  • „Ja, das verstehe ich.“
  • „Wenn ich an Ihrer Stelle wäre, würde ich das vielleicht aus so sehen.“
  • „Das zu überlegen ist wichtig.“

HinterfragenHinterfragen Sie die Aussagen Ihrer Gesprächspartner. Steigen Sie erneut ein in die Bedarfsermittlung, indem Sie klären und paraphrasieren, zum Beispiel:

  • „Was genau ist der Grund Ihrer Befürchtung?“
  • „Was Sie sagen, ist mir noch nicht ganz klar.“
  • „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann bezweifeln Sie die Effizienz.“
  • „Was hat dazu geführt?“
  • „Kennen Sie den Auslöser?“

EntkrampfenHelfen Sie Ihren Gesprächspartnern mit weiteren Infor­mationen. Nennen Sie Referenzen oder berichten Sie über eine ähnliche Lösung in einer vergleichbaren Situation. Bieten Sie Sicherheiten oder besondere persönliche Hilfe an, zum Beispiel:

  • „Ich mache Ihnen einen Vorschlag: Ich frage einen unserer langjährigen Kunden, ob Sie seine Anlage einmal besichtigen dürfen.“
  • „Wir können die fünf wichtigsten Positionen meines Angebots einmal mit denen Ihres aktuellen Lieferanten vergleichen.“
  • „Vielleicht können wir uns die gewünschte Anwendung einmal gemeinsam ansehen.“
  • „Benötigen Sie außerdem noch Informationen, um Ihre Entscheidung zu treffen?“
  • „Haben noch weitere Fragen, die ich Ihnen beantworten kann?“

Erneuten Impuls gebenBitten Sie Ihre Gesprächspartner um Zustimmung zu Ihrem Vorschlag und geben Sie ihnen einen erneuten Impuls, zum Beispiel:

  • „Sind sie damit einverstanden, dass wir einmal mit Ihrem technischen Experten sprechen?“
  • „Ist es aus Ihrer Sicht in Ordnung, wenn wir uns auf eine einmalige Probelieferung zu Sonderkonditionen einigen?“
  • „Welcher Vorschlag sagt Ihnen am meisten zu?“
  • „Jetzt brauchen Sie nur noch ‚Ja‘ zu sagen.“

Abschlusstechniken

Wenn Sie sich sicher sind, auch Sie würden sich unter den gegebenen Umständen für Ihr Angebot entscheiden, kommen Sie zum Abschluss. Ihre Gesprächspartner müssen den Wert Ihrer Vorschläge erkannt haben: Der Kauf ist ihre Investition wert. Unterstützen Sie Ihre Kundinnen und Kunden sich zu entscheiden, indem Sie sie nach ihrer Entscheidung fragen, fordern Sie sie auf zu antworten und warten Sie schweigend, bis Sie eine Antwort erhalten.

VorentscheidungUm ihre Kaufbereitschaft zu prüfen, lassen Sie Ihre Ge­sprächspartner eventuell zunächst eine Vorentscheidung treffen. Danach fassen Sie die Ergebnisse der Vorentscheidung zusammen. Fragen Sie zum Beispiel:

  • „Wie geht es jetzt weiter?“
  • „Was sind die nächsten Schritte?“
  • „Darf ich einen Vorschlag machen?“
  • „Wollen wir jetzt über den Termin sprechen?“

AbschlussfrageStellen Sie die Abschlussfrage, zum Beispiel:

  • „Worauf einigen wir uns?“
  • „Wie entscheiden Sie?“
  • „Bis wann möchten Sie das Produkt?“
  • „Wann wollen wir beginnen?“
  • „Nehmen Sie 100 Stück?“
  • „Bestellen Sie dieses Gerät?“

EntscheidungsfrageOder überlassen Sie Ihren Gesprächspartnern die Entscheidung, zum Beispiel:

  • „Wie viel Stück möchten Sie?“
  • „Welche Maschine soll ich für Sie bestellen?“
  • „Wie hoch soll die Versicherungssumme sein?“

2 AlternativenOder bieten Sie zwei Alternativen an, zum Beispiel:

  • „Möchten Sie den roten oder den blauen Wagen?“
  • „Soll ich Ihnen 20 oder 30 Stück schicken?“
  • „Wollen Sie lieber die kostengünstigere Variante oder die erweiterbare?“
  • „Nehmen Sie die kurze Version oder die lange?“

AufteilungBieten Sie wenigstens einen Teilabschluss an, zum Beispiel:

  • „Wollen Sie zunächst einmal die Grundausstattung?“
  • „Dann bestellen Sie heute nur das Notwendigste?“
  • „Nehmen Sie heute nur die Waren, nächste Woche sprechen wir über die Displays.“
  • „Dann liefere ich Ihnen zunächst den Basiscontainer und den Nachfüllcontainer ordern Sie bei Bedarf später.“

SchlussfolgerungStellen Sie die Entscheidung als logische Konsequenz dar, indem Sie einen von Ihren Gesprächspartnern akzeptierten Nutzen als Prämisse anführen und daraus den Abschluss folgern, zum Beispiel:

  • „Da Sie die Lieferung schnell haben wollen, bestellen Sie am besten jetzt gleich.“
  • „Damit Sie später aufstocken können, nehmen Sie sinnvollerweise die flexiblere Version.“
  • „Am einfachsten für Sie ist, wenn ich Ihren Auftrag schriftlich bestätige.“

VorwegnahmeOder formulieren Sie das weitere Vorgehen so, als hätten Ihre Kundinnen und Kunden bereits gekauft, und holen sich dafür die Zustimmung, zum Beispiel:

  • „Ich lasse Ihnen heute zwei Exemplare hier und Sie erhalten den Rest in der nächsten Woche. Ist das in Ordnung für Sie?“
  • „Dann erhalten Sie die Lieferung also nächste Woche. Passt das?“
  • „Ich reserviere den Termin für nächsten Freitag. Okay?“

Kein DruckÜben Sie keinen Druck auf Ihre Gesprächspartner aus, sonst gefährden Sie Ihre gesamte bisher geleistete Arbeit. Mit Druck würden Sie die Anspannung auf der Kundenseite erhöhen und Ge­fahr laufen, Vertrauen wieder zu verlieren. Versuchen Sie also nicht, Ihre Gesprächs­partner zu überreden und vermeiden Sie Formulierungen wie „Ihr Programm wird schon nächsten Monat nicht mehr geschützt.“ oder „Wenn sie nichts tun, kann bei der nächsten Kontrolle Ihr Betrieb stillgelegt werden.“ Als Überbringer der schlechten Nachricht würden Sie und Ihre Vorschläge eher abgelehnt werden.

Kein DruckKundinnen und Kunden reagieren auf Druck mit dem reflexhaften Gedanken: „Ich dachte, ich sei ver­standen worden, doch offensichtlich habe ich mich getäuscht. Mein Unternehmen und ich spielen keine Rolle, ich soll nur etwas kaufen!“ Druck erzeugt Gegendruck und führt zur Verlierer-Verlierer-Situation.

Zwei Personen stehen sich frontal gegenüber. Die rechte Hand der einen Person ist an die rechte Hand der anderen Person gelegt. Eine der beiden beginnt, mit der Hand zu drücken. Wie reagiert die zweite Person? Sie wird – ohne sich dessen vorher bewusst sein zu müssen – gegendrücken.

Das physische Reagieren auf Druck lässt sich übertragen auf das psychische Verhalten.

Zustimmung erhaltenBleiben Sie hartnäckig und variieren Sie die Abschlusstechniken, bis Sie die Zustimmung erhalten oder Ihre Gesprächspartner das Treffen beenden. Vereinbaren Sie eindeutig die nächsten Aktivitäten und notieren Sie die Handlungsmodalitäten im Detail und mit Terminen:

  • Wer macht was bis wann?

Ist der Kauf vollzogen, bestätigen Sie Ihre Kundinnen und Kunden in ihrer Kaufentscheidung, damit sie sich nach dem Kaufen wohlfühlen. Anschließend beenden Sie das Gespräch oder vereinbaren noch ein Zusatzgeschäft.

Zusatzgeschäft

 

 

VervollständigenEine einfache Möglichkeit, zu einem Zusatzgeschäft – Cross Selling – zu kommen, ist das Erweitern des zuvor vereinbarten Geschäfts mit einer zusätzlichen Leistung, einem besonderen Service, einer schnelleren Lieferung oder Ähnlichem. Voraussetzung ist: Sie kennen die Angebotspalette Ihres Unternehmens. Informieren Sie Ihre Gesprächspartner, zum Beispiel:

  • „Für einen zusätzlichen Container würden wir die Transportkosten übernehmen.“
  • „Wenn Sie das Abonnement wählen, erhalten Sie die Lieferungen noch schneller.“
  • „Wollen Sie, dass wir das Anmeldungsprozedere für Sie übernehmen?“
  • „Sie können die Kfz-Versicherung für Ihr neues Auto gleich hier abschließen.“
  • „Kunden, die dieses Produkt gekauft haben, kauften auch das Zubehör.“

ErweiternVielleicht haben Sie beim Besprechen der Kundensituation und der Kundenziele weitere mögliche Bedarfe identifiziert, die Sie erfüllen können. Nutzen Sie die Dynamik des Gesprächs und erläutern Sie, welche weiteren Aktivitäten Bedarfe Ihrer Kundinnen und Kunden erfüllen. Sprechen Sie das Thema an, zum Beispiel so:

  • „Sie hatten vorhin auch die Entsorgung erwähnt.“
  • „Ich habe mir notiert, dass Sie auch an Displays für Ihre Sozialräume denken.“
  • „Sie hatten angedeutet, die Situation in Ihrem anderen Team sei ähnlich.“
  • „Sie wollten doch auch die Hardware in den anderen Abteilungen vereinheit­lichen.“
  • „Neben dem Verkaufstraining wäre doch ein Verhandlungstraining sinnvoll.“

Wenn Sie auf Interesse für Ihre zusätzlichen Vorschläge stoßen oder gar Kaufsignale erkennen, durchlaufen Sie die Gesprächsphasen vom Analysieren der Kundensituation bis zum Herbeiführen der Entscheidung erneut, eventuell in verkürzter Weise.

ErgänzenDenken Sie auch an Themenkomplexe, die an die Verantwortungsbereiche Ihrer Gesprächspartner angrenzen oder nur bedingt zu den besprochenen Themen gehören – etwa an ähnliche Zielgruppen Ihrer Gesprächspartner, an benachbarte Abteilungen, an weitere Termine ihrer Aktivitäten, an vorausgehende oder sich anschließende Produktions­schritte, an parallele Abläufe … oder auch an die Angebotsbereiche Ihres Unter­nehmens – und lenken Sie darauf die Aufmerksamkeit, zum Beispiel so:

  • „Wird unser Thema auch bei Ihrem nächsten Messetermin zur Diskussion stehen?“
  • „Sie gestalten doch auch Innenräume.“
  • „Sie wissen, dass wir auch Kesselwasser behandeln.“
  • „Sie haben doch außer den Schweinen auch noch Kühe.“
  • „Wäre das nicht auch ein Thema für den Verantwortlichen des nächsten Produktionsschritts?“

Lassen Sie sich gleich der verantwortlichen Person vorstellen oder zumindest ihre Kontaktdaten geben oder, wenn der Themenkomplex, den Sie mit Ihrer Bemerkung ansprechen, zu umfangreich ist, um ihn sofort zu besprechen, vereinbaren Sie mit ihren Gesprächspartnern einen nächsten Termin. Anschließend beenden Sie Ihr Verkaufsgespräch.

Peter Hilbert

Chancen zu überzeugen

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Einwände als Fragen behandeln

Einwände

 

 

In jedem Verkaufsgespräch werden Sie mit Einwänden konfrontiert. Einwände zeigen Ihnen das Interesse Ihrer Kundinnen und Kunden und bringen Ihnen weitere Infor­mationen, zusätzlich zu den Angaben, die Sie im Gespräch bereits zur Kundensituation und den Kundenzielen erhalten haben. Mit ihren Einwänden lassen Ihre Gesprächspartner erkennen, sie setzen sich mit Ihren Vorschlägen auseinander und sind grundsätzlich bereit, Ihre Empfehlungen zu akzeptieren; sie brauchen für ihre Kaufentscheidung jedoch zusätzliche Auskünfte und Argumente von Ihnen.

BittenEinwände sind keine Angriffe auf Ihre Person oder auf Ihre Kompetenz oder auf Ihre Vorschläge – auch wenn sie manchmal so formuliert sein mögen –, sondern Bitten um Unterstützung für die zu treffende Kaufentscheidung. Einwände signalisieren Ihnen: Ihre Gesprächspartner prüfen professionell, welchen Nutzen sie von Ihren Vorschlägen und Angeboten haben. Einwände sind die normalste Sache der Welt und geben Ihnen Gelegenheit, auf Bedenken einzugehen.

AufforderungenEinwände sind keine Anlässe, sich zu rechtfertigen, sich provozieren zu lassen oder sich arrogant zu verhalten, sondern sie sind Herausforderungen für Sie, Ihre Meinungen, Intentionen und Bewertungen noch verständlicher darzustellen, damit sie von Ihren Gesprächspart­nern in der von Ihnen intendierten Weise interpretiert und verstanden werden. Sie sind Aufforderungen Ihrer Kundinnen und Kunden, sich von Ihnen überzeugen zu lassen. Nutzen Sie die Chancen, die Einwände Ihnen geben.

KundenfragenEinwände sind Fragen, mit denen Ihre Kundinnen und Kunden ihr Interesse kundtun. Formuliert sind sie als Stellungnahmen, womöglich auch als Vorwürfe oder in aggressiv scheinenden Worten. Wenn Sie die Fragen hinter Einwänden erkennen, haben Sie die Chance, sie anschließend zu beantworten, zum Beispiel:

Einwand Frage
  • „Das glaube ich nicht.“
  • Welche Informationen belegen Ihre Behauptung?
  • „Das ist zu theoretisch.“
  • Funktioniert das in der Praxis?
  • „Das ist nichts Neues.“
  • Was ist neu an Ihrem Vorschlag?
  • „Das kommt für uns nicht in Betracht.“
  • Was ist mein Nutzen?
  • „Das ist zu teuer.“
  • Sind die Kosten niedriger als der wirtschaftliche Nutzen?
  • „Das ist viel zu einfach.“
  • Welche Detailinformationen geben Sie mir zusätzlich?
  • „Das kann ich nicht entscheiden.“
  • Wie ist meine Chefin zu überzeugen?
  • „Ich denke darüber nach.“
  • Warum sollte ich sofort entscheiden?

VorwegnahmeNehmen Sie mögliche Einwände vorweg, indem Sie sie selbst ansprechen und behandeln. Sie formulieren sie vielleicht weniger scharf als Ihre Gesprächspartner und zeigen zudem Ihre Erfahrenheit und Ihre Empathie, zum Beispiel:

  • „Sicher haben Sie schon andere Angebote. Deshalb möchte ich mit Ihnen auf die Besonderheiten unserer Leistungen konzentrieren.“
  • „Sie werden sich vielleicht fragen, welche Erfahrungen wir damit schon gemacht haben.“
  • „Wir haben bei der Vorbereitung dieser Aktion an Sie gedacht, weil Sie sich bisher immer für Neuerungen interessiert haben.“
  • „Sie werden sich fragen, warum ich Ihnen dieses Verfahren vorgestellt habe. Der Grund dafür ist die Absicht des Gesetzgebers, strengere Auflagen zu erlassen.“
  • „Ich werde häufig gefragt, ob unser Service oder unsere Produkte besser sind als die anderer. Die Antwort darauf ist: Es ist die Kombination aus beiden.“

Verständnis zeigenZeigen Sie Verständnis für die Fragen Ihrer Gesprächs­partner, die nichts Wichtiges übersehen wollen. Beden­ken Sie, dass sie womöglich die Entscheidung nicht alleine treffen und sich auf das Gespräch mit einer verantwortlichen Person vorbereiten wollen. Reagieren Sie gelassen und souverän auf Einwände. Indem Sie Ihren eigenen Redefluss unter­brechen, signalisieren Sie Ihr Interesse an den Erwartungen und Wünschen Ihrer Kundinnen und Kunden.

Aufmerksam zuhörenBewahren Sie Ruhe und lassen Sie die einwendende Person unbedingt aussprechen. Hören Sie aufmerksam und aktiv zu. Nachdem Sie einen Einwand vollständig verstanden haben, nehmen Sie sich ein kleine Pause zum Nachdenken, bevor Sie auf die dahinterliegende Frage antworten. Überlegen Sie, ob der Einwand eher emotional oder eher rational begrün­det ist, denn rationale Einwände lassen sich nur rational angemessen behandeln, emotionale nur emotional.

Gefühle zulassenZeigen Sie, dass Sie Ihre Gesprächspartner auch emo­tional verstehen möchten; denn unterschwellige Gefühle beeinträchtigen die Sachauseinandersetzung, offengelegte dagegen können die Situation entspannen. Lassen Sie bei Ihren Kundinnen und Kunden Aufregung oder Aggressionen genauso zu wie Freude, Spaß oder Scherze, doch spiegeln Sie nur die positiven Gefühle. Nachdem die Emotionen ausgelebt sind, lenken Sie das Gespräch wieder auf das Sachliche.

Expertise respektierenWidersprechen Sie nicht direkt, fragen Sie stattdessen. Diktieren Sie Ihren Kundinnen und Kunden nicht, wie sie zu entscheiden haben, sondern fragen Sie sie, damit sie sich nicht gegen Ihre Bevormundung wehren brauchen. Werten Sie Ihre Wettbewerber nicht ab, damit Ihre Gesprächspartner sie nicht verteidigen. Behandeln Sie Ihre Kundinnen und Kunden als Fachleute, bedanken Sie sich für ihre Tipps und geben Sie zu, wenn Sie etwas Neues erfahren. Durch Ihren Respekt fühlen sich Ihre Gesprächspartner angenehm wertgeschätzt.

Varianten

Einwände als Kaufsignale zu nehmen fällt jedem schwer, der sie als Angriff auf die eigene Person interpretiert oder als Unwille der Gesprächspartner, verstehen zu wollen, oder als Unverständnis für die eigenen, doch so überzeugend vorgetragenen Ausführungen. Erleichtern Sie sich den Umgang mit Einwänden, indem Sie sie kategorisieren und Entgegnungen überlegen, noch bevor Sie mit ihnen konfrontiert sind.

Objektive EinwändeObjektive Einwände werden zu sachlichen Argumenten, sofern Sie kein Gegenargument zu ihrer Entkräftung finden. Gehen Sie auf objektive Einwände ein, indem Sie Ihren Gesprächspartnern recht geben; verweisen Sie jedoch anschließend auf einen Vorteil, ein Argument oder einen Nutzen für die Kundenseite, um den Einwand zu relativieren, zum Beispiel:

  • „Sie haben völlig recht. Auf den ersten Blick erscheint der Preis eher hoch. Wenn man jedoch die Laufzeit bedenkt, rechtfertigt sich die Investition sicher.“

Subjektive EinwändeSubjektive Einwände geben die Sicht Ihrer Kundinnen und Kunden wider, auch wenn Sie nicht einverstanden sind. Lassen Sie sich auf keinen Streit um die Richtigkeit ein, sondern geben Sie mit Ihrer Entgegnung Ihren Gesprächspartnern zu verstehen, dass Sie das Gehörte verstanden haben und respektieren, und stellen Sie dann Ihre Perspektive dar, zum Beispiel:

  • „Das ist prinzipiell richtig. Wir sollten dabei bedenken, dass das System auch künftige Innovationen integrieren kann.“

Geprägte EinwändeGeprägte Einwände verweisen auf das Kennen vom Hörensagen und sind an unpersönlichen Formulierungen gut zu erkennen. Solche Einwände können Sie schlicht ignorieren oder Sie bestä­tigen sie und verweisen auf eine Entwicklung, mit der sich der Sachverhalt verändert hat, zum Beispiel:

  • „Ja, ich weiß: Bis vor einigen Jahren hatte unser Service einen schlechten Ruf. Doch mit der neuen Serviceleitung hat sich das geändert.“

Polemische EinwändePolemische Einwände sind aus Ihrer Sicht völlig un­gerechtfertigte falsche Behauptungen; sie müssen aber von Ihren Gesprächspartnern nicht unbedingt unsachlich gemeint sein. Mit Ihrer Ent­gegnung sollten Sie keinen Streit beginnen. Bleiben Sie ruhig und stellen Sie – wenn nötig – den Sachverhalt richtig oder verweisen Sie mit einer scherzhaften Über­treibung indirekt auf die Unsachlichkeit, zum Beispiel:

  • „Das überrascht mich. Ich habe das etwas anders in Erinnerung.“

VorwändeVorwände sind nach Ihrer Wahrnehmung Ausreden und geben Ihnen keine Möglichkeit, direkt auf sie einzu­gehen, weil sie subjektiv begründet werden. Wenn Gesprächspartner statt überlegter Einwände anscheinend nur Vorwände vorbringen, wollen sie vielleicht keine positive Entscheidung treffen. Der eigentliche Einwand liegt woanders und muss erst noch offengelegt werden. Entgegnen Sie Vorwänden, indem Sie eine für die Kundenseite positivere Alternative nennen oder indirekt zu verstehen geben, dass Sie den Vor­wand erkannt haben, oder fragen Sie, was an Ihren Vorschlägen falsch war, zum Beispiel:

  • „Welche Kriterien müssten erfüllt sein, damit Sie meinen Vorschlag akzeptieren?“

GeltungseinwändeGeltungseinwände wirken auf Sie überheblich, jovial oder arrogant, die einwendende Person scheint anzudeuten, eine bessere Position zu haben als Sie. Erwidern Sie Geltungseinwänden nicht direkt, sondern akzeptieren Sie – scheinbar – die enthaltene Belehrung oder Respektlosigkeit. Bedenken Sie: Sie können nicht ausschließen sich zu täuschen. Vielleicht können Sie ja wirklich etwas Neues erfahren, zum Beispiel:

  • „Mit Ihrer Erfahrung haben Sie eine sehr viel umfassendere Perspektive. Deshalb habe ich eine Frage dazu: …“
Wer in Kleinigkeiten großzügig ist, kann Großzügigkeit im Großen erwarten.

Behandeln

Bei Kaufentscheidungen sind Einwände Kaufsignale, denn sie zeigen die grundsätz­liche Bereitschaft, sich den gehörten Vorschlägen auseinanderzusetzen und sich ihnen anzuschließen. Deshalb dürfen Einwände nicht zerredet werden, sondern sind als Entscheidungshilfen zu behandeln. Unterstützen Sie Ihre Gesprächspartner beim Finden ihrer Entscheidung, indem Sie empathisch noch vorhandene Unsicherheiten beseitigen und weiterhin sachlich verständlich und empathisch informieren.

Ernst nehmenNehmen Sie Einwände ernst und haben Sie keine Angst vor ihnen. Zeigen Sie auch durch Ihre Körpersprache, dass Sie Einwände ernst nehmen – etwa mit Blickkontakt, lächeln, nicken und körperlicher Zuwendung. Ihre Gesprächspartner empfinden Wertschätzung, wenn Sie zeigen, dass Sie sie und ihre Einwände ernst nehmen, zum Beispiel mit einem einfachen Satz:

  • „Damit haben Sie etwas Wichtiges angesprochen.“
  • „Sie treffen den Kern der Sache.“

Gemeinsames betonenBenennen Sie bei ihrer Antwort zunächst Gemeinsam­keiten zwischen Ihrer Position und der Überlegung, die zum Einwand geführt hat. Stellen Sie dann Ihre Position als konstruktive Ergänzung der Gemeinsamkeiten dar, zum Beispiel:

  • „Dass Unfälle vermieden werden müssen, darüber sind wir uns einig. Ergänzend zu Ihrem Vorschlag könnte ein zusätzlicher Container das gefährliche Umfüllen weiter vermindern.“
  • „Was Sie sagen, sagen fast wortgleich auch unsere Entwickler. Deshalb empfeh­len sie, das Ergänzungsmodul zur Sicherheit hinzuzunehmen.“

Interesse beweisenInteressieren Sie sich für die Einwände Ihrer Gesprächs­partner und bezeugen Sie Ihr Interesse, zum Beispiel:

  • „Ich habe mich auch schon darüber gewundert.“
  • „Ich glaube, darüber sollte ich von Ihnen mehr erfahren.“

Kompetenz zeigenZeigen Sie mit Ihren Antworten Ihre Kompetenz und Ihr Fachwissen, aber übertreiben Sie nicht. Räumen Sie neben den positiven Aspekten auch eventuell vorhandene Risiken ein – so bleiben Sie glaubwürdig und seriös. Behandeln Sie nur die Fragen, die Ihre Gesprächs­partner beantwortet haben wollen. Bringen Sie keine zusätzlichen Themen ein – sonst zerreden Sie die Entscheidungsbereitschaft ihrer Kundinnen und Kunden, zum Beispiel:

  • „Ab Januar nächsten Jahres gilt ein neues Gesetz, das auch Ihre Produktion betrifft.“
  • „Viele meiner Kunden sagen mir, dass die Anwendung unserer neuen Software nicht nur bessere Ergebnisse gebracht hat, sondern auch eine bessere Atmo­sphäre in ihrem Team.“

KonkretisierenBringen Sie in Erfahrung, warum Ihre Gesprächspartner ihre Einwände bringen. Was wollen sie konkret wissen? Falls Sie hören, Ihr Vorschlag sei ihnen zu unsicher, fragen Sie nicht, was ihnen zu unsicher sei, sondern was aus ihrer Sicht zu regeln ist, damit sie sich bei ihrer Entscheidung sicher fühlen, zum Beispiel:

  • „Was brauchen Sie an zusätzlichen Informationen, damit Sie sich fundiert ent­scheiden können?“
  • „Welche Situation haben Sie vor Augen, wenn Sie nach der Verfügbarkeit von Ersatzteilen fragen?“

HinterfragenKlären Sie, welche Absichten sich hinter Einwänden verbergen. Ergründen Sie, ob Ihre Gesprächspartner bereit sind zu kaufen, nachdem Sie ihre Einwände zufriedenstellend behandelt haben. Falls Sie den Eindruck haben, die vorgebrachten Einwände seien Vorwände, fragen Sie besser, was geschehen müsste, damit sie sich in Ihrem Sinne ent­scheiden, zum Beispiel:

  • „Angenommen ich zeige Ihnen eine konkrete Lösung, würden Sie dann zustimmen?“
  • „Wenn wir heute sämtliche Ihrer Fragen zu Ihrer Zufriedenheit klären, können wir dann einen Termin festlegen, wann wir mit dem Projekt starten?“

Fragen

Einwänden mit Fragen zu begegnen ist ein probates Mittel, um Zeit zum Überlegen einer angemessenen Replik zu gewinnen, aber auch um zusätzliche Informationen zu bekommen, die helfen können, die Gedanken Ihrer Gesprächspartner zu ergrün­den, die zu den Einwänden geführt haben. Ihre Fragen zu Einwänden können Miss­verständnisse klären und zusätzliche Nutzen für Ihre Kundinnen und Kunden zeigen.

Umschreibend fragenMit umschreibenden Fragen zeigen Sie Ihr Verständnis und Ihr Interesse und initiieren Bestätigungen, zum Beispiel:

Einwand Umschreibende Frage
  • „Ihre Lösung bringt keine entscheidende Innovation.“
  • „Was Sie also wirklich brauchen, ist ein innovatives Konzept?“
  • „Unserem Unternehmen geht es zurzeit zu schlecht, um hier zu investieren.“
  • „Brauchen Sie eine Lösung, mit der Sie Kosten sparen?“
  • „In unserem Unternehmen ist alles ein bisschen anders als in anderen.“
  • „Verstehe ich Sie richtig: Sie suchen eine individuelle Lösung?“

Öffnend fragen

Benötigen Sie von Ihren Gesprächspartnern mehr Informationen, um kompetent auf einen Einwand reagieren zu können, stellen Sie öffnende Fragen, zum Beispiel:

Einwand Öffnende Frage
  • „Bei anderen Lieferanten geht alles besser.“
  • „Was möchten Sie von uns besser gemacht bekommen?“
  • „Ich glaube, so kommen wir nicht weiter.“
  • „Welche Informationen brauchen Sie, damit wir weiterkommen?“
  • „Sie haben offensichtlich keine Ahnung.“
  • „Worum geht es Ihnen genau?“
  • „So günstig wie mein jetziger Dienst­leister können Sie gar nicht sein.“
  • „Was führt Sie zu dieser Annahme?“

Schließend fragenScheinen Ihnen Einwände zu pauschal, können Sie Ihre Gesprächspartner mit schließenden Fragen bewegen, konkretere Informationen zu geben. Lenken Sie dabei auf Themenbereiche, die für die Akzeptanz Ihrer Vorschläge wesentlich sind, zum Beispiel:

Einwand Schließende Frage
  • „Ihr Vorschlag ist nicht schlecht – aber zu teuer.“
  • „Sie wissen, dass Sie damit Ihre Betriebskosten wesentlich senken können?“
  • „In der Praxis sieht das doch ganz anders aus.“
  • „Welcher Teil des Konzepts, meinen Sie, stößt in der Praxis auf Schwierig­keiten?“
  • „Ich habe den Eindruck, Sie lehnen alles ab, was ich sage.“
  • „Zu welchem Aspekt möchten Sie Zustimmung von mir hören?“
  • „Solche Spielereien bringen doch nichts.“
  • „Möchten Sie Anwendungsbeispiele kennenlernen?“
  • „Ach, wissen Sie, fürs Sparen ver­diene ich eigentlich doch zu wenig.“
  • „Wie viel müssten Sie verdienen, um etwas davon zu sparen?“

ZurückfragenWerden Einwände als Fragen formuliert, müssen Sie die Fragen nicht sofort beantworten, sondern können eine Gegenfrage stellen, die Ihre Gesprächspartner zu zusätzlichen Informationen oder zu galanteren Formulierungen veranlasst, zum Beispiel:

Einwand Rückfrage
  • „Wer sagt das?“
  • „Haben Sie andere Informationen, die ich noch nicht kenne?“
  • „Haben Sie wieder eine Aktion?“
  • „Haben Sie mit unseren Aktionen negative Erfahrungen gemacht?“
  • „Reicht dafür Ihr Know-how?“
  • „Meinen Sie das bezogen auf theore­tisches Wissen?“
  • „Können unsere Fahrer dann den Apparat eigenständig bedienen?“
  • „Können Ihre Fahrer ein Smartphone bedienen?“

NachfragenMit Fragen holen Sie sich weitere Informationen oder erfahren weitere Einwände; indem Sie nachfragen, veranlassen Sie womöglich Ihre Gesprächspartner zusätzlich, zunächst schärfere Formulierungen abzuschwächen, zum Beispiel:

Einwand Nachfrage
  • „Was Sie sagen, hört sich sehr kompliziert an – sehr fehleranfällig.“
  • „Wie kommen Sie darauf?“
  • „Das will ich nicht.“
  • „Was möchten Sie stattdessen?“
  • „Wir machen das schon immer so.“
  • „Was genau sind die Gründe dafür?“
  • „Ich habe keinen Grund zu wechseln.“
  • „Wo sehen Sie die meisten Schwierig­keiten bei einem Wechsel?“
  • „Mein Freund sagt: Das Plussparen macht er nicht. Das Geld wird zu früh abgebucht und du kommst ins Soll.“
  • „Hat er nicht das Abbuchungsdatum selbst festgelegt?“

GegenfragenGegenfragen veranlassen Ihre Gesprächspartner zum Präzisieren ihrer Einwände, holen sie aus ihrer Skepsis und veranlassen sie, ihre Einwände selbst zu entkräften, zum Beispiel:

Einwand Rückgabe
  • „Wir fahren optimal mit Hydrazin.“
  • „Sind Sie damit wirklich in allen Aspekten sicher?“
  • „Dafür haben wir kein Geld.“
  • „Wollten Sie nicht in mehr Sicherheit investieren?“
  • „Das behaupten Sie.“
  • „Wie sehen Sie das denn?“
  • „Ich kann die Bestellung ja zuschicken.“
  • „Das können Sie gerne tun. Möchten Sie, dass ich Ihre Wünsche gleich entgegennehme?“
  • „Wir brauchen keine spezielle Soft­ware.“
  • „Welche Systemparameter sind Ihnen denn am wichtigsten?“
  • „Banken sind alle Gangster.“
  • „Sind auch alle Bankmitarbeiter Gangster?“
  • „Der Zinssatz ist zu hoch.“
  • „Zu hoch im Vergleich womit?“

Antworten

Behandeln Sie Einwände wie Sie Argumenten in Klärungsgesprächen begegnen: Entkräften Sie sie mit plausiblen Antworten. So kommen Sie mit Ihren Kundinnen und Kunden in eine konstruktive Diskussion, in der Sie gemeinsam die nützlichste Lösung entwickeln Dabei haben Sie die Möglichkeit, zu der von Ihnen gewünschten Lösung hinzusteuern und ein Ergebnis zu erhalten, das für alle Beteiligte tragfähig ist, weil es sowohl in der Tiefe wie auch in der Breite hinlänglich besprochen wurde.

DiskutierenBieten Sie einen Meinungsaustausch an. Zeigen Sie sich offen für die Argumente Ihrer Gesprächspartner, auch wenn sie als Einwände formuliert sind, damit auch sie sich öffnen für Ihre Darle­gungen, zum Beispiel:

Einwand Impuls zum Diskutieren
  • „Ich werde meinem Chef von unserem Gespräch berichten und Sie dann anrufen.“
  • „Ich unterhalte mich gerne mit Ihrem Chef darüber, dann hat er alle Informationen aus erster Hand.“
  • „Wir haben das schon einmal durch­gerechnet. Die mögliche Einsparung ist geringer als der Aufwand.“
  • „Ich würde Ihre Rechnung gern mit meiner vergleichen, um zu sehen, worin der Unterschied besteht.“
  • „Wir haben unsere Anlage im Griff.“
  • „Das glaube ich Ihnen aufs Wort. Lassen Sie uns darüber reden, was zu tun ist, damit das so bleibt.“
  • „Wir sind bestens zufrieden. – Never change a winning team.“
  • „Lassen Sie uns schauen, was Sie noch zufriedener machen könnte.“
  • „Ich will im Moment keine Verpflichtungen eingehen.“
  • „Vielen Dank, dass Sie mir das so offen sagen. Bitte geben Sie mir die Möglichkeit, Ihnen einige Ideen zu zeigen. Den Zeitpunkt, wann Sie sie nutzen wollen, bestimmen dann Sie.“
  • „Machen Sie mir ein schriftliches Angebot.“
  • „Gern. Dafür brauche ich einige Details, die wir kurz klären sollten.“

ArgumentierenWenn jemand an Ihren Aussagen zweifelt oder wenn im Einwand ein gutes Argument für Sie steckt oder wenn der Preis angesprochen wird, stellen Sie noch einmal Ihre Leistungen und den Nut­zen für die Kundenseite dar. Denn je wertvoller Ihre Produkte oder Ihre Leistungen eingeschätzt werden, umso preiswerter erscheinen sie. Nennen Sie stichhaltige Behauptungen, Beweise, Zahlen, Daten, Fakten, zum Beispiel:

Einwand Argumentation
  • „Wir haben bei unterschiedlichen Messverfahren jeweils negative Ergebnisse erhalten.“
  • „Wenn Sie Testaufbau und Mess­verfahren jeweils 180 Stunden beibehalten, werden Sie positive Messwerte bekommen.“
  • „Das ist zu teuer.“
  • „Bei einer größeren Menge kann ich Ihnen preislich entgegenkommen.“
  • „Seit wann denn das?“
  • „Das ist bereits seit ein paar Jahren so.“
  • „Ich bin jetzt zehn Jahre gut damit gefahren.“
  • „Dann wird es wohl Zeit, etwas Neues kennenzulernen.“
  • „Wir brauchen keine Online-Überwachung.“
  • „Könnten Sie Ihre Techniker nicht vielleicht doch sinnvoller einsetzen?“

KlärenMancher Einwand resultiert aus einem Missverständnis. Stellen Sie den Sachverhalt kurz dar und vergewissern Sie sich eventuell mit einer schließenden Frage, ob Ihre Gesprächspartner Ihre Erläuterung akzeptierten zum Beispiel:

Einwand Klärung
  • „Ist das sicher?“
  • „Ja, das ist ausreichend sicher für Ihren Zweck. Möchten Sie eine noch sicherere Variante kennenlernen?“
  • „Sie wollen mir nur etwas andrehen.“
  • „Ich möchte Ihnen anbieten, eine gute Möglichkeit zu nutzen.“
  • „Ein Ingenieurbüro macht uns die Auslegung.“
  • „Ich nehme an, Sie stellen die Daten dafür online zur Verfügung.“

ParaphrasierenUm zu prüfen, ob Sie einen Einwand richtig verstanden haben, paraphrasieren Sie ihn. Längere Einwände fassen Sie zusammen und können sie dabei abschwächen. Lenken Sie die Aufmerk­samkeit Ihrer Gesprächspartner sowohl zu deren eigenen Wünschen und Vorstellun­gen als auch zu Ihrer Lösung, zum Beispiel:

Einwand Paraphrase
  • „Unser Lieferant behandelt unsere Anlage.“
  • „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, ist der Bereich ausgelagert.“
  • „Ich habe keine Lust, mich damit zu beschäftigen.“
  • „Sie meinen also, jemand Externes soll das für Sie übernehmen?“
  • „Der Produktverbrauch ist viel zu hoch.“
  • „Sie befürchten, dass unterm Strich die Produktkosten zu hoch sind?“
  • „Die Inhalte lassen sich doch auch in nur zwei Tagen vermitteln.“
  • „Sie möchten auf einige der Inhalte verzichten?

