Fragen an Bewerber

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Das Interview im Vorstellungsgespräch

In Vorstellungsgesprächen wollen Rekrutierer und Bewerber einander kennen lernen. Die Personaler wollen ermitteln, ob ihr Eindruck stimmt, den sie aus den Dokumenten des Kandidaten[1] gewonnen haben und ob er zur vakanten Funktion[2] passt. Der Bewerber will herausfinden, ob die vakante Funktion zu ihm passt und ob er sich mit der Unternehmenskultur anfreunden oder gar identifizieren kann.

Bei seiner Ankunft zum Vorstellungsgespräch erhält der Bewerber einen ersten Eindruck vom rekrutierenden Unternehmen durch den Stil und die Atmosphäre des Gebäudes, durch das Interieur, durch einige Beschäftigte, denen er begegnet. Der Raum, in dem Vorstellungsgespräch stattfindet, signalisiert ihm die Wertigkeit der Rekrutierung aus der Sicht der Personaler: Laden sie zum Gespräch in einen Konferenzraum ein, signalisieren sie höhere Wertschätzung, als wenn das Gespräch in einem Büro stattfindet. Bieten sie Kaffee oder Tee, vielleicht sogar Softgetränke und Kekse an, zeigen die Personaler dem Kandidaten ihren Respekt und geben einen positiven Eindruck vom Betriebsklima. Auch die Dauer des Gesprächs ist ein wichtiges Signal für den Kandidaten: Je mehr Zeit die Rekrutierer sich für das Kennenlernen nehmen, umso größere Bedeutung sehen sie in der zu besetzenden Funktion.

Wenn sich beide Seiten auf das Gespräch angemessen vorbereitet haben, kennen die rekrutierenden Personaler sowohl die Anforderungen der ausgeschriebenen Funktion wie auch den Bewerbungsbrief, den tabellarischen Lebenslauf und die Zeugnisse des sich bewerbenden Kandidaten und der Bewerber kennt mindestens die Selbstdarstellung des Unternehmens im Internet sowie die formalen Aufgaben der zu besetzenden Funktion.

Nach der Begrüßung folgt eine kurze Konversation, in der die Beteiligten Sympathie füreinander entwickeln können. Zur Gesprächseröffnung beschreiben die Rekrutierer kurz den geplanten Ablauf des Treffens. Damit sich der Bewerber an die für ihn ungewohnte Umgebung gewöhnen kann, erhält er meist einige Erläuterungen zum Unternehmen sowie zu der zu besetzenden Funktion und Gelegenheit, seinerseits Fragen zu stellen. Im weiteren Gesprächsverlauf sind die Fragen dann ungleich verteilt: Die Personaler fragen mehr als der Kandidat. Insoweit ist ein Vorstellungsgespräch immer eine Interviewsituation.

Die Themen, die während des Gesprächs angesprochen werden, beziehen sich auf:

  • Die beruflichen Erfahrungen des Kandidaten
  • Die funktionsrelevanten Kompetenzen des Kandidaten
  • Die Passung zwischen Kandidat und vakanter Funktion

Für das Vorstellungsinterview nutzen Personaler meist einen Fragenkatalog, um mit den Antworten des Bewerbers Interpretationsmöglichkeiten zu den drei Themen zu erhalten. Das Gespräch eröffnen sie vielleicht mit einem Impuls, zum Beispiel so:

  • Erzählen Sie bitte etwas über sich.

Die Antwort des Kandidaten kann den Rekrutierern erste Eindrücke zu seinem Informationsverhalten geben.

Respektlos und abweisend wirken Ausreden der Rekrutierer in der Gesprächseröffnung, wie:

*   Nicht jeder der Anwesenden hatte Gelegenheit, ausführlich Ihre Bewerbungsdokumente zu studieren.

Unprofessionell wirken Fragen der Personaler nach Informationen, die im Lebenslauf bereits genannt sind, wie:

*   Sind Sie ledig oder verheiratet oder verwitwet?

Vorbereitete Bewerber rechnen auch mit Fragen wie:

  • Was wissen Sie von unserem Unternehmen?

Oder:

  • Was reizt Sie an unserem Unternehmen?

Rekrutierer wollen so womöglich das Stressverhalten des Kandidaten testen und herausfinden, wie er sich informiert und vorbereitet hat.

Scheinbar harmlos, auf manche Bewerber sogar sympathisch wirkt das Fragen nach Details zu den persönlichen Daten, wie:

  • Wie alt sind Ihre Kinder?

Doch oft genug steckt in der Frage die Mutmaßung, wer Kinder hat, sei wegen deren Schulsituation weniger mobil.

Berufliche Erfahrungen

Mit ihren Fragen zur beruflichen Entwicklung des Bewerbers wollen Personaler Informationen aus dem tabellarischen Lebenslauf verifizieren und ergänzen sowie Eindrücke von Kompetenzen und Verhaltensgewohnheiten erhalten. Die Antworten des Kandidaten vermitteln ihnen eine Vorstellung von seinen beruflichen Stationen. Berufsanfänger berichten von ihrem Schulleben sowie von ihrer Berufsausbildung und erläutern die Gründe ihrer Berufswahl. Erfahrene Kandidaten berichten von den Unternehmen, in denen sie gearbeitet haben, und schildern kleine Anekdoten von beruflichen Erlebnissen.

Eine öffnende Fragen kann den Themenkomplex einleiten, zum Beispiel:

  • Wie beurteilen Sie Ihren bisherigen beruflichen Werdegang?

Oder auch eine schließende Frage:

  • Würden Sie wieder den gleichen Beruf wählen?

Aus den Erläuterungen des Bewerbers können Rekrutierer seine Zufriedenheit mit seinen Arbeitssituationen erfahren, vielleicht auch seine Reflexionsfähigkeit.

Schule

Da bei sehr jungen Kandidaten noch keine ausführlichen Informationen zu beruflichen Themen vorhanden sind, konzentrieren sich Rekrutierer manchmal auf das soziale Milieu des Bewerbers und fragen zum Beispiel unpassenderweise:

*   Welche Berufe üben Ihre Eltern aus?

Doch solche Fragen sind im Vorstellungsgespräch untauglich, weil die Antwort darauf eher Vorurteile bedient als nützliche Informationen liefert.

Bei Berufsanfängern wünschen sich Rekrutierer ein Bild von der Schulzeit des Bewerbers und fragen – obgleich sie den Lebenslauf vorliegen haben – zum Beispiel:

  • Welche Schulen haben Sie besucht?

Oder sie fordern auf:

  • Bitte stellen Sie zunächst Ihren schulischen Werdegang dar.

Je nach Situation fragen Sie eventuell nach:

  • Warum haben Sie die Schulen gewechselt?

Mit den Antworten wollen Rekrutierer gerne prägende Erfahrungen des Kandidaten herausfinden.

Situationsbezogen fragen Rekrutierer auch:

  • Warum sind Sie (nicht) auf eine weiterführende Schule gegangen?

Und vertiefend:

  • Sind Sie heute mit Ihrem damaligen Entschluss noch zufrieden?

Sie wünschen, mit der Antwort eine Vorstellung von Engagement und Strebsamkeit des Bewerbers während seiner Schulzeit – und, daraus abgeleitet, zum aktuellen Zeitpunkt – zu erhalten.

Womöglich folgen detailliertere Fragen, zum Beispiel:

  • Welche Fächer Ihrer Schulausbildung haben Ihnen Freude gemacht?

Eventuell auch:

  • An welchen Fächern hatten Sie keine Freude?

In den Antworten suchen Rekrutierer nach für die zu besetzende Funktion wichtigen speziellen Begabungen und Neigungen des Bewerbers.

Als Abschluss des Themas Schule, für den Übergang zum nächsten Thema fragen Rekrutierer gerne:

  • Was hat Ihre Schulausbildung Ihrem bisherigen Berufsleben genutzt?

Und präzisierend:

  • Was war die wichtigste Lektion, die Sie in der Schule gelernt haben?

Oder als Rückblick:

  • Was würden sie anders machen, wenn Sie jetzt zur Schule gingen?

Die Antworten können den Rekrutierern andeuten, ob und welche Konsequenzen der Kandidat aus seiner Schulzeit gezogen hat und wie reflektiert er seinen Schulbesuch sieht.

Berufsausbildung

Ähnlich wie mit den Fragen zur Schulzeit möchten sich Rekrutierer mit Fragen zur Berufsausbildung des Bewerbers ein Bild von der Entwicklung und dem Verhalten vor allem bei sehr jungen Kandidaten während der Ausbildung verschaffen.

Meist leitet eine eher öffnende Frage das Thema ein, zum Beispiel:

  • Was bedeutet Ihnen Ihre Berufsausbildung?

Und dann eventuell schließend nachgefragt:

  • Denken Sie gerne an Ihre Berufsausbildung und Ihre Ausbildungsstätten?