BeteiligenWenn Ihnen nicht sofort ein passendes Argument als Antwort einfällt, fragen Sie andere Gesprächspartner, was sie von dem Einwand halten. Damit beteiligen Sie mehr Personen und erhalten von ihnen womöglich weitere wichtige Informationen oder gar Unterstützung, zum Beispiel:

Einwand Beteiligung
  • „So lange will ich mich nicht festlegen. Wer weiß, wie die Zukunft noch wird.“
  • „Frau Darens, was meinen Sie dazu?“
  • „Ich habe keinen Handlungsbedarf.“
  • „Sehen die anderen das auch so?“
  • „Ich muss erst mit meinem Kollegen sprechen.“
  • „Dann gehen wir am besten gleich mal zu ihm oder vereinbaren mit ihm einen Termin.“
  • „Wir könnten eine unserer Techni­kerinnen als Multiplikatorin ausbilden lassen, die dann die anderen unter­richtet.
  • „Am besten fragen wir das Technik-Team, ob es sich das auch vorstellen kann.“

ZurückgebenSie müssen nicht jeden Einwand behandeln, sondern Sie können Einwände auch zurückgeben; dabei können Sie auffordern, sie zu prüfen oder zu erläutern, vielleicht ergänzt um Argumente oder Hintergründe, zum Beispiel:

Einwand Rückgabe
  • „Dann müsste ich wieder so viele Fragen beantworten.“
  • „Die Antworten können Sie doch aus dem Ärmel schütteln.“
  • „Das kommt für mich nicht infrage.“
  • „Es kommt darauf an, was Sie wollen oder was für ein Ziel Sie haben.“
  • „Wenn Sie 10 Prozent günstiger sind als mein aktueller Lieferant, können wir ins Gespräch kommen.“
  • „Auch wenn Sie durch Einsparungen die 10 Prozent bekommen?“
  • „Bisher habe ich selbst bestimmt, was zu tun ist.“
  • „Die Entscheidung liegt weiterhin allein bei Ihnen.“
  • „Ich habe mit Ihrem Unternehmen schlechte Erfahrungen gemacht.“
  • „Dann wird es höchste Zeit, dass Sie jetzt bessere Erfahrungen mit mir machen.“

ZugestehenGeben Sie Ihren Gesprächspartnern recht, wenn ihre Einwände auch aus Ihrer Sicht gerechtfertigt sind oder wenn sie offenkundige Mängel ansprechen. Manchmal ist es am besten, den Ein­wand zu „schenken“, zum Beispiel:

Einwand Zugeständnis
  • „Ihr Unternehmen ist wie ein Tankschiff: schwerfällig und teuer.“
  • „Das ist gut gesagt.“
  • „Das hört sich kompliziert an.“
  • „So kann man das sehen.“
  • „Wir haben gerade den Lieferanten gewechselt.“
  • „Natürlich ist das nicht ideal.“
  • „Sie werden zu langsam sein.“
  • „Da sind Sie auf einen heiklen Punkt gestoßen.“
  • „Ihre Bearbeitungszeit ist überaus lang.“
  • „Hier kann tatsächlich manches verbessert werden.“

Bedingt zustimmenTrifft ein Einwand eine Schwäche Ihres Vorschlags, greifen Sie einen Aspekt des Einwandes auf und stimmen in den Teilen zu, die Sie ähnlich sehen oder zumindest nachvollziehen können. Danach führen Sie Ihre Argumente an, die Ihre Interessen unterstützen. Damit entkrampfen Sie die Gesprächsatmosphäre und zeigen Verständnis für die Sichtweise Ihrer Gesprächspartner, zum Beispiel:

Einwand Bedingte Zustimmung
  • „Das Handling wird von den Mitarbeitern kaum akzeptiert werden.“
  • „Das ist möglich. Wenn wir Ihre Mit­arbeiter umfassend zum Handling schulen, wissen sie, wie damit um­gegangen wird und welche Erleich­terung sie davon haben. Was halten Sie von der Idee?“
  • „Wir sind zufrieden.“
  • „Das glaube ich Ihnen, andererseits gibt es immer etwas zu verbessern.“
  • „Sie haben das Rad nicht neu erfunden.“
  • „Das stimmt, doch vielleicht habe ich etwas Neues.“
  • „Wissen Sie, welche Vorschriften wir in fünf Jahren haben werden?“
  • „Das ist eine berechtigte Frage, auf die wohl kein Mensch eine Antwort hat.“
  • „Einsparungen versprecht ihr alle.“
  • „Damit könnten Sie recht haben. Doch mit uns erreichen Sie sie auch.“
  • „Das Ergebnis wäre fast luxuriös.“
  • „Zum Teil sehe ich das auch so, der Kern jedoch ist die Effizienzsteigerung.“
  • „Das weiß doch jeder!“
  • „Das stimmt, nur ziehen wir andere Schlüsse daraus.“
  • „Ihr Lösungsvorschlag ist aber teuer.“
  • „Das sieht zunächst so aus. Schauen wir uns einmal die Leistungen an, die darin enthalten sind.“
  • „Ihr kocht doch alle mit dem gleichen Wasser.“
  • „Da haben Sie recht. Allerdings ist die Wirkung jeweils unterschiedlich.“

RelativierenGerade bei subjektiven Einwänden oder wenn Ihre Vorschläge unübersehbare Nachteile haben, stimmen Sie Einwänden zunächst zu und schwächen sie dann ab oder gleichen sie durch eindeutige Vorteile aus, zum Beispiel:

Einwand Relativierung
  • „Ihre Lieferzeiten sind vergleichsweise lang.“
  • „Da haben Sie recht. Uns ist wichtig, die Termine unserer Kunden zuver­lässig einzuhalten, und das gelingt uns auch.“
  • „Die Kosten sind mir zu hoch.“
  • „Auf den ersten Blick scheint das viel Geld. Wenn Sie bedenken, dass darin noch eine Versicherung enthalten ist, relativiert sich der Betrag.“
  • „Ihre Konkurrenz hat hervorragende Fachleute.“
  • „Ja, das sind ausgezeichnete Verkäufer.“
  • „Der Marktanteil Ihrer Wettbewerber ist doch viel größer.“
  • „Darüber sind wir froh, denn das bringt uns Jahr für Jahr viele neue Kunden.“

VergleichenWenn Einwände Bedenken, Unsicherheit oder gar Ängste signalisieren, nennen Sie Referenzen, Erfahrungen und Vergleiche in ähnlichen Situationen, zum Beispiel:

Einwand Vergleich
  • „Bei einer Umstellung würden unsere Mitarbeiter nicht mitspielen.“
  • „Ich verstehe Ihre Bedenken. Wir haben gute Erfahrungen mit einem Praxistraining gemacht.“
  • „Wir haben seit zehn Jahren unseren Vertragspartner und wollen nicht wechseln.“
  • „Das ist eine lange Zeit, vielleicht ist jetzt der Punkt gekommen, um aktuelle Alternativen kennenzulernen.“
  • „Euer Wettbewerb bietet das alles auch.“
  • „Da ich unsere Wettbewerber kenne, weiß ich, was wir besser können.“
  • „Das ist organisatorisch zu umständ­lich.“
  • „Unser Projektmanagement unter­stützt die Umsetzung stets.“

WandelnManche Einwände waren vielleicht früher zutreffend, sind aber heute überholt. Stimmen Sie solchen Einwänden zunächst zu, weil Sie – oder andere – früher auch dieser Meinung waren, und nennen Sie dann die inzwischen neuen Erkenntnisse, zum Beispiel:

Einwand Wandlung
  • „Wir hatten uns noch mehr Gewichtseinsparung vorgestellt.“
  • „Davon waren wir zunächst auch ausgegangen. Doch wir haben stattdessen die Belastbarkeit des Produkts um zehn Prozent erhöht.“
  • „Das kann gar nicht sein.“
  • „Das wollte ich zunächst auch nicht glauben.“
  • „Bei euch dauert alles viel zu lange.“
  • „Früher vielleicht. Doch jetzt geht auch bei uns alles viel schneller.“
  • „Die Wirkung, die Sie beschreiben, erreichen wir auch mit dem vorhande­nen Produkt.“
  • „Das scheint so zu sein. Bei den Um­stellungen auf unser Produkt haben wir stets deutlich bessere Ergebnisse erzielt. Interessiert es Sie, einmal mit einem unserer Kunden zu sprechen?“

TransformierenWenn ein offenkundiger Nachteil im Einwand angespro­chen wird, vermeiden Sie die Konfrontation und gleichen Sie den Nachteil durch einen Vorteil Ihres Vorschlags aus, zum Beispiel:

Einwand Transformation
  • „Der Aufwand, den Sie betreiben, schraubt die Kosten unnötig in die Höhe.“
  • „An Aufwand zu sparen hieße auf Wesentliches zu verzichten: auf höhere Sicherheit, einfachere Abwick­lung für Sie, geringere Frachtkosten.“
  • „Der Preis ist das wichtigste.“
  • „Ich stimme Ihnen zu, und doch ist er dem Nutzen gegenüberzustellen.“
  • „Ihre letzte Empfehlung hat meine Performance gesenkt.“
  • „Das bedauere ich sehr. Da der Markt jetzt gedreht hat, können Sie das wahrscheinlich wieder aufholen.“

VerschiebenWenn Sie einen Einwand nicht sofort deutlicher behandeln wollen, bekräftigen Sie ihn und verschieben sie die Antwort auf später, zum Beispiel:

Einwand Verschiebung
  • „Ich möchte mir erst einmal ein paar Konkurrenzmöglichkeiten anschauen.“
  • „Das spricht für Ihre Professionalität. Auf den Vergleich mit anderen Pro­dukten möchte gleich näher ein­gehen.“
  • „Ich habe jetzt keine Zeit mehr.“
  • „Damit Sie das Konzept insgesamt kennenlernen können, vereinbaren wir am besten gleich ein weiteres Treffen.“
  • „Wie hoch ist mein Return on Investment?“
  • „Dazu sind einige Kennzahlen not­wendig. Um ihn zu berechnen, sollten wir uns noch mal treffen.“

TransferierenWenn Ihre Gesprächspartner keine weiteren Informa­tionen von Ihnen wollen, leiten Sie zum nächsten Thema über, zum Beispiel:

Einwand Transfer
  • „Ich bin genügend informiert.“
  • „Wunderbar, dann können wir jetzt darüber sprechen, wie wir das umsetzen.“
  • „Das möchte ich mir doch in Ruhe überlegen.“
  • „Das ist durchaus verständlich. Welche Fragen kann ich Ihnen jetzt schon beantworten, damit Sie in Ihrer Entscheidung sicher sind?“
  • „Wir haben gerade einen Dreijahres­vertrag abgeschlossen.“
  • „Dann lassen Sie uns schauen, welche weiteren Bedarfe Sie haben.“
  • „Ich habe bereits ein Depot.“
  • „Gerade weil Sie bereits ein Depot haben, wird Sie mein Vorschlag interessieren.“

Alternativen

In Ihren Verkaufsgesprächen entscheiden Sie situativ, mit welcher Technik, die zu Ihnen passt, Sie Einwände behandeln. Orientieren Sie sich bei Ihrer Entscheidung, wie Sie auf Einwände antworten, an den Inhalten und an den Motiven Ihrer Ge­sprächspartner sowie an der Kundensituation und den Kundenzielen, damit die Wahl der passenden Antwort zur Kundenseite passt, zum Beispiel:

3 AlternativenEinwand: „Ich komme mit meinem jetzigen Verfahren ausgezeichnet zurecht und sehe nicht ein, weshalb ich umstellen sollte.“

  • Antwort 1: „Natürlich kann man damit auskommen. Aber weshalb sollten Sie nicht eine bessere Gesamtlösung aus einer Hand vorziehen, wenn sie Ihnen mehr Effizienz bietet?“
  • Antwort 2: „Haben Sie irgendwelche besonderen Gründe, die Sie veranlassen, bei Ihrem bisherigen Verfahren zu bleiben?“
  • Antwort 3: „Eine Umstellung auf ein neues Verfahren führt natürlich immer kurz­fristige Unannehmlichkeiten mit sich. Da haben Sie recht. Lassen Sie uns doch einmal gemeinsam überlegen, wie der Aufwand zu reduzieren ist.“

3 AlternativenEinwand: „Sie sitzen auf einem sehr hohen Ross. Wenn ich einen vertretbaren Preisnachlass verlange, sagen Sie nein, und wenn ich die Möglichkeit eines Kompensationsgeschäfts erwähne, lehnen Sie noch kategorischer ab.“

  • Antwort 1: „Es geht Ihnen sicher mit Recht darum, die bestmöglichen Preis aus­zuhandeln. Und Sie wollen keineswegs das Gefühl haben, auch nur einen Cent mehr zu bezahlen als notwendig.“
  • Antwort 2: „Bei unserem Verfahren bekommt kein Kunde einen Nachlass oder gar ein Gegengeschäft. Da sind Sie in guter Gesellschaft.“
  • Antwort 3: „Ich darf nicht. Das ist bei uns Geschäftspolitik. Schließlich liegt das auch in Ihrem Interesse.“

3 AlternativenEinwand: „Die Umstellung ist doch komplizierter als gedacht.“

  • Antwort 1: „Sie fragen sich sicher, ob sich die Anstrengung lohnt. Schauen wir uns doch einmal das langfristige Ergebnis an, das Sie damit erreichen.“
  • Antwort 2: „Und davon abgesehen – haben Sie noch weitere Bedenken?“
  • Antwort 3: „Doch anschließend haben Sie alle Leistungen aus einer Hand.“

3 AlternativenEinwand: „Ich werde mir das überlegen und rufe Sie dann Ende nächster Woche an.“

  • Antwort 1: „Gern. Der Einfachheit halber kann ich Sie vielleicht selbst gegen Mitte der Woche anrufen oder passt Ihnen Donnerstag besser?“
  • Antwort 2: „Schön. Die wichtigsten Gründe, die für diese Lösung sprechen, sind: Einfachheit, Sicherheit und Preis. Habe ich das richtig verstanden?“
  • Antwort 3: „Einverstanden. Hier ist meine Telefonnummer. Falls ich nicht erreichbar sein sollte, rufe ich später zurück.“

3 AlternativenEinwand: „Vielen Dank für Ihr Angebot, aber wir machen das doch lieber auf die bewährte Weise.“

  • Antwort 1: „Sprechen dafür besondere Gründe?“
  • Antwort 2: „Sie können sich auch später noch frei entscheiden. Es entstehen Ihnen also keine Erschwernisse, wenn Sie sich zunächst auch unseren Vorschlag anhören.“
  • Antwort 3: „Wie Sie wollen. Wissen Sie, das ist reine Akquisition für uns – kosten­los und ohne Verpflichtung für Sie.“

3 AlternativenEinwand: „Vielen Dank für Ihre Bemühungen, aber unsere Firma ist wirklich zu klein für ein solches Projekt.“

  • Antwort 1: „Es gibt noch bedeutend kleinere Unternehmen, die nachweisbar Geld durch unsere Leistungen sparen.“
  • Antwort 2: „Sie fragen sich sicher, ob ein Unternehmen wie das Ihre diese Lösung allein voll ausnutzen kann.“
  • Antwort 3: „Darf ich Sie fragen, was Sie zu dieser Annahme veranlasst?“

Nutzen Sie Einwände, um Bedenken auszuräumen und um Ihren Gesprächspartnern ein vollständiges, realistisches und verständliches Bild von Ihren Vorschlägen zu vermitteln, weil daraus die Kaufentscheidung resultiert. Zeigen Sie mit Ihrer Einwand­behandlung, dass Ihre Gesprächspartner den größten Nutzen haben, wenn sie sich für Sie entscheiden.

Peter Hilbert

Was Nutzen bringt

Standard

Vorschläge empfehlen

VorschlägeDurch die umfassenden Bedarfsermittlung mit dem Analysieren der Kundensituation und dem gemeinsamen Beleuchten der Kundenziele haben Sie alle Informationen, die Sie benötigen, um Ihre Vorschläge kundengerecht zu präsentieren. Falls noch nicht geschehen, fassen Sie die Kundensituation und die Kundenziele zusammen und lassen sich bestätigen, dass Sie alles richtig erfasst haben.

Sagen Sie Ihren Gesprächspartnern: Jetzt werden sie Ihre Vorschläge hören, wie sie ihre Ziele erreichen können. Ihre Vorschläge verbinden die Kundensituation mit den Kundenzielen, sie verketten Eigenschaften von Produkten oder Leistungen mit den Kundenbedarfen. Stellen Sie Ihre Vorschläge als die passende Lösung für Ihre Kundinnen und Kunden verständlich dar.

VorschlägeFür das Empfehlen Ihrer Vorschläge haben Sie genug Zeit, denn die Summe der Anteile am Gespräch beginnt sich jetzt wieder anzu­gleichen: Da Ihre Gesprächspartner bei der Analyse ihrer Situ­ation und dem Bestim­men ihrer Ziele deutlich mehr und längere Gesprächsanteile hatten, haben Sie sich den Anspruch erworben, jetzt mehr zu sprechen, um Ihre Lösung vorzustellen. Ihre Geduld wird nun belohnt.

Doch bevor Sie etwas vorschlagen oder anbieten, fragen Sie, ob das auch der Wunsch Ihrer Gesprächspartner ist, zum Beispiel:

  • „Wollen Sie wissen, welche Möglichkeit Sie haben?“
  • „Möchten Sie erfahren, was Sie machen können?“
  • „Wollen Sie hören, wie Sie das erreichen?“

Empfehlung

RelevantesGeben Sie Ihren Kundinnen und Kunden Informationen, die sie brauchen, um sich für ihren Kauf entscheiden zu können. Beschreiben Sie anschaulich Wege zum Erreichen der Kundenziele. Ihre Empfehlungen enthalten Ihr Verkaufsziel. Präsentieren Sie Vorschläge, die dem Bedarf Ihrer Kundinnen und Kunden entsprechen, die sie sich wünschen, die sie brauchen und die ihre Erwartungen übertreffen.

Wenn Sie 1.000 Euro erwarten und Sie erhalten 500 Euro, sind Sie enttäuscht.

Wenn Sie 100 Euro erwarten und Sie bekommen 500 Euro, sind Sie hocherfreut.

VielesArgumentieren Sie für Ihre Vorschläge aus der Sicht Ihrer Kundinnen und Kunden. Dabei ist die Anzahl Ihrer Argumente wichtiger als ihr Gewicht; viele schwache Argumente erzielen eine überzeugendere Wirkung als wenige gewichtige Argumente, auch wenn Ihre Gesprächspartner sich nicht sämtliche Argumente behalten.

7 +-2Laut empirischer Gedächtnispsychologie kann sich der Mensch, selbst bei optimaler Konzentration, nur 7 ± 2 Informationen auf einmal behalten.[1] Doch um zu einer Entscheidung zu kommen, sind oft mehr als neun Alternativen zu berücksichtigen, die dann kaum mehr rational vernünftig abgewogen werden können, sondern – ob mit Nachdenken oder ohne – intuitiv zur Entscheidung führen.

Angenommen, Sie wollen eine Urlaubsreise mit Ihrer Familie buchen. Wichtige Kriterien für Sie dabei sind vielleicht: Lage des Hotels, Ausstattung, Zimmergröße, Nähe zum Strand, Freizeitangebote, Kinderfreundlichkeit, Ruhe, Empfehlungen anderer Gäste und der Preis.

Diese neun Kriterien werden sich wahrscheinlich nicht alle optimal erfüllen. Das günstigste Hotel ist zu weit vom Strand und hat wenig Freizeitangebote für Erwachsene. Ein teureres Hotel hat die schönsten Zimmer, liegt aber an einer lauten Straße. Das teuerste Hotel hat die beste Ausstattung und die meisten Freizeitangebote und liegt nahe am Strand, hat aber einige schlechte Bewertungen.

Wie wollen Sie rational entscheiden, welches Hotel am besten Ihren Bedarfen entspricht? Bei neun Kriterien und nur drei Hotels zur Auswahl müssten Sie schon siebenundzwanzig Informationen miteinander vergleichen. Vielleicht würden Sie eine Nacht darüber schlafen – und dann nach Ihrem Gefühl entscheiden.

NützlichesOfferieren Sie Ihren Kundinnen und Kunden Vorschläge, die ihnen Nutzen bringen, und bezeichnen Sie Ihre Empfehlungen als nützlich. Nützlich für die Kundenseite ist, was zu ihrer Situation passt, was ihre Bedürfnisse erfüllt, was sie ihre Ziele erreichen lässt.

BegreifbaresSorgen Sie dafür, dass Ihre Vorschläge nicht so leicht vergessen werden. Bekräftigen Sie Ihre Argumente mit Gesten, wiederholen Sie Ihre Informationen. Zeigen Sie Bilder und lassen Sie Ihre Gesprächspartner etwas anfassen – damit sie Ihre Vorschläge erfassen und begreifen.

EmotionalesLösen Sie mit Ihren Vorschlägen bei Ihren Gesprächs­partnern Emotionen aus, nicht nur damit sie sich auch später noch besser an Ihre Worte erinnern, sondern vor allem damit sie einen positiven emotionalen Bezug zu Ihren Empfehlungen bekommen.

Menschen vergessen Informationen:

  • Bis morgen mindestens 30 Prozent
  • Bis nächste Woche mindestens 50 Prozent
  • Bis nächsten Monat mindestens 70 Prozent

Interessen

InteressenLassen Sie Ihre Kundinnen und Kunden ihre Vorteile und ihren Nutzen erkennen. Zeigen Sie, wie Ihre Vorschläge ihre Interessen erfüllen. Zeigen Sie auch, wie Ihre Vorschläge ebenfalls Ihre Interessen erfüllen, indem sie beide Interessen miteinander in Einklang bringen.

Mehr - WenigErfüllen Ihre Vorschläge eher die Interessen Ihrer Kundinnen und Kunden als Ihre Interessen, schaffen Sie eine Gewinner-Verlierer-Situation:

  • Die Kundenseite gewinnt, Ihre Seite verliert.

Wenig - mehrErfüllen Ihre Vorschläge eher Ihre Interessen als die Interessen Ihrer Kundinnen und Kunden, schaffen Sie eine Verlierer-Gewinner-Situation:

  • Die Kundenseite verliert, Ihre Seite gewinnt.

Wenig - wenigErfüllen Ihre Vorschläge weder die Interessen Ihrer Kundinnen und Kunden noch Ihre Interessen, schaffen Sie eine Verlierer-Verlierer-Situation:

  • Die Kundenseite verliert, Ihre Seite verliert.

Alle drei Situationen sind nicht geeignet, langfristige positive Geschäftsbeziehungen aufzubauen und zu erhalten.

Sowohl - als auchErfüllen Ihre Vorschläge sowohl die Interessen Ihrer Kundinnen und Kunden wie auch Ihre Interessen in gleichem hohen Maß, schaffen Sie die einzige für langfristige Kundenbeziehungen geeignete Situation, die Gewinner-Gewinner-Situation:

  • Die Kundenseite gewinnt, Ihre Seite gewinnt.

Dreiklang

ImaginationNicht Ihr Angebot entscheidet, sondern was Ihre Kun­dinnen und Kunden von Ihrem Angebot halten; sie ent­scheiden sich nicht für die beste Idee, die beste Lösung oder den besten Vorschlag, sondern für das beste Bild, das sie sich davon machen: für ihre Imagination zu Ihrem Vorschlag.

Ihr Produkt, Ihre vorgeschlagene Lösung, Ihre angebotene Leistung sind die Vorlage, aus der Sie die Imagination Ihrer Kundinnen und Kunden erzeugen, die sie zu ihrer Entscheidung führt. – Nutzen Sie Ihre Fantasie als Chance eine überzeugende Vorstellung von Ihrem Vorschlag zu erzeugen, zum Beispiel:

  • Beschreiben Sie einen billigen Filzschreiber als praktischen eleganten Stift, der angenehm und sicher in der Hand liegt, der unzerbrechlich und schlagunempfind­lich ist.
Nicht was die Dinge wirklich sind, macht Menschen glücklich oder unglücklich, sondern was die Dinge in ihrer Vorstellung sind.

NutzenAuch entscheidet nicht das Preis-Leistungs-Verhältnis über die Akzeptanz Ihrer Vorschläge bei Ihren Kundinnen und Kunden, sondern das für sie erkennbare Verhältnis des Preises zum Nutzen, und der Nutzen ergibt sich aus Ihrer Lösung, mit der die angestrebten Kundenziele zu erreichen sind.

Menschen kaufen Produkte oder Leistungen, wenn sie sich einen Nutzen davon versprechen.

Für verschiedene Adressaten sind unterschiedliche Lösungen von Nutzen, die mit Entscheidungskriterien abgewogen werden, zum Beispiel:

  • Für Eigentümer die Wirtschaftlichkeit
  • Für Bereichsleiter die Sicherheit
  • Für Abteilungsleiter der Service
  • Für Meister die Handhabung
  • Für Vorarbeiter die Harmlosigkeit
  • Für Arbeiter die Unterstützung

Beschreiben Sie, welchen Nutzen Ihre Kundinnen und Kunden von Ihren Vor­schlägen haben, damit sie sehen, wieso Ihre Lösung für sie passt.

LösungKundinnen und Kunden wollen verstehen, was sie kaufen. Sie wollen die Vorteile Ihres Produkts und Ihrer Leistungen kennen. Und sie wollen einen Nutzen davon haben. Erklären Sie ihnen die drei Ebenen Ihrer Vorschläge: Merkmale, Vorteile und Nutzen – damit sie Ihrer Empfehlung zustimmen, zum Beispiel:

  • „Das Produkt für Ihre Kühlwasserbehandlung ist hoch konzentriert; es enthält keine Schwermetalle und wird mit 80 ppm dosiert (Merkmale). Es verhindert Härteablagerungen; es wird gebrauchsfertig geliefert und der Produktverbrauch ist gering (Vorteile). Sie haben nur einen geringen Arbeitsaufwand, Sie steigern die Betriebssicherheit und Sie halten die Grenzwerte ein (Nutzen).“

 

  • „Das Produkt für Ihre Abwasserbehandlung ist eine stabilisierte Chlorbleichlauge; es wird mit 25 ppm dosiert und enthält 6,5 Prozent aktives Chlor (Merkmale). Es erreicht eine hohe Penetration; der Produktverbrauch ist gering und es entsteht weniger AOX (Vorteile). Sie haben keine Biologie mehr, Sie reduzieren Kosten und halten die Einleitergrenzwerte ein (Nutzen).“

 

  • „Der Papierkorb hat zehn Liter Fassungsvermögen und besteht aus Kunststoff; es gibt ihn in 21 verschiedenen Farben (Merkmale). Er hat ein geringes Gewicht, er rostet nicht und er ist wasserundurchlässig; er passt zu fast allen Einrichtungen (Vorteile). Sie können ihn leicht transportieren und Sie brauchen ihn nur selten zu leeren; Sie können ihn mit Wasser reinigen und ihn auch für flüssige Abfälle nutzen; und mit ihm können Sie Farbakzente setzen (Nutzen).“

 

  • „Der thesaurierende Fonds ist auf hohen langfristigen Zuwachs ausgerichtet;
    er investiert in junge Werte, die stetig wachsen; der Gewinn wird reinvestiert (Merkmale). Die geschickte Auswahl der Aktien bringt dynamischen Wertzuwachs. Die Konzentration auf aussichtsreiche junge Aktien sichert den Erfolg. Der thesaurierende Fonds realisiert größeren Zuwachs zum Ende der Laufzeit als ein ausschüttender Fonds (Vorteile). Sie sichern sich die langjährige Kompetenz unserer Fonds-Spezialisten und bekommen langfristig sichereren Wertzuwachs; Sie nehmen zum Ende der Laufzeit höhere Gewinne mit (Nutzen).“

Der Dreiklang Merkmale – Vorteile – Nutzen lässt sich durch die Zusätze Wirkung und Aufforderung zum Fünfklang erweitern, geeignet für Verkaufsgespräche in kleinerem Kreis und für anspruchsvolle Gesprächspartner, die ihre Intellektualität deutlich gezeigt haben, zum Beispiel:

  • „Der Sparkassenbrief bietet Ihnen einen gleichbleibend hohen Zins und schließt jedes Kursschwankung aus (Merkmale). Die Ausgabebedingungen garantieren Ihnen während der gesamten Laufzeit 2,5 Prozent Zinsen (Wirkung). Das bedeutet für Sie einen ausgezeichneten Zinssatz ohne jedes Kursrisiko (Vorteil). Ihnen lag doch besonders daran, Kursvolatilität auszuschließen (Nutzen). Möchten Sie, dass ich den Vertrag für Sie ausdrucke (Impuls)?“

Motive

Sachliche Argumente reichen nicht aus, um Kundinnen und Kunden von Ihren Vorschlägen und Lösungen, von Ihren Produkten und Leistungen zu überzeugen; scheinbar sachfremde Gründe müssen hinzukommen.

Neuropsychologisch gesehen wird bei Entscheidungen zunächst das emotionale Zentrum, die Amygdala, aktiviert und danach, wenn auch nur Millisekunden später, der Bereich der Handlungssteuerung, der präfrontale Cortex, der die emotionalen Prozesse reguliert.

Menschen entscheiden sich intuitiv und begründen hinterher ihre Wahl mit rationalen Gründen.

IdentifizierenKaufentscheidungen resultieren aus Motiven. Je besser Sie die Motive Ihrer Kundinnen und Kunden kennen und die Beschreibung Ihrer Vorschläge und Angebote dosiert auf sie abstimmen, umso besser werden Sie verstanden und Ihre Erklärungen werden als richtig empfunden. Auf die Motive Ihrer Kundinnen und Kunden weisen ihre persönlichen Bedürfnisse und ihr Lebensstil, die Sie in den vorangegangenen Gesprächsphasen kennen­gelernt haben.

Leiten Sie die Motive Ihrer Gesprächspartner aus den aktuellen Informationen ab, interpretieren sie, was Sie gehört haben, oder fragen Sie direkt, zum Beispiel:

  • „Was ist Ihnen bei meinem Angebot am wichtigsten?“

Als Antwort erfahren Sie die Motive, die Ihren Gesprächspartnern am wichtigsten sind.

Gehen Sie beim Identifizieren der Motive nicht von Ihren eigenen aus und übertragen Sie sie nicht auf Ihre Kundinnen und Kunden.

Wenn für einen Autoverkäufer hauptsächlich das Sicherheitsmotiv wichtig ist, würde er Kunden vor allem auf die acht Airbags, den Garantieschutzbrief für drei Jahre und das weltweite gut ausgebaute Werkstättennetz hinweisen. Doch für einen Kunden, für den der Status entscheidend ist, gehen diese Merkmale an seinen Motiven vorbei – und er kauft nicht.

Um zusätzliche Motive genannt zu bekommen, fragen Sie weiter, zum Beispiel:

  • „Und was spielt bei Ihrer Entscheidung noch eine Rolle?“

AnsprechenMotive sind Beweggründe für den Kauf. Sprechen Sie Motive an, um sie zu aktivieren. Der Ausblick, ihre per­sönlichen Motive befriedigt zu bekommen, bedeutet für Ihre Kundinnen und Kunden die Aussicht auf ihren individuellen Nutzen und bewegt sie zu handeln.

Um Ihre Kundinnen und Kunden von Ihren Vorschlägen zu überzeugen, versetzen Sie sich in deren Lage, stellen sich „in deren Schuhe“, und sprechen deren Motive an, damit sie sich ihren Nutzen vorstellen können.

PrestigeVielleicht haben Sie das Motiv Prestige identifiziert, das verbunden ist mit dem Drang nach Ansehen, hohem Status oder besonderer Geltung. Womöglich haben Sie bei Ihren Gesprächspartnern eine wertvolle Uhr oder das neueste Smartphone gesehen oder jemand von ihnen hat von seinem teuren Auto berichtet. Vielleicht hat eine Kundin oder ein Kunde erwähnt, dass ihr oder sein Büroparkplatz heute Morgen belegt war, oder Sie erkennen eine trendige Handtasche. Womöglich haben Sie eine Äußerung gehört wie:

  • „Ihre Buchhaltung muss doch bei Mahnbriefen unterscheiden, welchem Kunden sie schreibt.“
  • „Ich denke, Sie können mit einem Kunden wie uns sehr zufrieden sein.“
  • „Die Größe des Produkts entspricht etwa der meines Humidors.“

Sprechen Sie das Motiv Prestige mit einer Frage an – zum Beispiel „Wie würde Ihr Chef darauf reagieren?“. Oder verwenden Sie Nutzenformulierungen und beschreiben Sie, wie Prestigeverlust zu verhindern ist oder wie das vorhandene positive Image zu steigern ist, zum Beispiel:

  • „Damit wären Sie unter den Top Ten.“
  • „Darum werden andere Sie beneiden.“
  • „Sie stärken so Ihre Position gegenüber anderen Abteilungen.“
  • „Sie gehören damit zu den modernsten Anwendern in Deutschland.“
  • „Das hebt Sie ab von den Versuchen Ihrer Vorgänger.“
  • „So demonstrieren Sie Ihr umfassendes Fachwissen.“
  • „Andere sehen dann, was Sie möglich gemacht haben.“

GeldVielleicht haben Sie das Motiv Geld identifiziert, das ver­bunden ist mit dem Drang nach geringeren Kosten und nach Einsparungen, nach mehr Ertrag und höherem Gewinn. Womöglich hat ein Gesprächspartner von einem Bonus oder einer Belohnung gesprochen oder Sie haben bei ihnen Anzeigen von Sonderangeboten oder Payback-Punkten gesehen. Vielleicht hat auch jemand von einem Gewinn bei einer Wette gesprochen.

Verwenden Sie Nutzenformulierungen und erläutern Sie, wie Ihre Kundinnen und Kunden durch die Realisierung Ihrer Vorschläge den Verdienst steigen, Ausgaben verringern oder Einbußen vermeiden, zum Beispiel:

  • „Das bringt Ihnen eine messbare Wertschöpfung.“
  • „Das erhöht Ihren Ertrag insgesamt.“
  • „Das verbessert Ihre Performance.“
  • „Das steigert Ihren Umsatz.“
  • „So vermeiden Sie langfristig Kostensteigerungen.“
  • „Das senkt Ihre Betriebskosten.“
  • „Damit sparen Sie die Bußgelder für Grenzwertüberschreitungen.“

BequemlichkeitVielleicht haben Sie das Motiv Bequemlichkeit identifi­ziert, das verbunden ist mit dem Drang nach geringem Aufwand, nach Rationellem und Schnelligkeit, nach Zufriedenheit und Einfachheit. Womöglich haben Gesprächspartner von Pauschalreisen erzählt oder von ihrer Absicht, weniger arbeiten zu wollen, oder Sie haben technische Geräte gesehen, die schon älter sind, dafür aber leicht zu bedienen. Oder Sie haben eine Äußerung gehört wie:

  • „Ich komme mit meinem Verfahren ausgezeichnet aus und sehe nicht ein, warum ich umstellen sollte.“
  • „Ihr Verfahren ist doch aufwändiger als unser aktuelles Verfahren.“
  • „Meine zwei Urlaube im Jahr lasse ich mir nicht nehmen.“

Sprechen Sie das Motiv Bequemlichkeit mit einer Frage an – zum Beispiel „Möchten Sie, dass ich das für Sie übernehme?“ oder „Sind Sie zufrieden damit?“. Oder verwenden Sie Nutzenformulierungen und veranschaulichen, dass Annehmlichkeiten erhalten bleiben oder wie der Komfort zu erhöhen ist und die Arbeit erleichtert wird, zum Beispiel:

  • „Das erledigen wir für Sie.“
  • „An Ihren Abläufen ändert sich nichts.“
  • „Das reduziert Ihren Bereitstellungsaufwand.“
  • „So vereinfachen Sie Ihre interne Kommunikation.“
  • „Also verringern Sie notwendige Nacharbeiten.“
  • „Am einfachsten ist, Sie lassen den Vorgang automatisch überwachen.“
  • „Sie sparen Zeit und Mühen.“
  • „Am bequemsten für Sie ist eine elektrische Pumpe.“
  • „Effektiv wird es, wenn Sie eine Kamera installieren.“
  • „Das bedeutet für Sie mehr Komfort.“

GesundheitVielleicht haben Sie das Motiv Gesundheit identifiziert, das verbunden ist mit dem Drang nach Wohlbefinden, Selbstverwirklichung und sozialer Fürsorge. Womöglich haben Ihre Gesprächs­partner Gesundheitsthemen angesprochen oder von Fitnessaktivitäten berichtet oder Sie haben Produkte oder leere Verpackungen aus Reformhäusern oder Ökoläden gesehen.

Sprechen Sie das Motiv Gesundheit mit einer Frage an – zum Beispiel „Macht Ihnen das Freude?“ – oder verwenden Sie Nutzenformulierungen und zeigen, wie Ihre Vorschläge Negatives von Ihren Kundinnen und Kunden und anderen abwenden oder Ärger vermeiden oder wie sie ihnen und anderen Positives bringen, zum Beispiel:

  • „Sie zeigen so Ihre Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden.“
  • „So vermeiden Sie Unfallgefahren.“
  • „Das schützt Sie vor Verätzungen.“
  • „Das bewahrt Sie vor unnötigen Auseinandersetzungen.“
  • „Damit sorgen Sie für ein angenehmes Arbeitsklima.“
  • „Damit sinkt die Anzahl der Krankheitstage in Ihrem Unternehmen.“
  • „Das hilft Ihnen, die individuelle Resilienz zu fördern.“

SicherheitVielleicht haben Sie das Motiv Sicherheit identifiziert, das verbunden ist mit dem Drang nach Erprobtem und nach Zuverlässigkeit, nach Kontinuität und Tradition, nach Qualität und Solidität, nach Erfahrung und Vorsorge, um Gewohnheiten beizubehalten und möglichst keine Risiken einzugehen. Womöglich haben Ihre Gesprächspartner von Lebens- oder Rentenversicherungen gesprochen oder Sie haben aufwändige Alarm- oder Gegen­sprechanlagen gesehen oder gar Wachhunde. Oder Sie haben eine Äußerung gehört wie:

  • „Ich möchte erst mit meinem Chef sprechen, bevor ich mich entscheide.“
  • „Wir sind gewohnt, Entscheidungen in großer Runde zu treffen.“
  • „Alle Änderungen durchlaufen zunächst unsere Qualitätskontrolle.“

Sprechen Sie das Motiv Sicherheit mit einer Frage an – zum Beispiel „Wollen Sie die Standzeiten verringern?“ oder „Sollen Ihre Wärmetauscher länger halten?“ Oder ver­wenden Sie Nutzenformulierungen, die vermitteln, wie Ihre Vorschläge Risiken ver­ringern sowie Unsicherheiten und Gefahren vermeiden, zum Beispiel:

  • „Mit dieser Vorgehensweise haben wir beste Erfahrungen gemacht.“
  • „Die Produkte für Sie sind alle qualitätsgeprüft.“
  • „So sichern Sie sich die behördliche Zustimmung.“
  • „Das garantiert Ihnen längere Laufzeiten.“
  • „So gewährleisten Sie kontinuierlich hohe Qualität.“
  • „Das schützt Sie vor unangenehmen Überraschungen.“
  • „Das ergänzt Ihre Sicherheitsmaßahmen.“

MachtVielleicht haben Sie das Motiv Macht identifiziert, das verbunden ist mit dem Drang nach Dominanz und Un­abhängigkeit, nach Erfolg und Karriere, nach Möglichkeiten, bestimmen zu können. Womöglich haben Gesprächspartner andere nicht immer ausreden lassen oder mit ihrem Tonfall oder ihrer Wortwahl Äußerungen anderer unterdrückt. Oder Sie haben eine Äußerung gehört wie:

  • „Überlassen Sie die Entscheidung bitte mir, ich kenne meine Kollegen.“
  • „Das wird mein Team erledigen.“
  • „Morgen liegt das Ergebnis auf meinem Schreibtisch.“

Sprechen Sie das Motiv Macht mit einer Frage an – zum Beispiel „Sie entscheiden das?“ – oder verwenden Sie Nutzenformulierungen, die unterstreichen, wie Ihre Vor­schläge die Position Ihrer Kundinnen und Kunden festigen und stärken, zum Beispiel:

  • „Sie bestimmen die Anzahl der Serviceeinsätze.“
  • „Sie veranlassen das und wir führen aus.“
  • „Sie sind der Entscheider.“
  • „Sie erweitern damit Ihre Handlungsmöglichkeiten.“
  • „Das verbessert Ihre Position gegenüber der Unternehmensleitung.“
  • „Das steigert noch einmal Ihre Dominanz im Markt.“
  • „Das beschleunigt die Realisierung.“

AnerkennungVielleicht haben Sie das Motiv Anerkennung identifiziert, das verbunden ist mit dem Drang nach Wertschätzung und Applaus für die eigene Kompetenz. Womöglich haben Sie von Gesprächs­partnern zustimmungsheischende Partikel – wie „nicht wahr?“ oder „oder?“ – gehört oder deutliche Hinweise auf ihre Fähigkeiten oder Erfahrungen. Oder Sie haben eine Äußerung gehört wie:

  • „Wenn Sie sich nicht bemühen würden, würden wir nicht bei Ihnen kaufen.“
  • „Wir haben im vergangenen Jahr unsere Umsätze um 14 Prozent gesteigert.“
  • „Zwei Prozent Rabatt sind mir viel zu wenig.“

Sprechen Sie das Motiv Anerkennung mit einer Frage an – zum Beispiel „Was sagen Ihre Kolleginnen und Kollegen dazu?“ – oder verwenden Sie Nutzenformulierungen, mit denen Sie die Kontinuität oder die Steigerung des Respekts vor den Erfolgen Ihrer Vorschlägen schlussfolgern, zum Beispiel:

  • „Die gute Pflege Ihrer Anlage wird dann für alle ersichtlich.“
  • „Damit zeigen Sie Ihre Kernkompetenz.“
  • „Auch Kritiker werden sagen: Sie machen das richtig.“
  • „Die anderen Führungskräfte werden Sie bewundern.“
  • „Ihrer Geschäftsleitung wird das nicht verborgen bleiben.“
  • „Sie haben damit ein Vorzeigeprodukt.“
  • „Das wird ein Hingucker.“

HarmonieVielleicht haben Sie das Motiv Harmonie identifiziert, das verbunden ist mit dem Drang nach vertrauensvoller Kom­munikation, nach Ehrlichkeit und dem Austausch positiver Erfahrungen. Womöglich haben Gesprächspartner von ungerechtfertigten Reklamationen berichtet oder von ungünstig verlaufenen Preisverhandlungen, oder Sie haben festgestellt, wie sie kritischen Äußerungen ausweichen, dass sie unhöfliche Worte ignorieren oder klare Stellungnahmen vermeiden. Oder Sie haben eine Äußerung gehört wie:

  • „Leider habe ich heute keinen Auftrag für Sie. Vielleicht das nächste Mal.“
  • „Mit meinen Kollegen komme ich hervorragend aus.“
  • „Wir sollten achtgeben, die Mitarbeitenden nicht zu sehr zu belasten.“

Sprechen Sie das Motiv Harmonie mit einer Frage an – zum Beispiel „Welche Informationen brauchen Sie?“ – oder verwenden Sie Nutzenformulierungen, die verdeutlichen, wie Ihre Vorschläge Streit und Missklänge vermeiden helfen und zu mehr Ausgewogenheit führen oder Einigkeit herstellen, zum Beispiel:

  • „Das ist ein Verfahren, dem viele Ihrer Kolleginnen und Kollegen vertrauen.“
  • „Es gibt viele Anwendungen, die wir so in den Griff bekommen haben.“
  • „Das wird Ihnen viel Freude bereiten.“
  • „Das bedeutet für Sie ein Ende der Vorwürfe wegen Stillständen.“
  • „Damit ermöglichen Sie ein Mehr an Verständigung mit Ihren Abnehmern.“
  • „Dadurch erzielen Sie einen abgestimmten Ablauf.“
  • „Stellen Sie sich vor: Sie brauchen am Wochenende nicht mehr herzukommen und können es ungestört mit Ihrer Familie verbringen.“

NeugierVielleicht haben Sie das Motiv Neugier identifiziert, das verbunden ist mit Spiellust und dem Dang nach Span­nung und Aktivität. Womöglich haben Gesprächspartner von ihrem Hobby, etwas zu basteln oder zu bauen, berichtet oder wie sie Nächte lang Dinge produzieren, oder Sie haben bei ihnen Fachliteratur zu wissenschaftlichen Themen gesehen.

Sprechen Sie das Motiv Neugier mit einer Frage an – zum Beispiel „Möchten Sie mit unseren Spezialisten einmal über die detaillierten Funktionsweisen sprechen?“ – oder verwenden Sie Nutzenformulierungen, die signalisieren, dass Ihre Kundinnen und Kunden mit der Realisierung Ihrer Vorschläge Neues lernen und erleben und mehr wissen und können, zum Beispiel:

  • „Das ermöglicht Ihnen, auf dem neuesten Stand der Technik zu sein.“
  • „So können Sie Augmented Reality in Ihrer Praxis einsetzen.“
  • „Das gestattet Ihnen ungeahnte Anwendungsmöglichkeiten.“
  • „Das verbreitert Ihr Wissen um die wirtschaftlichen Prozesse.“
  • „Das System lässt viele Erweiterungen zu.“
  • „Das befähigt Sie zu verschiedensten praktischen Anwendungen.“
  • „Mit diesem Vorschlag haben Sie die Chance, die Wirkung spielerisch zu testen.“
  • „Sie gewinnen dadurch mehr Handlungsmöglichkeiten.“

Rhetorik

Einfache SpracheUm Ihre Kundinnen und Kunden von Ihren Vorschlägen zu überzeugen, sprechen Sie in einfachen und unkompli­zierten Worten. Sprechen Sie Ihre Gesprächspartner immer mal wieder, doch nicht zu oft, mit Namen an, damit sie in ihrer Aufmerksamkeit nicht nachlassen und Ihre Informationen konzentriert aufnehmen.

Zeigen Sie, wie das, was Sie vorschlagen, die beste, die realistischste, die sinn­vollste Möglichkeit ist, um unter Berücksichtigung der Kundensituation die angestreb­ten Kundenziele zu erreichen. Beziehen Sie sich dabei immer auch auf die Motive Ihrer Kundinnen und Kunden.

Sprechen Sie nicht von Vorteilen, damit sie nicht die Frage nach den Nachteilen provozieren. Sprechen allenfalls von Merkmalen oder Eigenschaften; noch besser ist, Sie lassen die Kategorisierung weg. Ein Beispiel in drei Varianten:

  • „Der Vorteil dieses Stoffes ist die Dauerhaftigkeit.“
  • „Das Merkmal dieses Stoffes ist die Dauerhaftigkeit.“
  • „Dieser Stoff ist sehr dauerhaft.“

Die dritte Formulierung, ohne Kategorisierung, ist bei Weitem die überzeugendste.

Keine BeweiseNennen Sie Fakten, aber verwässern Sie sie nicht durch langatmige Beweise. Keine logischen Ketten! Falls Ihre Gesprächspartner zusätzliche Erläuterungen hören wollen, werden sie fragen und Sie antworten mit einem kurzen Exkurs.

Stellen Sie Ihre Vorschläge dar wie in einem Pitch: mit kurzen Sätzen. Sprechen Sie eher schnell, damit Ihr Überzeugtsein und Ihr Engagement erkennbar werden. For­dern Sie Ihre Gesprächspartner auf, Sie zu fragen und fragen Sie selbst.

Konkret statt abstraktBeschreiben Sie anschaulich und plastisch, nicht abstrakt. Erklären Sie mit konkreten Beispielen aus der Erfahrungswelt Ihrer Kundinnen und Kunden.

Anstatt abstrakt zu erläutern, „Das Bauen wird heute im Allgemeinen noch sehr unrationell betrieben, wenn man die üblichen Methoden am Bau mit denjenigen
der modernen Massenfertigung vergleicht.“, formulieren Sie konkreter:

  • „Ist es nicht eigenartig, dass die Garage für ein Auto – und zwar auch für ein sehr teures – mehr kostet als das Auto selbst?“

Anstatt abstrakt zu sagen, „Die Antenne wird gut verankert.“, malen Sie konkreter aus:

  • „Die Antenne sitzt auf einer Grundplatte, die an ihren vier Ecken mit jeweils einer Schraube an der Wand befestigt wird. Nachdem die Platte so verankert ist, wird sie mit Silikon gegen Regen abgedichtet.“

Anstatt abstrakt zu explizieren, „Unser Computer rechnet eine Millionen Mal schneller als ein Mensch.“, beschreiben Sie konkret:

  • „Für eine Rechenaufgabe, für deren Lösung ein Mensch zehn Tage ununter­brochen arbeiten müsste, braucht unser Computer eine Sekunde. Eine Sekunde, das ist der millionste Teil von zehn Tagen. In zehn Tagen kann also unser Computer eine Millionen solcher Rechenaufgaben lösen. Er rechnet eine Millionen Mal schneller als ein Mensch.“

Fragen statt behauptenAuch wenn Sie beim Empfehlen Ihrer Vorschläge deut­lich mehr Gesprächsanteile haben als Ihre Kundinnen und Kunden, gestalten Sie die Kommunikation mit ihnen so dialogisch wie möglich, indem Sie sie mit Fragen steuern. Kleiden Sie Behauptungen in Fragen, zum Beispiel:

  • Beteuern Sie nicht „Wir sind Marktführer.“, sondern fragen Sie:
    „Sind Sie daran interessiert, mit einem größeren Unternehmen zusammenzu­arbeiten? – Ich frage, weil Sie mir sagten, dass Sie sich einen schnellen Kunden­dienst wünschen.“

 

  • Statt der Behauptung „Das ist das richtige Modell für Sie.“ fragen Sie:
    „Ist dieses Modell für Sie richtig? – Ich frage, weil Sie mir ja schon drei Einsatzmöglichkeiten nannten.“

 

  • Statt zu behaupten „Sie sind ein aufgeschlossener Mensch.“ fragen Sie:
    „Sind Sie ein aufgeschlossener Mensch? Ich denke daran, weil ich mich erinnere, dass Sie vor drei Jahren der Erste waren, der unsere Maschine mit Erfolg einsetzte.“

VergleicheWählen Sie einprägsame Vergleiche für Ihre Vorschläge, damit Ihre Gesprächspartner ein lebendiges Bild von ihnen bekommen, zum Beispiel:

  • „Unser Unternehmen ist wie ein 5-Sterne-Hotel: Unser General Manager hat den Überblick und alle Abläufe und Abteilungen im Griff. Jeder Verantwortungsbereich hat einen erfahrenen Manager und entsprechende Experten und Spezialisten. Mit dieser Organisation kümmern wir uns persönlich um unsere Kunden.“
  • „Ihre Anlage ist wie ein Baum: Sie muss, um zu gedeihen und optimal zu funktionieren, permanent gedüngt, also gepflegt und behandelt werden. Das lassen Sie von uns Profis erledigen.“
  • „Ihre Anwendung behandeln wir wie einen Garten: Damit erblüht, muss der Garten permanent gehegt werden. Der professionelle Gärtner, das ist unser Service.“
  • „Ihre Anlage funktioniert wie Ihr Auto: Manchmal braucht es eine Inspektion und manchmal müssen die Reifen gewechselt werden, damit es immer zuverlässig funktioniert.“

BilderIhre Formulierungen erzeugen Bilder in den Vorstellun­gen Ihrer Kundinnen und Kunden – überzeugendere oder weniger überzeugende. Malen Sie mit Ihren Worten fassbare Sinnbilder, zum Beispiel:

  • „Das Verpacken ist der Flaschenhals in dem Prozess.“
  • „Machen wir Nägel mit Köpfen.“
  • „Im Vergleich zu diesem Jahr lagen die Zahlen im Vorjahr im Keller.“
  • „Das Missverständnis mit Ihrer Technischen Abteilung ist Schnee von gestern.“
  • „Mit diesem Produkt haben Sie die Nase ganz weit vorn.“

Sie-StilFormulieren Sie Ihre Vorschläge im Sie-Stil, damit Ihre Kundinnen und Kunden sich angesprochen fühlen, zum Beispiel:

  • Sagen Sie nicht: „Man kann diese Obligationen vorzeitig verkaufen.“, sondern:
    „Sie können die Obligationen verkaufen, wann immer Sie wollen.“
  • Sagen Sie nicht: „Wir gewähren Ihnen einen Zinssatz von fünf Prozent.“, sondern:
    „Sie bekommen den günstigen Zinssatz von fünf Prozent.“
  • Sagen Sie nicht: „Es fällt jährlich einmal ein Depotauszug an.“, sondern:
    „Sie erhalten jährlich einen Depotauszug.“
  • Sagen Sie nicht: „Der Kreditbetrag wird dem Konto gutgeschrieben.“, sondern:
    „Sie bekommen den Kreditbetrag auf Ihr Konto gutgeschrieben.“
  • Sagen Sie nicht: „Wir schicken den Entwurf mit der Post.“, sondern:
    „Sie erhalten den Entwurf per Post.“
  • Sagen Sie nicht: „Unsere Administration bittet um Rücksendung der Dokumente.“, sondern:
    „Bitte senden Sie die Dokumente zurück.“

PositivErklären Sie Ihre Vorschläge mit positiven und konstruktiven Formulierungen, zum Beispiel:

Nicht so: Sondern so:
  • „Diese Sparform gibt es nur in runden Beträgen von 1.000 Euro oder einem Vielfachen.“
  • „Sie können diese Sparform mit 1.000 Euro oder einem Vielfachen davon nutzen.“
  • „Der Zinssatz von Bausparguthaben ist nicht so attraktiv.“
  • „Wenn Sie möchten, zeige ich Ihnen eine attraktivere Möglichkeit.“
  • „Der Antrag kann erst bearbeitet werden, wenn unser Schreiben beantwortet ist.“
  • „Sobald Sie den Brief beantwortet haben, wird Ihr Antrag weiter bearbeitet.“
  • „Unser Außendienst steht Ihnen erst ab 7 Uhr zur Verfügung.“
  • „Sie können unseren Außendienst schon ab 7 Uhr morgens erreichen.“
  • „Wir müssen für die Schätzung leider 500 Euro von Ihnen verlangen.“
  • „Die Schätzung kostet 500 Euro.“

Wirkung

Während Sie Ihre Vorschläge empfehlen, reagieren Ihre Gesprächspartner auf Ihre Worte mit mimischen Bewegungen, Gesten, Fragen, Kommentaren. Achten Sie genau auf ihre Reaktion, denn sie signalisieren Ihnen, wie Ihre Vorschläge ankom­men. Ihre Gesprächspartner zeigen Ihnen ihre Zustimmung, ihre Unentschiedenheit oder ihre Ablehnung – einige direkt, andere eher dezent; sie sagen zum Beispiel:

ZustimmungZustimmend

  • „Da sehe ich vielleicht eine Möglichkeit.“
  • „Das verstehe ich.“
  • „Das klingt ganz interessant.“
  • „Gar nicht übel.“

UnentschiedenheitUnentschieden

  • „Ich verstehe nicht, wie das gehen soll.“
  • „Das sehe ich eher skeptisch.“
  • „Und wie soll das funktionieren?“
  • „Wie stellen Sie sich das vor?“

AblehnungAblehnend

  • „So können Sie mir nicht kommen.“
  • „Ich sehe dafür keine Möglichkeit.“
  • „Wie kommen Sie denn auf diese Idee?“
  • „Das haben wir alles schon.“
  • „Das ist für uns nicht hilfreich.“

Äußern Ihre Gesprächspartner Bedenken, zeigen sie, dass sie Interesse für Ihren Vorschlag entwickelt haben und weitere Informationen wünschen. Interpretieren Sie ihre Reaktionen als Kaufsignale und behandeln Sie sie wie Einwände.

Oder leiten Sie über zu Ihrem Gesprächsziel, zum Herbeiführen der Entscheidung und fragen nach dem Einverständnis mit Ihrem Vorschlag, zum Beispiel:

  • „Ist diese Lösung in Ihrem Sinn?“

Verweigern Ihre Gesprächspartner die Zustimmung, ist ihnen das Thema gleichgültig oder sie zweifeln oder sie haben Vorbehalte.

GleichgültigkeitGleichgültigkeit zeigt mangelndes Interesse, weil kein Bedarf und kein Nutzen gesehen wird, zum Beispiel:

  • „Zurzeit sehe ich keinen Grund für einen Wechsel. Wir sind sehr zufrieden mit dem, was wir haben.“
  • „Wir haben im Augenblick zu viel zu tun.“
  • „Schicken Sie am besten Unterlagen. Ich komme dann gelegentlich darauf zurück.“
  • „Dafür fehlen uns die Ressourcen.“
  • „Ich werde das Thema vielleicht in einer der nächsten Teambesprechungen vorstellen.“

ZweifelZweifel stellen den versprochenen Nutzen infrage, zum Beispiel:

  • „Ich kann mir nicht vorstellen, dass noch Einsparungen wirklich möglich sind.“
  • „Ich sehe nicht, dass Ihre Lösung hundertprozentig sicher ist.“
  • „Wir brauchen Ihre Unterstützung nicht, wir haben eine eigene Lösung entwickelt.“
  • „Ihr Vorschlag würde bedeuten, einen Teil der Wertschöpfung außer Haus zu geben.“
  • „Eine solche Skalierung in so kurzer Zeit ist nicht sehr wahrscheinlich.“

VorbehalteVorbehalte lassen erkennen, dass etwas nicht gefällt, zum  Beispiel:

  • „Ihr Vorschlag ist völlig inakzeptabel. Er ist fast 20 Prozent teurer als die Lösung. die wir bereits haben.“
  • „Ihre Anlage ist zu groß für uns.“
  • „Sie müssten in der Lage sein, innerhalb von drei Monaten 7.000 Techniker zu schulen, und das sind Sie nicht.“
  • „Ihre Lieferzeiten sind eindeutig zu lang.“
  • „Dazu müssten wir unsere Quellsoftware für Ihr Unternehmen öffnen, was wir nicht wollen.“

Gleichgültigkeit, Zweifel und Vorbehalte sind Herausforderungen und Chancen zugleich für Sie, Ihre Vorschläge zu vertreten. Behandeln Sie sie als Interessens­bekundungen Ihrer Gesprächspartner und sehen Sie in ihnen Vorstufen von Kaufsignalen, die Sie zu behandeln haben, um schließlich zur Kaufentscheidung zu führen.

AkzeptanzFalls Ihre Kundinnen und Kunden Ihre Vorschläge jedoch gleich akzeptieren, sagen Sie, was Sie tun, zum Beispiel:

  • „Dann mache ich die Unterlagen fertig und Sie haben genau das, was Sie wollen.“
  • „Das freut mich. Sie erhalten heute Nachmittag die Auftragsbestätigung. Ist Ihnen das recht?“
  • „Wunderbar. Dann trage ich die Daten in den Vertragsentwurf ein und Sie können dann gleich unterschreiben.“

Peter Hilbert

Quelle

[1] George A. Miller

Bedarf entwickeln

Standard

Kundensituation und Kundenziele erfassen

Kundensituation

 

 

Nach der Konversation während der Kontaktaufnahme und nach der anschließenden Einigung auf den beabsichtigten Gesprächsverlauf, nachdem sich eine positive, spannungsfreie und vertrauensvolle Beziehung zwischen den Anwesenden entwi­ckelt hat, vielleicht sogar Sympathie entstanden ist, wird die aktuelle Kundensituation zum Thema des Verkaufsgesprächs: Die Gesprächspartner analysieren die Ist-Situation der Kundenseite, um den Bedarf zu klären.

KundensituationWährend bislang die Gesprächsanteile nahezu ausgeglichen waren, sind nun Fragen und Antworten ungleich verteilt: Ihre Kundinnen und Kunden werden jetzt deutlich mehr Ge­sprächsanteile als Sie haben, denn Sie fragen und Ihre Gesprächs­partner antworten. Mit Ihrem Nachfragen wird das Gespräch detaillierter. So wird allmählich die aktuelle Kundensituation deutlich und für Sie verständlich – manchmal auch den Gesprächspartnern. Ihre Vorarbeit in den vorangegangenen Gesprächsphasen erlaubt Ihnen, nun das Gespräch mit Ihren Fragen zu lenken und ihre Kundinnen und Kunden in die Rolle der Auskunftsgeber zu bewegen.

AnalyseSteuern Sie die Analyse der Kundensituation, damit Ihre Kundinnen und Kunden über ihre Bedürfnisse sprechen und daraus ihren aktuellen Bedarf entwickeln. Die Aufgaben für Sie sind jetzt:

  • Fragen stellen
  • Aktiv zuhören
  • Paraphrasieren
  • Zusammenfassen

Situation

DiversitätWomöglich werden Ihre Gesprächspartner keine einheit­liche Sichtweise auf ihre Situation haben, denn sie brin­gen jeweils ihre eigene, individuelle Perspektive mit. Sie haben unterschiedliche Gewohnheiten, die ihnen Wohlgefühl verschaffen. Sie haben jeweils eigene Prinzi­pien, die ihnen im aktuellen Gespräch und in anderen Orientierung geben und ihnen Entscheidungen erleichtern.

Zudem liegen ihnen vielleicht unterschiedliche Informationen vor, die sie bestätigen und ergänzen möchten, oder den anderen Beteiligten unbekannte Pläne, die sie realisieren wollen. Und eventuell haben sie nicht die gleichen Kriterien für den sinnvollen und nützlichen Einsatz ihrer finanziellen Mittel.

ImpulseErmutigen Sie Ihre Gesprächspartner, offen die Lage in ihrem Unternehmen, ihrem Verantwortungsbereich und ihre eigene Situation zu beschreiben. Nehmen Sie ihre Darstellungen ernst und bagatellisieren Sie nicht, was ihnen als Problem erscheint. Notieren Sie sich Informationen, die Sie für Ihre Vorschläge und Ihr Angebot verwenden können.

Offerieren Sie jetzt noch nicht spezifische Eigenschaften Ihres Produkts oder Ihrer Leistungen, sondern sprechen Sie über Einzelheiten der Gegebenheiten bei Ihren Kundinnen und Kunden, um ihr Bedürfnis zu wecken, von Ihnen Vorschläge zu hören.

Der Zweck der Analyse der aktuellen Kundensituation ist, den Unterschied zu erfahren, zwischen dem, was Ihre Kundinnen und Kunden haben, und dem, was sie gern hätten. Dazu brauchen Sie die Informationen, die Ihre Gesprächspartner Ihnen geben. Deshalb fragen Sie gezielt, hören konzentriert und aufmerksam zu und paraphrasieren, was Sie verstanden haben. Vermeiden Sie eine Verhörsituation, aber geben Sie Denkanstöße.

ThemenSprechen Sie mit Ihren Fragen Themen an, die Ihnen zum Ermitteln des Kundenbedarfs wichtig sind, zum Beispiel:

  • Zum Marktumfeld
  • Zur Performance
  • Zu Qualitätsanforderungen
  • Zum Verantwortungsbereich
  • Zum Sicherheitsbedürfnis
  • Zu Kontakten zu Mitbewerbern
  • Zu Entscheidungsgewohnheiten
  • Zu Clearingstellen
  • Zu Stakeholdern

Fragen

Steuern Sie das Gespräch jetzt mit Fragen, ohne Ihre Gesprächspartner zu bedrängen. Verdeutlichen Sie ihnen, dass Ihre Fragen notwendig sind, damit Sie mit den Informationen Ihrer Kundinnen und Kunden ihre Situation insgesamt und auch im Detail richtig erfassen.

AnkündigenWenn Ihre Gesprächspartner wissen, wie Sie vorgehen wollen und was Sie von ihnen wollen, sind sie auf Ihre Fragen vorbereitet und werden Ihnen bereitwillig antworten. Kündigen Sie deshalb mit einer schließenden Frage die Vielzahl Ihrer dann öffnenden Fragen an, zum Beispiel:

  • „Können wir zunächst gemeinsam Ihre aktuelle Situation besprechen?“
  • „Sind Sie einverstanden, wenn wir als erstes Ihre Daten aktualisieren?“
  • „Wollen wir erst einmal schauen, was sich alles verändert hat?“
  • „Darf ich Ihnen jetzt ein paar Fragen stellen, um Ihre Situation richtig zu verstehen?“
  • „Ist es Ihnen recht, wenn ich Ihnen nun ein paar Fragen stelle?“

Statt der ankündigenden schließenden Frage als Signal für die Überleitung zur Situationsanalyse können Sie auch stärker steuern, indem Sie öffnend fragen, zum Beispiel:

  • „Bei unserem Telefonat sprachen Sie davon, dass Sie Ihr System aufrüsten wollen. Woran haben Sie dabei gedacht?“
  • „Vor Kurzem erwähnten Sie Schwierigkeiten in der Qualitätskontrolle. Was ist denn da geschehen?“
  • „Wie würden Sie Ihre augenblickliche Situation charakterisieren?“
  • „Was ist für Sie zum gegenwärtigen Zeitpunkt am wichtigsten?“
  • „Wie haben Sie bisher die Prozesse dokumentiert?“
  • „Worauf legen Sie bei der Abwicklung besonderen Wert?“
  • „Welche Vorteile sehen Sie in der aktuellen Behandlung Ihrer Anlage?“
  • „Welche Erfahrungen haben Sie mit Wertpapieren gemacht?“

NachfragenDanach stellen Sie weitere öffnende Fragen, die Ihnen Informationen bringen und die Ihr Interesse für die Angaben Ihrer Gesprächspartner zeigen. Fragen Sie nach, wenn Sie mehr Informationen bekommen wollen oder wenn Sie etwas nicht vollständig verstanden haben. Lassen Sie Ihre Kundinnen und Kunden erläutern, was sie meinen, zum Beispiel:

  • „Was verstehen Sie darunter?“
  • „Wie meinen Sie das?“
  • „Was bedeutet das genauer?“
  • „Würden Sie mir das genauer erklären?“

FragetrichterAnfangs fragen Sie allgemein und formulieren Ihre Fragen öffnend, damit Sie möglichst ausführliche Antworten erhalten. Dann werden Ihre Fragen konkreter, damit die Antworten genauere Informationen enthalten. Schließlich stellen Sie präzise schließende Fragen, um Daten, Zahlen und Fakten genannt zu bekommen. Mit dem so entstehenden Fragetrichter strukturieren Sie Ihr Vorgehen und bleiben jeweils beim Thema und erleichtern Ihren Gesprächspartnern umfassend und konzentriert zu ant­worten.

Aktives Zuhören

Wenn Sie den Antworten und Erläuterungen Ihrer Gesprächspartner aktiv zuhören, signalisieren Sie ihnen Ihr Verständnis und ermuntern sie, weitere Informationen zu geben.

AufmerksamkeitZeigen Sie Ihre Aufmerksamkeit, indem Sie sich mit offener Körperhaltung der Person, die gerade spricht, zuwenden und sie mit freundlicher Mimik anschauen. Deuten Sie mit wenig Gestik an, dass sie verstehen; manchmal reicht ein leichtes Kopfnicken.

ZwischenfragenStellen Sie an geeigneten Stellen Zwischenfragen, damit Ihre Gesprächspartner Undeutliches präzisieren und damit Sie sich das Gesagte besser vorstellen können – zum Beispiel:

  • „Was meinen Sie damit?“
  • „Können Sie mir ein Beispiel nennen?“
  • „Was ist der Unterschied zwischen den beiden?“

Ihre Zwischenfragen unterbrechen nicht, sondern verhelfen zu mehr Genauigkeit.

ZusammenfassenFassen Sie zusammen, was sie verstanden haben, und lenken sie dabei die Konzentration auf das für Sie Wesentliche. Kürzen Sie weitschweifige, umständliche Äußerungen Ihrer Gesprächspartner, doch verfälschen Sie dabei nichts und bewerten Sie nichts; formulieren Sie sachlich und objektiv.

  • „Die beiden Wohnungen haben Sie also im vergangenen Jahr gekauft.“
  • „Der erste Versuch hat demnach Ihre Erwartungen noch nicht erfüllt.“
  • „Für Überstunden haben Sie eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat.“
  • „Mehr als fünf Prozent der Verpackungen werden folglich undicht.“

ParaphrasierenParaphrasieren Sie Äußerungen Ihrer Gesprächspartner, um sich zu vergewissern, das Gesagte richtig verstanden zu haben. Umschreiben Sie sinngemäß oder wiederholen Sie Aussagen, die Sie gehört haben. Lassen Sie sich die wichtigsten Informationen bestätigen, zum Beispiel so:

  • „Habe ich Sie richtig verstanden: Sie haben den Brandschutz im vergangenen Jahr neu organisiert?“
  • „Wenn ich das richtig begriffen habe, dann dokumentieren Sie Ihre Abläufe in einem Handbuch?“
  • „Sie meinen also: Der frühe Morgen ist dafür der beste Zeitpunkt. Ist das richtig?“
  • „Ihren Internetauftritt administrieren Sie nun in Eigenregie?“
  • „Einladen und ausladen nehmen mehr Zeit in Anspruch als das Einlagern?“

NotierenNotieren Sie alle wichtigen Informationen, um zu demon­strieren, dass sie das Gehörte als wesentlich einstufen und um sich später darauf beziehen zu können; Stichworte genügen.

Aktives Zuhören erleichtert Ihnen, Gemeinsames bei Ihren Gesprächspartnern zu entdecken, aber auch Unterschiede bei ihnen festzustellen. Sie haben zudem die Möglichkeit, Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden zu erkennen, die sich aus ihren Beschreibungen der Situation herauslesen lassen.

Bedürfnisse

Das Analysieren der Kundensituation gibt Ihnen auch Hinweise auf Kunden­bedürfnisse, die Ihnen zeigen, worauf Sie sich mit Ihren Vorschlägen beziehen können, um Ihre Kunden zum Kaufen zu bewegen.

Menschen werden nicht zum Handeln motiviert, nur weil sie Bedürfnisse haben, denn viele Bedürfnisse sind ihnen gar nicht bewusst. Zunächst einmal müssen sie erkennen und akzeptieren, dass ein Bedürfnis vorhanden ist, das erfüllt werden müsste, aber eben nur müsste.

Manche Bedürfnisse Ihrer Kundinnen und Kunden resultieren aus der betrieblichen Situation andere aus ihrer Persönlichkeit. Kategorisieren Sie die Bedürfnisse, die Sie erkennen, um später eventuell parallele Bedürfnisse zusammen ansprechen zu können. Achten Sie auf Begründungen Ihrer Gesprächspartner, die Ihnen Bedürf­nisse zeigen.

FinanzenBeispiele für Bedürfnisse der Kategorie Finanzen:

  • Die wirtschaftlichen Ergebnisse sollen beibehalten oder verbessert werden.
  • Das Unternehmen muss rentabler werden.
  • Der Betriebsleiter will die Kosten reduzieren.

ImageBeispiele für Bedürfnisse der Kategorie Image:

  • Ansehen, Glaubwürdigkeit und Arbeitsmoral sollen erhalten oder verbessert werden.
  • Das Unternehmen muss nach einer langen juristischen Auseinandersetzung das Vertrauen der Aktionäre wiedergewinnen.
  • Der Einkäufer will nach Meinungsverschiedenheiten mit den Verantwortlichen für die Technik seine Autorität wiedergewinnen.

LeistungBeispiele für Bedürfnisse der Kategorie Leistung:

  • Die Produktivität soll aufrechterhalten oder verbessert werden.
  • Das Unternehmen muss Liefertermine genauer einhalten.
  • Der Konstruktionsleiter will seine Mitarbeiter anhalten, verständlichere technische Beschreibungen zu produzieren.

So unterschiedlich Bedürfnisse sind, sie variieren jeweils auch in ihrer Intensität. Das Bedürfnis der einen ist noch lange nicht das Bedürfnis der anderen und was einem Gesprächspartner wichtig und dringlich ist, muss ein anderer nicht ebenso bewerten. Stark ausgeprägte Bedürfnisse Ihrer Kundinnen und Kunden erkennen Sie sowohl an den Wünschen, die sie äußern, und an ihren Handlungen.

AnerkennungWer ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung hat:

  • Wünscht sich sichtbare Beteiligung und Wert­schätzung
  • Will langsame und nachvollziehbare Fortschritte
  • Geht Verpflichtungen ein und erfüllt sie
  • Unterstützt andere beim Erreichen ihrer Ziele
  • Legt Wert auf positive Beziehungen und das eigene Image

OrdnungWer ein starkes Bedürfnis nach Ordnung hat:

  • Wünscht planvolle Abläufe und systematisches Vorgehen
  • Sucht Klarheit, Struktur und Ruhe
  • Schätzt definierte Ziele und Verpflichtungen
  • Unterstützt andere, die logisch argumentieren
  • Entscheidet langsam, vorsichtig und wohlüberlegt
  • Braucht sorgfältige und detaillierte Dokumentationen
  • Sucht Nutzen für Prozesse und Arbeitsabläufe

KontaktWer ein starkes Bedürfnis nach Kontakt hat:

  • Will Konflikte vermeiden und sucht Einigkeit
  • Unterstützt andere beim Aufbau von Beziehungen
  • Entscheidet sich erst im Einvernehmen mit anderen
  • Braucht viel Kommunikation
  • Akzeptiert auch den Nutzen für andere

MachtWer ein starkes Bedürfnis nach Macht hat:

  • Will Menschen und Situationen dominieren und steuern
  • Verachtet Passivität und betrachtet Aggressivität als Herausforderung
  • Wünscht umfassende Kontrolle und trifft leicht Entscheidungen
  • Braucht schnelles Vorgehen
  • Unterstützt andere bei ihren hochgesteckten Zielen

ZielerreichungWer ein starkes Bedürfnis nach Zielerreichung hat:

  • Ist interessiert an schnellen und konkreten Ergebnissen
  • Kennt die eigenen Bedürfnisse
  • Will schnelle Veränderungen und Fortschritte
  • Braucht Einfluss und Mitsprache
  • Unterstützt andere auch bei hochgesteckten Zielen
  • Sucht den Nutzen rascher Zielerreichung

SicherheitWer ein starkes Bedürfnis nach Sicherheit hat:

  • Vermeidet Risiken und wägt sorgfältig Kosten gegen Nutzen ab
  • Handelt vorsichtig und langsam
  • Steht Veränderungen skeptisch gegenüber und entscheidet zögerlich
  • Braucht ausführliche Informationen und gibt wertvolle Informationen
  • Unterstützt andere, die langsam und schrittweise vorgehen

Interpretieren Sie die Bedürfnisse Ihrer Gesprächspartner und lassen Sie sich sie bestätigen. Erst wenn Ihre Kundinnen und Kunden sich im Klaren sind, dass sie Bedürfnisse haben, die Ihre Produkte oder Ihre Leistungen erfüllen können, haben sie einen Grund zu kaufen.

Auch nachdem Sie Bedürfnisse Ihrer Gesprächspartner erkannt und verifiziert haben, stellen Sie Ihre Ideen, Produkte und Leistungen noch nicht vor, denn Sie kennen noch nicht die Ziele, die Ihre Kundinnen und Kunden mit ihnen zu erreichen suchen. Erst nach dem Definieren der Kundenziele lässt sich konkreter Nutzen ableiten, der schließlich die das Kaufen auslöst.