Die Antworten können Rekrutierern einen Eindruck von der Zufriedenheit des Bewerbers mit seiner Berufsausbildung geben. Auch Einschätzungen zum Selbstvertrauen des Bewerbers lassen sich womöglich sich aus den Antworten ableiten.

Ergänzend fragen Personaler auch nach zusätzlichen Anstrengungen während der Ausbildung des Bewerbers, zum Beispiel:

  • Haben Sie während Ihrer Berufsausbildung zusätzlich Geld verdient?

Eventuell fragen sie ergänzend:

  • Was haben Sie dabei zusätzlich gelernt?

Durch die Antwort können sie vielleicht Hinweise erhalten zum Engagement und zur Belastbarkeit des Kandidaten oder auch zu seinem analytischen Denken.

Das Thema abschließen können Rekrutierer dann mit Fragen wie:

  • Welche Vor- und Nachteile Ihrer Ausbildung haben Sie im Beruf festgestellt?

Und nachgefragt:

  • Welche Konsequenzen haben Sie daraus gezogen?

Die Antworten können den Rekrutierern andeuten, wie analytisch und reflektiert der Kandidat seine Ausbildungszeit sieht.

Studium

Sofern der Kandidat studiert hat, sind Personaler sehr interessiert zu erfahren, auf welche Weise er sein Studium absolviert hat, vor allem um Prognosen für sein künftiges Verhalten zu entwickeln.

Da die Studienorte des Bewerbers im tabellarischen Lebenslauf genannt sind, können Rekrutierer direkt fragen:

  • Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Studienorte ausgewählt?

Und situationsbezogen eventuell:

  • Welche Erfahrungen haben Sie im Ausland gesammelt?

Mit den Antworten könnten sie neben faktischen Informationen auch Hinweise zur Mobilität und zum Entscheidungsverhalten des Kandidaten während seines Studiums erhalten.

Auch die Länge des Studiums ergibt sich aus dem tabellarischen Lebenslauf, der den Rekrutierern vorliegt, und kann als Hinweis für die Strebsamkeit des Kandidaten interpretiert werden.

Sofern der Bewerber auch Praktika genannt hat, ergänzen Rekrutierer vielleicht das Thema Studiendauer um die Frage:

  • Welche Aufgaben hatten Sie jeweils in Ihren Praktika?

Mit der Antwort können Personaler Auskünfte einerseits zu ersten beruflichen Erfahrungen des Bewerbers bekommen, andererseits lassen sich daraus vielleicht auch Mutmaßungen zu seiner Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit ableiten

Sofern nicht genannt, erfragen Rekrutierer das Thema der Bachelor-, Master- beziehungsweise Doktorarbeit des Kandidaten explizit:

  • Welchen Titel hatte Ihre Abschlussarbeit?

Aus der Antwort können sie – sofern sie nicht direkt danach fragen – den Studienschwerpunkt ableiten und eventuell auch einen Nutzen für die vakante Funktion.

Nach Konsequenzen aus dem Studium für das Berufsleben fragen Rekrutierer oft, das Thema Universität abschließend:

  • Was war die wichtigste Lektion Ihres Studiums?

Die Antwort kann den Rekrutierern andeuten, wie reflektiert und analytisch der Kandidat seine Studienzeit sieht.

Beruf

Im Vorstellungsgespräch eröffnen Rekrutierer das Thema Beruf oft sehr allgemein Aufforderung und erwarten prägnante Aussagen zu den wichtigsten Stationen im Leben des Bewerbers, die für die zu besetzende Stelle bedeutsam sind.

Doch manchmal fragen Rekrutierer auch nur nach dem Nächstliegenden, zum Beispiel:

  • Was hat Sie an dem Unternehmen, in dem Sie zurzeit arbeiten[3], interessiert?

Die Antwort des Bewerbers kann den Personalern auch Auskünfte geben zu seinen Motiven und seinen beruflichen Interessen.

Um den Themenkomplex Beruf in angemessener Detailliertheit zu ergründen, fragen Rekrutierer etwa so:

  • Welche Aufgaben haben Sie in Ihrer aktuellen Funktion?

Oder sie fordern auf:

  • Bitte stellen Sie Ihren derzeitigen Aufgabenbereich dar.

So meinen sie erkennen zu können, ob der Bewerber ihrer Auffassung nach genügend Erfahrungen für die zu besetzende Funktion gesammelt hat.

Um Genaueres zu erfahren, fragen sie nach, zum Beispiel:

  • Wofür sind Sie in Ihrer aktuellen Funktion verantwortlich?

Die Antwort des Kandidaten kann ihnen einen Eindruck geben von seinem Verantwortungsverhalten.

Rekrutierer fragen dann auch nach:

  • Welche besonderen Anforderungen werden in Ihrem Aufgabengebiet an Sie gestellt?

Oder:

  • Welche Entwicklungsmöglichkeiten haben Sie in Ihrer aktuellen Funktion?

Mit den Antworten können sie einige Kenntnis bekommen zum analytischen Denken und zu den Interessen des Bewerbers und nicht zuletzt zum Umfang seiner Erfahrungen.

Um noch mehr Informationen zu erhalten oder vielleicht auch nur um ihr Interesse zu zeigen, fragen Rekrutierer nach, manchmal sehr direkt, zum Beispiel so:

  • Welche Erfahrungen Ihres bisherigen Berufslebens könnten Ihnen nach Ihrem möglichen Wechsel nutzen?

Mit der Antwort des Bewerbers erhoffen sich Rekrutierer auch, etwas zu seiner Fähigkeit zu reflektieren zu erfahren oder zu seinen Möglichkeiten, Innovationen einzubringen.

Eher auf die Emotionalität des Bewerbers zielen Fragen wie:

  • Sind Sie mit Ihrer jetzigen Tätigkeit zufrieden?

Oder auch genauer:

  • Was bringt Ihnen bei Ihrer aktuellen Arbeit die meiste Befriedigung?

Oder prospektiv:

  • Was werden Sie an Ihrer aktuellen Tätigkeit am meisten vermissen?

Die Antwort des Kandidaten kann beispielsweise Auskünfte enthalten zu seiner Initiative und seiner Einsatzbereitschaft oder schlicht zu seinen Prioritäten.

Für aufschlussreich halten manche Personaler auch Fragen zu negativen Themen, zum Beispiel:

  • Was gefällt Ihnen an Ihrer aktuellen Funktion am wenigsten?

Sie versprechen sich von der Antwort Aufschluss etwa zur Frustrationstoleranz des Bewerbers.

In ähnliche Richtung zielen auch Fragen wie:

  • Warum wollen Sie Ihre augenblickliche Tätigkeit aufgeben?

Oder

  • Warum wollen Sie Ihr derzeitiges Unternehmen verlassen?

Nennt der Bewerber positive Gründe oder Entwicklungsziele, können Rekrutierer daraus Schlüsse ziehen zu seiner Unternehmungslust beziehungsweise seiner Beständigkeit. Auch eine Entlassung aus betrieblichen Gründen wäre plausibel und akzeptabel ebenso wie ein Zerwürfnis mit einer entscheidenden Person.

Hat der Bewerber schon öfter das Unternehmen gewechselt, fragen Rekrutierer gerne mal nach, zum Beispiel so:

  • Welche Ihrer Funktionen hat Ihnen bisher am besten gefallen?

Oder:

  • Welche Tätigkeiten waren für Sie besonders interessant?

Und auch:

  • Welche Tätigkeiten entsprachen nicht Ihren Erwartungen?

So erhält der Kandidat Gelegenheit, sein Entscheidungsverhalten und sein systematisches Handeln zu zeigen.

Je nach ihrer Interessenslage verweilen Rekrutierer möglicherweise bei dem Thema, indem sie beispielsweise fragen:

  • Was glauben Sie, in Ihrer besten Position gelernt zu haben?

Oder sie fragen nach:

  • Wie könnte das Gelernte für Ihre zukünftige Tätigkeit wertvoll sein?

Vielleicht auch allgemeiner:

  • Wenn Sie Ihre bisherigen Tätigkeiten durchgehen, welche erscheint Ihnen besonders nützlich gewesen zu sein?

Der Bewerber kann ihnen mit seiner Antwort vielleicht auch Anhaltspunkte geben zu seiner Lernbereitschaft, vielleicht sogar zu seinem strategischen Denken.

Ergänzend kann sich die Frage anschließen:

  • Haben Sie bereits an der Ausbildung von Mitarbeitern oder Nachwuchskräften mitgewirkt?

Die Antwort darauf lässt Schlüsse zu auf das Verantwortungsverhalten des Kandidaten und auf sein konzeptionelles Denken oder zumindest darauf, wie andere Verantwortliche sie einschätzen.

In diesem Zusammenhang deuten Rekrutierer manchmal dezent das Thema Gehalt an, zum Beispiel so:

  • Wurden Ihre Leistungen bisher angemessen honoriert?

Die Antwort kann ihnen Hinweise geben, welche Vorstellung der Bewerber von leistungsgerechter Bezahlung hat und zu seiner Zufriedenheit mit seinem bisherigen Entgelt.