Kundenziele

Nachdem Sie durch die Situationsanalyse mit der Bedürfnisbestimmung den Ist-Zustand der Kundenseite kennen, wird die Soll-Situation – der Blick in die Zukunft – wichtig. Bestimmen Sie mit Ihren Gesprächspartnern die Kundenziele, indem Sie sie aus der Situationsanalyse ableiten.

  • Erwägen Sie verschiedene Optionen.
  • Verwerfen Sie alles Unrealistische.
  • Diskutieren Sie praktikable Möglichkeiten.
  • Präzisieren Sie die Ziele und lassen Sie sie bestätigen.

Stellen Sie Ihre eigenen Intentionen immer noch zurück. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Gesprächspartner und helfen Sie ihnen, ihre Wünsche und Absichten, ihre Pläne und Ziele zu äußern. Nehmen Sie ihre Ideen ernst und akzeptieren Sie eventuell mangelnde fachliche Kompetenz. Bemühen Sie sich weiterhin, Ihre Gesprächs­partner genau zu verstehen.

KundenzieleSie steuern das Erarbei­ten der Kundenziele ebenso mit Fragen wie bei der Analyse der Kundensituation. Die Gesprächsanteile kommen dadurch noch stärker ins Ungleich­gewicht. Allerdings haben sich Ihre Ge­sprächspartner daran gewöhnt. Achten Sie dennoch auf ihre verbalen und nonverbalen Signale, die Sie veranlassen können, in einem Exkurs – mit etwa einer Anekdote oder einem Beispiel aus Ihren Erfahrungen – Ihren Fragekatalog kurz zu unterbrechen.

Fragen

Fragen Sie nach den Wünschen Ihrer Kundinnen und Kunden, damit Sie Ihre Ab­sichten und Ziele daraus ableiten und sich anschließend optimal auf sie einstellen können. Denn zwischen Kundensituation und Kundenzielen, zwischen Ist und Soll,  ergibt sich eine Lücke, die Sie dann mit Ihren Vorschlägen, Produkten oder Leis­tungen schließen werden.

SchließendLassen Sie sich von Ihren Gesprächspartnern ihre Perspektive für die Zukunft erläutern, vielleicht einleitend mit einer schließenden Frage, zum Beispiel:

  • „Schwebt Ihnen bereits eine Lösung vor?“
  • „Haben Sie sich schon etwas vorgestellt?“
  • „Wollen Sie auch außerhalb der Europäischen Union expandieren?“
  • „Werden Sie sich aus dem asiatischen Markt zurückziehen?“

ÖffnendMehr Informationen erhalten Sie mit öffnenden Fragen, zum Beispiel:

  • „In der vergangenen Woche habe ich mit Ihrem Regionalleiter gesprochen. Er sagte, Sie wollten einige Veränderungen vornehmen. Woran hatten Sie da gedacht?“
  • „Welche Planungen haben Sie?“
  • „Welche Vorteile versprechen Sie sich?“
  • „Welche Investitionen planen Sie?“
  • „Wie möchten Sie Risiken vermeiden?“
  • „Was sollte auf gar keinen Fall passieren?“
  • „Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie?“
  • „Welche Faktoren beeinflussen Ihren Erfolg?“

Mit BegündungFalls Ihre Fragen nach Zielen und Wünschen Ihrer Gesprächspartner auf Unverständnis stoßen, begründen Sie Ihre Fragen, zum Beispiel:

  • „Ich dachte, vielleicht haben Sie bereits Vorstellungen, um das zu ändern.“
  • „Ich frage, weil ich mir vorstellen kann, Sie wollen modernisieren.“
  • „Ich kam darauf, weil sich ja die gesetzlichen Vorgaben bald ändern werden.“
  • „Meine Idee war, dass dahinter eine strategische Absicht steckt.“
  • „Ähnliche Folgen haben sich schon in vergleichbaren Situationen gezeigt.“

PersönlichFragen Sie nicht nur nach den Zielen des Unternehmens, sondern erfragen Sie auch die persönlichen Interessen Ihrer Gesprächspartner, zum Beispiel:

  • „Welche Wünsche haben Sie?“
  • „Was möchten Sie unbedingt erreichen?“
  • „Welche Teilziele sind Ihnen wichtig?“
  • „Was müsste geschehen, damit Sie sich mit der Situation wohlfühlen?“
  • „Wie stehen Sie zu der sich abzeichnenden Entwicklung?“

Als HypotheseStatt zu fragen können Sie auch Hypothesen zu den Wünschen ihrer Gesprächspartner formulieren, die sie dann bestätigen können oder die sie animieren, dazu Stellung zu nehmen, zum Beispiel:

  • „Wahrscheinlich wird dieser Prozess auf Dauer ziemlich teuer.“
  • „Ihre Kunden wären vielleicht mit einer digitalen Lösung glücklicher.“
  • „Sicher wollen Sie solche Risiken wenn möglich vermeiden.“
  • „Womöglich verkürzt das Organisieren die Entwicklungsdauer.“

Manchmal helfen Hypothesen, einen Bedarf zu wecken, der sich auf ein Bedürfnis bezieht, zum Beispiel wenn Sie sagen:

  • „Stellen Sie sich bitte einmal vor …

… Sie könnten 10 Prozent Betriebskosten sparen.“

… Sie hätten einen Service, auf den Sie sich zu 100 Prozent verlassen können.“

… Sie hätten einen Dienstleister, den Sie 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche erreichen können.“

… Sie bräuchten sich um Korrosion nie mehr Gedanken zu machen.“

… Sie hätten genug Zeit, sich um all das zu kümmern, was Sie schon immer tun wollten, weil Ihre Anlage in besten Händen ist.“

… Sie könnten Ihrem Chef sagen, Ihr Unternehmen hat die modernste Anwendung in Europa.“

KonkretHören Sie weiterhin aktiv zu und erfassen Sie so exakt wie möglich, was Ihre Kundinnen und Kunden wirklich wollen. Fragen Sie nach und fragen Sie auch nach Verbindungen zu Ihren Mitbewerbern. Helfen Sie mit Ihren Fragen, die Ziele Ihrer Gesprächspartner zu konkretisieren, zum Beispiel:

  • „Wie können Sie alle behördlichen Auflagen auch noch in fünf Jahren erfüllen?“
  • „Wie viel Einsparung streben Sie an?“
  • „Mit wie viel Mitarbeitenden wollen das erreichen?“
  • „Wann werden Sie mit dem Umbau beginnen?“

SchweigenGeben Sie Ihren Gesprächspartnern Zeit, ihre Gedanken zu entwickeln und Ziele zu formulieren, die bislang viel­leicht nur unausgesprochene Ideen waren. Während Sie schweigen, können Ihre Kundinnen und Kunden ihre Überlegungen auf den Punkt bringen.

Das Entscheidende kommt oft zuletzt: das was Gesprächspartner noch sagen, wenn sie eigentlich schon nichts mehr sagen möchten. Doch dazu müssen Sie anhaltend schweigen, auch wenn es eine Ewigkeit zu dauern scheint, bis dieser „letzte Tropfen“ endlich kommt.

Früher, als der Filterkaffee noch nicht erfunden war, wurde der Kaffee bei Tisch durch ein Sieb in die Tassen geschenkt. Nach dem Einschenken musste das Sieb noch eine Weile über die Tasse gehalten werden, bis sich ein letzter großer schwarzer Tropfen unten am Sieb gesammelt hatte und in die Tasse gefallen war.[1]

Bedarf

DeltaDas Delta zwischen Kundensituation und Kundenzielen ist der Kundenbedarf. Auch wenn Ihre Gesprächspartner nach der Definition ihrer Ziele ihren Bedarf bereits erkennen, folgt noch nicht not­wendig eine Aktion. Sie haben noch keine konkrete Vorstellung, wie Sie ihren Bedarf erfüllen können, und es fehlt der – Ihr – Handlungsimpuls, um aktiv zu werden.

Bedarf ist der Unterschied zwischen dem, was jemand braucht, möchte oder erwartet, und dem, was jemand tatsächlich hat. Je größer dieser Unterschied ist, desto größer ist der Bedarf.

Ihre Kundinnen und Kunden müssen sich ihres Bedarfs bewusst werden und ihren Bedarf müssen sie als groß genug bewerten, um daraus eine Aktivität abzuleiten. Oder vielleicht kannten sie ihren Bedarf auch schon vor dem Gespräch und haben sich mit ihm arrangiert. Der Bedarf wurde womöglich zu einem erträglichen Zustand, an den sie sich mit der Zeit sogar gewöhnt haben. – Denn es gab immer etwas Wichtigeres zu tun.

Zu wenigViele, oft subjektive Gründe können verhindern, dass Ihre Gesprächspartner keinen oder zu wenig Bedarf für sich erkennen, zum Beispiel:

  • Sie meinen, das Thema beträfe sie nicht direkt.
  • Sie denken, sie können gut ohne das Erfüllen ihres Bedarfs leben.
  • Sie erachten ihren Bedarf als derzeit nicht wichtig.
  • Ihr Bedarf ist durch einen anderen, scheinbar wichtigeren Bedarf überdeckt.
  • Sie kennen Ihre Vorschläge, Produkte oder Ihre Leistungen noch nicht.

Zu wenig identifizierten Bedarf erkennen Sie an Äußerungen wie:

  • „So wie es jetzt läuft, läuft es doch ganz gut!“
  • „Das Produkt Ihres Wettbewerbers sagt mir mehr zu!“
  • „Das ist nicht mein Problem!“

ResümeeWenn jedoch Sie ein konkretes Bild vor Augen haben, was Ihre Kundinnen und Kunden wirklich wollen, und wenn Sie Möglichkeiten sehen, wie sie zumindest Teile davon mit Ihrer Hilfe, mit Ihren Produkten und Leistungen erreichen können, fassen Sie das Ergebnis in einem Resümee zusammen und lassen sich bestätigen, dass Sie alles richtig erfasst haben.

Beim Analysieren der Kundensituation und dem Bestimmen der Kundenziele haben Sie gefragt und Ihre Gesprächspartner haben geantwortet, erklärt und beschrieben. Das Mitteilungsbedürfnis Ihrer Kundinnen und Kunden ist nun befriedigt und sie freuen sich jetzt auf Ihre Vorschläge.

Peter Hilbert

Quelle

[1] N. N.

Von Beginn an sachlich und empathisch

Standard

Das Verkaufsgespräch zweispurig steuern

 

Gesprächsbeginn

 

 

Nach Begrüßung und Konversation wechseln Sie in die vierte Phase des Verkaufsprozesses: in den Gesprächsbeginn, in dem die Gesprächsteilnehmer zum verab­redeten Thema Ihres Beisammenseins kommen. Sie klären zunächst, wie sie das Gespräch strukturieren wollen: Zeit, Zielsetzung, Vorgehensweise. Der Gesprächsbeginn beantwortet die Frage: Womit wären wir alle heute zufrieden, wenn wir es erreichen würden?

Wenn eine dominante Person der Kundenseite den Übergang zum Gesprächsbeginn übernimmt, dann wahrscheinlich eine mit Entscheidungsverantwortung, die zum Beispiel sagt: „Nun zum eigentlichen Thema.“ Oder „Wollen wir loslegen?“ oder Ähnliches.

Strategische Informationen

Signalisieren Sie Ihre Gesprächsbereitschaft, indem Sie zum Beispiel Stift und Papier auf den Tisch legen und die eröffnende Person anschauen. Achten Sie genau auf die Inhalte der Gesprächseröffnung und ergänzen Sie sie um die Informationen, die für Ihre Gesprächsstrategie wesentlich sind, zum Beispiel:

  • AnwesendeWer sind die anwesenden Personen?
    • Sind ihre Namen allen bekannt, eventuell auch ihre Vornamen?
    • Welche aktuellen Funktionen haben sie im Unternehmen?
    • Manchmal auch: Welche Funktionen hatten sie früher?
  • ErwartungenWelche Erwartungen haben die Gesprächsbeteiligten?
    • Was ist der Anlass des Gesprächs?
    • Welche Wünsche und Ziele haben die Teilnehmenden?
    • Welches Ergebnis streben sie an?
  • ZeitrahmenWelcher Zeitrahmen ist vorgesehen?
    • Bis wann soll das Gespräch dauern?
    • Sind nach dem Gespräch gemeinsame Aktivitäten der Beteiligten vorgesehen?
    • Werden alle Anwesenden bis zum Gesprächsende bleiben?
  • AblaufWelcher Ablauf ist vereinbart?
    • Welche Themen werden in welcher Reihenfolge angesprochen?
    • Welche Dokumente werden benötigt?
    • Sind Präsentationen geplant?

Die für Sie wichtigen Informationen nennen oder erfragen Sie, Sie bestätigen sie beziehungsweise lassen sie bestätigen. Wenn mehrere Themen anstehen, einigen Sie sich mit Ihren Gesprächspartnern auf Prioritäten und Reihenfolge. Versuchen Sie die Themen, bei denen Sie eine schnelle Einigung erwarten, zuerst zu behandeln.

Sollen mehrere Themen besprochen werden, teilen Sie eine Tischvorlage mit der von Ihnen gewünschten Reihenfolge aus.

Absichtserklärung

Sofern Sie die Gesprächseröffnung übernehmen, nachdem sich eine gelöste Gesprächsatmosphäre entwickelt hat, formulieren Sie eine pointierte Absichtserklärung, in der Sie ankündigen, wie Sie sich die Entwicklung des Gesprächs vorstellen, um Ihre Ihnen bereits bekannten Informationen zu aktualisieren. Beschreiben Sie den Zweck des Gesprächs und konkretisieren Sie Ihre Erwartungen an das Gesprächsergebnis:

  1. Sie nennen die Themen, die Sie vorhaben zu besprechen.
  2. Sie skizzieren den dialektischen Verlauf des Gesprächs.
  3. Sie zeigen den Nutzen des Gesprächs für die Beteiligten.

Ihre Absichtserklärung gibt den Takt vor für einen effizienten Gesprächsverlauf, der in einem konstruktiven und für alle Beteiligten nützlichen Ergebnis mündet.

VorhabenSelbst wenn Ihre Kundinnen und Kunden den Anlass des Beisammenseins und die Themen bereits kennen, klären Sie dennoch am Gesprächsbeginn noch einmal den Grund und das Ziel Ihres Gesprächs. Sie sagen, was Sie inhaltlich vorhaben – zum Beispiel:

  • „Wir wollen heute drei Themen besprechen: erstens Ihre Anforderungen an den virtuellen Konferenzraum, zweitens Ihre Ankündigen in der Inline-Info und drittens die Details Ihrer Vorstandsvorlage.“
  • „Sie haben mich eingeladen, weil Sie auf der Suche sind nach einer neuen Gebäudeversicherung.“
  • „Wir haben uns getroffen, um über Ihren nächsten Messeauftritt zu sprechen.“

VerlaufAnschließend erklären Sie, wie Sie sich das Behandeln der Themen im Gespräch vorstellen, etwa ob im Dialog oder mit einer einleitenden Präsentation oder mit einem Fragenkatalog zur Ist-Aufnahme. Sie legen dar, wie Sie die Wünsche, Ziele und Absichten Ihrer Kundinnen und Kunden berücksichtigen werden und deuten vielleicht an, wie Ihr Vorschlag zur Problemlösung aussehen wird. Sie beschreiben, wie Sie sich den Verlauf des Gesprächs vorstellen, zum Beispiel:

  • „Wenn Sie möchten, sage ich zunächst drei Sätze zu unserem Unternehmen, damit alle wissen, mit wem Sie es zu tun haben.“
  • „Am besten wird wohl sein, Sie sagen mir, was sich bisher entwickelt hat und nennen mir Ihre Anforderungen.“
  • „Ich würde mir gerne zunächst ein Bild davon machen, wie Sie vorgegangen sind. Dazu habe ich ein paar Fragen vorbereitet.“

NutzenIm dritten Schritt Ihrer Absichtserklärung geben Sie einen Ausblick auf das Gesprächsergebnis und vermitteln Ihren Wunsch, ein effektives und effizientes Gespräch zu führen. Sie zeigen Ihren Optimismus, zu einem Ergebnis zu kommen, von der Ihre Kundinnen und Kunden profitieren. Sie sagen zum Beispiel:

  • „Wenn wir uns heute auf die entscheidenden Parameter konzentrieren, können wir eine Möglichkeit finden, mit der Sie wissen, wie Sie weiter vorgehen wollen.“
  • „Am Ende unseres Gesprächs haben wir den Sachverhalt soweit geklärt, das ich daraus ein attraktives Angebot für Sie zusammenstellen kann.“
  • „Ich bin überzeugt, heute mit Ihnen die Inhalte und das Prozedere klären zu können, damit wir dann schon in die Terminplanung gehen können.“

Die Prägnanz der Absichtserklärung zeigt Ihre Professionalität, wirkt durch ihre pragmatische Logik überzeugend und lenkt die Aufmerksamkeit der Gesprächs­teilnehmer sachlich und emotional auf das Thema, zum Beispiel Absichtserklärungen aus der Finanzbranche:

  • „Heute wollen wir Ihr Depot daraufhin checken, ob Ihre Anlagen noch immer der aktuellen Marktsituation entsprechen (Vorhaben). Wir gehen alle Positionen Ihrer Depotwerte durch und analysieren sie (Verlauf). Ich bin sicher, wir werden Werte finden, die Sie durch bessere ersetzen können (Nutzen).“

 

  • „Wir sprechen heute darüber, wie Sie den Ertrag von 20.000 Euro aus den fälligen Wertpapieren rentierlich anlegen können (Vorhaben). Ich stelle Ihnen zwei Ange­bote vor, bei denen Sie den Betrag heute einzahlen und den Ertrag zu einem von Ihnen gewünschten Zeitpunkt ausgezahlt bekommen (Verlauf). Mein Wunsch ist, dass Sie heute Ihre Altersversorgung verbessern (Nutzen).“

 

  • „Wir wollen heute darüber sprechen, wie Sie Ihr Vermögen noch profitabler anlegen können (Vorhaben). Ich kenne ja Ihre steuerliche Situation und habe Ihnen ein attraktives Produkt vorbereitet, das ich Ihnen gerne vorstellen will (Verlauf). Mit dieser Anlage können Sie einen steuerbegünstigten Ertrag erwirtschaften (Nutzen).“

 

  • „Das Geld auf Ihrem Konto ist zu einem ansehnlichen Betrag angewachsen. Des­halb haben wir verabredet, heute gemeinsam zu überlegen, wie Sie Ihre Anlage optimieren können (Vorhaben). Am einfachsten wird sein, wir sprechen zunächst einmal darüber, was Sie mit Ihrem Geld vorhaben. Dann schauen wir, welche Anlage am besten zu Ihnen passt. Der Computer hilft uns, das Richtige für Sie herauszufinden (Verlauf). Wenn wir uns vierzig Minuten Zeit nehmen, können Sie sicher sein, dass wir eine Anlage finden, die Sie Ihren Wünschen wieder einen Schritt näherbringt (Nutzen).“

Nachdem Sie Ihre Absicht erklärt haben, machen Sie eine kurze Pause und warten die Reaktion Ihrer Gesprächspartner ab oder Sie fragen nach deren Absichten. Vielleicht stimmen sie Ihnen zu oder schlagen Alternativen vor. Vielleicht geben sie strategisch wichtige Informationen oder nennen bereits ein spezifisches Bedürfnis. Bewegen Sie Ihre Gesprächspartner mit motivierenden Fragen zum Sprechen, zum Beispiel:

  • Welche Informationen möchten Sie heute mitnehmen?
  • Was möchten Sie von mir wissen?
  • Welches Thema ist im Augenblick für Sie am wichtigsten?
  • Was erwarten Sie von unserem Gespräch?
  • Worüber möchten Sie Einzelheiten erfahren?
  • An welchen Zeitrahmen haben Sie gedacht?

GesprächsbeginnWenn Anzahl und Länge der Gesprächsbeiträge der beteiligten Seiten während des Gesprächsbeginns ungefähr ausgeglichen sind, entwickelt sich das Gespräch konstruktiv in Richtung eines produktiven Ergebnisses.

Situativer Beginn

Nachdem die Gesprächsabsichten aller Beteiligter geklärt sind, vergewissern Sie sich, ob sowohl inhaltlich wie auch emotional die Voraussetzungen für einen Erfolg versprechenden Gesprächsverlauf gegeben sind. Übernehmen Sie spätestens jetzt die Gesprächs­steuerung zweispurig – sowohl inhaltlich wie emotional. Beginnen Sie situativ:

  • Erzeugen Sie mit einem Aufhänger ein Bild.
  • Schneiden Sie die Inhalte an.
  • Sprechen Sie die Beteiligten an.
  • Bringen Sie sich selbst ein.
  • Lassen Sie Positives anklingen.

AufhängerSchaffen Sie Aufmerksamkeit, indem Sie mit Ihren Worten in der Vorstellung Ihrer Gesprächspartner ein anschauliches und konkretes Bild entstehen lassen, in dem sie sich selbst sehen.

Beginnen Sie Ihren Aufhänger zum Beispiel mit:

  • „Sie haben doch bestimmt gehört …“
  • „Sind Sie noch interessiert an …“
  • „Sie haben sicher auch in der Zeitung gelesen …“
  • „Beim letzten Mal haben wir gesprochen über …“
  • „Unser gemeinsames Projekt entwickelt sich …“

Oder flechten Sie als Sequenz zum Beispiel ein:

  • „… auf Ihrem Parkplatz …“
  • „… während unseres Telefonats …“
  • „… in Ihrer Anlage …“
  • „… in Ihrer Region …“
  • „… in Ihrer Spezifikation …“

ThemaSprechen Sie die Inhalte an, die Sie zuerst besprechen wollen; dabei können Sie das Thema bereits auf für Sie wichtige Teilaspekte lenken. Als Sequenz flechten Sie zum Beispiel ein:

  • „… Nachhaltigkeit Ihrer Prozesse …“
  • „… Abläufe in Ihrer Organisation …“
  • „… Ablagerungen im Wärmetauscher …“
  • „… Reibereien in Ihrem Team …“
  • „… Attraktivität für potenzielle Bewerber …“

BeteiligteSchauen Sie Ihre Gesprächspartner nicht nur an, son­dern sprechen Sie sie mit ihrem Namen an; zumindest das entsprechende Personalpronomen flechten Sie ein, zum Beispiel:

  • „… bei Ihnen …“
  • „… Sie …“
  • „… Ihr …“
  • „… Ihre Stakeholder …“
  • „… Ihre Kollegin …“

SelbstUm Inhalte und Beteiligte mit Ihnen zu verknüpfen, sprechen Sie auch von sich. Indem Sie sich selbst einbringen, stellen Sie sich auf eine Stufe mit Ihren Gesprächspartnern mit gemeinsamem Blick auf das Thema. Sie flechten das Personal- oder Possessivpronomen in der ersten Person ein, zum Beispiel:

  • „… ich …“
  • „… wir …“
  • „… unser …“
  • „… mein …“
  • „… mich …“
Das Personalpronomen „wir“ und das Possessivpronomen „unser“ meinen mit einem Wort sowohl die anderen Beteiligten als auch die sprechende Person.

PositivesSignalisieren Sie Ihre positives Haltung und bewirken Sie positive Spiegelungen, indem Sie Wörter mit positiver Konnotation verwenden, die sich auf die Gesprächspartner oder ihre Situation beziehen. Flechten Sie positive Begriffe ein, zum Beispiel:

  • „… sauber …“
  • „… modern …“
  • „… angenehm …“
  • „… wirkungsvoll …“
  • „… effizient …“

Der situative Beginn stellt Gemeinsamkeiten aller am Gespräch Beteiligten her. Sie formulieren ihn in nur bis zu drei Sätzen, zum Beispiel:

  • „Das Geld auf Ihrem Girokonto (Thema) ist zu einem ansehnlichen Betrag (Positives) angewachsen. Deshalb haben wir (Beteiligte und selbst) verabredet (Aufhänger), heute gemeinsam (Beteiligte und selbst) zu überlegen, wie Sie (Beteiligte) Ihre Anlage (Thema) optimieren (Positives) können.“

 

  • „Am einfachsten wird sein, wir (Beteiligte und selbst) sprechen zunächst einmal über die Reparaturen (Thema), die Sie in Ihrer Anlage (Beteiligte) bisher durchgeführt haben (Aufhänger). Dann schauen wir, wie wir die Laufzeit (Thema) steigern (Positives) können. Bei ähnlichen Anlagen waren unsere Techniker (selbst) schon erfolgreich (Positives).“

 

  • „Verstehe ich (selbst) Ihre (Beteiligte) Beschreibung (Aufhänger) richtig (Positives): Sie (Beteiligte) suchen ein einfach zu bedienendes (Positives) Gerät (Thema), mit dem Sie (Beteiligte) unabhängig vom Mobilfunknetz kommunizieren können (Thema).“

 

  • „Möchten Sie (Beteiligte) von mir (selbst) eine Empfehlung (Aufhänger) für eine App (Thema), mit der Ihre Tochter spielend leicht (Positives) ihre Rechtschreibung (Thema) verbessert (Positives)?“

 

  • „Ihr (Beteiligte) Team (Aufhänger) will mit dem Trainer (selbst) Sprechtechniken (Thema) üben, die ihre stimmliche Dauerbelastung am Telefon (Thema) deutlich reduziert (Positives).“

Verhalten

Mit ähnlicher Sensibilität wie Sie das verbale und nonverbale Verhalten Ihrer Gesprächspartner aufnehmen, erfassen sie Ihr Verhalten. Bleiben Sie deshalb stets höflich und freundlich, konzentrieren Sie sich auf Ihre Worte und vermeiden Sie Ungeschicklichkeiten.

HumorvollAchten Sie auf Ihren Humor, denn nicht alles, was Ihnen spaßig erscheint, wird von anderen als ebenso lustig empfunden. Eine scheinbar lockere Bemerkung wie „Wenn ich Buntstifte dabeihätte, könnte ich es Ihrer Sekretärin erklären.“ kann als peinlich, überheblich oder gar beleidigend aufgefasst werden mit der Folge, dass Ihre Gesprächspartner vorsich­tigen Abstand zu Ihnen nehmen, weil sie meinen, sie müssten bei Ihnen mit unange­messenem Verhalten rechnen.

FlapsigAuch können lockere, flapsige Bemerkungen wie „Wer das nicht sieht, hat Tomaten auf den Augen.“ unfreund­lich, frech oder gar kränkend wirken. Sie können von Ihren Gesprächspartnern als Aggression empfunden werden, worauf sie mit Flucht- oder Angriffsverhalten reagieren, sie gehen Ihnen gegenüber auf Distanz oder geben dem Impuls nach zu kontern. Antipathie entsteht.

UmständlichEbenso können komplizierte Darstellungen, umständ­liche Fragen oder viele unbekannte Fachbegriffe Unverständlichkeit oder Aversion erzeugen, weil als arrogant, besserwisserisch oder selbstgefällig aufgefasst werden. Daraus kann sich eine Wettbewerbssituation ent­wickeln um die Frage, wer der bessere Experte ist, die ein konstruktives Gesprächsergebnis verhindert.

RespektvollSprechen Sie in positiver Sprache. Zeigen Sie jeder anwesenden Person, dass Sie jede ihrer Aussagen als wichtig ansehen, indem Sie jeweils bestätigen, was Sie verstanden haben, nachfragen und sich Notizen machen. Respektieren Sie vorbehaltlos und ehrlich das Selbstbewusstsein Ihrer Gesprächspartner.

SpannungssignaleDer Gesprächsbeginn soll mit allen Beteiligten eine ge­meinsame sachliche und emotionale Basis schaffen, auf der das weitere Gespräch aufbauen kann. Solange noch Unklarheiten, Irritationen oder Spannungen bestehen, ist der weitere Verlauf gefährdet. Achten Sie deshalb genau auf das Verhalten der Anwesenden und wenn Sie Spannungssignale erkennen, reagieren Sie empathisch, um sie zu reduzieren.

Spannungssignale Wie reagieren Sie?
Ihr Gegenüber spricht nur widerwillig mit Ihnen. Stellen Sie öffnende Fragen und sprechen Sie persönliche Themen an.
Ihr Gegenüber verschränkt die Arme. Wechseln Sie das Thema und lehnen Sie Ihren Oberkörper zurück.
Ihr Gegenüber sitzt verkrampft. Vergrößern Sie den Abstand und lächeln Sie.
Ihr Gegenüber sieht Sie nicht an. Vergrößern Sie den Abstand und reduzieren Sie den Blickkontakt.
Ihr Gegenüber wendet sich ab oder bedient sein Mobiltelefon. Unterbrechen Sie Ihren Sprechfluss bis Sie wieder die Aufmerksamkeit haben.
Ihr Gegenüber gibt nur wenige Informationen. Bestärken Sie den Nutzen des Gesprächs und kündigen Sie Fragen an.
Ihr Gegenüber stellt Ihnen kaum Fragen. Fragen Sie: „Was ist für Sie besonders wichtig und was weniger?“
Ihr Gegenüber spricht sehr formal – in Schriftdeutsch. Nehmen Sie noch einmal ein Thema aus der Konversation auf.
Ihr Gegenüber spricht nicht über wichtige Sachverhalte. Weiten Sie die Konversation aus.
Ihr Gegenüber reagiert nicht auf Ihren Humor. Lassen Sie Humor weg.
Ihr Gegenüber spricht nicht über sich, sondern über Dritte. Fragen Sie nach eigenen Erfahrungen und Erlebnissen.

Ihre Reaktionen auf Spannungssignale können die Gesprächsatmosphäre ent­spannen und erlauben Ihren Gesprächspartnern, ihre Gedanken zu entwickeln und Vertrauen zu Ihnen aufzubauen.

Lenken Sie das Gespräch erst zum Thema, nachdem Sie für Sie spürbar eine positive Beziehung zu Ihren Gesprächspartnern aufgebaut haben. Prüfen Sie sich selbst: Empfinden Sie Empathie zu ihnen?

 

Positive Beziehung

 

 

Die fünfte Phase im Verkaufsprozess, in der Sie die positive Beziehung zu Ihren Gesprächspartnern intensivieren, kann mit der vorangegangenen Phase, in der das Gespräch thematisch eröffnet wurde, verschmelzen.

Am Gesprächsbeginn sind Ihre Gesprächspartner womöglich noch unsicher. Gehen Sie empathisch mit ihrer Skepsis um und geben Sie ihnen Zeit, ihre Spannung abzubauen und Vertrauen zu Ihnen aufzubauen. Ihre Kundinnen und Kunden fragen sich vielleicht:

  • Ist der Verkäufer nur auf seinen Vorteil bedacht?
  • Was macht der Verkäufer mit meinen Informationen?
  • Versteht der Verkäufer genug von seinem Metier?

Skepsis

Trotz der lockeren Atmosphäre, die sich während der Kontaktaufnahme entwickelt hat, sind am thematischen Gesprächsbeginn noch nicht alle Bedenken ausgeräumt. Akzeptieren Sie die vorhandene Skepsis.

Grundsätzliche ZweifelVielleicht sind sich Ihre Gesprächspartner nicht sicher, ob Sie die richtige Person sind und ob Ihr Unternehmen das richtige ist, mit dem sie zusammenarbeiten möchten. Dass sie Ihnen noch nicht vertrauen, können grundsätzliche subjektive Zweifel verhindern, zum Beispiel:

  • Sie haben Sie noch nie vorher getroffen.
  • Sie haben in ähnlichen Situationen schlechte Erfahrungen gemacht.
  • Gewöhnlich arbeiten sie mit einer anderen Person oder mit einem anderen Unter­nehmen zusammen.
  • Sie haben ein gutes Verhältnis zu einem anderen Anbieter.

Während die zurückhaltenderen Verbindlichen und Analytiker ihre Zweifel eher bei sich behalten, erkennen Sie die Skepsis von den dominanteren Expressiven und Machern an Äußerungen wie:

  • „Wir arbeiten bereits mit einem Ihrer Wettbewerber zusammen!“
  • „Wie lange sind Sie schon in diesem Geschäft?“
  • „Was haben Sie in unserer Branche schon gemacht?“
  • „Ich sehe nicht, wie das funktionieren soll!“

Spezifische ZweifelVielleicht sind sich Ihre Gesprächspartner nicht aus­reichend sicher, ob Sie ihre Ansprüche auch wirklich erfüllen können. Spezifische subjektive Zweifel können verhindern, dass sie Ihr vorhandenes Engagement und Ihre potenzielle Unterstützung wahrnehmen, zum Beispiel:

  • Sie haben noch kein vollständiges Bild von Ihrer Leistung.
  • Sie sehen noch nicht ihren speziellen Nutzen, den Sie ihnen bringen.
  • Sie fragen sich, ob sie bei Ihnen oder Ihrem Wettbewerb kaufen wollen.

Zu wenig Vertrauen in Ihre Person und in Ihre Fähigkeiten erkennen Sie an Äußerungen wie:

  • „Bei einem Wechsel müssten wir einiges in Kauf nehmen!“
  • „Sie betreuen einen sehr großen Distrikt!“
  • „Können Sie uns einen Workflow von Ihrem Programm erstellen?“

Nehmen Sie gegenüber Expressiven und Machen deren Skepsis auf, indem Sie sie nach den Gründen ihrer Skepsis fragen. Im Gespräch mit Analytikern oder Verbind­lichen gehen sie nicht explizit auf ihre Skepsis ein, sondern behandeln sie indirekt mit Hinweisen auf Ihre Kompetenz und Ihre Professionalität.

Spannung

Wie bei jedem Gespräch sind Spannungen im Verkaufsgespräch nicht ungewöhnlich. Gerade am Beginn eines Gesprächs – vor allem in eher formalen Situationen – empfinden die Beteiligten eine mehr oder weniger diffuse Anspannung, vergleichbar mit dem Lampenfieber vor einer Rede oder Präsentation. Sie prüfen, ob das Verhalten der anderen Gesprächspartner positive Gefühle – zum Beispiel Akzeptanz oder Sympathie – auslöst oder negative Gefühle erzeugt – zum Beispiel Unsicherheit oder Antipathie.

Immer wenn sich Menschen begegnen, wird ihre Begegnung von Gefühlen begleitet. Kennen sie sich schon, ist zwar die Beziehung bereits emotional geprägt, gleichwohl muss die Spannung, die aus der Situation entsteht, abgebaut werden.

Spannungen beeinflussen die Entwicklung des Gesprächs. Sie beeinträchtigen oder verhindern gar den Aufbau von Vertrauen. Wer versucht, das Gespräch möglichst schnell auf das Thema zu lenken, übersieht sie leicht, dass tragfähige Ergebnisse nur dann zustande kommen, wenn die Beteiligten Vertrauen zueinander haben.

Spannung und VertrauenSie erreichen Spannungsabbau und Vertrauensaufbau, indem Sie unaus­gesprochene Fragen Ihrer Gesprächspartner durch Ihr Verhalten beantworteten. Geben Sie ihnen das Gefühl, wichtig zu sein, würdigen Sie sie als respektable Personen. Mit dem Abbau der Spannungen kann sich zeitlich parallel Vertrauen aufbauen.

Erleichtern Sie Ihren Gesprächspartnern, ihre Spannungen abzubauen, indem Sie ihnen Ihre Zuwendung zeigen und aktiv zuhören.

Vertrauen

Unterstützt wird der Spannungsabbau vom Vertrauensaufbau, wenn auch allein mit dem Abbau der Spannungen noch kein Vertrauen entsteht. Spannung abzubauen und gleichzeitig Vertrauen aufzubauen, gelingt mit angemessenem Verhalten.

Damit Ihr Verkaufsgespräch fruchtbar verläuft, brauchen Ihre Gesprächspartner Vertrauen zu Ihnen. Je mehr Vertrauen zu Ihnen entsteht, umso Erfolg versprechender wird Ihr Gespräch. Vertrauen zu Ihnen entwickelt sich, wenn Sie Ihren Kundinnen und Kunden mit Kompetenz und Ausgewogenheit begegnen.

KompetenzKompetenz vermitteln  Sie mit Ihrem Status und Ihrem Auftreten, mit Ihrem Beruf und Ihrer Bildung, mit Ihrem Wissen und Können. Sie zeigen Ihre Kompetenz am einfachsten mit dem Beschrei­ben von Lösungen, die Sie oder Ihr Unternehmen an anderer Stelle realisiert haben, zum Beispiel:

  • „Dieses Produkt setzen wir auch bei uns im Lager ein.“
  • „Mit einem ähnlichen Verfahren haben wir einem unserer Kunden aus einem misslichen Streit mit der Behörde geholfen.“
  • „Das ist eine Variante, die sich bewährt hat, wenn Betonwände die Übertragung von Funkwellen beeinträchtigen.“

AusgewogenheitAusgewogenheit vermitteln Sie, indem Sie auf Ihre Gesprächspartner eingehen und ihre Situation berück­sichtigen sowie durch Ihre Balance von Engagement und Zurückhaltung. Sie zeigen Ihre Ausgewogenheit am einfachsten durch Ihr aktives Zuhören und durch Ihre Fragen, zum Beispiel:

  • „Ein sicheres Handling ist auch für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig.“
  • „In unserem Gespräch werden wir viel Neues voneinander erfahren.“
  • „Wenn wir unsere Erfahrungen austauschen, werden wir sicher eine praktikable Lösung finden.“

Nach abgebauter Spannung und entstandenem Vertrauen steigern Sie die Erfolgsaussichten Ihres Verkaufsgesprächs, indem Sie Ihre Gesprächspartner so begeistern, dass sie Sympathie für Sie entwickeln.

Sympathie

Sympathie entsteht durch vermutete und reale Übereinstimmung von Einstellungen und Erfahrungen, durch Zutrauen und Gemeinsamkeit. Sympathie bewirkt emotio­nale Affinität zueinander.

Entwickeln Sie Sympathie zu Ihren Gesprächspartnern, damit sie Sympathie zu Ihnen entwickeln.

ZutrauenZutrauen entsteht aus vermuteter oder erkannter Ehrlich­keit, aus Freundlichkeit und Höflichkeit. Mit positiver Ein­stellung, ehrlichem Interesse an Ihren Kundinnen und Kunden und mit ange­messenen Umgangsformen erleichtern Sie Ihren Gesprächspartnern, Zutrauen zu Ihnen zu gewinnen, zum Beispiel mit höflichen Äußerungen:

  • „Das ist sehr freundlich von Ihnen. Vielen Dank.“
  • „Nochmals herzlichen Dank für Ihre Einladung.“
  • „Korrigieren Sie mich bitte, wenn ich falsch informiert bin; ich habe zur Vorbereitung unseres Gesprächs ein wenig recherchiert.“

GemeinsamkeitenGemeinsamkeiten sind Erfahrungen, Gewohnheiten oder Wertvorstellungen, die Sie mit Ihren Gesprächspartnern teilen. Sie liegen häufig in beruflichen oder privaten Erlebnissen. Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten mit den Anwesenden. Äußern Sie Meinungen, berichten Sie von besonderen Ereignissen und Begebenheiten, dann erinnern sich Ihre Gesprächs­partner womöglich an Ähnliches. Sprechen Sie mögliche gemeinsame Themen an, zum Beispiel:

  • „Die Marktentwicklung bei Immobilien ist hier in der Region weiterhin positiv für Investoren wie Sie.“
  • „Die Vorgaben der BaFin Änderungen werden immer strenger.“
  • „Im Marktsegment Wasserstoffantrieb scheint es neue Entwicklungen zu geben.“
  • „Die Anforderungen an Ingenieure sind deutlich gestiegen.“
  • „Waren Sie im vergangenen Jahr nicht auch bei der Tagung zu Big Data?“
  • „Nach dem Training ist ja die Zufriedenheit im Team Beschwerdemanagement deutlich gestiegen.“
  • „Die Aussagen des Chefvolkswirts bei seiner Präsentation zum Ölmarkt waren doch recht überraschend.“
  • „Sie sind jetzt zwei Jahre in Ihrer Funktion? Ich auch.“

Dialog

Vertrauen durch Kompetenz und Ausgewogenheit und Sympathie durch Zutrauen und Gemeinsamkeiten entwickeln sich im dialogischen Gespräch. Achten Sie deshalb auf:

  • Symmetrie der Gesprächsbeiträge
    Gleichen Sie Quantität und Qualität aus, indem Sie bemerken „Wer spricht wie viel und worüber?“
  • Reversible Beiträge
    Formulieren Sie akzeptabel, indem Sie sich das Kriterium beachten „Ich kann Ihnen sagen, was Sie mir auch sagen können.“
  • Einbeziehen der Sichtweisen aller Beteiligten
    Sprechen Sie auch ruhigere Gesprächspartner an, etwa mit einer Frage wie „Wie sehen Sie das?“
  • Suche nach einem tragfähigen Konsens
    Fassen Sie zwischendurch immer wieder zusammen, worauf Sie sich geeinigt haben, etwa mit den Worten „Ich denke, wir sind uns in diesem Punkt einig.“
Aus einem Dialog kommen Sie anders heraus, als Sie hineingingen.

Ein Verkaufsgespräch dialogisch führen zu wollen ist anspruchsvoll. Es setzt voraus, dass alle Beteiligten wissen: Niemand hat alle Wahrheit für sich gepachtet. Wird ein Gespräch nicht dialogisch geführt, ist es manchmal besser, es abzulehnen oder abzubrechen, zum Beispiel:

  • Wenn die Gesprächspartner einander nicht zuhören
  • Wenn im Gespräch anhaltend Aggressionen ausgetauscht werden
  • Wenn die Gesprächspartner kein für alle Beteiligten tragfähiges Ergebnis anstreben
  • Wenn die Gesprächspartner bei der Bestimmung des Themas keine Einigung erzielen
  • Wenn keine Person anwesend ist, die entscheiden darf.
Während Ihres Urlaubs kommen Sie auf einem Spaziergang durch ein Villenviertel der Stadt an einem großen Grundstück vorbei, das von einer hohen Mauer eingefasst ist.

Sie treffen dort auf einige Jungen, die sich sonderbar verhalten: Sie haben eine Angelrute und Würmer bei sich und sprechen aufgeregt miteinander. Plötzlich bemerken Sie, was da los ist. Irgendwo hinter der Mauer muss ein Fischteich sein. Die Eigentümer sind wohl verreist und die Jungen möchten über die Mauer einen Fisch angeln, aber sie wissen nicht genau, wo der Teich ist.

Interessiert bleiben Sie in einiger Entfernung stehen. Was werden die Jungen tun? „Es wird ihnen wohl nichts anderes übrig bleiben“, sagen Sie sich, „als die Würmer als Köder aufs Geratewohl über die Mauer zu werfen und abzuwarten, was geschieht. Regt sich dann nach einiger Zeit noch nichts, müssen sie annehmen, dass ihr Wurm nicht im Wasser schwimmt, sondern im Garten herumspaziert – und sie werden den Versuch an anderer Stelle wiederholen. Es kann also recht lange dauern, bis dieses Unterfangen zum Ziel führt, besonders wenn noch viele Passanten hier vorbeikommen.“ Mit diesen Gedanken wollen Sie schon weitergehen.

Aber halt! Die Jungen scheinen auf eine andere Idee gekommen zu sein. Einer sammelt eifrig Steine am Straßenrand – und nun wirft ein anderer einen ersten Stein über die Mauer. Alle lauschen, ob der Stein lautlos auf die Erde fällt oder mit einem Platsch ins Wasser des Fischteichs plumpst.

Die Jungen wiederholen ihren Versuch mehrmals erfolglos. – Sie fangen auf diese Weise einstweilen noch keinen Fisch, aber sie können so feststellen, ob es überhaupt einen Sinn hat, die Angel auszuwerfen.[1]

StimmungSie bringen eine konstruktive, vertrauenswürdige, dialo­gische positive Stimmung in das Gespräch, indem Sie Ihre Kundinnen und Kunden mit anregenden Bemerkungen ausdrücklich anerkennen, zum Beispiel:

  • „Gut, dass Sie das ansprechen.“
  • „Vielen Dank für Ihre Frage.“
  • „Damit sprechen Sie ein wichtiges Thema an.“
  • „Sie haben recht.“
  • „Ich verstehe, dass Sie das so sehen.“
  • „An Ihrer Stelle würde ich mich auch ärgern.“
  • „Danke, dass Sie mich daran erinnern.“
  • „Das ist ein guter Gedanke.“

Steuerung

Auch wenn Sie das Gespräch steuern oder zumindest mitgestalten, dominieren Sie das Gespräch nicht zu sehr, sondern bringen Sie Ihre Gedanken und Ideen ein, zum Beispiel:

  • „Versuchen wir doch einmal, die Gründe dafür herauszufinden.“
  • „Vielleicht ließe sich eine App dafür entwickeln.“
  • „Eine detaillierte Laboranalyse würde womöglich Hinweise liefern.“

FragenSchaffen Sie eine entspannte Gesprächsatmosphäre, indem Sie die Anwesenden ermuntern sich auszu­sprechen. Auf öffnende und hypothetische Fragen erhalten Sie Antworten, die Ihnen Einblick verschaffen in die aktuelle Situation Ihrer Kundinnen und Kunden und erken­nen lassen, in welche Richtung Sie weiterfragen können.

  • „Was wäre, wenn die Rohre ein anderes Material hätten?“
  • „Wie wirkt sich das denn auf den Gesamtprozess aus?“
  • „Was würde sich ändern, wenn Sie die Befüllung automatisieren würden?“

GeduldAuch wenn Sie jetzt bereits Bedürfnisse oder gar Bedarfe Ihrer Kundinnen und Kunden zu erkennen glauben, ist die aktuelle Kundensituation noch nicht ausreichend geklärt. Ihre Gesprächspartner haben noch nicht über Einzelheiten gesprochen und noch nicht den Eindruck, Sie könnten das Besondere ihrer Situation erkennen. Deshalb:

  • Erfragen Sie noch keine spezifischen Probleme oder Bedürfnisse.
  • Sprechen Sie noch nicht über Einzelheiten Ihrer Leistungen.
  • Nennen Sie noch keine besonderen Vorteile Ihrer Produkte.

Nur wenn Ihre Kundinnen und Kunden das Gespräch mit Ihnen als sinnvoll empfinden, erreichen Sie die Berechtigung zu weiteren Fragen in der Bedarfs­analyse. Auf die anfängliche Orientierung im Gesprächsbeginn und dem Entwickeln einer positiven Beziehung zwischen den Gesprächsbeteiligten folgt das Besprechen der Kundensituation, doch erst nachdem Ihre Kundinnen und Kunden ihre Bereitschaft zur Fortsetzung des Gesprächs signalisieren. Achten Sie auf ihre verbalen und nonverbalen Signale.

Quelle

[1] N. N.

Peter Hilbert

Bevor Sie zum Thema kommen

Standard

Das Verkaufsgespräch vorbereiten und mit Kunden plaudern

In Verkaufsgesprächen gewinnen Sie Kundinnen und Kunden für Ihre Produkte, für Ihre Leistungen, für Ihre Lösungen, für Ihre Vorschläge. Das ist der Zweck Ihrer Ver­kaufsgespräche. Obgleich Sie noch nicht bei Ihren Kundinnen und Kunden sind, gehört die Vorbereitungsphase zu Ihren Aktivitäten im Verkaufsprozess.

Je besser Sie Ihre Verkaufsgespräche vorbereiten,
umso zielgerichteter können Sie sie steuern.

Vorbereitung

Nach Ihrer Reflexion zu Ihrer Einstellung zum Verkaufen gehen Sie in die zweite Phase des Verkaufsprozesses: Sie bereiten sich auf Ihre Verkaufsgespräche vor. – Stellen Sie sich systematisch Fragen, die Sie dann selbst beantworten. Vielleicht haben Sie eine Datenbank mit Informationen zu Kundenunternehmen, die Sie zur Vorbereitung Ihrer Verkaufsgespräche nutzen können.

Formulieren Sie konkrete Ziele für Ihre Verkaufs­gespräche. Klären Sie für sich, was Sie mit dem Gespräch erreichen wollen, welches Ergebnis es haben soll, damit Sie es als erfolgreich einstufen können.

Je exakter Sie wissen, welche Ergebnisse Ihre Verkaufsgespräche haben sollen, umso eher können Sie sie erreichen.

Fragen Sie sich zum Beispiel:

  • Was soll sich nach dem Gespräch geändert haben?
  • Was wollen Sie emotional bei Ihren Gesprächspartnern bewirken?
  • Welche sachlichen Ziele wollen Sie erreichen?
  • Welche Alternativziele haben Sie?
  • Welche ergänzenden Ziele haben Sie mit welcher Priorität?
  • Mit welchen Kriterien messen Sie das Erreichen Ihrer Ziele?
  • Welche Vereinbarungen wollen Sie konkret treffen?

GesprächssituationGestalten Sie die Gesprächssituation günstig für Sie und für Ihre Gesprächspartner, damit das Gespräch in kon­struktiver Atmosphäre verlaufen kann.

Auch äußere Bedingungen beeinflussen das Gesprächsklima.

Klären Sie vor dem Gespräch zum Beispiel:

  • Wann findet das Gespräch statt?
  • Wie viele Personen nehmen am Gespräch teil?
  • Wo findet das Gespräch statt?
  • Welche Dauer wird das Gespräch haben?
  • Was geschieht bei Ihnen vor dem Gespräch?
  • Was geschieht bei Ihren Kundinnen und Kunden vor dem Gespräch?
  • Was geschieht bei Ihnen nach dem Gespräch?
  • Was geschieht bei Ihren Kundinnen und Kunden nach dem Gespräch?

Kundinnen und KundenHalten Sie sich vor Augen, mit welchen Personen Sie im Gespräch zu tun haben, um sich mit ihnen und mit ihren individuellen Gepflogenheiten und Besonderheiten arrangieren zu können.

Je mehr Sie von den am Gespräch Teilnehmenden wissen,
umso leichter können Sie sich auf sie einstellen.

Informieren Sie sich über die teilnehmenden Personen, zum Beispiel:

  • Was steht in der Datenbank Ihres Unternehmens zum Kundenunternehmen?
  • Was finden Sie im Internet zum Kundenunternehmen?
  • Was steht in Ihrem Kundendossier zu den teilnehmenden Personen?
  • Welche Funktionen haben die Teilnehmenden in der Hierarchie?
  • Sind die Teilnehmenden zuständig oder verantwortlich?
  • Wie gut kennen sich die Teilnehmenden mit dem Thema aus?
  • Welche Wünsche haben die Teilnehmenden voraussichtlich?
  • Welches Kommunikationsverhalten sind die Teilnehmenden gewohnt?
  • Welchen Verhaltensstil haben die Teilnehmenden jeweils?
  • Wer hat die Verantwortung für Entscheidungen?

InhalteBereiten Sie sich auf das Thema vor. Betrachten Sie es aus der Sicht Ihrer Kundinnen und Kunden und berück­sichtigen Sie dabei sowohl das Sachliche wir das Emotionale.

Die Teilnehmenden an einem Verkaufsgespräch haben immer einen
sachlichen und emotionalen Bezug zu den Inhalten.

Stellen Sie sich die Einstellungen Ihrer Gesprächspartner zu den Inhalten vor, zum Beispiel:

  • Wie lautet das Thema des Gesprächs?
  • Welches Interesse an den Inhalten haben die Teilnehmenden?
  • Welches Wissen und welche Erfahrungen haben die Gesprächsteilnehmer?
  • Welche Vorurteile erwarten Sie?
  • Welche Empfindlichkeiten erwarten Sie?
  • Welchen Informationsbedarf erwarten Sie?
  • Mit welchen Widerständen rechnen Sie?
  • Wie werden Sie wahrscheinlich eingeschätzt?

KontaktaufnahmeWenn Sie Kundinnen und Kunden treffen, verlassen Sie sich nicht darauf, dass sie beginnen, mit Ihnen zu plaudern, sondern ergreifen Sie die Initiative und beginnen Sie die Konversation, damit Ihre Gesprächspartner etwas über sich sagen.

Konversation bietet Ihnen die Möglichkeit, Ihre Sozialkompetenz
und Ihr Interesse an Ihren Gesprächspartnern zu zeigen.

Fragen Sie sich, wie Sie Ihren Gesprächspartner freundlich begegnen können, zum Beispiel:

  • Für welche Themen interessieren sich Ihre Gesprächspartner?
  • Welche Themen sprechen Sie im Smalltalk an?
  • Welche Gemeinsamkeiten können Sie erwähnen?
  • Was muss geschehen sein, bevor Sie zum Thema kommen?
  • Welche Körpersignale Ihrer Gesprächspartner zeigen Ihnen das Ende der Konversation?

GesprächsbeginnNach dem Smalltalk beginnt der thematische Teil des Verkaufsgesprächs. Sie erklären, vielleicht auch Ihre Gesprächspartner, wie Sie gemeinsam das Thema behandeln wollen. Sie nennen anschaulich Ihre Absicht, wie das Gespräch verlaufen soll und welches Gesprächsergebnis Sie anstreben.

Die Absichtserklärung strukturiert den Gesprächsverlauf
und vermittelt Professionalität.

Überlegen Sie, was zu Ihrer Absichtserklärung gehören soll, zum Beispiel:

  • Wie führen Sie höflich, aber bestimmt zum Thema?
  • Mit welchem Aufhänger beginnen Sie?
  • Wie erfahren Sie, wie viel Zeit sich die am Gespräch Beteiligten nehmen?
  • Wie erläutern Sie die Systematik Ihres Vorgehens?
  • Was klären Sie vor der Bedarfsermittlung?

Positive BeziehungErleichtern Sie Ihren Gesprächspartnern, anfängliche Spannung abzubauen und Vertrauen zu Ihnen aufzu­bauen.

Je weniger Spannung Gesprächspartner empfinden und je mehr Vertrauen sie haben, umso auskunftsfreudiger werden sie.

Überlegen Sie, mit welchem authentischen Verhalten Sie Spannungen reduzieren und Zutrauen entwickeln können, zum Beispiel:

  • Wodurch Sie veranlassen Sie Ihre Gesprächspartner, Vertrauen zu Ihnen zu entwickeln?
  • Woran erkennen Sie, dass Ihre Gesprächspartner Ihnen vertrauen?
  • Welche Körpersignale zeigen Ihnen, dass bei Ihren Gesprächspartnern die Spannung gesunken ist?
  • Wie vermitteln Sie Ihren Gesprächspartnern Ihre Kompetenz?
  • Was tun Sie, falls die Anspannung bei Ihren Gesprächspartnern nicht schwindet?
  • Wie leiten Sie zur Bedarfsermittlung über?

KundensituationBei der Analyse der Kundensituation sammeln Sie aktu­elle Informationen, indem Sie Ihre Gesprächspartner bewegen, ihre Ist-Situation zu schildern, über ihre Bedürfnisse zu sprechen und daraus ihren Bedarf zu entwickeln.

Die Situation Ihrer Kundinnen und Kunden ist die Basis
für Ihr bedarfsgerechtes Angebot.

Bereiten Sie Fragen vor, die Sie stellen wollen, zum Beispiel:

  • Welche Informationen zum Bedarf des Kundenunternehmens liefert Ihre Datenbank?
  • Welche Informationen erfragen Sie unbedingt?
  • Welche Fragetechniken, die zu Ihnen passen, halten Sie für angebracht?
  • Wie bauen Sie Ihren Fragetrichter auf?
  • Worauf konzentrieren Sie sich beim aktiven Zuhören besonders?
  • Welche Möglichkeiten des Paraphrasierens setzen Sie ein?
  • Welche Bedürfnisse erwarten Sie bei Ihren Gesprächspartnern?

KundenzieleNachdem Sie die Kundensituation erfasst haben, fragen Sie nach der Soll-Situation Ihrer Gesprächspartner, nach den Kundenzielen, um möglichst genau zu erfahren, welche Wünsche Ihre Kundin­nen und Kunden haben.

Zwischen Kundensituation und Kundenzielen erscheint eine Lücke:
der aktuelle Bedarf.

Spekulieren Sie zunächst, welche Ziele Ihre Gesprächspartner haben könnten, doch erfragen Sie sie auch, zum Beispiel:

  • Welche Fragetechniken setzen Sie ein?
  • Welche Interessen haben Ihre Gesprächspartner?
  • Welche Wünsche haben Ihre Gesprächspartner?
  • Welche Motive bewegen Ihre Gesprächspartner?
  • Welche messbaren Ziele haben Ihre Gesprächspartner?

VorschlägeIhre Vorschläge schließen das Delta zwischen Kundensituation und Kundenzielen. Präsentieren Sie anschau­lich Ihre Lösungen, Produkte, Leistungen als realistische Angebote.

Kunden akzeptieren ausschließlich Vorschläge,
in denen sie einen spezifischen Nutzen für sich sehen.

Denken Sie daran, Ihre Gesprächspartner weder zu überfordern noch zu unterfordern, zum Beispiel:

  • Welche Vorschläge könnten sind nützlich für Ihre Gesprächspartner?
  • Welche Motive Ihrer Gesprächspartner aktivieren Sie mit Ihren Vorschlägen?
  • Welche Argumente haben Sie für Ihre Vorschläge?
  • Welche Visualisierungen setzen Sie ein?
  • Wie detailliert erläutern Sie Ihre Vorschläge?
  • Wie erklären Sie Merkmale, Vorteile und Nutzen Ihrer Vorschläge?
  • Mit welchen Finalkonjunktionen steigern Sie die Akzeptanz Ihrer Vorschläge?
  • Mit welcher Reaktion auf Ihre Vorschläge rechnen Sie?
  • Woran erkennen Sie, dass Ihre Gesprächspartner Ihre Vorschläge verstanden haben?

EinwändeKein Verkaufsgespräch ohne Einwand. Nutzen Sie die Chance, die Einwände Ihnen geben, und überzeugen Sie Ihre Gesprächspartner von Ihren Vorschlägen.

Einwände zeigen das Interesse Ihrer Gesprächspartner,
Ihre Vorschläge verstehen zu wollen.

Bereiten Sie sich auf Einwände vor und planen Sie, wie Sie sie behandeln, zum Beispiel:

  • Mit welchen sachlichen Einwänden rechnen Sie?
  • Mit welchen unsachlichen Einwänden rechnen Sie?
  • Welche Gegenfragen stellen Sie?
  • Welche Einwände schenken Sie?
  • Welche Einwände diskutieren Sie?
  • Welche Gegenargumente haben Sie?
  • Welche Einwände transferieren Sie?

EntscheidungHelfen Sie Ihren Kundinnen und Kunden, sich zu entscheiden, und überwinden Sie mögliche Hindernisse, ohne Druck auszuüben.

Abschlussimpulse erleichtern und beschleunigen Kaufentscheidungen.

Bereiten Sie Abschlussimpulse vor, zum Beispiel:

  • Welche Kaufsignale erwarten Sie?
  • Wodurch vermitteln Sie, dass der Kauf im Kundeninteresse liegt?
  • Wir formulieren Sie die Abschlussfrage?
  • Wie reagieren Sie, falls Ihre Kundinnen und Kunden zögern zu kaufen?
  • Womit unterstützen Sie die Kaufentscheidung?
  • Wie verstärken Sie die Kaufentscheidung?
  • Wie gehen Ihre Kolleginnen und Kollegen mit Kundinnen und Kunden um, die nicht gekauft haben?

ZusatzgeschäftNachdem das Verkaufsgespräch im Kauf mündete, nutzen Sie die Dynamik der Situation zum Zusatzgeschäft, entweder für den Bereich Ihrer Gesprächspartner oder für angrenzende Bereiche oder für andere Bereiche im Kundenunternehmen.

Nachdem der Kauf den Kundenbedarf erfüllt, kann ein Zusatzgeschäft Kundenmotive befriedigen.

Denken Sie an Leistungen oder Produkte, die Sie zusätzlich anbieten können, zum Beispiel:

  • Welche Zusatzgeschäfte bieten Sie an?
  • Auf welche Kundenmotive beziehen Sie Ihr Zusatzangebot?
  • Welche ergänzenden Vorschläge haben Sie für den Verantwortungsbereich Ihrer Gesprächspartner?
  • Welche Vorschläge haben Sie für Bereiche, die an die Zuständigkeit Ihrer Gesprächspartner angrenzen?
  • Welche Ideen haben Sie für andere Bereiche im Kundenunternehmen?
  • Mit welchem Nutzen für Ihre Gesprächspartner begründen Sie Ihre Zusatzangebote?

GesprächsendeBereiten Sie sich mental auf Varianten des Gesprächsendes vor, damit Sie sich mit einem effektvollen Eindruck verabschieden.

Nach dem Kauf ist vor dem Kauf.

Um einen positiven bleibenden Eindruck zu hinterlassen, formulieren Sie den Abschied von Ihren Gesprächspartnern vor, zum Beispiel:

  • Wie bestätigen Sie die Entscheidung Ihrer Gesprächspartner?
  • Wofür bedanken Sie sich?
  • Welche Ihrer Aktivitäten kündigen Sie an?
  • Welche Aktivitäten unternehmen Ihre Gesprächspartner?
  • Welchen positiven Ausblick geben Sie?
  • Was wünschen Sie Ihren Gesprächspartnern zum Abschied?

NachbereitungNachdem Sie Ihre Gesprächspartner verlassen haben, veranlassen Sie in Ihrem Unternehmen die Umsetzung des Vereinbarten und reflektieren, was in Ihrem Verkaufsgespräch geschehen ist.

Je besser ein Verkaufsgespräch nachbereitet ist,
umso besser ist das nächste vorbereitet.

Nach dem Verkaufsgespräch informieren Sie andere, freuen sich und nutzen die neue Erfahrung, zum Beispiel:

  • Wie gewährleisten Sie, dass das Vereinbarte umgesetzt wird?
  • Wen informieren Sie zu Ihren Vereinbarungen?
  • Wen lassen Sie an Ihrer Freude über Ihren Erfolg teilhaben?
  • Wodurch belohnen Sie sich für Ihren Erfolg?
  • Welche Informationen dokumentieren Sie in Ihrem Kundendossier?

UnterstützungSie begleiten die Realisierung der Vereinbarungen mit Ihren Kundinnen und Kunden. So sichern Sie sich die Kundenzufriedenheit und legen zudem die Grundlage für weitere Geschäfte mit­einander.

Unzufriedenheit wird etwa zwanzig anderen – möglichen Kunden – mitgeteilt,
Zufriedenheit etwa fünf anderen.

Beweisen Sie Ihr Engagement und Ihre Kompetenz, zum Beispiel:

  • Welche Aktivitäten zur Betreuung der Realisierung legen Sie sich auf Wiedervorlage?
  • Welche Dokumente senden Sie Ihren Kundinnen und Kunden?
  • Wann schreiben Sie Ihren Kundinnen und Kunden einen After-Sales-Letter?
  • Wofür bedanken Sie sich?
  • Wann besuchen Sie Ihre Kundinnen und Kunden das nächste Mal?

BindungBeweisen Sie Ihren Kundinnen und Kunden, dass sie in Ihnen dauerhaft einen Geschäftspartner haben. Halten Sie Kontakt und versorgen Sie sie mit für sie Nützlichem.

Kundinnen und Kunden, die spüren, sie stehen im Zentrum Ihres Interesses
und Ihres Handelns, bleiben bei Ihnen.

Intensivieren Sie Ihren Kontakt, zum Beispiel:

  • Mit welchem besonderen Service überraschen Sie?
  • Zu welchen Anlässen gratulieren Sie?
  • Welche Informationen nützen Ihren Kundinnen und Kunden?
  • Wie danken Sie den beteiligten Mitarbeitenden?
  • Wie zeigen Sie Entgegenkommen bei Reklamationen?
  • Wann bitten Sie um Feedback zu Ihren Leistungen?

Setzen Sie um, was Sie vorbereitet haben. Durchlaufen Sie die Phasen immer wieder. Halten Sie den Verkaufsprozess ein, in dem sich alles um Ihre Kundinnen und Kunden dreht. Dann werden Ihre Kundinnen und Kunden im für sie nutzbringenden Kaufprozess bleiben, in dem sie im Zentrum stehen.

VerkaufsgesprächIm Verlauf des Verkaufs­gesprächs ändern sie die Anteile der Gesprächs­partner am Gespräch: Parität herrscht bei der Kontaktaufnahme, mehr Anteile hat die Kunden­seite beim Erläutern ihrer Situation und ihrer Ziele. Indem Sie Vorschläge empfehlen und die Ent­scheidung herbeiführen, gleichen Sie die Anteile wieder aus.

Kontaktaufnahme

Nach Ihrer Vorbereitung des Verkaufsgesprächs gehen Sie in die dritte Phase des Verkaufsprozesses: Sie nehmen Kontakt auf. Sie besuchen Kundinnen und Kunden oder sie besuchen Sie oder Sie begegnen sich an anderer Stelle.

EinstimmungBevor Sie Ihre Gesprächspartner treffen, stimmen Sie sich auf die Kontaktaufnahme ein, denn Ihre Einstellung zum Gespräch prägt unbewusst Ihr Verhalten. Ihre Haltung zum Gespräch drückt sich aus in der Art, wie sie von sich und anderen sprechen, wie und welche Themen sie anschneiden und welche Stimmung sie verbreiten:

  • Stellen Sie Ihr Mobiltelefon aus.
  • Nehmen Sie eine positive, eine optimistische Grundhaltung ein, damit Sie überzeugend auftreten.
  • Konzentrieren Sie sich auf Ihr Interesse an Ihren Kundinnen und Kunden.
  • Nehmen Sie sich vor, von Beginn an volles Engagement zu zeigen.

OutfitBei der Wahl Ihrer Kleidung orientieren sie sich an Ihren Gesprächspartnern. Arrangieren Sie Ihr Äußeres gefällig, denn zum Beispiel schmutzige Schuhe, Flecken auf der Krawatte, eine schlechte Rasur oder ein abgetragener Anzug vermitteln den Eindruck, so nachlässig und unseriös wie Ihr Äußeres würde bei Ihnen auch gearbeitet.

Erster EindruckMit der Kontaktaufnahme erhalten Ihre Kundinnen und Kunden einen ersten Eindruck von Ihnen: beim Be­grüßen am Empfang, beim Sich-Vorstellen, beim Beschreiben der Anreise, beim Anbieten von Getränken … Auch wenn Ihre Gesprächspartner Sie bereits kennen, wirkt der erste Eindruck bei der Kontaktaufnahme, er bestätigt oder irritiert das Bild, das Sie beim vergangenen Treffen hinterlassen haben.

Wenn der erste Eindruck auch nicht alles entscheidet, so stellt er doch eine Weiche: Er beeinflusst die Stimmung positiv oder negativ. Der erste Eindruck führt zu einer verallgemeinernden Wertung mit der Tendenz, sie durch weitere Eindrücke derselben Wertung zu bestätigen. Ein Beispiel:

Nachts im Regen, nach einer langen Autofahrt durch eine unbekannte Gegend sehen Sie an der Straße ein halb verrostetes Schild mit der Aufschrift „Hotel Bellevue“. – Verspüren Sie Lust, in diesem Hotel zu übernachten?

Sie werden wahrscheinlich erst in dieses Hotel gehen, wenn Sie keinen anderen Platz gefunden haben. Sie betreten es misstrauisch. Zwar ist es kürzlich erst renoviert worden und die Küche ist vorzüglich, aber der erste Eindruck – das verrostete Schild – bleibt unvergessen. Sie erwarten Negatives.

Und weil der Mensch erntet, was er erwartet, werden Sie in dem Hotel eher die negativen Seiten wahrnehmen.[1]

Mit dem ersten Eindruck entsteht ein Vorurteil, resultierend aus persönlichen Erfahrungen in vergleichbaren Situationen. Vorurteile erleichtern zwar das schnelle Zurechtfinden in neuen Situationen, sie filtern allerdings Informationen, stellen sich bei näherem Betrachten gern als falsch heraus und können zu unangemessenem Verhalten führen.

Prüfen Sie Ihre Vorurteile des ersten Eindrucks ganz bewusst.

BlickkontaktUm nicht nur verbalen, sondern auch nonverbalen Kontakt zu herzustellen, nehmen Sie von Beginn an Blickkontakt mit Ihren Kundinnen und Kunden auf und zu halten ihn. Geben Sie sich ein Lächeln, um Ihre positive Einstellung zur Situation und zu den beteiligten Per­sonen zu zeigen. – So wirken Sie gelöst, freundlich und offen und Ihre Gesprächs­partner fühlen sich ermuntert und öffnen sich auch.

BegrüßungNehmen Sie eine gelöste Körperhaltung ein, damit Sie entspannt und gelöst wirken und die anderen Anwesen­den sich ebenfalls lockern. Begrüßen Sie Ihre Kundinnen und Kunden mit ihrem Namen, damit sie sich angesprochen fühlen und sie sich Ihnen aufmerksam zuwenden. Sprechen Sie mit ruhiger Stimme, damit Ihre Inhalte verständlich und angenehm ankommen und Ihre Kundinnen und Kunden positive Emotionen entwickeln. Erzählen Sie von sich, damit die anderen Sie besser kennenlernen und auch von sich erzählen.

Für die Entscheidung, wer wen begrüßt, haben sich Konventionen etabliert, die den höflichen Umgang miteinander erleichtern:

  • Der Herr grüßt die Dame.
  • Der Rangniedrigere grüßt den Ranghöheren.
  • Die jüngere Person grüßt die ältere.
  • Wer neu auf eine Gruppe stößt, grüßt die bereits Anwesenden.
  • Kommt ein Herr zu einer Gruppe, grüßt er zuerst die Damen dem Alter nach.

Floskeln sind out. Bei der Vorstellung antwortet niemand mehr „Angenehm.“, sondern sagt beispielsweise:

  • „Ich freue mich, Sie kennenzulernen.“[2]

AtmosphäreSprechen Sie eingangs von aktuellen positiven Beobach­tungen, von angenehmen Situationen, die Ihre Ge­sprächspartner kennen, zum Beispiel von der sonnigen Anfahrt, von der freundlichen Rezeption, von beeindruckenden Bildern an den Wänden …, damit sich die Atmo­sphäre angenehm entwickelt.

SpiegelungBeobachten Sie genau das verbale und nonverbale Ver­halten Ihrer Gesprächspartner und erspüren Sie ihre Empfindungen. Spiegeln Sie das Verhalten Ihrer Gesprächspartner, damit sie in ihrer Komfortzone bleiben können. Vernachlässigen Sie soziale und hierarchische Unterschiede. In Ihrem Gespräch sind alle Beteiligten gleichwertig. Anerkennen Sie Persönlichkeiten aller Ihrer Gesprächspartner.

KonversationWährend der Kontaktaufnahme sprechen Sie über Themen, die Ihre Kundinnen und Kunden interessieren. Wenn Ihnen ad hoc kein passendes Thema einfällt, wählen Sie eines, das Sie vorbereitet haben. Ermuntern Sie auch Ihre Gesprächspartner, von sich zu sprechen. Wenden Sie sich an alle Beteiligten, damit sich niemand ausgeschlossen fühlt.

Sprechen Sie nicht nur selbst, sondern lassen Sie auch Ihre Kundinnen und Kunden zu Wort kommen. Auch wenn Sie zwischendurch sagen „Das habe ich auch schon erlebt.“, drängen Sie sich nicht in den Vordergrund, indem Sie nur von sich reden, sondern fragen Sie nach Erlebnissen Ihrer Gesprächspartner.

Sprechen Sie in präzisen und prägnant kurzen Sätzen, damit Ihre Gesprächspartner Sie leicht verstehen können. Formulieren Sie affirmativ, um eine angenehme, pro­duktive und konstruktive Atmosphäre zu schaffen.

VerhaltenJedes aufgesetzte Verhalten, das nicht zur eigenen Person, zur eigenen Einstellung und zur aktuell empfundenen Stimmung passt, wirkt linkisch und verkrampft. Eingeübte Posen sind erkennbar: die Körperspannung erscheint unharmonisch, die Mimik verkrampft, die Bewegungen zögerlich und irritieren die Gesprächspartner. Wenn Sie sich dagegen authentisch verhalten, signalisieren Sie Selbstsicherheit und Kompetenz.

Authentisches, höfliches, überlegtes Verhalten führt bei Kundinnen und Kunden zu positiven Eindrücken, die dann das gesamte Gespräch positiv beeinflussen. Ver­meiden Sie also unpassendes Verhalten.

Unhöflichkeiten – zum Beispiel sich als Erster durch eine Tür oder in den Aufzug drängeln oder die mitgebrachte Tasche auf den Kundenschreibtisch stellen – können als übergriffig empfunden werden und zur Mutmaßung führen, auf Geschäftspartner würde grundsätzlich keine Rücksicht genommen.

Vielleicht höflich gemeinte, aber stark übertriebene Komplimente – etwa die Galan­terie „Oh, was für ein schönes Bild! Ein Original von Heuberger. Wie ich sehe. Sie haben einen erlesenen Geschmack!“ – können die Gesprächspartner vorsichtig werden lassen, wenn sie hinter dem Kompliment einen Manipulationsversuch ver­muten.

Äußerungen können als schüchtern oder gar unterwürfig ankommen, selbst wenn sie nur kommunikationsfördernd gemeint waren – zum Beispiel die Sequenz „Guten Tag, Herr Doktor. … Ja, Herr Doktor. … Sehr gerne, Herr Doktor. … Mit Vergnügen, Herr Doktor.“ Der Eindruck, hier wird mir nach dem Mund geredet, könnte entstehen mit der daraus resultierenden Schwierigkeit, wechselseitiges Vertrauen aufzubauen.

Zu langes Abwarten oder Überlegen im Gespräch kann die Konversation zäh und unangenehm werden lassen. Die anderen Gesprächspartner fühlen sich genötigt, mehr Gesprächsanteile zu übernehmen und interpretieren womöglich die Zurück­haltung als Inkompetenz oder als geringes Engagement.

Vertrauliches, zudringliches Verhalten kann die professionelle Distanz stören, die Kundinnen und Kunden halten wollen. Sie reagieren dann womöglich mit Abneigung und im Gespräch entwickelt sich weder Vertrauen noch Sympathie.

Sie verhalten Sie sich angemessen, wenn Sie sich empathisch auf Ihre Kundinnen und Kunden eingestellt haben.