Das Thema Entgelt wird selten gleich im Vorstellungsgespräch behandelt, sondern erst in einem Verhandlungsgespräch später. Ist der Bewerber vorbereitet, kennt er das branchenübliche Jahresentgelt für die vakante Funktion, das sich womöglich zusammensetzt aus dem monatlichen Gehalt, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Boni, Provisionen, Prämien, Gratifikationen, Dienstwagen oder anderen Zulagen.

Manche Rekrutierer fragen dennoch bereits im Vorgespräch direkt nach dem Gehalt, zum Beispiel so:

*    Was verdienen Sie zurzeit?

Oder:

*    Welche Gehaltsvorstellungen haben Sie?

Die Antwort des Bewerbers soll zeigen, ob seine Vorstellungen realistisch sind, ob er den Wert seiner Leistung und den der zu besetzenden Funktion kennt und ob er bereit ist zu verhandeln.

Wenig interessant sind Fragen der Rekrutierer nach prospektiven Wünschen des Bewerbers, etwa:

*    Wie viel möchten Sie in fünf Jahren verdienen?

Aus der Antwort gar Aussagen zum Selbstvertrauen oder zur Realitätsnähe ableiten zu wollen, wäre anmaßend.

Gibt es Lücken im Lebenslauf, suchen Rekrutierer nach einer plausiblen Begründung, indem sie beispielsweise fragen:

  • Warum waren Sie arbeitslos?

Eine ehrliche Antwort des Bewerbers, die auch seine Initiative bei der Stellensuche beschreibt, stellt Personaler meist schnell zufrieden.

Auch für häufigen beziehungsweise seltenen Stellenwechsel des Bewerbers suchen Rekrutierer einleuchtende Erklärungen, wenn sie ihn zum Beispiel fragen:

  • Warum haben Sie so häufig Ihren Arbeitsplatz gewechselt?

Beziehungsweise:

  • Warum haben Sie so selten Ihren Arbeitsplatz gewechselt?

Das Thema berufliche Erfahrungen schließen Personaler gerne mit dem Blick auf Erfolge, sie fragen zum Beispiel:

  • In welchen Stationen Ihres Berufslebens waren Sie am erfolgreichsten?

Und dann womöglich genauer:

  • Welche Umstände haben dazu geführt?

Als Antwort erhalten sie Aussagen des Bewerbers zu seiner Definition von Erfolg sowie zu seinem analytischen Denken.

Ergänzend fragen Rekrutierer nach Fehlschlägen, zum Beispiel erst allgemein:

  • In welchen Situationen hatten Sie bisher Misserfolge?

Dann genauer mit der Suche nach Gründen:

  • Wodurch gerieten Sie dabei ins Hintertreffen?

Und oft mit der Suche nach Konsequenzen:

  • Wie haben Sie Misserfolge verarbeitet?

Die Antworten des Kandidaten definieren, was er unter Misserfolg versteht, und können zeigen, wie selbstkritisch er sein Handeln sieht beziehungsweise wie groß seine Frustrationstoleranz ist.

Schließlich bliebe noch die Frage, warum der Bewerber sein aktuelles Beschäftigungsverhältnis verlässt. Die Antwort darauf findet sich im Arbeitszeugnis. Deshalb ist das Ansprechen der Kündigung unnötig.

Funktionsrelevante Kompetenzen

Mit den Fragen zu funktionsrelevanten Kompetenzen wollen Rekrutierer die Fähigkeiten des Bewerbers ausloten und speziellen Kenntnissen nachspüren, die für die zu besetzende Funktion möglicherweise von Belang sind. Der Bewerber hat die Möglichkeit, seine Eignung für die Funktion zielgerichtet und prägnant darzustellen.

Falls sie das Vorstellungsgespräch nicht schon so begonnen haben, eröffnen Rekrutierer diesen Themenkomplex oft mit einer öffnenden Frage oder mit einem Impuls, etwa so:

  • Was möchten Sie uns gerne noch über sich selbst erzählen?

Oder

  • Erzählen Sie bitte noch etwas mehr über sich selbst.

Wenn die Antwort des Kandidaten keine Allgemeinplätze enthält, sondern Beispiele, Anekdoten und Informationen, die mit der vakanten Funktion in Verbindung stehen, können Personaler nicht nur die Vorbereitung des Kandidaten erkennen sondern auch Rückschlüsse ziehen auf sein Selbstbewusst­sein und sein Selbstvertrauen sowie auf sein Informationsverhalten.

Hat der Kandidat nicht schon selbst besondere Kompetenzen hervorgehoben, haken Rekrutierer regelmäßig nach:

  • Was sind Ihre Stärken?

Die meisten Bewerber sind auf diese Frage vorbereitet und präsentieren ihre Stärken durchdacht, zum Beispiel ihre Zuverlässigkeit.

Wo Licht ist, ist auch Schatten. Deshalb folgt ebenso regelmäßig die Frage:

  • Was sind Ihre Schwächen?

Menschen ohne Schwächen gibt es nicht; daher nennen vorbereitete Kandidaten Schwächen, die für die zu besetzende Funktion nicht erheblich sind, oder solche, die sie leicht beseitigen können, oder solche, die möglicherweise sympathisch wirken.

Kompetenzen zu haben, ist das eine, sie einzusetzen, etwas anderes. Deshalb fragen Rekrutierer gerne zielgerichtet, beispielsweise:

  • Wie motivieren Sie sich?

Aus der Antwort mögen sie dann Rückschlüsse ziehen auf die Einsatzbereitschaft des Kandidaten, etwa auf die Bereitschaft, Überstunden zu leisten. Je höher dotiert die Funktion ist, umso klarer ist die Erwartung, sich über das Übliche für das Unternehmen einzusetzen.

Sofern die Funktion auch Arbeit am Wochenende bedeuten kann, fragen Rekrutierer danach:

  • Sind Sie bereit, auch einmal am Samstag oder Sonntag zu arbeiten, wenn betriebliche Gegebenheiten das erforderlich machen?

Unglaubwürdig würde eine begeisterte Antwort des Kandidaten wirken, andererseits könnte ein zu langes Zögern mit der Antwort einen falschen Eindruck erwecken.

Unpassend wäre das Nachfragen der Rekrutierer zur Auswirkung auf die private Situation des Bewerbers, also fragen sie nicht:

*   Was sagt Ihre Familie zu möglichen Überstunden und Wochenendarbeit?

Die Familie ist kein Thema des Vorstellungsgesprächs. Fragen nach dem Privatleben des Bewerbers, vor allem nach seiner Partnerschaft und seinen Kindern überschreiten die thematischen Grenzen des Vorstellungsgesprächs und bleiben deshalb unbesprochen, solange der Bewerber nicht ausdrücklich sein Einverständnis gibt, auch wenn Antworten auf sie möglicherweise Auskünfte gäben für funktionsrelevante Einschätzungen.

Nur mit Zustimmung des Kandidaten stellen Rekrutierer Fragen wie:

  • Wie würden Sie Ihr Familienleben beschreiben?

Oder:

  • Was unternehmen Sie in Ihrer Freizeit mit Ihrer Familie?

Die Antwort könnte auf die Ausgeglichenheit und das Verantwortungsbewusstsein des Kandidaten verweisen.

Aufschlussreich könnten auch Antworten des Bewerbers auf Fragen nach seiner Vorstellung seiner privaten Zukunft sein, zum Beispiel auf:

  • Welche Pläne haben Sie mit Ihrer Familie?

Der Kandidat könnte wieder sein Verantwortungsverhalten oder auch seine Zielorientierung und seinen Realitätssinn zeigen.

Nicht unwichtig sind Fragen nach der familiären Unterstützung, doch sie wirken oft etwas plump, zum Beispiel:

  • Was denkt Ihre Partnerin (beziehungsweise Ihr Partner) über Ihren Beruf?

Die Antwort könnte Hinweise für die Einsatzbereitschaft des Kandidaten geben.

Dass Lebenspartner einen starken Einfluss auf das Handeln des Bewerbers haben können, wissen Rekrutierer. Deshalb fragen sie zum Beispiel:

  • Welche Meinung hat Ihre Partnerin (beziehungs­weise Ihr Partner) zu Ihrem geplanten Wechsel?

Finden sie die Antwort nicht eindeutig, fragen sie nach:

  • Unterstützt Ihre Partnerin (beziehungsweise Ihr Partner) Ihre Bewerbung oder verhält sie (beziehungsweise er) sich ablehnend?

Die Antwort könnte auf die Durchsetzungsfähigkeit des Kandidaten verweisen oder auf seine Überzeugungsfähigkeit oder sein Einfühlungsvermögen oder auf keine der Kompetenzen.

Indiskret würden Rekrutierer, fragten sie etwa:

*    Welchen Beruf übt Ihr Partner (beziehungsweise Ihre Partnerin) aus?

Falls der Kandidat die Antwort verweigert, werden die Rekrutierer zur Begründung der Frage wohl nur schwer eine Verbindung mit der vakanten Funktion herstellen können.

Gern stellen Rekrutierer auch Fragen, deren Absicht erst auf den zweiten Blick zu erkennen ist, zum Beispiel:

  • Gibt es Erfolge in Ihrem Leben, auf die Sie außergewöhnlich stolz sind?

Oder als Aufforderung:

  • Bitte nennen Sie die größten Erfolge in Ihrem Leben.

Hinter solchen Fragen steckt möglicherweise der Gedanke, der Kandidat sei auf etwas stolz, was er selbst geleistet hat, und die Personaler könnten deshalb aus seiner Antwort auf seine Selbstständigkeit im Denken und Handeln schließen. Nicht zuletzt könnten sich Mitteilungsbereitschaft und Informationsverhalten aus der Antwort ableiten lassen oder gar die Fähigkeit zu analytischem Denken.

Wenn sie das Thema intensivieren wollen, fragen Rekrutierer weiter, zum Beispiel so:

  • Was sind Ihre persönlichen Erfolgsfaktoren?

Und:

  • Wie messen Sie Ihre Erfolge?

In ihrer Antwort können Kandidaten neben Selbstvertrauen und ähnlichen Stärken auch ihre Zielorientierung zeigen und berichten von weiteren besonderen Herausforderungen, die sie bewältigt haben.

Nicht selten folgt darauf die Frage nach dem Gegenteil, zum Beispiel:

  • Was waren Ihre größten Misserfolge?

Rekrutierer erwarten als Antwort nicht etwa Peinlichkeiten des Kandidaten, sondern eher Aussagen zu seiner Frustrationstoleranz, eventuell auch zu seiner Zielorientierung mit Konsequenzen, die er daraus gezogen hat.

Auch die Frage nach der Belastbarkeit des Kandidaten formulieren Rekrutierer eher indirekt, zum Beispiel so:

  • Wie gehen Sie mit Stress am Arbeitsplatz um?

Die Antwort des Bewerbers mögen Rekrutierer dann als Hinweis nehmen nicht nur auf seine Belastbarkeit und seine Gewohnheit, Stresssituationen selbstständig zu kompensieren, sondern eventuell auch auf seinen Umgang mit Gesundheit allgemein.

Bei negativ konnotierten Themen bleibend, schließen Personaler gerne eine Frage an wie:

  • Wie fühlen Sie sich, wenn Sie ein Nein als Antwort erhalten?

Der Antwort können Rekrutierer Ausführungen zur Frustrationstoleranz des Kandidaten entnehmen, aber auch zu seiner Durchset­zungsfähigkeit.

Von dort aus ist der Weg zu weiteren Kompetenzen nicht weit, weshalb sich leicht die Frage anfügt:

  • Was war die schwerste Entscheidung, die Sie in den vergangenen zwei Jahren treffen mussten?

Rekrutierer erwarten darauf nicht Aussagen zum privaten, sondern zum beruflichen Entscheidungsverhalten.

Um einen Einblick in das Wertesystem des Kandidaten zu erhalten, fragen Rekrutierer manchmal so:

  • Wer oder was hatte in Ihrem Leben den größten Einfluss auf Sie?

Oder konkreter:

  • Gibt es Personen, die Ihren Berufsweg entscheidend beeinflusst haben?

Sie versprechen sich aus der Antwort eine Idee von der extrinsischen Motivation des Kandidaten zu erhalten oder auch von Gründen seiner Zielorientierung.

Privates und Persönliches sind keine Themen im Vorstellungsgespräch, solange sie nicht einen klaren beruflichen Bezug haben.

Individuelle Visionen und Utopien betreffen zwar wohl auch die berufliche Situation, doch danach zu fragen, würde bedeuten, in die Privatsphäre des Bewerbers zu drängen. Daher verbieten sich Fragen wie:

*    Was sind Ihre großen Lebensträume?

Oder:

*    Was erhoffen Sie sich von Ihrer Zukunft?

Auch Fragen zu psychischen Befindlichkeiten oder emotionalen Strukturen des Kandidaten verbieten sich im Vorstellungsgespräch, wie etwa:

*    Wovor haben Sie am meisten Angst?

Oder:

*    Was machen Sie, wenn Sie Spass haben wollen?

Oder auch:

*    Welche drei positiven Charaktereigenschaften fehlen Ihnen?

Klar außerhalb der Themen des Vorstellungsgesprächs sind ebenfalls solche Fragen:

*    Was ist Ihr größter Erfolg, den Sie außerhalb Ihres Berufs erreicht haben?

Oder gar:

*    Was für ein Auto fahren Sie?

Ein wichtiger Hinweis auf die Kompetenzen und ihre Aktualität sind Erhalt und Ausbau der Qualifikation des Bewerbers und danach fragen Rekrutierer regelmäßig, zum Beispiel so:

  • Haben Sie sich berufsbegleitend weiterqualifiziert?

Oder eher generell:

  • Wie bilden Sie sich weiter?

Und im Einzelnen:

  • In welchen Bereichen haben Sie sich weiterqualifiziert?

Mit seiner Antwort kann der Bewerber seine Lernbereitschaft bisher zeigen und sein Bemühen um sinnvolle Weiterqualifizierung sowie auch Interpretationsmöglichkeiten zu seiner geistigen Beweglichkeit und zu seiner Allgemeinbildung geben und ob er sich auch mit Themen außerhalb seines Fachgebiets beschäftigt.

Danach interessieren Rekrutierer folgerichtig auch die Ergebnisse der Qualifizie­rungen und sie fragen, sofern sie keine Zertifikate vorliegen haben, zum Beispiel:

  • Welche Ergebnisse hatten Ihre Weiterqualifizierungen?

Manchmal fragen sie nach positiven Details:

  • Was haben Sie besonders leicht gelernt?

Oder nach negativen Erlebnissen:

  • Was zu lernen fiel Ihnen eher schwer?

Den Antworten wollen sie Vorstellungen zur Lernfähigkeit des Kandidaten entnehmen, aber gerne auch Informationen zu seinen berufsbezogenen Interessen oder zu seiner Selbstverwirklichung.

Nach dem Blick in die Vergangenheit lenken Personaler dann den Blick in die Gegenwart mit einer Frage wie:

  • Welche Mängel an Wissen und Können sehen Sie bei sich?

Die Antwort kann die aktuelle Lernbereitschaft des Kandidaten zeigen.

Überflüssig sind hypothetische Fragen wie:

*    Wenn ich Ihre aktuelle Führungskraft fragen würde, welche Fort- und Weiterbildung für Sie noch wichtig wäre – was würde sie antworten?

Oder:

*    Wenn Sie auf unsere Kosten etwas für Ihre Qualifizierung tun dürften, was würden Sie tun?

Die Antwort hätte die Qualität einer Mutmaßung und brächte nichts weiter als bestenfalls die Information, dass sich der Kandidat mit dem Thema beschäftigt hat.

Nach der geistigen Regsamkeit des Kandidaten suchen Personaler mit Fragen wie:

  • Haben Sie Ideen entwickelt und realisiert?

Die Antwort darauf meint dann nicht die private, sondern die berufliche Kreativität. Vielleicht lassen sich in der Antwort auch Anzeichen der Überzeugungs- oder der Durchsetzungsfähigkeit des Kandidaten erkennen.

Ideen zu haben, allein reicht nicht, sondern gute Ideen wollen umgesetzt werden, deshalb fordern Personaler in der Folge etwa auf:

  • Bitte geben Sie einige Beispiele von Ideen, die Sie umgesetzt haben.

Die Antwort kann dann das Innovationsverhalten des Kandidaten zeigen.

Möglicherweise erweitern die Rekrutierer anschließend das Thema, zum Beispiel so:

  • Wie gehen Sie grundsätzlich mit Veränderungen um?

Der Kandidat hat dann die Möglichkeit, nicht nur sein Innovationsverhalten, sondern auch seine Veränderungsfähigkeit und seinen reflektierten Umgang mit Veränderungen zu beschreiben.

Die praktische Umsetzung von Veränderungen thematisieren Rekrutierer auch mit Fragen zu anderen Situationen, zum Beispiel:

  • Welche Probleme haben Sie gelöst?

In der Antwort kann der Kandidat einerseits definieren, was er unter einem Problem versteht, andererseits kann er seine Vorstellung von Problemlösung zeigen, vielleicht sogar seine Fähigkeit, konzeptionell zu denken.

Keinesfalls gehören Denksportaufgaben ins Vorstellungsgespräch, auch wenn unprofessionelle Rekrutierer sie für die geistige Flexibilität des Kandidaten oder seiner Fähigkeit zum Problemlösen interpretierbar halten. Sie würden die Disparität der Interviewsituation noch intensivieren und bloß die vermeintliche Machtsituation der Rekrutierer unterstreichen.
Völlig unangebracht sind also Fragen wie:*    Wozu ist der Filz auf einem Tennisball?*    Wie oft am Tag überlappen sich die Zeiger einer Uhr?*    Wenn Sie ein Tier wären, welches wären Sie?