KundenverhaltenAuch Ihre Gesprächspartner geben während der Kontaktphase vieles von sich preis. Konzentrieren Sie sich auf das Verhalten Ihrer Kundinnen und Kunden, um sie einzuschätzen. Wenn Sie sich ein kurzes Profil von ihnen erstellen, können Sie sich besser auf sie einstellen. Unterscheiden Sie Verbindliche, Expressive, Macher und Analytiker.[3]

So erkennen Sie Verbindliche:

  • Sie verhalten sich zögerlich.
  • Sie wirken nervös.
  • Sie hören interessiert zu.
  • Sie sprechen viel im Konjunktiv.
So erkennen Sie Expressive:

  • Sie treten etwas großspurig auf.
  • Sie sprechen laut und viel.
  • Sie wissen meist alles besser.
  • Sie unterbrechen oft.
So stellen Sie sich auf Verbindliche ein:

  • Stellen Sie schließende Fragen.
  • Setzen Sie sie nicht unter Druck.
  • Geben Sie ihnen Zeit.
So stellen Sie sich auf Expressive ein:

  • Geben Sie ihnen Anerkennung.
  • Respektieren Sie ihr Wissen.
  • Gehen Sie auf ihre Scherze ein.
So erkennen Sie Analytiker:

  • Sie wirken verschlossen.
  • Sie vermeiden Blickkontakt.
  • Sie halten Distanz zu Ihnen.
  • Sie sprechen wenig und leise.
So erkennen Sie Macher:

  • Sie treten dominant auf.
  • Sie wirken ungeduldig
  • Sie sprechen schnell.
  • Sie versuchen, Sie einzuschüchtern.
So stellen Sie sich auf Analytiker ein:

  • Stellen Sie öffnende Fragen.
  • Lächeln Sie sie an.
  • Unterbrechen Sie sie nicht.
So stellen Sie sich auf Macher ein:

  • Fragen Sie sie nüchtern.
  • Formulieren Sie präzise und kurz.
  • Ignorieren Sie ihre Aggressivität.

Die Kontaktphase endet, wenn Sie merken, die Atmosphäre hat sich zu einer angemessenen Lockerheit entwickelt und Ihre Kundinnen und Kunden verhalten sich gelöst, zum Beispiel:

  • Sie halten mit Ihnen Blickkontakt.
  • Sie begleiten ihr Sprechen und Zuhören mit einem Lächeln.
  • Sie erzählen von Erlebnissen.
  • Sie fragen und fragen nach.

Gesprächspartner beenden die Kontaktphase durch Äußerungen wie „Ich möchte nun über das Thema sprechen.“ oder auch „Kommen wir nun zur Sache.“ oder nur „So …“. Oder sie signalisieren durch ihre Körpersprache, dass sie nun für das Gespräch bereit sind: Sie öffnen ihre Körperhaltung, lehnen sich nach vorn.

Die Kontaktaufnahme endet, wenn sich die Beteiligten gegenseitig akzeptieren.

KontaktaufnahmeAm Ende der Kontakt­aufnahme sind die quantitativen Gesprächs­anteile idealerweise ausgeglichen.

Literatur

[1] N.N.
[2] Rosemarie von Zitzewitz. Wenn Sie mich so fragen
[3] Ursula Lauterbach

Verkäuferinnen und Verkäufer im Profil

Standard

Welches Verkaufsverhalten den größten Erfolg verspricht

Das Verhalten von Verkäuferinnen und Verkäufern variiert je nach Situation und Personen, mit denen sie zu tun haben und ihre Verhaltensweisen unterscheiden sich auch grundsätzlich aufgrund ihrer Vorlieben, Gewohnheiten und Einstellungen. Zum Beispiel lenken sie ihre Kunden mit mehr oder weniger Initiative zu Entscheidungen, vertreten stärker oder weniger stark ihre Überzeugungen, zeigen sich aggressiver oder defensiver in Konflikten, signalisieren deutlicher oder weniger deutlich Empathie, kommunizieren humorvoller oder ernster, strengen sich mehr oder weniger an. Ihre Verhaltenstendenzen versprechen je nach Aufgabe und Philosophie mehr Erfolge oder weniger.

Verhaltenstendenzen

Beim Verkaufen stehen scheinbar kundenorientiertes Verhalten und abschluss­orientiertes Verhalten einander unvereinbar gegenüber. Die Verkaufsaktivitäten der Verkäuferinnen und Verkäufer sind entweder auf die Kundinnen und Kunden ausgerichtet oder auf den Abschluss. Den größeren Gewinn hat entweder die Kundenseite oder die Verkaufsseite. Kundenorientiertes beziehungsweise abschluss­orientiertes Verhalten zeigt sich in den Aktivitäten der Verkäuferinnen und Verkäufer.

Orientierung

 

 

Kundenorientiertes VerhaltenKundenorientiertes Verhalten ist authentisch und überwiegend spontan. Nur ausnahmsweise haben kundenorientierte Verkäuferinnen und Verkäufer einen konkreten Plan für ihre Aktivitäten. Sie identifizieren sich mit ihren Kundinnen und Kunden und beeinflussen sie möglichst wenig. Sie passen ihre Produkte und Leistungen an den Kundenbedarf an und vernachlässigen dabei oft die Interessen des eigenen Unternehmens. Ehrlichkeit ist ihr oberstes Gebot. Sie wollen keine Abschlusstechniken einsetzen, sondern geben ihren Kundinnen und Kunden Entscheidungshilfen. Sie versuchen stets, die Kundeninteressen zu erfüllen.

Abschlussorientiertes VerhaltenAbschlussorientiertes Verkaufen prüft permanent, ob das eigene Verhalten zu Kaufsignalen der Kaufenden passt. Abschlussorientierte Verkäuferinnen und Verkäufer richten konsequent ihre Wirkung auf ihre Kundinnen und Kunden aus. Sie erzählen keine Lügen, aber schönen die Produktvorteile. Sie geben Kundinnen und Kunden das Gefühl, mit dem Kauf ihre Interessen zu erfüllen, setzen jedoch die eigene Verkaufsstrategie stringent und effizient durch. Für ihre Kundinnen und Kunden haben sie stets ein überschwängliches Lob parat. Sie nennen ausschließlich die Produktvorteile und nutzen ihre Produktkenntnisse als Argumentationshilfen.

Selten sind Verkäuferinnen oder Verkäufer ausschließlich abschlussorientiert oder absolut kundenorientiert, doch sie konzentrieren sich eher auf den Abschluss oder auf die Kundinnen und Kunden. Außerdem berücksichtigt ihre Abschlussorientierung auch die Kundenorientierung beziehungsweise ihre Kundenorientierung bezieht auch die Abschlussorientierung ein – wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung.[1]

Kunden- und Abschlussorientierung

Das Verhalten von Verkäuferinnen und Verkäufer ist mehr oder weniger stark kundenorientiert und mehr oder weniger stark abschlussorientiert.

Wenig kundenorientiert - wenig abschlussorientiertVerkäuferinnen und Verkäufer verhalten sich eher wenig kundenorientiert und wenig abschlussorientiert, wenn sie jede Entscheidung von Kundinnen oder Kunden sofort akzeptieren und sich vorbehaltlos den Meinungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen ihrer Kundinnen und Kunden anschließen; wenn sie auf keinen Fall Partei ergreifen, sofern Konflikte bei ihren Kundinnen oder Kunden auftauchen und neutral bleiben, sich heraushalten; wenn sie sich selten über Kundinnen oder Kunden aufregen und sich nur so weit wie nötig anstrengen. – Sie verkaufen nicht aktiv, sondern ihre Produkte verkaufen sich selbst, falls die Produktvorteile zufällig mit dem Kundenbedarf übereinstimmen. Ihre Einstellung zum Verkaufen ist bescheiden und passiv.

Sehr kundenorientiert - wenig abschlussorientiertVerkäuferinnen und Verkäufer verhalten sich sehr kunden­orientiert, doch wenig abschlussorientiert, wenn sie großen Wert darauf legen, gute Beziehungen zu ihren Kundinnen und Kunden zu entwickeln und aufrechtzuerhalten und sich den Meinungen und Vorstellungen ihrer Kundinnen und Kunden anpassen; wenn sie bei Konflikten, die sie zwar zu verhindern suchten, auf freundliche Weise und mit Humor schnell wieder Harmonie herstellen wollen; wenn sie ihren Kundinnen und Kunden überall und immer helfen. – Sie konzentrieren sich mehr auf die Gefühle und Interessen ihrer Kundinnen und Kunden als auf den Abschluss. Vornehmlich verkaufen sie sich selbst und ihre Produkte verkaufen sie nebenbei mit. Ihre Einstellung zum Verkaufen ist wohlmeinend und wenig einträglich.

Etwas kundenorientiert - etwas abschlussorientiertVerkäuferinnen und Verkäufer verhalten sich ziemlich kundenorientiert und ziemlich abschlussorientiert, wenn sie pragmatische Lösungen suchen, die nicht immer perfekt sein müssen; wenn sie mit Meinungen, Gedanken und Anschauungen ihrer Kundinnen und Kunden diplomatisch umgehen; wenn sie in Konflikten gerecht, fair und doch fest bleiben und bei Druck und Spannungen sich unsicher fühlen und sich infrage stellen; wenn sie mit Humor produktiv und gleichmäßig arbeiten. – Sie verkaufen über ihre Persönlichkeit und ihr Vertrauen in ihre Produkte. Ihr Verkaufen ist ein Mischung aus Selbstdarstellung und dem Herausstellen des Kundennutzens.

Wenig kundenorientiert - sehr abschlussorientiertVerkäuferinnen und Verkäufer verhalten sich wenig kundenorientiert, aber sehr abschlussorientiert, wenn sie Entscheidungen schnell und mit nur wenigen Informationen treffen und ihre Ideen und Meinungen durchsetzen, selbst auf die Gefahr, Kundinnen und Kunden damit zu verärgern; wenn sie Auseinandersetzungen und Konflikte nicht scheuen und sich durchsetzen; wenn sie aggressiv verhandeln, in Disputen auch gegenüber Kundinnen und Kunden persönlich werden und sich und ihre Kunden antreiben. – Sie überreden ihre Kundinnen und Kunden und überzeugen sie nicht. Sie wollen Ihre Produkte um jeden Preis loswerden, ohne Rücksicht auf den Bedarf ihrer Kundinnen und Kunden. Sie zwingen sie zum Abschluss.

Sehr kundenorientiert - sehr abschlussorientiertVerkäuferinnen und Verkäufer verhalten sich sowohl sehr kundenorientiert wie auch sehr abschlussorientiert, wenn sie nach kreativen Entscheidungen suchen, Verständnis und Einverständnis herbeiführen und zuhören; wenn sie neue Ideen und Meinungen erkunden, ihre Ansichten klar äußern und auf Überzeugungen ihrer Kundinnen und Kunden eingehen; wenn sie in Konflikten die Gründe dafür aufspüren und die Auswirkungen beseitigen wollen; wenn sie ihre Ungeduld zeigen und sich dennoch beherrschen; wenn sie auch unter Druck ihren situationsadäquaten Humor behalten; wenn sie sich anstrengen und ihre Kundinnen und Kunden begeistern. – Sie sind Verkaufsprofis und suchen nach Lösungen für die Bedarfe ihrer Kundinnen und Kunden. Sie vermitteln ihre persönliche Integrität und den Nutzen ihrer Produkte. Ihre Kundinnen und Kunden vertrauen Ihnen. Gemeinsam mit ihren Kundinnen und Kunden entwickeln sie die Kaufentscheidung.

Verkaufsstatistik

Nicht alle Verkäuferinnen und Verkäufer sind Verkaufsprofis. Mit ein bisschen Statistik können sie das eigene Verkaufsverhalten einschätzen. Manche Zahlen mögen erschrecken, andere werden das eigene Verhalten bestätigen und einige geben womöglich Anlass zu Änderungen:

90 %  aller Verkäuferinnen und Verkäufer verkaufen nicht jeden Tag und bei jedem Besuch. – Gut für die übrigen 10 %.

90 %  aller neu generierten Verkäufe werden in nur 5% aller Verkaufsgespräche erarbeitet. – Viel Potenzial für die anderen Gespräche.

80 %  aller Verkaufsgespräche finden mit Nicht-Entscheidern statt. –
Von ihnen ist weniger Widerstand zu erwarten.

80 %  ihrer Zeit in Verkaufsgesprächen hören erfolgreiche Verkäuferinnen und Verkäufer zu – nur 20 % ihrer Zeit sprechen sie selbst.

75 %  aller Abschlüsse werden beim vierten Besuch erzielt. – Doch 50 % aller Verkäufer besuchen potenzielle Kundinnen und Kunden nur einmal.

50 %  ihrer Sprechzeit investieren erfolgreiche Verkäuferinnen und Verkäufer in Fragen. – Sie lassen ihre Kundinnen und Kunden selbst denken.

25 %  aller gut beratenen Kundinnen und Kunden wären bereit zum Abschluss, wenn sie gefragt würden. – Verkaufsprofis erkennen ihre Kaufsignale.

10 %  aller Verkäuferinnen und Verkäufer stellen konsequent die Abschlussfrage. – Ein Impuls, den jedoch alle Kundinnen und Kunden brauchen.

10 %  aller Verkäufer zeigen ihren Kundinnen und Kunden etwas – und geben es ihnen. – Sie erhöhen dadurch ihre Abschlussrate um bis zu 65 %.

10 %  aller Verkäuferinnen und Verkäufer stellen Fragen, die ihre Kundinnen und Kunden bewegen, über ihre Bedürfnisse und Gefühle zu sprechen. – Kundinnen und Kunden würden sich freuen, wenn es mehr wären.

10 %  aller Kunden kaufen nichts, unabhängig von den Anstrengungen der Verkäuferinnen und Verkäufer. – Eine Chance von 90 % für Verkaufsabschlüsse.

5 %  aller Verkäufer stellen grundsätzlich in jedem Gespräch die Abschlussfrage – und haben so 20-mal mehr Erfolg als andere.

20 Fragen stellen Verkaufsprofis in einem Gespräch.
20 Minuten dauern erfolgreiche Verkaufsgespräche.

Psychologie

GefühlVerkäuferinnen und Verkäufer begegnen ihren Kundinnen und Kunden mit positiver Einstellung und positiven Gefühlen. Sie steuern ihre Gefühle ins Positive, indem sie ihre Einstellung zum Verkaufen reflektieren. Ihre Einstellung ist Folge ihrer Lebenserfahrungen – der äußeren Einflüsse. Sie stellen ihre Einstellung immer wieder infrage und suchen in allem, was um sie herum geschieht, etwas Positives. Durch bewusste positive Bewertung ihrer Einstellungen können sie ihre Gefühle beeinflussen.

Gefühle korrespondieren mit Einstellungen.

GedankenIm zweiten Jahrhundert schrieb Marcus Aurelius: „Das Leben ist das, was die Gedanken aus ihm machen.“ Daran hat sich nichts geändert. Die Gedanken bestimmen den Verlauf des Lebens entscheidend mit. Negative Einstellungen und Gedanken, Angst und Sorgen führen zu ängstlichem und sorgenvollem Verhalten. Positive Einstellungen und Gedanken, Zuversicht, und Optimismus, gestalten das Leben entsprechend positiv.

UnterbewusstseinGedanken, negative wie positive, beeinflussen die Wahrnehmung, und das Unterbewusstsein selektiert und bewertet das Wahrgenommene, interpretiert es und ordnet es ein.

 

Ein Beispiel:

Sie haben morgen ein wichtiges Kundengespräch. Sie denken heute über den möglichen Verlauf des Gesprächs und bekommen plötzlich Herzklopfen oder ein beklemmendes Gefühl. Sie versuchen sich zu beruhigen. Das gelingt aber nicht. Abends können Sie nur schlecht einschlafen, die Nacht wird zur Qual. Die Ursache für Ihren schlechten Schlaf in dieser Nacht sind Ihre negativen Gedanken zum kommenden Gespräch, die Ihr Unterbewusstsein negativ belasten. Am nächsten Tag fühlen Sie sich unausgeschlafen und unsicher, Sie können kein positives Gespräch führen. Die Ursache dafür ist das negative Denken am Vortag.

Wer positiv denkt, lebt positiv und erlebt Positives und wird übrigens auch seltener krank. Positive Gedanken begünstigen positives Erleben. Noch ein Beispiel:

Morgen wollen Sie früher als gewohnt bei einem Kunden sein. Heute Abend denken Sie über den Besuch nach, der wohl zu einem positiven Ergebnis führen wird. Dann stellen Sie Ihren Wecker.

Am nächsten Tag werden Sie wach, bevor der Wecker klingelt. – Weil Sie am Vortag an das frühere Aufstehen dachten, hat Ihr Unterbewusstsein die frühere Aufstehzeit gespeichert. Das Unterbewusstsein überwacht während des Schlafens die Körperfunktionen und gibt am nächsten Morgen das Signal, früher wach zu werden.

ResonanzDas eigene Unterbewusstsein wirkt auch auf das Unterbewusstsein anderer Menschen. Wer positiv über andere Menschen denkt, erwartet von ihnen Positives und behandelt sie positiv. Wer positiv behandelt wird, reagiert positiv. Die positive Einstellung bewirkt positive Resonanz.

Verhalten

SelbstbewusstseinWer verkauft, definiert sich als Verkäuferin beziehungsweise Verkäufer und hat den Willen zu verkaufen. Verkäuferinnen und Verkäufer wollen verkaufen und sie wissen, wie sie verkaufen. Sie streben unentwegt danach, sich und ihre Kommunikation mit Kundinnen und Kunden zu verbessern. Sie verkaufen ihren Kundinnen und Kunden erkennbaren Nutzen– keine Produkte

AktualitätVerkäuferinnen und Verkäufer definieren sich immer wieder neu, weil sie wissen: Ihre Kundinnen und Kunden ändern sich, sie selbst ändern sich, ihr Unternehmen ändert sich und der Markt ändert sich. Immer wieder neu definieren sie sich als Verkäuferinnen und Verkäufer. – Nur so bleibt ihr Verkaufsverhalten aktuell.

AuthentizitätVerkäuferinnen und Verkäufer denken positiv. Sie engagieren sich für ihre Kundinnen und Kunden mit authentischer Gelassenheit. Sie veranlassen sie sich zu freuen. Sie wollen nicht bloß interessant sein, sondern sie sind interessiert an ihren Kunden.

RolleVerkäuferinnen und Verkäufer wachsen hinein in ihre Rolle. Sie bilden sich zu Verkäuferinnen und Verkäufern aus und richten ihre Gewohnheiten auf das Verkaufen aus. Und sie qualifizieren sich weiter im Verkaufen. Überall erhalten sie neue Informationen zum Verkaufen, mit denen sie ihr Verkaufsverhalten optimieren können und wollen. So treffen Kundinnen und Kunden auf Profis, die sich ihrer Rolle bewusst sind und die ihnen mit der Haltung begegnen, die sie erwarten.

Verkäuferinnen und Verkäufer nehmen sich Zeit für ihre Weiterbildung.

ZieleVerkäuferinnen und Verkäufer beziehen ihre verkäuferischen Ziele auf ihre Kundinnen und Kunden: Sie wollen sie behalten. Sie wollen neue Kundinnen und Kunden hinzugewinnen. Sie wollen Umsatz und Deckungsbeitrag mit ihren vorhandenen und neuen Kunden steigern. – Dafür setzen sie sich konkrete Fristen: mit Zahlen und mit Terminen. Denn nur so können sie prüfen, ob sie ihre Ziele wirklich erreichen.

WilleVerkäuferinnen und Verkäufer wollen Kundinnen und Kunden begeistern. Sie wollen sie beraten und betreuen. Sie wollen sie mit Qualität überzeugen. Sie wollen verkaufen. Je mehr sie sich sagen „Ich will verkaufen!“, um eher werden Kundinnen und Kunden sagen „Ich will kaufen!“ – Kundinnen und Kunden spiegeln die Einstellung von Verkäuferinnen und Verkäufern.

SouveränitätVerkäuferinnen und Verkäufer sind von sich selbst, ihrem Erfolg und ihrem Produkt überzeugt. Sie behalten stets ihre Ruhe und Gelassenheit. Sie empfinden den Preis ihrer Produkte als angemessen und sie wissen, wie sie die Zustimmung ihrer Kundinnen und Kunden erhalten.

SelbstorganisationVerkäuferinnen und Verkäufer sind gut organisiert. Sie verbringen ihre Zeit nicht im Büro – sie besuchen Kundinnen und Kunden, um zu verkaufen. Vor jedem Besuch erstellen sie eine Frageliste und setzen sich mindestens ein konkretes, realistisches, doch herausforderndes Ziel.

MittelpunktFür Verkäuferinnen und Verkäufer stehen ihre Kundinnen und Kunden im Mittelpunkt ihres Handelns. Sie sehen ihre Kundinnen und Kunden als Käufer. Sie hören ihre Wünsche und setzen alles daran, die Wünsche zu erfüllen. Verkäuferinnen und Verkäufer sind erst dann zufrieden, wenn ihre Kundinnen und Kunden mit ihrer Leistung zufrieden sind.

NützlichkeitVerkäuferinnen und Verkäufer stellen sich immer wieder neu positiv auf ihre Kundinnen und Kunden ein. Sie helfen ihnen sich wohlzufühlen, indem sie höflich und freundlich sind, ihnen helfen und nützen. Ihre Kunde entscheiden, ob sie von ihnen kaufen, und Verkäuferinnen und Verkäufer tun alles, was in ihrer Macht steht, um sie bei ihrer Entscheidung zu unterstützen.

KontakteVerkäuferinnen und Verkäufer suchen und finden rentable Geschäfte, indem sie sich auf die Entscheider konzentrieren. Sie besuchen qualifizierte Käufer und vertiefen ihre Kontakte auf dem höchst möglichen Management-Level. Sie nutzen soziale Kontakte, um ihre Beziehungen zu den Entscheidern zu intensivieren.

KörpersignaleVerkäuferinnen und Verkäufer zeigen mit ihrem konstanten Blickkontakt ihr Interesse an ihren Kundinnen und Kunden. Mit ihrem Lächeln offenbaren sie ihre Sympathie für sie. Und sie registrieren die verbalen und nonverbalen Kaufsignale ihrer Kundinnen und Kunden.

HandlungenVerkäuferinnen und Verkäufer sind beharrlich und ausdauernd, sie handeln seriös, rasch und sorgfältig. Sie behalten ihre Produkte nicht in der Hand, sondern geben sie ihren Kundinnen und Kunden möglichst früh in die Hände. Mit kleinen Gesten und Gefälligkeiten zeigen sie ihren Kundinnen und Kunden, dass sie sie schätzen.

ZuhörenVerkäuferinnen und Verkäufer reden nicht zu viel, sie hören aufmerksam und aktiv zu. Während Kundinnen und Kunden sprechen, überlegen sie nicht bereits, was sie antworten werden, sondern hören erst konzentriert zu, überlegen dann und antworten anschließend. Sie unterbrechen Kundinnen und Kunden nicht, sondern lassen sie ohne Wenn und Aber aussprechen.

Die wichtigste Fähigkeit von Verkäuferinnen und Verkäufern ist:
zuhören, zuhören, zuhören.

UnterhaltungVerkäuferinnen und Verkäufer unterhalten ihre Kundinnen und Kunden mit Anekdoten, Erzählungen, Berichten. Sie sprechen nicht unaufgefordert über Einzelheiten ihrer Produkte, sondern sie fragen ihre Kunden zuvor nach ihrem Bedarf.

RespektVerkäuferinnen und Verkäufer geben ihren Kundinnen und Kunden so oft recht wie ehrlicherweise möglich. Wenn Kundinnen oder Kunden etwas Falsches oder Unwahres sagen, widersprechen sie nicht, sondern bestätigen lediglich, verstanden zu haben. Sie erklären ihren Respekt vor den Leistungen und Fähigkeiten ihrer Kundinnen und Kunden und nehmen ihren Rat an.

NutzenVerkäuferinnen und Verkäufer fürchten sich nicht vor Einwänden, sondern behandeln sie als Fragen und Kaufsignale. Sie ermuntern ihre Kundinnen und Kunden, Befürchtungen und Einwände zu nennen. Sie kürzen Gespräche nicht ab, indem sie den Nutzen selbst nennen, sondern lassen durch gezieltes Fragen ihre Kundinnen und Kunden selbst auf den Nutzen kommen.

Formulierungen

WirkungVerkaufen ohne Kommunikation ist unmöglich. In der Kommunikation leisten Verkäuferinnen und Verkäufer ihre Überzeugungsarbeit – mit rhetorisch wirkungsvollen Formulierungen. Sie überzeugen ihre Kundinnen und Kunden weniger mit Fachbegriffen und Fremdwörtern, sondern eher mit einfachen und verständlichen, anschaulichen und kundenbezogenen Begriffen. Sie argumentieren nicht so sehr mit konstruktiven Details als eher über die Wirkung, die ihre Worte bei ihren Kundinnen und Kunden erzeugen.

Ein Beispiel mag verdeutlichen, was derselbe Inhalt, mit unterschiedlichen Worten vermittelt, bewirkt:

Stellen Sie sich vor, Sie fragen zwei Passanten nach dem Weg zum Bahnhof. Beide antworten verständlich und doch mit verschiedenen Worten:
Passant A:

„Nehmen Sie die erste Straße links, dann gehen Sie rechts. Ich bin sicher, dass Sie so zum Bahnhof kommen.“

Passant B:

„Erste Straße links, dann zweite Straße rechts und Sie sehen den Bahnhof vor sich.“

Welcher Antwort vertrauen Sie mehr?

WiderspruchVerkäuferinnen und Verkäufer gehen mit ihren Formulieren nicht in die Konfrontation, sie signalisieren keinen Widerspruch. Deshalb vermeiden sie Wörter wir „aber“, „trotzdem“, „nein“ oder „dennoch“.

PhraseSie suggerieren auch keine ungewollten Interpretationen. Deshalb vermeiden sie etwa die Satzeinleitung „Wenn ich ehrlich bin, …“, die nahelegen würde, die sprechende Person sei ansonsten unehrlich.

Verkäuferinnen und Verkäufer vermeiden Formulierungen, die emotional negativ oder missverständlich aufgefasst werden können, sie formulieren stets positiv und klar.

Negative Formulierungen Positive Formulierungen
Sie müssen entschuldigen. Bitte entschuldigen Sie.
Das Thema wird Sie wohl interessieren. Das ist ein wichtiges Thema.
Dieses Produkt ist ein Ersatz für das alte. Dieses Produkt ist eine neue Weiterentwicklung.
Ich möchte das mit Ihnen diskutieren. Lassen Sie uns darüber sprechen.
Sie werden das zugeben. Schauen wir uns das an.
Selbstverständlich haben Sie recht. Das sehe ich genauso.
Ich bin davon überzeugt. Überzeugt Sie das?
Das ist unser Argument. Wie sehen Sie das?
Das ist meine Meinung dazu. Welche Meinung haben Sie dazu?

SchweigenVerkäuferinnen und Verkäufer empfinden Pausen im Gespräch als angenehm und machen beim Sprechen oft Pausen, um ihren Kundinnen und Kunden Zeit zum Überlegen zu geben und Gelegenheit, in den Dialog zu kommen.

Mehr als sie reden, fragen Verkäuferinnen und Verkäufer. Und sie fragen sie nach.

Charisma

Verkäuferinnen und Verkäufer konzentrieren sich auf ihre Stärken, bauen sie weiter aus und ergänzen sie. Sie holen sich Feedback von ihren Führungskräften, von Kolleginnen und Kollegen, von Kundinnen und Kunden, von anderen Externen.

Sie fragen sich immer wieder, welche ihrer Fähigkeiten und Handlungen zu ihren Erfolgen beitragen und wie sie sie erhalten und ausbauen können, zum Beispiel:

  • KommunikationWelche kommunikativen Fähigkeiten habe ich?
    • Habe ich eine sonore Stimme?
    • Spreche ich betont?
    • Drücke ich mich prägnant aus?

 

  • AusstrahlungWodurch wirke ich positiv, professionell und gewinnend?
    • Gehe ich mich offener Körperhaltung auf andere zu?
    • Lächle ich freundlich?
    • Trete ich überzeugend auf?

 

  • AktivitätMit welchen Aktivitäten halte ich Kontakt?
    • Rufe ich Kundinnen und Kunden regelmäßig an?
    • Gratuliere ich Kundinnen und Kunden zum Geburtstag?
    • Verabrede ich mich mit Kundinnen und Kunden?

 

  • QualitätWodurch zeige ich meine Qualitäten?
    • Arbeite ich zuverlässig?
    • Informiere ich Kundinnen und Kunden?
    • Reagiere ich schnell?

 

  • QualifikationWodurch erhalte ich meine Kompetenzen?
    • Lese ich genug Fachliteratur?
    • Nehme ich an Trainings teil?
    • Tausche ich mich mit Kollegen aus?

 

  • MotivationWodurch motiviere ich mich?
    • Denke ich an meine Familie?
    • Denke ich an mein Konto?
    • Denke ich an meine Ziele?

 

  • FitnassWodurch halte ich mich körperlich fit?
    • Ernähre ich mich gesund?
    • Bewege ich mich täglich?
    • Habe ich ausreichend Schlaf?

Sind Verkäuferinnen und Verkäufer sich ihres Charismas bewusst, haben sie das Selbstvertrauen und den Mut, überzeugend zu verkaufen – wie Hans[2]:

In einem Vertriebstraining zieht der Trainer 100 Euro aus der Tasche und ruft: „Wer will den 100 Euroschein haben?“

Sofort strecken alle Teilnehmenden ihre Hand hoch – einige zaghaft, andere eher aggressiv.

Aber Hans, der beste Verkäufer, steht auf, geht zum Trainer, streckt seine Hand aus und sagt: „Ich will den 100 Euroschein.“

Der Trainer gibt Hans die 100 Euro und Hans geht zurück auf seinen Platz.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Klaus S. Witthauer. Menschen führen
Michael Birkenbihl. Arbeitsbuch für Trainer
[2] Ginger Kuenzel

Der Verkaufsprozess

Standard

Aus Kundensicht ein Kaufprozess

ProzessVerkaufen ist ein Prozess, in dem Verkäufer Bedürfnisse von Kunden zunächst entdecken und dann befriedigen. Verkäufer erkunden die Situation ihrer Kunden, um die Kundenmotive zu verstehen. Kunden entwickeln Vertrauen zu Verkäufern, wenn sie sich verstanden und wertgeschätzt fühlen. Der Verkaufsprozess ist gleichzeitig ein Kaufprozess, weil Verkäufer und Kunden partnerschaftlich ihre Interessen zum jeweils eigenen Nutzen zusammenführen. Kunden kaufen und Verkäufer unterstützen sie in ihrer Kaufentscheidung.

Kunden kaufen, um eigene Bedürfnisse zu erfüllen – nicht die Bedürfnisse von Verkäufern. Verkäufer begleiten ihre Kunden aktiv im Prozess zum Kaufentschluss. Ihre begleitenden Aktivitäten sind:

Prozessbegleitung1. Sorgfältige Bedarfsanalyse
2. Empathischer Motivbezug
3. Wechselseitiger Interessensaustausch
4. Individuelle Nutzendarstellung
5. Gezielter Abschlussimpuls

Kunden in ihrem Kaufprozess zu begleiten, sie in ihrer Kaufentscheidung zu unter-stützen, bereitet Verkäufern Freude, weil sie sich mit dem Verkaufen identifizieren und ihre gesamte Kraft und ihr ganzes Können hineingeben – wie Künstler in ihre Kunst.

Verkaufen ist die Kunst,
in Menschen und Dingen das Beste zu sehen.
Es ist die Kunst der Verständigung,
der Wertschätzung und Beeinflussung anderer
zum gegenseitigen Nutzen.[1]

Kundenkenntnis

Auch Kaufen macht Freude, denn es ist begleitet von freudvollen Emotionen, manchmal auch von Machtgefühlen oder von Erleichterung und Befriedigung. Kunden mögen noch so sehr von der Rationalität ihrer Entscheidungen überzeugt sein, ihre Kaufentscheidungen sind immer geprägt von ihren emotionalen Regungen.

Menschen entscheiden zuerst mit ihrem Gefühl und dann eventuell mit ihrem Verstand.

Verkäufer steuern ihre Kunden zweispurig durch den Kaufprozess: emotional wie rational. Sie haben Einfühlungsvermögen und Sozialkompetenz und sie haben Know-how, sie wissen, was sie warum und wozu tun, um den Verkaufsprozess umzusetzen:

  • StrategieFür jeden Kunden entwickeln sie eine individuelle Strategie, die sie dann im Verkaufsprozess schrittweise umsetzen.
  • StatusBei jedem ihrer Kunden wissen sie, in welcher Phase des Verkaufsprozesses sie sich befinden und handeln entsprechend.
  • EntscheiderIn jedem Kundenunternehmen wissen sie, wie dort Kaufentscheidungen getroffen werden und wer dafür verantwortlich ist.
  • BeziehungIn jedem Kundenunternehmen haben sie eine gute Beziehung zu den Entscheidern, aber auch zu ihren Unterstützern.
  • BedarfSie kennen die Bedarfe und Motive jedes ihrer Kunden und wissen, wie ihre Produkte sie erfüllen können.
  • VerhältnisSie haben eine realistische Einschätzung, in welchem Verhältnis sich ihre Kunden zu ihnen sehen, und reagieren darauf.
  • HindernisseBei jedem Kunden kennen sie die Hindernisse beim Kaufen und können sie überwinden.

Haltung

Verkäufer haben eine positive Einstellung zu sich selbst. Sie reagieren positiv auf Situationen und gehen positiv auf andere zu, weil sie eine generell positive Lebensanschauung, eine positive Perspektive zu sich und anderen haben. Wie bei allen Menschen ist auch bei Verkäufern das aktuelle Befinden von vielen bewussten und unbewussten situativen Einflussfaktoren abhängig, jedoch überwiegt bei ihnen die Haltung „Ich bin o.k. – du bist o.k.“, eine der vier Anschauungen der Transaktionsanalyse[2]:

Ich bin nicht o.k. - du bist nicht o.k.Menschen mit der Grundeinstellung „Ich bin nicht o.k. – du bist nicht o.k.“ tendieren zu Hoffnungslosigkeit und Resignation. Sie sehen keinen Sinn in ihrem Leben und haben keine Ziele vor Augen. Manchmal ist diese Haltung verbunden mit Aggressivität und Destruktivität.

Ich bin o.k. - du bist nicht o.k.Die Haltung „Ich bin o.k. – du bist nicht o.k.“ führt zu Arroganz und zu einem Überlegenheitsgefühl. Ursachen für Fehler suchen Menschen mit dieser Einstellung grundsätzlich bei anderen. Sie selbst wollen gelobt und bewundert werden, können aber paradoxerweise erwünschtes positives Feedback nicht akzeptieren, da es von Menschen kommt, die sie als „nicht o.k.“ einstufen.

Ich bin nicht o.k. - du bist o.k.Die Lebenseinstellung „Ich bin nicht o.k. – du bist o.k.“ ist verknüpft mit der Einschätzung vermeintlichen Unterlegenheit. Menschen mit dieser Haltung haben ein schwach ausgeprägtes Selbstwertgefühl und wenig Vertrauen in ihre Fähigkeiten. Aggressionen richten sie nicht gegen andere, sondern gegen sich selbst.

Ich bin o.k. - du bist o.k.Die Einstellung „Ich bin o.k. – du bist o.k.“ bewirkt eine positive Perspektive zu sich selbst und zu anderen. Menschen mit dieser Lebensposition sind nicht naiv, sondern können realistisch denken, urteilen und entscheiden. Sie haben Vertrauen zu ihren Fähigkeiten und denen anderer; deshalb sind sie verantwortungsbewusst und kooperativ.

Haltungen

 

 

 

 

 

 

 

 

Das klassische Beispiel, wie Einstellungen und Emotionen das eigene Verhalten bestimmen, ist die Geschichte mit dem Hammer[3]:

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und den Hammer auszuborgen.

Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht’s mir wirklich.

Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel!“

WirkungEmotionen und Einstellungen – zum Verkaufen, zu Kunden, zum eigenen Unternehmen, zu sich selbst – wirken beim Verkaufen auf Kunden. Unbewusst senden Verkäufer Signale an ihre Kunden, die den Kunden zeigen: ‚Du störst mich!‘, ‚Ich kann dich nicht leiden!‘ oder besser ‚Ich freue mich auf dich!‘, ‚Ich bin da für dich!‘

Emotionen und Einstellungen sind zudem ansteckend. Wenn Verkäufer lachen, lachen auch ihre Kunden. Wenn Verkäufer überzeugt und begeistert sind, überzeugen und begeistern sie auch ihre Kunden.

ExpertenVerkäufer haben die Emotionen und Einstellung von Experten: Sie sehen sich und ihre Kunden als Experten. Sie selbst sind Experten für ihre Kunden, und ihre Kunden sind Experten in eigener Sache. Als Experten gehen Verkäufer und Kunden partnerschaftlich miteinander um und vereinbaren miteinander Geschäfte. Das ist der Zweck des Verkaufens und des Kaufens.

Verkaufspsychologie

Verkäufer haben eine realitätsnahe Idee davon, wie Kunden denken und handeln, denn sie versetzen sich in die Lage von Kunden. Aus den unzähligen eigenen Erfahrungen als Kunde entwickeln sie eine verallgemeinerte Vorstellung von der Kundensituation und der Kundenpsyche, indem sie reflektieren und sich fragen und sich Antworten geben:

Warum kaufen Kunden? Sie kaufen, um Wünsche zu erfüllen, die aus Bedürfnissen und Bedarfen entstehen.
Was überlegen Kunden? Sie überlegen, ob der Kauf Sinn hat, ob sich das Produkt eignet, ob Qualität und Preis stimmen, ob andere Anbieter Besseres haben.
Was befürchten Kunden? Sie befürchten negative Beurteilungen, schlechte Behandlung, unqualifizierte Beratung, falsche Entscheidungen.
Welchen Einfluss hat das Verkaufspersonal? Es initiiert Neugier, weckt Bedürfnisse, schafft Begeisterung.
Welchen Einfluss hat der Preis? Er relativiert Wünsche, Überlegungen und Empfindungen.
Was empfinden Kunden beim Kaufen? Sie empfinden bei ihrem Kauf Freude, Anerkennung, Stolz, Sicherheit oder auch Besonderheit.
Warum kaufen Kunden erneut? Positive Ergebnisse ihrer Überlegungen und Empfinden lassen sie erneut kaufen.
Wodurch entstehen Kaufgewohnheiten? Positive Erlebnisse stabilisieren Gewohnheiten.