Soziale Kompetenzen

Immer wichtiger in Unternehmen und Organisationen sind die sozialen Kompetenzen der Beschäftigten, da erst durch das Miteinander Effektivität oder gar Effizienz der Funktionen entstehen. Deshalb widmen sich professionelle Rekrutierer dem Thema im Vorstellungsgespräch ausgiebig.

Im Vorstellungsgespräch fragen Personaler vielleicht zunächst allgemein nach dem sozialen Umgang, etwa so:

  • Mit welchen Persönlichkeiten kommen Sie am besten zurecht?

Oder:

  • Mit was für Menschen arbeiten Sie gern zusammen?

Und interessieren sich dann für die Gründe:

  • Warum, meinen Sie, ist das so?

Der Kandidatenantwort können Rekrutierer dann Schlussfolgerungen auf die Kontaktfähigkeit entnehmen.

Manchmal fragen Rekrutierer zusätzlich nach als negativ empfundenen Kontakten, zum Beispiel:

  • Mit was für Menschen arbeiten Sie ungern zusammen?

Die Rekrutierer meinen dann, aus der Antwort die Kontaktfähigkeit des Kandidaten auf die Situation der vakanten Funktion übertragen zu können – mit den internen und externen Kommunikationserfordernissen.

Falls die erhaltenen Informationen ihnen noch nicht ergiebig genug erscheinen, fragen Personaler zum Beispiel so nach:

  • Was irritiert Sie am meisten an anderen Menschen?

Und sie insistieren auf Informationen zu Konsequenzen beziehungsweise zur Veränderungsfähigkeit, etwa so:

  • Wie gehen Sie damit um?

Schließlich kann sich für sie ein Bild zur vermuteten Kontaktfähigkeit des Kandidaten ergeben sowie zu seinem Umgang mit Externen, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie mit Führungskräften.

Falls ihnen der erhaltene Eindruck unvollständig erscheint, fragen Rekrutierer vielleicht direkt:

  • Was halten Sie von Ihrer Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Kollegen und Führungskräften?

Aus der Antwort des Kandidaten kann sich spätestens jetzt für die Rekrutierer eine hinlänglich genaue Vorstellung von der Kontakt- und Integrationsfähigkeit des Kandidaten ergeben.

Konkret auf das Sozialverhalten in der Arbeitssituation beziehen sich Rekrutierungs­fragen wie:

  • Arbeiten Sie zurzeit eher allein oder in einem Team?

Oder auch:

  • Arbeiten Sie lieber allein oder mit anderen?

Die Antwort des Bewerbers kann Hinweise geben auf seine Kooperations- und Teamfähigkeit. Je nach Ausführlichkeit können auch Informationen zu seiner Integrationsfähigkeit hinzukommen, ob er bereit ist, sich anzupassen und einzuordnen.

Manchmal fragen Rekrutierer aus einer umgekehrten Perspektive, zum Beispiel:

  • Können Sie auch ganz für sich allein arbeiten?

Im Visier steht hier wieder die Kooperationsfähigkeit, manche wollen in der Antwort ebenfalls Informationen zur Introversion beziehungsweise Extraversion des Kandidaten sehen.

Personaler können auch direkt nach der Teamfähigkeit des Bewerbers fragen, beispielsweise:

  • Halten Sie sich für einen guten Teamarbeiter?

Daran kann sich das Fragen nach Gründen anschließen, etwa:

  • Woraus folgern Sie Ihre Einschätzung?

Mit der Antwort wollen Rekrutierer neben der Kooperationsfähigkeit auch das Einfühlungsvermögen des Kandidaten kennen lernen.

Fragen zum Teamverhalten des Bewerbers formulieren Rekrutierer auch mal so:

  • Welche Erfahrungen haben Sie im Wettbewerb mit Kolleginnen und Kollegen?

Etwas weniger gewandt formuliert kann die Frage auch lauten:

  • Wollten Sie selbst in einem Team den Ton angeben?

Ihre Hoffnung ist, Aussagen zur Integrationsfähigkeit des Kandidaten zu erhalten oder, hintergründiger, zu seiner Führungskompetenz.

Mit Blick auf die Zukunft könnte auch eine leicht suggestive Fragen kommen wie:

  • Wie würden Sie möglichst schnell Ihre Vertrauenswürdigkeit in einem neuen Team unter Beweis stellen?

Die Antwort könnte dann Teamfähigkeit, Anpassungs­bereitschaft oder auch Integrationsfähigkeit des Kandidaten beschreiben.

Rekrutierer legen den Akzent auch mal auf negative Seiten der Teamarbeit, wenn sie etwa fragen:

  • Haben Sie jemals in einem Team gearbeitet, in dem einer oder mehrere sich auf der Arbeit anderer ausgeruht haben?

Und dann nachfragen:

  • Wie sind Sie damit umgegangen?

Ihr Wunsch ist dabei, durch die Antwort auch Informationen zur Konfliktfähigkeit des Kandidaten zu bekommen.

Überhaupt sind Misslichkeiten in der Zusammenarbeit ein beliebtes Thema in Vorstellungsgesprächen, etwa angestoßen durch eine direkte Frage wie:

  • Welche Konflikte haben Sie in Teams schon erlebt?

Oder als Impuls, Einzelheiten zu erzählen:

  • Bitte beschreiben Sie einmal, wie Sie einen Kollegen kritisieren.

Der Kandidat könnte in seiner Antwort seine Konfliktfähigkeit unter Beweis stellen.

Die umgekehrte Situation interessiert Rekrutierer dann auch:

  • Wie haben Sie sich verhalten, als Sie einmal für Ihre Arbeit kritisiert wurden?

Die Antwort des Kandidaten könnte einerseits zeigen, wie er Kritik erträgt, und zudem den Rekrutierern die Möglichkeit geben, seine Fähigkeit zur Selbstkritik und zur Metaperspektive zu erkennen.

Manchmal wollen Rekrutierer Konkreteres wissen, dann fragen sie zum Beispiel:

  • Was haben Sie einmal – aus heutiger Sicht – falsch gemacht?

Und nachgefragt:

  • Wie sind Sie damit zurechtgekommen?

Die Antwort kann auf die Fähigkeiten des Kandidaten verweisen, analytisch denken zu können wie auch selbstkritisch zu sein.

Rekrutierer können den Kandidaten auch zunächst nach Positivem fragen:

  • Was loben Ihre Kolleginnen und Kollegen an Ihnen?

Und dann erst die negative Sicht nachschieben:

  • Was kritisieren Ihre Kolleginnen und Kollegen an Ihnen?

Die Selbsteinschätzung des Kandidaten zu seiner Kritikfähigkeit können sie dann mit ihrem eigenen Eindruck und den Aussagen in den Arbeitszeugnissen vergleichen.

Zielorientierung

Ein wesentliches Motiv, Leistung zu erbringen, ist die Zielorientierung. Deshalb wird sie im Vorstellungsgespräch angesprochen, meist in Verbindung mit dem Streben, Leistung zeigen zu wollen.

Rekrutierer kommen ihrer Aufgabe nach, wenn sie mit dem Kandidaten den Blick in die Zukunft richten, indem zum Beispiel fragen:

  • Welche beruflichen Ziele haben Sie?

Und dann präzisierend:

  • Wann wollen Sie Ihre Ziele erreicht haben?

Oder zusammengefasst in einer Frage:

  • Welche Ziele wollen Sie in fünf Jahren erreicht haben?

Als Antwort können sie Schilderungen des Kandidaten zu seinem Aufstiegswillen erhalten oder zumindest zu seiner Zielstrebigkeit und Zielorientierung, vielleicht auch zu seinem Geltungsstreben beziehungsweise zu seiner Zurückhaltung.

Daran kann sich wieder eine Frage nach der Umsetzung anschließen, zum Beispiel:

  • Was tun Sie, um Ihre Ziele zu erreichen?

In seiner Antwort kann der Kandidat seinen Realismus beschreiben, seine Bereitschaft zu Anstrengung, vielleicht sogar sein methodisches Vorgehen.

Ergänzend setzen Rekrutierer oft Zielerreichung und Erfolg gleich, indem sie beispielsweise fragen:

  • Wodurch könnte Ihre Arbeit in der neuen Funktion besonders erfolgreich werden?

Die Antwort des Kandidaten präzisiert womöglich seine bisherigen Schilderungen, weil er auf zum Beispiel sein Können oder sein besonderes Engagement oder auch auf seine Stärken verweist.

Rekrutierer, die Bewerber auf Fantasiereisen schicken, verkennen Situation und Aufgaben im Vorstellungsgespräch, denn sie erhalten auf Ihr Ansinnen keine verwertbaren Informationen des Kandidaten für die vakante Funktion.

Unsinnig wären im Vorstellungsgespräch deshalb Aufforderungen wie:

*    Wenn Sie ein Superheld sein könnten, welche Superkraft würden Sie wählen?

*    Wenn Sie wählen könnten, jetzt an irgendeinem Ort auf der Erde zu sein, wo wären Sie?