Die Ergebnisse ihrer Reflexionen mit den Verallgemeinerungen ihrer Erfahrungen und Beobachtungen legen nahe, worauf Kunden Wert legen:

Wünsche und ErwartungenKunden möchten höflich und freundlich behandelt werden – in einer gewohnten Umgebung oder in einem ruhigen, geschäftlichen und diskreten Umfeld. Sie fühlen sich wertgeschätzt, wenn sie nach ihren Verhältnissen und Zielen und nach ihren Erfahrungen und Kenntnissen gefragt werden. Sie erwarten verständliche Informationen, die alle ihre Fragen beantworten und wünschen sich plausibel begründete Empfehlungen mit Erläuterungen zum Produkt und zum spezifischen Nutzen für sich. Sie freuen sich über konkrete Ergebnisse ihrer Kaufgespräche.

Verkaufsprozess

Mit reflektiertem Wissen und ausgeprägter Empathie entwickeln Verkäufer ihren Verkaufsprozess und bedenken dabei stets, dass sie gleichzeitig den Kaufprozess von Kunden abbilden. Wenn sie alle Elemente angemessen berücksichtigen, ergibt sich ein vielschichtiger und komplexer Verkaufs- beziehungsweise Kaufprozess. Sie bearbeiten den Prozess schrittweise und prüfen bei jedem Schritt des Verkaufen, an welcher Stelle des Prozesses sie sich befinden, um sich dem Ziel zu verkaufen zu nähern und es schließlich zu erreichen.

Wie würden Sie vorgehen, wenn Sie in dichtem Nebel zu Fuß durch einen Wald zu einer Schutzhütte kommen wollten, deren Position Sie ungefähr kennen?

Sie würden klugerweise den nächsten Baum fest ins Auge fassen und erst einmal den Weg bis zu diesem Baum zurücklegen. Dann würden Sie den folgenden Baum in Richtung Ziel nehmen – und so weiter von Baum zu Baum, bis Sie am Ziel sind.[4]

Der Verkaufsprozess besteht aus Phasen und lässt sich anpassen sowohl an die Fähigkeiten und Möglichkeiten der Verkäufer wie auch an die Situation, die Gewohnheiten und Absichten der Käufer. Verkäufer und Kunde durchlaufen eine Phase des Verkaufens beziehungsweise des Kaufens nach der anderen, um das Ziel zu erreichen. Den aktiveren Part im Prozess hat der Verkäufer.

Strategie und TaktikWie auf der Suche nach der Schutzhütte im Nebel realisieren Verkäufer den Verkaufsprozess: Ihr etappenweises Vorgehen ist ihre Verkaufsstrategie. Das Zurücklegen des Weges mit ihren Kunden von einer Etappe zur nächsten ist ihre Verkaufstaktik. Die Realisierung des Verkaufsprozesses verlangt von Verkäufern äußerste Konzentration, um ihre Strategie und Taktik erfolgreich umzusetzen. Ihre Aktivitäten im Verkaufsprozess bringen sie in eine zeitliche Abfolge, mit der sie planen und die Übersicht behalten.

Hier ein Beispiel für Aktivitäten von Verkäufern nach der Akquisition:

  1. ReflexionDie eigene Einstellung zum Verkaufen reflektieren:
  • Sie freuen sich auf das Verkaufen.
  • Sie wollen langfristige Kundenbeziehungen aufbauen.
  • Sie sind bereit für den persönlichen Kontakt mit Kunden.
  1. VorbereitungDas Verkaufen vorbereiten
  • Sie definieren konkrete Verkaufsziele.
  • Sie verfügen über Informationen zu Ihren Kunden.
  • Sie haben Visualisierungen für Ihre Vorschläge.
  1. KontaktaufnahmeDen Kontakt aufnehmen
  • Sie arrangieren ihr Äußeres.
  • Sie kennen geeignete Themen für den Smalltalk.
  • Sie sind an ihren Kunden interessiert.
  1. GesprächsbeginnDas Gespräch beginnen
  • Sie achten auf Signale, die die Gesprächsbereitschaft ihrer Kunden zeigen.
  • Sie erzeugen Aufmerksamkeit mit einem Aufhänger.
  • Sie beschreiben ihre Absicht für das Gespräch.
  1. Positive BeziehungEine positive Beziehung herstellen
  • Sie bauen Spannungen ihrer Kunden ab.
  • Sie gewinnen das Vertrauen ihrer Kunden.
  • Sie stellen sich auf Gewohnheiten ihrer Kunden ein.
  1. KundensituationDie Kundensituation analysieren
  • Sie erkunden Bedürfnisse und Bedarfe ihrer Kunden.
  • Sie stellen Fragen zur aktuellen Kundensituation.
  • Sie hören aktiv zu.
  1. KundenzieleDie Kundenziele bestimmen
  • Sie erfragen die Absichten Ihrer Kunden.
  • Sie formulieren Hypothesen zu den Wünschen ihrer Kunden.
  • Sie fassen die Informationen ihrer Kunden zusammen.
  1. VorschlägeVorschläge empfehlen
  • Sie erklären Merkmale, Vorteile und Nutzen ihrer Vorschläge.
  • Sie benutzen Schlagworte für ihre Vorschläge.
  • Sie verbinden ihre Vorschläge mit Situation und Zielen ihrer Kunden.
  1. EinwändeEinwände behandeln
  • Sie rechnen mit Einwänden ihrer Kunden.
  • Sie interpretieren Einwände ihrer Kunden als Interesse.
  • Sie behandeln Einwände ihrer Kunden als Fragen.
  1. EntscheidungDie Entscheidung herbeiführen
  • Sie klären die entscheidungsrelevanten Modalitäten des Kaufs.
  • Sie beziehen sich auf die Entscheidungskriterien ihrer Kunden.
  • Sie geben ihren Kunden Impulse für deren Entscheidung.
  1. ZusatzgeschäftZusatzgeschäft vereinbaren
  • Sie kennen die gesamte Angebotspalette ihres Unternehmens.
  • Sie erläutern, welche weiteren Aktivitäten die Bedarfe ihrer Kunden erfüllen.
  • Sie vereinbaren weitere Verkaufsoptionen mit ihren Kunden.
  1. GesprächsendeDas Gespräch beenden
  • Sie signalisieren Vertrauen in die gefundene Lösung.
  • Sie beziehen sich auf die Entscheidungsmotive ihrer Kunden.
  • Sie beschreiben die positiven Auswirkungen des Kaufs für ihre Kunden.
  1. NachbereitungDas Gespräch nachbereiten
  • Sie veranlassen nach dem Gespräch alles Notwendige in ihrem Unternehmen.
  • Sie ergänzen ihr Kundendossier.
  • Sie lernen aus dem Gespräch.
  1. BelohnungDen Erfolg belohnen
  • Sie informieren andere von ihrem Erfolg.
  • Sie freuen Sie sich mit anderen über ihren Erfolg.
  • Sie belohnen sich für ihren Erfolg.
  1. UnterstützungKunden unterstützen
  • Sie schreiben eine After-Sales-Mail.
  • Sie kontaktieren ihre Kunden erneut.
  • Sie gewährleisten das Einhalten ihrer Zusagen.
  1. BindungKunden binden
  • Sie überraschen ihre Kunden mit Aktivitäten.
  • Sie intensivieren ihren persönlichen Kontakt mit ihren Kunden.
  • Sie bereiten ihren Kunden eine Freude.

Verkäufer, die den Verkaufsprozess aus der Sicht ihrer Kunden betrachten, den Verkaufsprozess auch als Kaufprozess verstehen, präsentieren ihre Angebote aus der Perspektive ihrer Kunden und verkaufen ihre Produkte als Lösungen mit sich daraus ergebendem Nutzen für ihre Kunden. Sie sorgen für die Balance der Interessen ihres Unternehmens mit den Interessen ihrer Kunden.

Balance der Interessen

Verkäufer verfolgen ihre eigenen Interessen und die Interessen ihres Unternehmens, das sie bezahlt. Sie verkaufen jedoch nur dann dauerhaft erfolgreich, wenn sie auch die Interessen ihrer Kunden erfüllen. Verkaufen heißt deshalb: das eigene Verkaufsinteresse mit den Kaufinteressen der Kunden in Einklang bringen.

  • BalanceWenn Verkäufer eher ihre eigenen Interessen als die ihrer Kunden berücksichtigen, gewinnen sie zwar kurzfristig und ihre Kunden verlieren. Auf Dauer aber werden auch die Verkäufer verlieren, nämlich ihre Kunden.
  • BalanceWenn Verkäufer eher die Interessen ihrer Kunden als ihre eigenen berücksichtigen, gewinnen ihre Kunden und die Verkäufer verlieren. Auf diese Weise lassen sich dauerhaft keine wirtschaftlich sinnvolle Verkaufsziele erreichen.
  • BalanceWenn Verkäufer weder ihre Interessen noch die ihrer Kunden erfüllen, verlieren sie und ihre Kunden. Weder kurzfristig noch dauerhaft wird sich so Verkaufserfolg einstellen.

Alle drei Vorgehensweisen sind nicht geeignet, dauerhaft erfolgreich zu verkaufen.

  • BalanceWenn Verkäufer jedoch sowohl die eigenen Interessen wie auch die Interessen ihrer Kunden in gleich hohem Maß erfüllen, gewinnen sie und ihre Kunden. Die Verkäufer erreichen ihre Ziele und ihre Kunden erreichen ihre. Dauerhaft erfolgreich verkaufen lässt sich nur mit der Balance der Interessen.
Beim Verkaufen sind zwei Interessen miteinander in Einklang zu bringen:
die eigenen Interessen mit den Interessen der Kunden.

Balance

 

 

 

 

 

 

 

 

Verkaufsziele

Um dem Verkaufsprozess Dynamik zu geben, braucht er transparente Ziele, die mit dem Prozess erreicht werden sollen. Die Verkaufsziele stehen immer im Zusammenhang mit allen Verkaufsaktivitäten, die sich wiederum gegenseitig beeinflussen. Sie werden quantitativ festgelegt, um messbar zu sein. Herausfordernde Verkaufsziele sind ebenso realistisch wie erreichbar.

Verkäufer verschaffen sich eine Übersicht zu ihren strategischen Verkaufszielen, indem sie sich zum Beispiel fragen:

  • Wie viele Kunden betreue ich?
  • Wie viele Kunden will ich in welchem Zeitraum hinzugewinnen?
    • Wie viele Kunden werde ich dann betreuen?
    • Wie viel Prozent Steigerung bedeutet das?
  • Wie viel Umsatz erreiche ich mit meinen vorhandenen Kunden?
  • Wie viel Umsatz will ich bei meinen vorhandenen Kunden hinzugewinnen?
    • Wie viel Umsatz werde ich dann mit meinen vorhandenen Kunden haben?
    • Wie viel Prozent Steigerung bedeutet das?
  • Wie viel Umsatz will ich mit neuen Kunden erreichen?
    • Wie hoch wird mein Soll-Umsatz mit vorhandenen und neuen Kunden sein?
    • Wie viel Prozent Steigerung bedeutet das?
  • Wie viel Umsatz erreiche ich durchschnittlich pro Kunde?
  • Wie viel Umsatz will ich durchschnittlich pro Kunde hinzugewinnen?
    • Wie hoch wird der Soll-Umsatz pro Kunde sein?
    • Wie viel Prozent Steigerung bedeutet das?
  • Bis wann will ich die Steigerungen erreicht haben?
  • Mit welchen Aktivitäten will ich die Steigerungen erreichen?

Aus ihren strategischen Verkaufszielen leiten Verkäufer ihre konkreten und transparenten Aktivitäten ab und terminieren sie.

UngeeignetWeder konkret noch transparent sind scheinbare Aktivitäten wie:

  • Akquisition erhöhen
  • Auf Entscheidung warten
  • Bestellung annehmen
  • Ansprechpartner zu erreichen versuchen
  • Um Rückruf bitten

GeeignetKonkrete Aktivitäten, die zum Erreichen der Verkaufszielen führen können, sind etwa:

  • Am 15. November dem Betriebsleiter die neueste Technologie präsentieren
  • Am 23. November Frau Gerens das Konzept vorstellen
  • Am 2. Dezember den Produktionsleiter von unserem Lösungsvorschlag überzeugen
  • Am 10. Dezember Frau Porens beim gemeinsamen Abendessen meine Wertschätzung zeigen
  • Am 25. Dezember Frau Scharens mit dem Geschenk überraschen

Die einzelnen Verkaufsaktivitäten realisieren schrittweise den Verkaufsprozess zum Erreichen der Verkaufsziele.

Einen Stapel Papier auf einmal zu zerreißen gelingt nur schwer oder gar nicht. Leicht zu bewältigen ist jedoch, die Blätter einzeln zu zerreißen.

Prioritäten

Da auch die Zeit von Verkäufern limitiert ist, entscheiden sie anhand ihrer kundenbezogenen Verkaufsziele, ob sie einen Kunden als A-Kunden, B-Kunden oder C-Kunden behandeln. Für die Priorisierung ihrer Kundenbewertung beantworten sie sich Fragen wie:

  • PriorisierungWie passt der Kunde in ihre geschäftspolitischen Vorgaben?
  • Was ist der Bedarf des Kunden?
  • Wie groß ist das Geschäftspotenzial des Kunden?
  • Wie lassen sich ihre Verkaufsziele mit dem Kunden realisieren?

Bei der Priorisierung hilft ihnen zu wissen, wie sich ihr Verkaufsumsatz auf ihre A-, B- und C-Kunden verteilt: Ungefähr 65 Prozent ihres Umsatzes erzielen sie mit nur 15 Prozent ihrer Kunden, das sind ihre A-Kunden. Etwa 20 Prozent Umsatz bringen ihnen 20 Prozent Umsatz, das sind ihre B-Kunden. Die restlichen 15 Prozent Umsatz erwirtschaften sie mit 65 Prozent ihrer Kunden, ihren C-Kunden.

Relationen

 

 

 

 

 

Mit den Prioritäten bestimmen Verkäufer, wie viel Aufwand sie jeweils in den Verkaufsprozess mit einzelnen Kunden investieren:

  • TerminOb und wann sie den Kunden kontaktieren,
    zum Beispiel ob sie zu ihm fahren, wenn sie wegen anderer Verkaufsaktivitäten in der Nähe sind, oder ob sie ausschließlich für einen Termin mit dem Kunden die Reise auf sich nehmen
  • VorbereitungWelche Energie sie in die Vorbereitung stecken,
    zum Beispiel wie oft sie anrufen, um einen Termin zu vereinbaren, und wie spezifisch sie Informationen für ihn zusammenstellen
  • GesprächsdauerWie lange Ihre Gespräche mit dem Kunden dauern,
    zum Beispiel wie häufig sie den Kunden besuchen, bis ein Geschäft daraus resultiert
  • NachbereitungWie umfassend sie ihre Nachbereitung gestalten,
    zum Beispiel wie individuell sie die Zusammenfassung formulieren, die sie ihm nach einem Termin senden

Reduzierter Prozess

Verkäufer setzen ihre Prioritäten auf ihre A-Kunden und reduzieren ihren Aufwand im Prozess für ihre B- und C-Kunden. Wenn nach ihrer Einschätzung aus B- oder C-Kunden womöglich A-Kunden werden können, behandeln sie sie als wenn sie bereits A-Kunden wären. Und wenn sie merken, sie haben keine zielgerichteten Vorstellungen für einen Kunden, verzichten sie zunächst auf den Kontakt mit ihm und verschieben notfalls einen Kundentermin.

Ihr reduzierter Prozess für B- und C-Kunden besteht gleichwohl aus mindestens fünf Elementen:

  1. ZieleSie formulieren ihre Verkaufsziele:

Sie legen fest, was sie für sachliche Lösungen beim Kunden und für die Entwicklung der Kundenbeziehung erreichen, und welchen Aufwand sie einsetzen wollen.

  1. ErwartungenSie bereiten sich auf die Erwartungen und Absichten des Kunden vor:

Sie kalkulieren Zeit und Vorgehensweise. Sie fragen sich, mit welchen Ergebnissen nach einem Kundenkontakt alle zufrieden wären.

  1. SteuerungSie überlegen, wie sie das Gespräch zweispurig steuern:

Sie trennen die Sachfragen von den sie begleitenden Emotionen und erwägen, welche Lösungsmöglichkeiten mit welchen Kriterien zu bewerten sind, um die eigenen Interessen und die des Kunden zu realisieren.

  1. EntscheidungSie planen, wie sie die Entscheidung des Kunden herbeiführen, ohne Druck auszuüben:

Sie bereiten Formulierungen und Visualisierungen für ihre Impulse vor, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu kommen. Ebenfalls bedenken sie die beste Alternative für ihre Vorschläge.

  1. NachbereitungSie kalkulieren die Zeit für ihre Nachbereitung:

Sie wählen geeignete Formulierungen für ihre zusammenfassende After-Sales-Mail und bereiten vor, was nach dem Kauf des Kunden intern zu veranlassen ist.

Der Verkaufsprozess hat den Zweck, Verkaufsziele zu erreichen.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Cassan
[2] Thomas A. Harris. Ich bin o.k. Du bist o.k.
[3] Paul Watzlawick. Anleitung zum Unglücklichsein
[4] N. N.

Folien ansprechend gestalten

Standard

Das Wichtige wirkungsvoll visualisieren

Gelungene Visualisierungen erhöhen die Verständlichkeit von Präsentationen, verkürzen den Zeitaufwand des Vortrags und steigern die Aufmerksamkeit der Zuhörer. Sie zeigen, was der Präsentierende als wesentlich ansieht, und unterstützen die Teilnehmenden, das Vorgetragene zu verstehen und zu behalten.

BehaltenInhalte zu visualisieren heißt nicht, die Darstellung muss für sich selbst sprechen, sondern heißt, Informationen über ein zusätzliches Sinnesorgan zu transportieren und dadurch ihre Wirkung zu verstärken. Verbal vermittelte Botschaften prägen sich nur wenig ein, nur optisch Dargebotenes wird schon besser behalten. Die Kombination auditiver mit visueller Verarbeitung erreicht noch deutlich bessere Effekte. Komplexe Zusammenhänge lassen sich leichter verstehen, wenn sie nicht nur beschrieben, sondern auch bildlich dargestellt sind. Zentrale Aussagen, wie Vorschläge oder Appelle, wirken eindringlicher, wenn die Zuhörer sie zusätzlich lesen. Zahlen bleiben besser im Gedächtnis, wenn sie nicht nur gehört, sondern auch gesehen werden.[1]

Visualisierungen vermitteln Seriosität und Verlässlichkeit durch das Anwenden des Corporate Designs des repräsentierten Unternehmens – mit gleichen Akzenten in der Gestaltung, zum Beispiel dem auf allen Folien an derselben Stelle erscheinenden Logo.

Visualisierungen wirken professionell, wenn sie sich auf das Wesentliche beschränken, auf weniger Folien mit genügend Freiraum auf den Projektionsflächen und mit Informationen in Rahmen, die dem Auge Halt geben.

Weniger Entbehrliches zeigt mehr Ansprechendes.

VertrauenerweckendVisualisierungen schaffen Vertrauen in die Kompetenz der präsentierenden Person durch gleichartige Formate, bedachtes Platzieren der Elemente mit dezenter homogener, durchgehend funktionaler Farbgebung und einheitlicher Schriftart in gut lesbaren Größen.

VerständlichVisualisierungen steigern die Verständlichkeit durch klare Formulierungen, aussagekräftige Überschriften sowie passende Bilder, übersichtliche Diagramme und schlichte Grafiken mit nur den wichtigsten Zahlen.

ArgumentativVisualisierungen argumentieren zum Beispiel als Zahlen in Strukturen, Rangfolgen, Zeitreihen, Korrelationen oder als Bilder in Zeichnungen, Gemälden, Fotografien oder als Worte in Schlagworten, Zitaten, Botschaften, Aufforderungen.

Unternehmen haben oft Standards für das einheitliche Auftreten. Sie geben Hinweise oder gar Anleitungen für die Qualität der Präsentationsfolien. Sich danach zu richten erhöht die Effizienz bei der Produktion der Folien.

Bei der Gestaltung der Visualisierungen zählt nicht das subjektive Stilempfinden des Präsentierenden, sondern die Wahrnehmung des Auditoriums.

Visualisierungen enthalten ausschließlich Informationen, die auch im Vortrag genannt werden. Sie stehen nicht im Vordergrund der Präsentation, sondern ergänzen sie. Sie passen inhaltlich zum Vortrag.

Sind Visualisierungen kompliziert, verwirren sie eher als zu klären. Enthalten sie zu viel Text, ergänzen sie den Vortrag nicht, sondern ersetzen ihn. Ist die Schrift zu klein, wird sie nicht oder zumindest nicht gern gelesen. Deshalb:

  • Einfache Darstellung
  • Wenig Text
  • Große Schrift
Je weniger Illustration auf einer Folie, umso bedeutsamer ihr Inhalt.

Passende Visualisierungen erleichtern dem Präsentierenden die Darstellung seiner Inhalte und dem Auditorium das Verstehen. Sie berücksichtigen die Raumgröße sowie die vorhandene Technik und sie sind von jeder Stelle aus gut zu erkennen.

Layout

Um sie einem Auditorium per Monitor oder Beamer zu zeigen, werden Präsentationsfolien mit geeigneter Software erstellt, die einerseits viele Gestaltungsmöglichkeiten zulässt und andererseits die Einheitlichkeit des Layouts erleichtert.

FolienformatWird nicht der Foliensatz einer vorhandenen Präsentation als Vorlage gewählt, ist beim Aufrufen des Programms die erste Folie auf das Querformat eingestellt und zunächst leer. Meist ist die Foliengröße im Standardformat 4:3 eingerichtet, das sich auf das Breitbandformat 16:9 oder auf eine individuelle Größe ändern lässt. Für den Hintergrund lässt sich eine Farbe wählen oder auch ein Bild. Damit die gewählten Einstellungen auf allen Folien in gleicher Weise erscheinen, werden sie im Folienmaster vorgenommen.

Das Layout des Folienmasters wird vor dem Erstellen der einzelnen Folien bearbeitet. Alle Folien, die auf einem Folienmaster basieren, enthalten seine Einstellungen.

TitelfolieDie Titelfolie ist von allen Präsentationsfolien am längsten zu sehen und zu ihr wird meist am wenigsten gesagt. Sie erscheint bereits vor Beginn der Präsentation auf der Projektionsfläche und informiert die Teilnehmenden, dass sie in der richtigen Veranstaltung angekommen sind. Deshalb spricht sie für sich und nennt die Botschaft, die Hauptaussage der Präsentation. Sie nennt den Präsentationstitel und das Unternehmen, das die Präsentation verantwortet, ergänzt durch das Unternehmenslogo. Auch wenn die Titelfolie einzigartig ist, richtet sie sich nach den Vorgaben des Corporate Designs, etwa bei der Farbwahl und der Schriftart. Oft ist auf ihr auch das Datum und der Ort der Präsentation zu lesen, bei Vertriebspräsentationen zuweilen auch der Name des Kundenunternehmens.

Die Titelseite einer Präsentation kann ein eigenes Layout haben.

MasterfolieSämtliche anderen Folien haben eine Masterfolie, die sich von der Titelfolie unterscheidet. Die Masterfolie zeigt auf jeder Folie der Präsentation das Logo an derselben Stelle und reserviert für die jeweilige Folienüberschrift denselben Platz, in einem Feld, das farblich unterlegt und gerahmt sein kann. Ausreichender Rand gewährleistet, dass Logo und Überschriftenfeld auf der Projektionsfläche erscheinen. Die Masterfolie lässt genügend Raum zur Visualisierung der Inhalte. Auf keine Folie – weder auf die Titelfolie noch auf die Masterfolie – gehört der Dokumentenpfad für die Speicherung des Präsentationsdokuments.

Das Feld für die in der Präsentation vorgestellten Darstellungen ist durch die Ränder, das Logo und das Überschriftenfeld eingegrenzt und außer auf der Titelfolie auf jeder Folie gleich. Die Abbildungen in diesem unbedingt ausreichend großen Visualisierungsfeld, dem „Body“ der Folie, müssen auch in der letzten Reihe für die Teilnehmenden an der Präsentation gut erkennbar sein.

FormatDas Visualisierungsfeld begrenzt sämtliche Darstellungen auf den Folien der Präsentation und ermöglicht gleichzeitig die Variationen im Corporate Design. Für die Einheitlichkeit der Gestaltung lässt es sich aufteilen, zum Beispiel in zwei Hälften oder vier Quadranten, in acht oder gar zwölf Teile, getrennt durch Hilfslinien für die Produktion der Folien, die anschließend ausgeblendet werden. Damit mehrere Bilder auf einer Folie Abstand zueinander haben, werden die Hilfslinien gedoppelt.

SchriftEin sehr wirkungsvolles, doch leicht zu unterschätzendes Gestaltungsmittel ist die Schrift. Als Element des Corporate Designs korrespondiert die Schrift mit dem Wirkungsziel der Präsentation. Groteskschriften, mit ihrer gleichmäßigen Strichstärke und ohne Serifen, wirken modern und passen zu den meisten Präsentationen. Serifenschriften, mit ihren Querstrichen unten an den Buchstaben, sind in längeren Texten leichter lesbar, aber für Präsentationsfolien weniger geeignet. Frakturschriften – mehr als 400 Jahre in den meisten deutschsprachigen Büchern verwendet – wirken heute reaktionär und antiquiert.

  • Nur eine Schriftart für sämtliche Folien der Präsentation zu wählen und sie sowohl für die Überschriften als auch für die anderen Texte zu verwenden, erzeugt einen einheitlichen Eindruck. Hat das präsentierende Unternehmen eine eigene Hausschrift, wird sie eingesetzt.
  • SchriftfarbeDie Schriftfarbe kontrastiert möglichst mit der Hintergrundfarbe. Schwarze Schrift auf weißem Hintergrund ist der Standard. Für alle Texte dieselbe Schriftfarbe zu nehmen ist generell die nächstliegende Lösung.
  • SchriftgrößeDie Überschriften der Folien dürfen in etwas größerer Schrift gehalten sein als die übrigen Texte, doch jeweils stets in derselben Schriftgröße, um der Präsentation Harmonie zu geben. Die Wahl der Schriftgröße korrespondiert mit der Raumgröße und der Projektionsfläche. Auch weiter entfernte Teilnehmer müssen die Texte gut lesen können.
  • Keine VersalschriftIn Großbuchstaben oder in Kapitälchen zu schreiben, ist keine gute Idee. Solche Texte sind schwer zu lesen und wirken auf viele wie das Schreien in der Mündlichkeit. Angemessen ist immer das orthografisch korrekte Verwenden von Majuskeln und Minuskeln.
  • BuchstabenabstandDie Schrift durch größeren Abstand zwischen den Buchstaben zu verbreitern, ist normalerweise nicht notwendig, zumal durch die Änderung des Schriftlaufs die Harmonie der Schrift in Mitleidenschaft gezogen wird.
  • SchriftschnittIn kursiven Schriftschnitt werden manchmal Zitate gesetzt. Gewohnter für die Leser sind allerdings die gängigen Anführungszeichen.
  • SchriftstilHervorhebungen in fettem Schriftstil zu schreiben wirkt in Sätzen und Halbsätzen oft allzu belehrend. In Überschriften des Textfeldes kann der fette Schriftschnitt jedoch die Orientierung erleichtern.
  • SchriftauszeichnungDie Linien unterstrichener Wörter fallen auf den ersten Blick kaum auf. Deshalb sind Unterstreichungen – ob einfach oder doppelt – nur sehr bedingt für Hervorhebungen auf Folien geeignet.

Die Gestaltungsmöglichkeiten der Schrift ließen sich beliebig kombinieren, doch würde die Seriosität der Darstellungen deutlich leiden. Gut beraten ist, wer die Texte seiner Präsentation in einer Standard-Schriftart schreibt und deren Standard-Einstellungen beibehält. Ausnahmen bestätigen die Regel.

FarbenFarben bringen Abwechslung und Leben in die Präsentationsfolien, jede auf ihre Weise, denn jede Farbe wirkt anders. Viele Unternehmen haben in ihrem Corporate Design festgelegt, welche Farben in Präsentationen zu verwenden sind. Deutlich, prägnant und akzentuierend wirken vor allem in Flächen Rot, Grün, Blau, Schwarz. Blasser, dezenter, zurückhaltender wirken Gelb, Rosa, Türkis, Violett.

Farben am Monitor oder im Ausdruck wirken anders als bei ihrer Projektion.

FarbenFarben werden mit Bedacht eingesetzt: Sollen sie laut oder leise wirken, kräftig oder unaufdringlich? Sollen sie Kontraste schärfen oder ebnen? Kolorieren sie Worte oder Zahlen, Linien oder Flächen? Welche Farben auch immer auf Folien zu sehen sind, wenn sie sich auf anderen Visualisierungen wiederholen, entsteht ein einheitlicher Eindruck.

RotRot erregt Aufmerksamkeit und steht für Vitalität und Energie. Rot aktiviert, kann aber auch die Emotionen erhitzen.

GrünGrün beruhigt und harmonisiert, es steht für Sicherheit und Hoffnung. Grün kann Kreativität wecken, aber auch ermüden.

BlauBlau entspannt und lässt Dinge größer erscheinen, es steht für Ruhe und Vertrauen. Blau fördert klares Denken, kann aber auch nachlässig wirken.

SchwarzSchwarz steht zwar für Trauer, doch auch für Würde und Feierlichkeit. Schwarz wirkt edel, vermittelt Seriosität und Respekt.

GelbGelb fördert Konzentration und Kreativität und wirkt anregend. Gelb steht für Licht, Optimismus und Freude sowie für Wissen, Vernunft und Logik.

RosaRosa besänftigt und steht für Ordnung, Mitgefühl und Idealismus. Rosa wirkt beschützend, auf manche Menschen auch schwärmerisch verklärt.

TürkisTürkis wirkt kühl und frisch, manchmal auch distanziert. Es steht für geistige Offenheit, für Freiheit und Schutz. Türkis begünstigt die Kommunikation.

ViolettViolett fördert Inspiration und Konzentration, es steht für Würde und edle Festlichkeit. Violett kann geheimnisvoll und extravagant wirken.

OrangeOrange hebt die Stimmung und signalisiert Lebensfreude, es steht für Aufgeschlossenheit und Selbstvertrauen. Orange kann ebenso anziehend wie aufdringlich wirken.

WeißWeiß belebt und neutralisiert, es steht für Reinheit, Klarheit. Weiß wirkt elegant, manchmal aber auch langweilig oder unnahbar.

GrauGrau neutralisiert, es wirkt unauffällig und nüchtern, eher zurückhaltend. Es unterstützt andere Farben. Grau steht für Kompromisse.

BraunBraun beruhigt, gleicht aus. Es wirkt manchmal etwas rustikal. Braun steht für Geborgenheit und Sicherheit, aber auch für Mittelmäßigkeit und Gleichgültigkeit.

AgendaDie erste Folie, auf die die Einstellungen der Masterfolie angewendet wird, ist meist die Agenda. Sie stellt die Struktur der Präsentation vor und vermittelt dem Auditorium zu, welche Inhalte es erwarten kann. Die Inhaltsübersicht nennt nicht mehr als sieben Themen, die dann während der Präsentation in derselben Formulierung vorgestellt werden.

Das erste Thema der Agenda heißt nicht „Begrüßung“.

Darstellungen

Auf fast jeder Folie steht ein Text: eine Erklärung oder wichtige Argumente oder vielleicht auch nur ein Begriff oder ein Zitat. Die schriftlichen Informationen auf Präsentationsfolien haben nicht die Aufgabe, Wissen zu vermitteln, sondern dem Auditorium Gedächtnisstützen oder Verständniserleichterungen zu geben. Deshalb enthält der Text nur eine Aussage zur Folie und lässt Raum für den Vortrag.

Ist der Text präzise, lässt er sich leicht und schnell erfassen und vermittelt Inhalte sachlich und klar.

  • SchriftlichesEinzelne Wörter sind schnell zu erfassen und als Begriffe gut zu memorieren.
  • Kurze Stichworte fassen Inhalte zusammen und markieren Wesentliches.
  • Vollständige Sätze brauchen Zeit, um gelesen zu werden, und das Lesen lenkt vom Vortrag ab. Daher enthalten Präsentationsfolien so wenig Text wie möglich.

Die schriftlichen Informationen auf den Folien sind einerseits abwechslungsreich und enthalten andererseits kein überflüssiges Wort, also können etwa Artikel und Hilfsverben wegfallen. Professionelle Einheitlichkeit lässt sich erreichen durch analoge Strukturen der Formulierungen, zum Beispiel:

  • Nicht „Prägnante Formulierung und Argumentation mit Klarheit“, sondern besser „Prägnantes Formulieren und klares Argumentieren“
Auf möglichst jede Folie gehört eine klare Botschaft.

Für die Teilnehmer einer Präsentation sind die Texte nicht allein Informationen, sondern Botschaften, die für ihren beruflichen oder privaten Alltag relevant sind. Die Formulierungen können ihnen das Internalisieren der Botschaften durch abstrakte Beschreibungen erschweren oder durch konkrete Bewertungen erleichtern.

Beispiele abstrakter Beschreibung Beispiele konkreter Bewertung
  • Ergebnisbeiträge der Geschäfts­bereiche im Vergleich
  • Erträge im Online-Geschäft gestiegen
  • Geräuschimmissionen in Regionen
  • In Städten: Laubbläser lauter als Flugzeuge
  • Arbeitsplätze mit und ohne Künstliche Intelligenz
  • Künstliche Intelligenz schafft Arbeitsplätze

Texte in RahmenOptisch leichter zu erfassen sind Texte, die umrahmt sind, also in einem Kreis, einem Rechteck oder ähnlichem stehen. Sie schweben dann nicht auf der Projektionsfläche, sondern geben dem Auge Halt für die visuelle Verarbeitung. Noch schneller und dauerhafter als konkrete Bewertungen prägen sich grafische Darstellungen ein, sofern sie schlicht gestaltet sind und die Wahrnehmung nicht ablenken.

Keine FormeffekteZweidimensionale, flächige Darstellungen ohne optische Verzerrungen mit Schatten, Spiegelungen oder Abschrägungen wirken authentischer und seriöser als solche mit mehr oder weniger ausgefeilter Bildbearbeitung.

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.

Zeichen und SymboleZeichen, seien sie farblich gefüllt oder nicht, eignen sich gut, um sie mit Texten zu versehen, aber sie können auch als Symbole Stellvertreterfunktionen in grafischen Darstellungen erfüllen, vor allem in Kombination zueinander. Symbole veranschaulichen Vorgänge oder Zahlen, Merkmale oder Zusammenhänge, indem sie sie ersetzen oder ergänzen.

  • DreieckeGleichseitige oder auch nur gleichschenklige Dreiecke gebieten, etwas besonders zu beachten.
  • KreiseKreise und Ellipsen wirken eher weich und auch in größerer Menge nicht zu massiv. Ihre Beschriftung braucht allerdings viel Platz.
  • QuadrateQuadrate und Rechtecke erzeugen Klarheit, doch auch Härte. Sie sind leicht zu beschriften und können Schriftlichem optischen Halt geben.
  • PfeilePfeile verweisen, zeigen Abläufe oder Abhängigkeiten. Auch sie lassen sich gut beschriften.
  • StricheManchmal reichen einfache Striche, um Verbindungen zu markieren oder um Grenzen zu zeigen.

Einfache ZeichnungEinfache Zeichnungen lassen sich mit einem Standard-Grafikprogramm leicht und schnell erstellen. Wenn den Betrachtern sich die Bedeutung einer Skizze schnell erschließt und die Visualisierung zum Vorgetragenen passt, erfüllt sie ihren Zweck, eine optische Unterstützung der verbalen Ausführungen zu sein.

Komplexe ZeichnungKomplexere Zeichnungen sind schwer und meist nur zeitintensiv zu erstellen. Sie erfordern Talent und müssen zu den vorgetragenen Inhalten passen, doch sie wirken individuell und verletzen keine Rechte anderer. Ob eine Zeichnung dem Auditorium gefällt, ist allerdings auch eine Frage des persönlichen Geschmacks.

GemäldeNoch mehr Aufwand brauchen Gemälde, elektronisch erzeugte oder analog produzierte. Bei besonderen Gelegenheiten können sie individuelle und würdigende Wertschätzung vermitteln, etwa
bei Jubiläen oder bedeutsamen Geschäftsabschlüssen, für die eine Präsentation gehalten wird.

FotoFotografien und Videoclips können Inhalte beeindruckend illustrieren, wenn sie passen. Eigene Fotos und Clips brauchen keine Quellenangabe, sehr wohl aber Bilder und Sequenzen aus dem Internet, und manche sind nur kostenpflichtig zu verwenden. Mit Bedacht verwendet lockern sie komplizierte Zusammenhänge nicht nur auf, sondern können als konkrete visuelle Reize zu Pointen einer Präsentation werden.

Gestaltung

FlächenZu viele Inhalte, seien es Zeichnungen oder Fotos, Texte oder Grafiken, Tabellen oder Symbole, wirken unangenehm schwerfällig. Freie weiße Flächen helfen den Betrachtern, sich auf das Dargestellte zu konzentrieren, das sie dann auch besser behalten. Präsentationsfolien zeigen nicht alles, sondern nur das Nötigste.

Darstellungen mit nachvollziehbarer Ordnung lassen auf Struktur im Denken schließen. Eventuell unterschiedliche Größen lassen sich an einem unsichtbaren Raster ausrichten oder mit gleichen Rahmen ausgleichen. Visualisierungen, die einfach und übersichtlich gestaltet sind, vermitteln Klarheit und erleichtern das Verstehen.

GruppierungFür die manchmal sinnvolle Darstellung vieler Inhalte bietet sich eine übersichtliche Sortierung an: Zusammengehörendes kann farblich oder als Liste in einem Feld gruppiert werden, um das Verstehen vorhandener Abhängigkeiten zu erleichtern.

StrukturWerden mehrere Inhalte in einer Visualisierung gezeigt, hilft ihre Anordnung, Einzelheiten zu erfassen. Gleiches wird zu Gleichem gruppiert und in der Fläche zusammengefasst, Abstraktes von Konkretem getrennt.

 

Orientierung

Das Auge braucht Orientierung, die das Gruppieren gleicher Inhalte geben kann. Gleiche Formen oder Farben können dabei ebenso helfen wie die gleiche Positionierung von Inhalten. Zu viel Verschiedenes verwirrt eher und mehr Gleiches klärt und harmonisiert.

AufteilungDie Fläche von Visualisierungen wird eher langweilig genutzt, wenn die Abbildung mittig ausgerichtet ist. Sie wirkt interessanter, wenn sie links- oder rechtsbündig gestaltet ist oder auch mit einer Einrückung. Die eigene ästhetische Vorliebe kann durchaus täuschen.

Zusammenhänge

HervorhebungDas Wichtigere ist des Wichtigen Tod. Darstellungen vermitteln, was das Wichtigste ist, durch Farben, Formen, Strichstärken oder die besondere Position. Grafische Hervorhebungen erleichtern das Erkennen des Wesentlichen, wirken unterhaltsam und prägen sich leichter ein. Zudem zeigen sie den Willen des Präsentierenden, das Interesse seines Auditoriums zu erhalten.

PrioritätenEindeutige Ausrichtung, Listung, und Nummerierung verdeutlichen Reihenfolgen, Prioritäten und Ränge, die leicht zu erkennen und einzuprägen sind. Solche Sequenzen veranlassen die Teilnehmenden, dem Präsentierenden sowohl eine gute Vorbereitung als auch Klarheit im Denken und Handeln zu unterstellen.

AbhängigkeitenStriche in Visualisierungen demonstrieren Verbindungen und Abhängigkeiten. Mit der Strichstärke und der Strichlänge lassen sich unterschiedliche Intensitäten von Beziehungen zeigen, mit der Größe von Symbolen verschiedene Mengen oder Massen. Solche Darstellungen können langweilige Tabellen ersetzen oder ergänzen.

AbhängigkeitenZusammenlaufende Radiale stellen Abhängigkeiten oder Wirkungen grafisch dar, meist mit Pfeilen, die auf etwas zielen. Gehen die Pfeile in die umgekehrte Richtung, symbolisieren sie Effekte, die von etwas ausgehen. Allerdings geben sie keine konkreten Werte oder Mengen oder gar quantifizierte Daten an.

EntfernungenWenn Abstände Entfernungen verdeutlichen, brauchen sie die richtigen Proportionen zueinander, damit sie entsprechend nachvollzogen werden können. Die Positionen auf der Projektionsfläche vermitteln den Betrachtern die Relationen und Richtungen zueinander, in der gewünschten vereinfachten Form.

GemeinsamkeitenMengendiagramme verdeutlichen Beziehungen: einerseits Unterschiede und andererseits Gemeinsamkeiten, oder sie veranschaulichen Überschneidungen. Für konkrete Aussagen sind sie weniger als geeignet als für Relationen oder für eine erste Übersicht. Mehr als drei Elemente wirken schnell überladen.

<a title=“Hierarchien darstellen“ href=“https://hilbert-schule.de/wp-content/uploads/Übersicht-2.png“>ÜbersichtOrganigramme können mehr als nur eine Aufbauorganisation zeigen, zum Beispiel Hierarchien in Themenfeldern visualisieren. Sie verdeutlichen bei einer größeren Anzahl von Informationen Beziehungen, Unterschiede und Abhängigkeiten voneinander, etwa zur Einführung in ein Thema, ohne mit zu vielen Details zu überfordern.

Relationen

GrößenVisualisierte Größenvergleiche entlasten das Vorstellungsvermögen die Teilnehmenden, wenn die Relationen stimmen. Zum Beispiel ist das Größenverhältnis 1 : 2 bei einer Strecke die Verdopplung der Länge. Bei der verdoppelten Fläche beträgt das Verhältnis der Kantenlängen 1 zu 1,42. Bei der Verdopplung des Volumens eines Würfels beträgt das Verhältnis der Kantenlängen 1 zu 1,26.

MengenUm Größen darzustellen, die dem Vorstellungsvermögen nur schwer zugänglich sind, bietet sich an, sie mit etwas Bekanntem zu vergleichen, sei es die Nadel im Heuhaufen, die 4,6 Milliarden Jahre der Existenz des Planeten Erde mit einem Tag oder die Weltproduktion an Metallen (1.766 Millionen Tonnen) und den Weltverlust durch Rost und andere Korrosionen (718 Millionen Tonnen) von 1890 bis 1923 mit der überirdisch verbauten Masse des Kölner Doms (160.000 Tonnen).

FlussdiagrammUm Prozesse mit differenzierten Aktivitäten darzustellen, etwa Entscheidungen oder konkrete Handlungen, eignen sich Flussdiagramme, zum Beispiel für Projektabläufe oder zur Qualitätssicherung. Doch nicht jeder Teilnehmende an einer Präsentation kennt die Symbolik und zu viele Inhalte überfordern schnell das Aufnahmevermögen.

FlächenEin Kartogramm[2] zeigt Flächen, Regionen oder Gebiete. Verschiedene Teile lassen sich kontrastreich einfärben, damit sie leichter zu unterscheiden sind. Auf den Flächen werden oft quantitative Aussagen ohne weitere Differenzierungen visualisiert. Die absoluten Werte lassen sich in Diagrammen ergänzen.

Diagramme

Werden Vergleiche vertikal dargestellt, etwa in übereinander gestapelte Rechtecken gezeigt, lassen sie sich nur schwer erfassen. Sind sie mit möglichst deutlichen Flächengrößen und bestenfalls mit auffälligen Farben nebeneinander platziert, sind Unterschiede schnell zu erkennen.

SäulenFür vergleichende Darstellungen eignen sich Säulendiagramme nur bedingt und sie verlieren ihre Übersichtlichkeit, wenn sie mehr als fünf Elemente gegenüberstellen. Die gleiche Schrift für die Auszeichnung wie bei den anderen Folien der Präsentation vermittelt ein harmonisches Bild. Je größer die Flächen der Säulen sind, umso deutlicher zeigen sie die verschiedenen Werte.

SäulenUm das Querformat einer Folie günstiger zu nutzen, oder zur deutlicheren Veranschaulichung von Größenverhältnissen werden die Säulen gerne nebeneinander gestellt. Unterschiedlich hohe Rechtecke oder Quader zeigen proportional zum Beispiel eine Häufigkeitsverteilung.

EntwicklungFür Kumulierungen eignen sich Säulendiagramme eher, weil die gestapelten Säulen sowohl die Kumulation wie auch deren Teile deutlicher zeigen als etwa bei Liniendiagrammen und in die Säulen können Bezeichnungen eingetragen werden. Gleiche Farben der Elemente zeigen gleiche Werte der Ansammlung.

WasserfalldiagrammAuch Wasserfalldiagramme zeigen Kumulationen. Um die positiven und negativen Abweichungen voneinander unterscheiden zu können, werden die Elemente farblich unterschieden. Eine Summensäule zeigt den Gesamtwert der kumulierten Einzelwerte – meist auf der Horizontalachse. Eine Vertikalachse ist nicht immer notwendig.

SäulendiagrammSäulendiagramme lassen sich leicht mit Symbolen und Bildern kombinieren[3], um den Unterhaltungswert der Folie oder ihre Aussagekraft zu steigern. Mit einer geeigneten Software lässt sich die Darstellung mühelos erstellen. Geeignete Beschriftung kann die Bedeutung der Säulen erläutern.

HistogrammIn Säulendiagrammen mit sehr vielen Werten, etwa für Häufigkeitsverteilungen und andere statistische Daten, mutieren die sehr schmalen Säulen zu Stabdiagrammen. In Histogrammen haben die Werte unterschiedliche Breiten, um die Ausprägung der Daten zu kennzeichnen. Die Höhen der Balken geben die Häufigkeit wieder.

BalkendiagrammDem Säulendiagramm ähnlich ist das Balkendiagramm. Es visualisiert Verhältnisse allerdings durch waagerechte Balken. Rangfolgen, Entwicklungen und Vergleiche veranschaulicht es gut, erst recht wenn Farben Unterschiedliches und Gleiches signalisieren. Mehr als fünf Balken oder Balkenteile machen das Balkendiagramm unübersichtlich.

KreisdiagrammZur visuellen Verdeutlichung von Anteilen bietet sich ein in Sektoren gegliedertes Kreisdiagramm an. Bei mehr als fünf Teilen im Kreis leidet die Übersichtlichkeit, vor allem wenn die Sektoren beschriftet oder mit Bildern oder Symbolen versehen sind. Ungeeignet für Kreisdiagramme sind negative oder Nullwerte. Farben können die Anteile hervorheben. Wenn ein Sektor abgesetzt wird, entsteht aus einem Kreisdiagramm ein Kuchen- oder Tortendiagramm.

LiniendiagrammUm Entwicklungen, funktionale Zusammenhänge oder viele Werte wie Zeitreihen und Häufigkeiten grafisch zu veranschaulichen, eignen sich Liniendiagramme, die auch Kurvendiagramme genannt werden. Ergebnisse zum Beispiel von Messungen werden mit Linien verbunden, wodurch Kurven entstehen. Bei sehr vielen Werten bietet sich an, das Raster zu vergröbern oder Messergebnisse zusammenzufassen, damit die Charakteristika der Befunde erfassbar werden.

BlasendiagrammFür die grafische Darstellung von Wertepaaren, zum Beispiel zweier Merkmale, eignet sich ein Streudiagramm mit einem Koordinatensystem. Werden die Wertepaare durch Punkte dargestellt, ergeben sie eventuell Punktwolken. Um verschiedene Wertekategorien oder Korrelationen der Daten zu zeigen, können unterschiedliche Farben oder auch Symbole genutzt werden. Eine dritte Ausprägung lässt sich durch die Größe der Symbole darstellen, wodurch ein Blasendiagramm entsteht.

NetzdiagrammFür die vergleichende Darstellung von Werten, die Kategorien zugeordnet sind, eignet sich ein Netzdiagramm, das auch Spinnennetz-, Stern-, Kiviat-, Polar- oder Radardiagramm genannt wird. Die sternförmig angeordneten Achsen, auf denen die Werte proportional zueinander aufgetragen sind, entsprechen den Kategorien. Die Werte werden auf den Achsen eingetragen und als Serien mit Linien in unterschiedlichen Farben verbunden. Fünf bis sieben Achsen ergeben eine optimale Darstellung.

TabelleGrundsätzlich sind Tabellen für das schnelle und einfache Erfassen vieler Informationen ungeeignet. Ausnahmen sind Vorgaben für Arbeitsschritte oder Beispiele für Dokumentationen oder Ähnliches. Ist eine Tabelle mit Inhalten gefüllt, birgt sie das Risiko, dass die Teilnehmenden sie lesen wollen und wertvolle Präsentationszeit und Aufmerksamkeit für unwesentliche Details verschwendet wird.

Gantt-DiagrammBewährt für kleine Projekte, für Aufgaben, an denen mehrere Personen mitwirken, und für Aktivitäten, die nur in mehreren Phasen erledigt werden können, hat sich die Visualisierung mit einem Gantt-Dia­gramm, in dem zeitintensive Aktivitäten notiert sind, denen eine Zeitleiste – zum Beispiel Kalenderwochen – zugeordnet ist. Seine Grenze hat das Gantt-Diagramm bei einer großen Anzahl an Aktivitäten.

AnimationWegen ihrer umfangreichen und zugleich wichtigen Inhalte verlangen Darstellungen wie das Gantt-Diagramm von den Teilnehmern einer Präsentation sehr viel Konzentration. Erleichtert wird ihre Mühe, wenn die Inhalte schrittweise visualisiert werden.

Die Anschaulichkeit der Folie einer Präsentation ergibt sich aus den Gestaltungsmöglichkeiten, die der Produzent kennt, und aus seinem unbedingten Willen, das Wesentliche seiner Inhalte darzustellen, das die Teilnehmenden an der Präsentation leicht verstehen und als ansprechend empfinden. Wer sich für das Erstellen der Folien Zeit nimmt – etwa das 30-fache der Vortragszeit –, dessen Präsentation wird zu einem Erlebnis für das Auditorium.

Quellen

[1] American Management Association. Revolution in Training
[2] www.fahrradreise.com
[3] wikipedia

Nach dem Harvard-Konzept verhandeln

Standard

Interessen dialektisch zusammenführen[1]

Verhandelt wird in vielen Situationen: beim Kaufen und Verkaufen, zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, bei der Gestaltung von Zusammenarbeit, vor familiären Entscheidungen, zum Festlegen von Schnittstellen, zu Kulanzfragen, zur Kooperation von Unternehmen, für den Handel zwischen Staaten, … – immer wenn verschiedene Interessen zu einer Einigung führen sollen.

Die Beteiligten an Verhandlungen verhalten sich recht unterschiedlich: Manche sprechen eher wenig, andere viel. Manche verschaffen sich Dominanz und üben Druck aus, andere schaffen Harmonie und behandeln alle freundlich. Manche wollen sich primär als Sieger fühlen, andere wollen primär ein tragfähiges Ergebnis. Manche lügen für den eigenen Vorteil, andere bleiben stets bei der Wahrheit. Manche fühlen sich den anderen überlegen, andere betrachten die anderen als gleichwertig, … – Jeweils nach der eigenen Erfahrung, dem subjektiven Menschenbild, den individuellen Erfolgen verhandeln einige hart, einige andere weich.

Weiches Verhandeln Hartes Verhandeln
  • Die Teilnehmer an der Verhandlung betrachten einander als Freunde.
  • Die Teilnehmer an der Verhandlung sehen sich als Gegner.
  • Ihr Ziel ist eine Übereinkunft mit der Gegenseite.
  • Ihr Ziel ist der Sieg über die Gegenseite.
  • Sie machen Konzessionen zur Verbesserung der Beziehung.
  • Sie sehen eine gute Beziehung als Voraussetzung für Konzessionen.
  • Sie haben eine freundliche Einstellung zu den Menschen und Sachverhalten.
  • Sie haben eine harte Einstellung zu den Menschen und Sachverhalten.
  • Sie vertrauen den Verhandlungspartnern.
  • Sie misstrauen den Verhandlungspartnern.
  • Sie ändern bereitwillig Ihre Position.
  • Sie beharren auf Ihrer Position.
  • Sie unterbreiten Angebote.
  • Sie drohen.
  • Sie legen ihre Verhandlungslinie offen.
  • Ihre Verhandlungslinie bleibt verborgen.
  • Für die Einigung nehmen sie einseitige Zugeständnisse in Kauf.
  • Sie fordern einseitige Gewinne als Preis für die Einigung.
  • Sie suchen nach einer Antwort, die von anderen akzeptiert werden kann.
  • Sie suchen nach einer Antwort, die sie selbst akzeptieren.
  • Sie bestehen auf einer Übereinkunft.
  • Sie bestehen auf ihrer Position.
  • Sie versuchen, Willenskämpfe zu vermeiden.
  • Sie wollen Willenskämpfe gewinnen.
  • Sie geben starkem Druck nach.
  • ·Sie üben starken Druck aus.

Konzept

Das Harvard-Konzept zum vernünftigen Verhandeln stellt nicht das harte und weiche Verhandeln einander gegenüber, sondern legt den Fokus auf das sachgerechte Verhandeln: auf den Verhandlungsgegenstand einerseits und auf die Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern andererseits. Es konzentriert sich nicht auf die Positionen der Verhandlungspartner, sondern auf ihre dahinterliegenden Interessen. Das Verhandeln nach dem Harvard-Konzept pendelt zwischen Sachebene und Beziehungsebene. Es propagiert, einfühlsam zu den Menschen zu sein, gleichzeitig  hart in der Sache. Das Verhandeln nach dem Harvard-Konzept vermeidet Ängste und Befürchtungen, Unterstellungen und Annahmen, Vorurteile und Schuldzuweisungen.

Beim sachgerechten Verhandeln verstehen sich die Beteiligten als Problemlöser, ihr Ziel ist ein tragfähiges und vernünftiges, ein effizient und gütlich erreichtes Ergebnis. Sie behandeln Menschen und Sachverhalte getrennt: Sie sind freundlich zu den Menschen und hart in der Sache. Sie suchen ein Ergebnis unabhängig vom jeweiligen Durchsetzungswillen. Sie lösen sich von ihrem Vertrauen oder Misstrauen. Sie erkunden Interessen und konzentrieren sich nicht auf Positionen. Sie vermeiden eine Verhandlungslinie, sondern suchen nach dem Nutzen,der eine Einigung bringt. Sie bestehen auf objektiven Kriterien, erst danach entscheiden sie. Sie geben keinem Druck nach – nur sachlichen Argumenten. Sie bauen konstruktive Beziehungen auf und gehen den Sachverhalt an – nicht die Menschen. Sie verhalten sich bestimmt, aber flexibel.

Beim sachgerechten Verhandeln versetzen sich die Beteiligten in die Lage ihrer Verhandlungspartner, in ihre Ängste, ihre Zwänge, ihre Verpflichtungen, ihren Stress, … Sie sorgen für konstruktive Beteiligung auch der Gegenseite am Verhandlungsprozess, indem sie die Vorstellungen, die Wünsche, die Ideen beider Seiten ansprechen. Wenn sie Absichten ihrer Verhandlungspartner zu erkennen glauben, prüfen sie, ob nicht die eigenen Befürchtungen ihre Einschätzung täuschen. Zeigen sich Probleme, schieben sie die Schuld dafür nicht der Gegenseite zu. Sie bemühen sich ernsthaft, die Situation und die Vorstellungen der Gegenseite zu verstehen, und stimmen ihre eigenen Vorschläge auf deren Wertesystem ab. Auf diese Weise entstehen oft unerwartete Lösungen.

Beim sachgerechten Verhandeln anerkennen die Beteiligten die Emotionen der Gegenseite und ihre eigenen – zum Beispiel Ärger. Sie akzeptieren ihre eigenen Emotionen und artikulieren sie. Der Gegenseite gestatten sie, negative Emotionen loszuwerden. Doch sie reagieren nicht auf emotionale Ausbrüche.

Beim sachgerechten Verhandeln hören die Beteiligten einander aufmerksam zu und paraphrasieren, was sie verstanden haben. Sie überlegen, bevor sie sprechen, welche Wirkung das Gesagte haben kann, und sie formulieren verständlich. Sie reden über sich, nicht über die Gegenseite. Symbolische Gesten zeigen ihre Höflichkeit: Sie stehen auf, wenn jemand hereinkommt, sie reichen zur Begrüßung die Hand, sie schenken Kaffee ein.

Beim sachgerechten Verhandeln gehen die Beteiligten respektvoll miteinander um. Sie sind sich bewusst, dass sie sowohl rational auf der Sachebene wie auch emotional auf der Gefühlsebene miteinander interagieren. Deshalb reflektieren sie, was sie denken und fühlen. Danach verhandeln sie entsprechend, indem sie:

  1. Präliminarien klären
  2. Interessen erkunden
  3. Optionen entwickeln
  4. Objektive Kriterien anwenden
  5. Einigung und Alternativen bedenken
  6. Vernünftige Entscheidungen treffen

Präliminarien

Am Beginn eines Verhandlungsgesprächs mag wegen der Wichtigkeit des Verhandlungsgegenstands oder wegen der Erfahrungen der Verhandlungspartner miteinander oder auch wegen eventueller Vorgaben die Spannung bei den Verhand­lungspartnern hoch sein – trotz freundlicher Begrüßung, trotz interessanter Konversation. Reduzieren lässt sich die Spannung durch Klarheit, wie die Verhandlung verlaufen soll: durch kurzes Wiederholen der Präliminarien, die vor dem Verhandlungsgespräch vereinbart wurden.

Wer die Eröffnung des Verhandlungsgesprächs übernimmt – das muss nicht zwangsläufig der Initiator des Gesprächs sein – und sich als formelle oder informelle Gesprächsleitung zu erkennen gibt, spricht die Beteiligten an und sagt auch etwas zu sich selbst und seiner Absicht für die Verhandlung. Die Gesprächseröffnung endet meist mit einer öffnenden Frage an die Gesprächsrunde, um sich vorzustellen oder ihre Absichten und Wünsche kundzutun.

Je genauer die Vorstellung aller Beteiligten ist, wie das Verhand­lungsgespräch verlaufen soll, welches Ergebnis angestrebt wird und welchen Nutzen alle davon haben, umso effizienter kann das Gespräch verlaufen. Kein Verhandlungspartner erwartet, dass er etwas umsonst bekommt. Eher befremdend oder gar verdächtig wäre, wenn nicht auch die anderen Beteiligten einen Nutzen aus der Verhandlung ziehen wollten. Offen darzulegen, welchen Nutzen das Verhandlungsergebnis für alle Beteiligte haben kann, fördert das sachgerechte Verhandeln.

Interessen

Wer weich verhandeln, legt seine Verhandlungslinie offen; wer hart verhandelt, verbirgt sie. Wer sachgerecht verhandelt, vermeidet eine Verhandlungslinie.

Verhandlungslinien sind geprägt von bewusst definierten Positionen, die vor der Verhandlung festgelegt wurden, zum Beispiel:

  • Höchstens 25 Prozent der Steuererleichterung darf durch Schulden finanziert sein.
  • Unser Anteil an der Finanzierung muss mindestens ein Drittel des Gesamtvolu­mens betragen.
  • Dieselbe Dienstleistung in Quantität und Qualität soll 10.000 Euro pro Jahr günstiger werden.

Unumstößliche Positionen helfen vielleicht, bei unerfahrenen Verhandlungspartnern die eigenen Ziele durchzusetzen, doch sie provozieren Darstellungsgespräche, sabotieren die Gesprächsdynamik und können eine Einigung verhindern. In sachgerechten Verhandlungsgesprächen ist das Vorgeben von Positionen meist nur ein Test, der offenbaren soll, wie die Verhandlungspartner reagieren. Förderlicher für das vernünftige Verhandeln ist das Offenbaren der Interessen, die zu den Positionen geführt haben.

Interessen sind die Gründe für die Positionen.

Werden – aus welchen Gründen auch immer – im Verhandlungsgespräch Positionen vorgestellt, können gezielte Fragen zu den dahinterliegenden Interessen führen, zum Beispiel:

  • „Warum möchten Sie das?“
  • „Was ist Ihnen dabei wichtig?“
  • „Welche Interessen könnten eine Lösung verhindern?“

Sachgerechtes Verhandeln erkundet die Interessen aller, die vom Verhandlungsgegenstand betroffen sind. Um die Interessen zu finden, sprechen die am Verhandlungsgespräch Beteiligten über sie. Sie machen ihre eigenen Interessen deutlich und anerkennen die Interessen der anderen. Die Interessen an einer Verhandlung sind sehr vielfältig – wichtig, meist die wichtigsten, sind die persönlichen Interessen.

Um die Interessen zu ermitteln, sprechen die Verhandlungspartner über die Zukunft, nicht über die Vergangenheit. Oft hilft, zunächst die eigenen Interessen vorzustellen, die zu möglichen eigenen Positionen geführt haben, damit den Verhandlungspartnern deutlich wird: In der Verhandlung sollen die Interessen aller Beteiligten erfüllt werden – zum Nutzen aller.

Wenn die herausgearbeiteten Interessen für alle sichtbar notiert werden, je nach Größe der Gesprächsrunde auf einem Blatt Papier oder am Flipchart, können sich die Beteiligten später auf sie beziehen.

Leichter finden lassen sich die Interessen der Beteiligten, wenn sie nach den drei Arten von Interessen suchen und sie im Verhandlungsgespräch ansprechen:

  • Gemeinsame Interessen
  • Ausgleichbare Interessen
  • Ergänzende Interessen

Gemeinsame Interessen lassen sich meist schnell finden, weil sie zur Verabredung des Verhandlungsgesprächs beigetragen haben oder selbstverständlich erscheinen, zum Beispiel:

  • Kontinuität: Auftraggeber und Dienstleister wollen jeweils mit dem ihnen bekannten Geschäftspartner weiter zusammenarbeiten.
  • Zuverlässigkeit: Die Verhandlungspartner wollen mit Entscheidern zu Ergebnissen kommen, die in ihren Organisationen dann auch realisiert werden.
  • Wirtschaftlichkeit: Das Verhandlungsergebnis soll marktgerecht sein und einen Nutzen für alle Beteiligte haben.

Im Gegensatz zu den gemeinsamen erscheinen ausgleichbare Interessen auf den ersten Blick so gegensätzlich, als ließen sie sich nicht miteinander vereinbaren. Doch oft hilft ein bisschen Nachdenken, vielleicht auch etwas Übung im dialektischen Gegenüberstellen von Thesen und Antithesen, um eine Synthese zu finden, die solche Interessen ausgleicht, etwa:

  • Die Interessen zweier Abteilungsleiter, ein bestimmtes Projekt zu übernehmen, könnten zu einem gemeinsamen Projekt führen.
  • Die unterschiedlichen Interessen, ein Risiko einzugehen, könnten zur Bewertung durch einen externen Dienstleister führen.
  • Das Interesse einer Führungskraft, neues Know-how in seinem Verantwortungsbereich zu rekrutieren, und das Interesse eines Personalverantwortlichen, Kündigungen zu vermeiden, könnten zu einer Fortbildung führen.
Zwei Männer streiten in einer Bibliothek. Der eine möchte das Fenster offen haben, der andere möchte es geschlossen. Sie streiten, wie weit das Fenster geöffnet sein soll: einen Spalt breit, halb offen, drei Viertel offen … Keine Lösung befriedigt beide. Die Bibliothekarin kommt herein. Sie fragt den einen, warum er das Fenster öffnen möchte.

„Ich brauche frische Luft.“

Sie fragt den anderen, warum er das Fenster lieber geschlossen hat.

„Wegen der Zugluft.“

Nach kurzem Nachdenken öffnet sie im Nebenraum ein Fenster weit. Frische Luft kommt herein, ohne dass es zieht.

Die Bibliothekarin hat die Interessen ausgeglichen.[2]

Andere Interessen lassen sich ergänzen, wenn auch vielleicht nicht ohne zu überlegen, jedoch wenn über sie gesprochen wird, zum Beispiel:

  • Versicherer und versichertes Unternehmen haben jeweils ihre Vorstellung, wie Anzahl und Höhe der Schäden zu reduzieren sind.
  • Die jeweils Verantwortlichen für Markt und Marktfolge in einer Bank ringen um die Bewertung eines Engagements.
  • Die Bereiche Konstruktion und Produktion etablieren einen einheitlichen Prozess zur Kooperation.

Aus der Frage „Warum?“ wird die Frage „Wozu?“, denn die Absicht, die mit dem Interesse verbunden ist, lässt sich womöglich realisieren.

Zwei Schwestern stehen in der Küche und streiten um eine Orange.

Nachdem sie übereingekommen sind, die Frucht zu halbieren, nimmt die erste ihre Hälfte, isst das Fruchtfleisch und wirft die Schale weg.

Die andere Schwester nimmt ihre Hälfte, wirft das Innere weg und benutzt die Schale zum Kuchenbacken.

Sie hatten ergänzende Interessen.[3]

Optionen

Nach dem Sammeln der Interessen entwickeln die Verhandlungspartner möglichst viele kreative und hypothetische Optionen, wie die Interessen erfüllt werden könnten. Dabei trennen sie das Finden von Optionen vom Beurteilen der Optionen. Sie formulieren zuerst mögliche Optionen und bewerten sie später. – Diese Vorgehensweise ist bekannt vom Brainstorming.

Das Sammeln kreativer Optionen zum Vorteil aller Beteiligter meint noch nicht das Formulieren von Vorschlägen, die den Verhandlungspartnern die Entscheidung erleichtern, sondern stellt die spätere Entscheidung auf eine breitere und gemeinsam entwickelte Grundlage. Sinnvoll, aber nicht unbedingt notwendig ist das Fahnden nach Optionen zusammen mit allen Verhandlungspartnern.

Das Brainstorming in Verhandlungen ist ein unsystematisches, spontanes Sammeln von Optionen und Ideen, Vorschlägen und Erwartungen in lockerer Atmosphäre.

Ein Moderator erklärt den Zweck des Brainstormings und die Regeln.

  • Möglichst viele Optionen sammeln – Masse geht vor Klasse
  • Jede Assoziation soll genannt werden – „Spinnen“ ist ausdrücklich erlaubt
  • Alle Ideen gehören der Gruppe, nicht einem Einzelnen – kein Copyright
  • Keine Bewertung der Nennungen erlaubt – Verbot der Kritik

Der Moderator nutzt ein Flipchart zur Visualisierung und wählt als Überschrift „Optionen“. Die Verhandlungsteilnehmer rufen dem Moderator ihre Ideen zu, die er untereinander möglichst wortgleich mitschreibt. Sehr umfangreiche Aussagen lässt er von dem Zurufer selbst zusammenfassen. Er verändert oder bewertet keine Beiträge und achtet darauf, dass die Regeln strikt eingehalten werden.

Gute Bedingungen hat das Brainstorming, wenn die Teilnehmer nebeneinander sitzen – möglichst nicht am Verhandlungsort – und die Optionen für alle gut sichtbar gesammelt werden. Stockt die Produktion denkbarer Optionen, hilft der Moderator, die Ideenflaute zu überbrücken, zum Beispiel durch:

  • Verweisen auf zuvor geäußerte Interessen
  • Pendeln zwischen Besonderem und Allgemeinem
  • Betrachten der Sachverhalte aus der Perspektive verschiedener Experten
  • Fragen nach Optionen mit unterschiedlichen Wirkungen
  • Fragen nach Optionen mit verschiedenen Reichweiten

Hilfreich kann auch die Aufforderung sein, vorteilhafte Optionen für alle zu finden oder sich auf die Interessen mit höchster Priorität zu konzentrieren oder auf die die gemeinsamen Interessen oder auf das Kombinieren unterschiedlicher Interessen.

Nach der umfassenden Sammlung von Optionen streicht der Moderator im Einvernehmen mit den Beteiligten die unakzeptablen Ideen und markiert die aussichtsreichsten, damit die Verhandlungsrunde – vielleicht im Anschluss an eine Verhandlungspause – nach Möglichkeiten suchen kann, die realistischsten weiterzuentwickeln.

Beispiele für Optionen:

  • Übernahme zusätzlicher Risiken
  • Mengenrabatt
  • Änderung der Vereinbarungen zur Zusammenarbeit
  • Übertragung an einen externen Dienstleister
  • Reduzierung der Anforderungen

Kriterien

Um sich auf eine Option oder eine Kombination verschiedener Optionen zu einigen, sucht die Verhandlungsrunde nach gemeinsamen Kriterien, mit denen sie die Optionen bewertet. Sämtliche Bewertungskriterien, auf die sich alle Beteiligte einigen, sind – per definitionem – objektiv.

Objektive Bewertungskriterien helfen, Interessenkonflikte zu lösen, sofern die Beteiligten offen gegenüber einsichtigen Kriterien sind und vernünftig argumentieren, niemals auf Druck nachgeben, sondern sinnvolle Kriterien akzeptieren.

Mögliche objektive Kriterien:

  • Aufwand
  • Kosten
  • Zeit
  • Erfolgsaussichten
  • Durchführbarkeit

Kriterien teilen sich in zwei Kategorien: in weiche in harte Kriterien. Weiche Kriterien sind gar nicht oder nur mit Hilfsindikatoren als Kennzahlen darstellbar. Ihre ökonomische Handlungsrelevanz ergibt sich aus der Kraft gruppendynamischer Prozesse.[4] Harte Kriterien lassen sich in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ausdrücken.

Beispiele weicher Kriterien: Beispiele harter Kriterien:
  • Tradition
  • Kosten
  • Fairness
  • Testergebnisse
  • Sicherheit
  • Berechnungen
  • Gleichbehandlung
  • Beträge
  • Wechselwirkungen
  • Prozente
  • Präzedenzfälle
  • Marktwert
  • Gutachten
  • Steuerbescheide
  • Wirksamkeit
  • Verträge
  • Tragbarkeit
  • Fristen

Kriterien lassen sich variieren: Die Wirkung weicher Kriterien kann verstärkt werden, die Wirkung harter Kriterien kann abgeschwächt werden. In den Variationsmöglichkeiten steckt während Verhandlungen oft die Chance für eine Einigung, auch wenn das Gespräch noch so festgefahren erscheint, zum Beispiel[5]:

  • Beim Kriterium Dauer lässt sich die Laufzeit eines Vertrags oder die Gültigkeit einer Vereinbarung verlängern oder verkürzen.
  • Beim Kriterium Qualität lassen sich zulässige Abweichungen eingrenzen oder Details definieren oder Standards als Absicht beschreiben oder Abweichungen mit Pönalen versehen.
  • Beim Kriterium Information lassen sich punktuelle Mitteilungen vereinbaren oder ausführliche, ebenso seltenere oder häufigere.
Kriterium Weichere Wirkung Härtere Wirkung
Beteiligte Weniger Mehr
Bereich Ausgewählt Ausgeweitet
Umfang Geringer Weiter
Lösung Übergreifend Teilweise
Gebiet Definierte Orte Regionen
Inhalt Zum Verfahren Sachlich
Geltung Partiell Umfassend
Umstand Bedingt Bedingungslos
Priorität Nachrangig Erstrangig
Stärke Beabsichtigt Bindend

Indem sie sich auf Kriterien verständigen und beabsichtigte Wirkungen beschreiben und dann auf die Optionen beziehen, entwickeln die Verhandlungspartner eine gemeinsame Vorstellung von der angestrebten Einigung.

Einigung

Das Ergebnis, auf das sich die Verhandlungspartner aufgrund des Anwendens der Kriterien einigen – eine der Optionen oder ein Konglomerat aus mehreren Optionen –, erscheint ihnen vorteilhaft, realisierbar und nützlich. Die Einigung ist aus der Situation heraus vernünftig. Doch ist die gefundene Übereinkunft wirklich das Optimum?

Vor der Entscheidung prüfen also die Verhandlungspartner, ob sie das Ergebnis akzeptieren, indem sie das Scheitern bedenken: Wäre nicht der Abbruch der Verhandlung die bessere Alternative? – Ihre Bedenken sind doppelt nützlich:

  • Sie schützen vor einem Verhandlungsergebnis, das sie besser nicht eingehen sollten.
  • Sie bestätigen ein Verhandlungsergebnis, das ihren Interessen – trotz Widrigkeiten – nutzt.

Um ihre beste Alternative zur gefundenen Einigung zu entwickeln, erstellen sie eine Liste von Konsequenzen, die eintreten könnten, falls die Verhandlung scheitert, zum Beispiel:

Negative Konsequenzen: Positive Konsequenzen:
  • Es entsteht ein erheblicher Aufwand, sich einen neuen Kooperationspartner zu suchen.
  • Die Vertragsbindung läuft aus und ein Kooperationspartner mit besseren Konditionen lässt sich finden.
  • Die Produktion wird unterbrochen, weshalb Kunden unzufrieden werden, das Rating bei der Bank sinkt und der Aktienkurs des Unternehmens fällt.
  • Die Produktion wird umgestellt auf ein aktuelleres Erzeugnis, weshalb Umsatz und Ertrag ebenso steigen wie das Rating und der Aktienkurs.
  • Der Umzug in eine neue Immobilie verzögert sich.
  • Eine andere Immobilie erfüllt ihren Zweck womöglich besser.

Realistische Konsequenzen konkretisieren sie zu praktischen Handlungen. Die beste Alternative stellen sie der Einigung gegenüber. In gleicher Weise untersuchen sie auch die beste Alternative der anderen Seite.

Entscheidung

Wer mit erfahrenen Gesprächspartnern sachgerecht verhandelt, übt keinen Druck aus und gibt keinem Druck nach, denn die Wahrscheinlichkeit, das Sachliche aus den Augen zu verlieren, wäre zu hoch und die  gesamte bis dahin geleistete Verhandlungsarbeit wäre gefährdet.

Zwei Personen stehen sich frontal gegenüber. Die rechte Hand der einen Person ist an die rechte Hand der anderen Person gelegt. Eine der beiden Personen beginnt, mit der Hand zu drücken. Wie reagiert die zweite Person? Höchstwahrscheinlich wird sie spontan gegendrücken.

Wenn die gefundene Einigung besser erscheint als die beste Alternative, vernünftiger ist, als die Verhandlung scheitern zu lassen, klar ist in ihren Konsequenzen, wenn deutlich ist, was aufgrund der Einigung geschieht, dann können sich die Beteiligten entscheiden.

Die Entscheidung fällt umso leichter, je klarer die wesentlichen Merkmale der Einigung sind und welche Wirkungen sie für die Situation der Beteiligten hat. Deshalb kann hilfreich sein, die wichtigsten Vorteile und den Nutzen zusammenzufassen und die Auswirkungen der Entscheidung mit ihren Modalitäten für die Verhandlungspartner zu nennen – je konkreter, desto besser.

Das Ergebnis der Verhandlung steht fest, wenn deutlich ist, wer wann wie handelt.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Basierend auf: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Das Harvard-Konzept
[2][3][5] Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Das Harvard-Konzept
[4] Jan Lies