*    Welche drei Dinge würden Sie auf eine einsame Insel mitnehmen?

*    Was würden Sie tun, wenn Sie im Lotto gewännen?

Rekrutierer wollen auch eine Vorstellung bekommen, wie der Bewerber arbeitet, und fordern ihn daher auf, seine Arbeitsweise zu beschreiben:

  • Bitte beschreiben Sie Ihren Arbeitsstil.

Oder sie fragen direkt:

  • Welche Methoden und Techniken nutzen Sie, um sich zu organisieren?

Als Antwort können sie Erläuterungen des Kandidaten zu seiner Selbstorganisation erhalten und daraus Folgerungen zu seiner Methodenkompetenz ableiten.

Wenn Rekrutierer Details erfahren wollen, fragen sie nach einem Beispiel, etwa so:

  • Was war das Besondere an einem Ihrer Projekte, an dem Sie gearbeitet haben?

Und nachgefragt:

  • Was war das Ergebnis?

Die Antwort des Kandidaten kann sich wieder auf seine Selbstorganisation beziehen, kann aber auch zeigen, wie reflektiert er sein Arbeiten sieht und wie konsequent er vorgeht, womöglich gibt sie auch Hinweise zu seiner Kreativität oder seiner Durchsetzungs- und Problemlösungsfähigkeit.

Um nicht nur positive Aussagen zu bekommen, fragen Rekrutierer auch Miss­erfolgen, beispielsweise so:

  • Gab es auch schon einmal eine Aufgabe, die für Sie zu schwer war?

Und nachgefragt:

  • Wie haben Sie das Problem gelöst?

Die Antwort des Kandidaten kann sowohl auf seine Problemlösungsfähigkeit und Selbstorganisation verweisen wie auf seine Fähigkeit zu Selbstkritik, vielleicht auch auf seine Kooperationsfähigkeit.

Führungskompetenz

Nur wenn mit der vakanten Funktion auch Führungsverantwortung verbunden ist, sprechen Rekrutierer im Vorstellungsgespräch das Thema Führungskompetenz an. Sie erwarten Aussagen des Kandidaten zur Mitarbeiterentwicklung und -motivierung, zu seinem Delegations- und Steuerungsverhalten sowie zu seiner Veränderungs- und Beurteilungsfähigkeit.

Im Vorstellungsgespräch eröffnen einige Rekrutierer das Thema Führung zunächst sehr allgemein, etwa so:

  • Was halten Sie für die zentralen Eigenschaften einer guten Führungskraft?

Auch wenn der Kandidat seine Antwort noch nicht auf sich bezieht, gibt sie doch seine Assoziationen preis.

In gleicher Weise fragen Rekrutierer auch nach der negativen Seite, etwa so:

  • Und welche Eigenschaften machen eine schlechte Führungskraft aus?

Sehr reflektiert sind Antworten, die sich weniger auf die Eigenschaften als auf das Verhalten einer Führungskraft beziehen.

Wenig aussagekräftig würde die Antwort auf eine Scheinalternative ausfallen wie:

*   Was ist besser: Sollte ein Chef geliebt oder gefürchtet werden?

Rekrutierer müssten damit rechnen, dass die Intention der Frage entlarvt würde.

Rekrutierer lenken das Gespräch auf die Führungsqualitäten des Bewerbers, etwa direkt mit einer solchen Frage:

  • Was halten Sie von Ihren Führungsqualitäten?

Um dann nach Beispielen zu fragen:

  • In welchen Situationen hat sich Ihre Fähigkeit zu führen bisher bewährt?

Die Antwort des Kandidaten kann zunächst seine Sicht auf seine Führungskompetenz beschreiben, dann möglicherweise aber auch auf sein Machtstreben und seine Reflexionsfähigkeit.

Um sich das Führungsverhalten des Bewerbers noch genauer vorstellen zu können, fragen Rekrutierer zum Beispiel auch:

  • Welchen Führungsstil praktizieren Sie?

Als Antwort sind Aussagen zum Steuerungsverhalten des Kandidaten zu erwarten und ergänzend zur Mitarbeiterentwicklung und -motivierung.

Private Aktivitäten sowie Interessen, Freizeit und Lebensstil und auch die finanzielle Situation des Bewerbers könnten womöglich Schlüsse auf sein berufliches Verhalten, insbesondere sein Führungsverhalten zulassen, dennoch werden sie im Vorstellungsgespräch nicht thematisiert, sofern Rekrutierer die Privatsphäre des Kandidaten respektieren.

Was Bewerber außerhalb ihrer Berufstätigkeit unternehmen, ist für Personaler ohne Belang. Deshalb sind solche Fragen unstatthaft:

*    Was machen Sie in Ihrer Freizeit?

Oder:

*    Welche Hobbys haben Sie?

Und erst recht nicht nachgefragt:

*    Welche Rolle spielt dabei Ihre Familie?

Möglicherweise wäre interessant, ob der Kandidat einen Ausgleich zum Beruf hat oder ein unfallträchtiges oder zeitintensives Hobby, doch das ist seine Privat­angelegenheit.

Auch das Leseverhalten und der Unterhaltungskonsum des Bewerbers ist Privatsache, deshalb verbieten sich solche Fragen:

*    Welche Bücher haben Sie im vergangen Jahr gelesen?

*    Welche Zeitungen und Zeitschriften lesen Sie?

*    Welchen Film haben Sie zuletzt gesehen

Sofern Freizeitaktivitäten das berufliche Engagement des Bewerbers beeinträchtigen könnten, mögen Rekrutierer danach fragen, beispielsweise so:

  • Sind Sie ehrenamtlich tätig oder haben Sie ein öffentliches Amt?

Und situationsbedingt nachgefragt:

  • Welche Funktionen haben Sie dort?

Die Antwort zeigt vielleicht das soziale Engagement des Kandidaten oder auch seine Fähigkeit zu organisieren und eventuell seine Führungserfahrung.

In der Verantwortung des Bewerbers liegt, von sich aus Namen von Organisationen, denen er angehört, zu nennen, doch unlauter wäre, fragten Rekrutierer danach, also beispielsweise nicht:

*    Welchen Vereinen, Verbänden, Klubs, Organisationen oder sonstigen Gruppierungen gehören Sie an?

Ebenfalls nicht nach ehemaligen Mitgliedschaften, also nicht:

*    Waren Sie Mitglied in einer Studentenorganisation?

Und auch nicht:

*    Haben Sie sich außerhalb Ihres Studiums in einer Partei, in einem Verband, in einem Verein, einer kirchlichen oder karitativen Organisation engagiert?

Die Interpretation der Antwort des Kandidaten zu seinen Aktivitäten und seinem Engagement oder auch zu seinem Umgang mit Menschen und seiner Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, können Rekrutierer den Antworten auf andere Fragen entnehmen.

Auch Führungskräfte werden geführt. Deshalb fragen Personaler ebenfalls:

  • Mit welcher Art Führungskraft arbeiten Sie gern zusammen?

Oder:

  • Welche Art Führungskraft wünschen Sie sich für sich?

Die Antwort des Bewerbers kann auf seine Kooperationsfähigkeit und sein Informationsverhalten verweisen und auf seine Bereitschaft, zu Kollegialität und produktiver Arbeitsatmosphäre beizutragen.

In ähnliche Richtung zielen Fragen zu konkreten Situationen wie:

  • Wenn Ihre Führungskraft etwas von Ihnen verlangen würde, von dem Sie nicht überzeugt sind, was würden Sie tun?

Die Antwort kann auf das Delegationsverhalten in beide Richtungen verweisen: als Geführter und als Führender.

Einige Rekrutierer möchten noch etwas zur Zufriedenheit des Bewerbers mit seiner aktuellen Führungskraft wissen und fragen zum Beispiel:

  • Wie werden Sie selbst geführt?

Oder:

  • Wie sind Sie mit Ihrer direkten Führungskraft zurechtgekommen?

Die Antwort kann noch einmal auf das Steuerungsverhalten des Kandidaten verweisen, aber auch auf die Belastbarkeit seiner Aussagen.

Eventuell möchten die Rekrutierer die Einschätzung des Kandidaten bestätigen:

  • Dürfen wir uns bei Ihrer Führungskraft nach Ihnen erkundigen?

Der Kandidat muss dem Ansinnen der Rekrutierer nicht zustimmen, sondern kann auf andere Referenzen verweisen.

Auch wenn aus den Zeugnissen des Bewerbers seine Beurteilung durch andere hervorgeht, fragen Rekrutierer oft trotzdem:

  • Wie werden Sie von Ihren Führungskräften akzeptiert?

Und:

  • Was halten Ihre Mitarbeiter von Ihnen?

Die Antwort kann auf die Führungskompetenz wie auf die Kooperations- und Integrationsfähigkeit des Kandidaten verweisen. Rekrutierer erwarten in erster Linie positive Aussagen über das aktuelle Unternehmen des Kandidaten und zu seinen Führungskräften, Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Vor allem bei der Rekrutierung für Schlüsselfunktionen werden die Fachkompeten­zen des Kandidaten in einem weiteren Gespräch besprochen – dann mit dem oder der Fachverantwortlichen.

Passung zwischen Kandidat und vakanter Funktion

Das entscheidende Thema im Vorstellungsgespräch ist die Passung: Passt der Kandidat mit seinem Wissen und Können, mit seinen Erfahrungen und seinen Wertvorstellungen zum Unternehmen und zur Funktion, zu deren Anforderungen, deren Usancen, deren Strategie, deren Ziele, deren Besonderheiten? Sowohl Rekrutierer wie auch Bewerber wollen spätestens am Ende des Vorstellungs­gesprächs entscheiden können, ob Funktion und Kandidat zueinander passen.

Falls die Information nicht schon vorher im Vorstellungsgespräch gegeben wurde, fragen manche Rekrutierer einleitend:

  • Woher wissen Sie, dass diese Funktion frei wird?

Sie können durch die Antwort erfahren, wie der Bewerber auf die Vakanz aufmerksam geworden ist. – Vielleicht arbeiten Verwandte oder Bekannte des Bewerbers im Unternehmen, jedenfalls nennt die Antwort, welche Informationswege der Kandidat genutzt hat.

Wenn Rekrutierer auch etwas über die Wirkung ihrer Arbeit erfahren wollen, fragen sie gerne:

  • Welche Aussage in unserer Annonce hat Sie besonders angesprochen?

Die Antwort kann ihnen zeigen, welche Inhalte beim Bewerber angekommen sind und ob er sie präsent hat.

Andere Rekrutierer wählen für die Eingangsfrage zum Thema Passung die Perspektive des Bewerbers, zum Beispiel so:

  • Warum bewerben Sie sich auf diese Funktion in unserem Unternehmen?

Oder sie formulieren etwas legerer:

  • Was reizt Sie an der ausgeschriebenen Funktion?

Die Antwort kann Personalern nicht nur Aufschluss geben zur Motivation und den Ansprüchen des Kandidaten, sondern zusätzlich Gründe für den beabsichtigten Wechsel und für die Bewerbung nennen, vielleicht auch seine Entscheidungsalternativen.

Manchmal erfragen Rekrutierer noch genauer die Wunschvorstellungen des Kandidaten, etwa so:

  • Was ist Ihnen bei Ihrem Arbeitsplatz besonders wichtig?

Oder so:

  • Was wäre für Sie eine ideale Arbeitssituation?

Als Antwort können sie Hinweise bekommen, inwieweit der Kandidat eine realistische Vorstellung von der Funktion hat und ob er sich auf die materiellen Ausstattung fokussiert oder ob ihm das Immaterielle ebenfalls wichtig ist.

Nur manchmal fragen Rekrutierer ergänzend auch beispielsweise:

  • Was qualifiziert Sie besonders für die vakante Funktion?

Oder:

  • Was könnten Sie in der noch vakanten Funktion tun, was andere nicht können?

Als Antwort kann der Kandidat dann seine womöglich schon genannten Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen zusammenfassen.

Manchmal tauschen Rekrutierer vorübergehend die Perspektive und fragen etwa so:

  • Warum, meinen Sie, sollten wir Sie einstellen?

Die Antwort des Kandidaten kann seine Bewerbungsmotivation vermitteln und welche Gründe er für die Passung sieht, aber auch wie intensiv er sich mit der vakanten Funktion und dem Unternehmen beschäftigt hat.

Gegen Ende eines Vorstellungsgesprächs kommen manche Rekrutierer auf die Idee, für einen Augenblick scheinbar die Rollen zu tauschen, wobei allerdings nicht erkennbar ist, welcher Informationszuwachs für die passende Besetzung der vakanten Funktion sich daraus ergeben könnte.

Unpassend sind deshalb solche Fragen:

*   Welchen Eindruck haben Sie von unserem Unternehmen?

*   Wie mache ich mich in Ihren Augen als Interviewer?

Auch nicht nachgefragt:

*   Warum?

Professionelle Rekrutierer würden an dieser Stelle nicht ernsthaft ein ehrliches Feedback erwarten.

Sehr beliebt bei Rekrutierern sind hypothetische Fragen, zum Beispiel:

  • Was müsste passieren, damit Sie den Schritt zu uns bereuen?[4]

Die Antwort kann Aufschluss geben zur Motivation des Bewerbers und eventuell auch zu seiner Team- oder seiner Karriereorientierung.

Wenn Rekrutierer wissen wollen, welche Wünsche der Bewerber mit der vakanten Funktion verbindet, fragen zum Beispiel:

  • Welche Vorstellung haben Sie vom Aufgabenbereich der ausgeschriebenen Funktion?

Oder:

  • Was erwarten Sie von der vakanten Funktion?

Mit der Antwort können die Rekrutierer auch Hinweise erhalten zur Fähigkeit des Kandidaten, sich Zukünftiges denken zu können.

Der Wichtigkeit der Passung geschuldet verweilen Rekrutierer ausführlich bei dem Thema, beispielsweise so:

  • Worin besteht der Unterschied zwischen der ausgeschriebenen und Ihrer jetzigen Funktion?

Der Bewerber wird die positiven Aspekte der vakanten Funktion hervorheben.

Deshalb fragen Rekrutierer auch nach den negativen Seiten, zum Beispiel so:

  • Welche Nachteile sehen Sie in Ihrer möglicherweise neuen Funktion?

Als Antwort sind nur Möglichkeiten zu erwarten, die sich der Kandidat zutraut zu meistern.

Rekrutierer fragen auch schon mal nach der Einschätzung des Kandidaten, ob seine Kompetenzen kompatibel sind mit der vakanten Funktion:

  • Würden Ihre Fähigkeit durch die ausgeschriebene Position optimal herausgefordert?

Neben seiner Selbsteinschätzung kann die Antwort womöglich Informationen zur Realitätsnähe der Erwartungen des Kandidaten vermitteln.

Nach funktionsbezogenen Neigungen des Kandidaten fragen Rekrutierer zum Beispiel so:

  • Welche Aufgaben möchten Sie gerne übernehmen?

Und auch das Gegenteil:

  • Welche Tätigkeiten interessieren Sie weniger?

Mit den Antworten können sie Vorlieben und Abneigungen des Kandidaten abgleichen mit den Aufgaben der Funktion.

Das funktionsbezogene Know-how – aber nicht einzelne Fachkompetenzen – des Bewerbers erfragen Personaler beispielsweise so:

  • Wie viel verstehen Sie von dem, worauf es bei der zu besetzenden Funktion ankommt?

Und sie fragen nach:

  • Müssten Sie für das Ausfüllen der vakanten Funktion zusätzlich Wissen und Fertigkeiten erwerben?

Als Antwort können sie die Selbsteinschätzung des Bewerbers erhalten, ohne sie im Vorstellungsgespräch zu vertiefen.

Zur Abrundung fragen Personaler auch nach brachliegendem Know-how:

  • Welche Fähigkeiten würden Sie in der vakanten Funktion nicht einsetzen können?

Würde der Bewerber zu viele ungenutzte Kompetenzen nennen, wäre seine Passung zur Funktion gefährdet.

Ebenfalls interessiert Rekrutierer auch die Erwartung des Bewerbers an seine Leistungserbringung, weshalb sie zum Beispiel fragen:

  • Wie lange würde es wohl dauern, bis Sie in der Funktion einen signifikanten Beitrag leisten?

Die Antwort des Kandidaten kann den Realismus in seiner Selbsteinschätzung vermitteln sowie seinen Optimismus beziehungsweise seinen Pessimismus.

Wenn sie nicht den Eindruck haben, falsche Hoffnungen zu wecken, fragen Personaler zum Beispiel auch:

  • Was würden Sie an Ihrem ersten Arbeitstag bei uns machen?

Oder:

  • Was würden Sie in den ersten 30 Tagen in Ihrer neuen Funktion unternehmen?

Die Antwort kann ihre bisherige Wahrnehmung vervollständigen, wie realistisch der Kandidat sich die Funktion vorstellt, und möglicherweise Hinweise zu seinem Verantwortungsverhalten geben.

Perspektive

Die Rekrutierer interessiert, welche Entwicklungsperspektive der Bewerber mit der vakanten Funktion verbindet. Der tabellarische Werdegang des Kandidaten nennt ihnen bereits einige Faktoren, die sie sich gerne im Vorstellungsgespräch bestätigen und erläutern lassen.

Oft fragen sie zunächst eher allgemein nach den Vorstellungen des Bewerbers, beispielsweise:

  • Welche Bedeutung hat für Sie der beabsichtigte Wechsel auf die vakante Funktion?

Der Bewerber kann daraufhin Herausforderungen und Chancen nennen, die er als seine entscheidenden Kriterien sieht.

Hat der Bewerber keine konkreten Ziele genannt, fragen die Rekrutierer danach, etwa so:

  • Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem beabsichtigten Wechsel?

Die Antwort des Bewerbers kann seinen Realismus und erkennen lassen und auf seine Zielstrebigkeit verweisen.

Wenn die Rekrutierer Genaueres dazu wissen wollen, fragen sie weiter, zum Beispiel:

  • Wie möchten Sie die Chancen der vakanten Funktion nutzen?

Die Antwort des Bewerbers kann den Nutzen verdeutlichen, den er meint, dem Unternehmen bringen zu können, indem er eine Verbindung herstellt zu seinen Kenntnissen und Fähigkeiten sowie zu seiner Erfahrung, womöglich auch zu seinen Erfolgen.

Rekrutierer interessiert auch die Perspektive des Bewerbers auf Menschen, deshalb fragen sie beispielsweise:

  • Welche Erwartungen haben Sie an künftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräfte?

Der Kandidat kann daraufhin nicht allein seinen Umgang mit Menschen beschreiben, sondern die Rekrutierer auch auf sein Urteilsvermögen, womöglich ebenfalls auf sein Steuerungsverhalten schließen lassen.

Leicht suggestiv kann die indirekte Frage zur beabsichtigten Verweildauer des Bewerbers wirken, wenn Rekrutierer etwa fragen:

  • Was, meinen Sie, können Sie in den nächsten fünf Jahren in unserem Unternehmen erreichen?

Auf sie kann der Kandidat mit der Erwartung zu seiner Entwicklung antworten und seinen Realismus und seine Zielstrebigkeit zeigen.

Auch auf die Zeitperspektive würden Rekrutierer rekurrieren, wenn sie etwa suggerierend fragten:

*   Wie lange wollen Sie in der Funktion bleiben?

Sicher würde der Kandidat nicht von einer kurzen Verweildauer sprechen, sondern von einer langfristigen Karriere im Unternehmen.

Suggestionen im Vorstellungsgespräch sind nicht opportun, auch wenn aus den Reaktionen des Kandidaten scheinbar seine Konflikt- oder seine Durchsetzungs­fähigkeit interpretierbar wären, da die Antworten bereits in der Frage enthalten sind und folglich keine Informationen zum Kandidaten geben.

Unpassend sind also Fragen wie:

*    Viele Manager behaupten, die Mitarbeiter seien ihr wichtigstes Kapital. Glauben Sie das auch oder würden Sie differenzierter argumentieren?

*    Angenommen Sie finden heraus, dass Ihr Arbeitgeber etwas Verbotenes tut – wie gehen Sie damit um?

Haben Unternehmen mehrere Standorte oder eine Verlegung der Zentrale steht in Aussicht, fragen Rekrutierer nach der Bereitschaft des Bewerbers, seinen Wohnort zu wechseln, zum Beispiel so:

  • Wären Sie bereit, aus betrieblichen Gründen umzuziehen?

Die Antwort des Kandidaten kann seine Mobilität und vielleicht auch seine Flexibilität zeigen.

Ein Nachfragen zur Perspektive der Familie würde wenig bringen, also nicht:

*   Wie steht Ihre Familie zu einem Wohnortwechsel?

Oder:

*    Würde Ihr Lebenspartner beziehungsweise Ihre Lebenspartnerin einen eventuellen Umzug akzeptieren?

Der Kandidat würde wohl kaum von deren möglichem Widerstand berichten.

Besonderheiten

Sehr konkret wird das Vorstellungsgespräch, wenn Rekrutierer nach Besonderheiten fragen, die nicht nur für die vakante Funktion relevant sind, sondern auch für das Arbeitsverhältnis insgesamt.

Manchen Rekrutierern reichen die Aussagen in den Arbeitszeugnissen nicht und sie wünschen sich zusätzliche Bestätigungen der angeführten Fakten und ihrer Einschätzung, wenn sie fragen:

  • Welche Referenzen können Sie nennen?

Der Kandidat könnte zwei oder drei Personen nennen, deren Einverständnis er hat.

Zum Standardrepertoire an Themen im Vorstellungsgespräch gehört auch die Gesundheit des Kandidaten, die zum Beispiel zunächst so angesprochen wird:

  • Geht es Ihnen gut?

Die Antwort des Kandidaten kann allgemein bleiben.

Unangebracht wären Fragen der Rekrutierer mit der Absicht, mehr zum Gesund­heitszustand des Bewerbers zu erfahren, also fragen sie nicht:

*   Wann waren Sie das letzte Mal krank?

Und fragen auch nicht weiter:

*   Wie lange waren Sie krank?

Auch nicht:

*   Treten noch irgendwelche Nachwirkungen auf?

Obgleich sich aus den Antworten womöglich Hinweise zur Belastbarkeit oder zur Widerstandsfähigkeit das Kandidaten ableiten ließen.

Gleichwohl sind Fragen angebracht, die das Ausüben der zur Funktion gehörenden Aufgaben betreffen, zum Beispiel:

  • Können Sie irgendwelche Tätigkeiten, die zur vakanten Funktion gehören, aus gesundheitlichen Gründen nicht ausüben?

Unabhängig von der Antwort können Personaler ergänzen:

  • Sind Sie an einer medizinischen Einstellungsuntersuchung auf unsere Kosten einverstanden?

Viele Unternehmen verlangen vor Abschluss eines Arbeitsvertrages eine medizinische Einstellungsuntersuchung. Der Bewerber ist nicht verpflichtet, sich untersuchen zu lassen, doch kann die Verweigerung seiner Zustimmung zum Ausschluss aus dem Bewerbungsverfahren führen.

Obgleich der Bewerber selbst auf erhebliche Einschränkungen bei der Ausübung der Funktion, auf die er sich bewirbt, hinweisen muss, fragen professionelle Personaler selbst:

  • Sind Sie schwerbehindert?

Eventuell fragen sie nach:

  • Welche Auswirkung hat Ihre Behinderung auf die Ausübung Ihres Berufs?

Der Kandidat braucht die Bezeichnung der Krankheit nicht zu nennen, sondern bloß die möglichen Auswirkungen auf die Ausübung der Funktion.

Für sensible Funktionen gehören relevante vertragliche Verpflichtungen des Bewerbers zu den Standardfragen der Rekrutierer:

  • Unterliegen Sie einem Wettbewerbsverbot?

Der Bewerber muss ein Wettbewerbsverbot, das ihn betrifft, im Vorstellungsgespräch angeben.

Um vor Überraschungen sicher zu sein, fragen Rekrutierer auch grundsätzlich nach der vollen Verfügbarkeit des Kandidaten:

  • Üben Sie eine Nebentätigkeit aus?

Falsch läge der Bewerber, wenn er sich auf eventuelle Einkommensquellen konzentrierte. Vielmehr liegt den Rekrutierern an Informationen zu seiner Arbeitskraft.

Nicht peinlich sollen solche Fragen von Rekrutierer werden:

  • Sind Sie bereit, uns ein polizeiliches Führungszeugnis vorzulegen?

Und womöglich ergänzend:

  • Müssen Sie in der nächsten Zeit mit einem Eintrag ins Führungszeugnis wegen eines laufenden Ermittlungs- oder Strafverfahrens rechnen?

Sofern sie nicht im Zentralregister gelöscht sind, muss der Bewerber Haftstrafen oder laufende Strafverfahren erwähnen.

Zu den Standardfragen gehört ebenso:

  • Wann könnten Sie die Funktion antreten?

Oder:

  • Ab wann stünden Sie für die Funktion zur Verfügung?

Ein vom Kandidaten genanntes Datum ist noch keine Zusage – weder des Bewerbers noch der einstellenden Personaler, nicht zuletzt weil noch die Konditionen zu verhandeln sind.

Einige Themen sind in Vorstellungsgesprächen tabu, wenn auch nicht rechtlich verboten, zum Beispiel fragen Rekrutierer nicht:

*   Sind Sie katholisch?
*   Sind Sie schwanger?
*   Sind Sie homosexuell?
*   Sind Sie Mitglied einer Gewerkschaft?
*   Sind Sie Mitglied einer Partei?
*   Sind Sie HIV-infiziert?[5]

Was aber kann ein Bewerber antworten, wenn ein Personaler ein Tabuthema anspricht? – Entweder er verweigert die Antwort oder er sagt die Wahrheit oder er lügt. Erweist sich die Antwort später als inkorrekt, kann er deswegen nicht zur Rechenschaft gezogen werden. Weder die Rekrutierer noch der Kandidat würden also von einer Antwort profitieren.

Will der Kandidat auf eine Frage nicht antworten, kann er auf die Metaebene wechseln, zum Beispiel so:

◊  Ich kann nicht erkennen, was Ihre Frage mit der Ausübung der Funktion zu tun hat. Ich würde mit Ihnen lieber noch über weitere Einzelheiten der Funktion sprechen.

Die Antwort kann als Fähigkeit zur Reflexion interpretiert werden, aber auch als Hinweis zur Durchsetzungsfähigkeit oder zum Informationsverhalten des Kandidaten.

Bewerberfragen

Haben Rekrutierer ihr Interview mit dem Bewerber beendet, bedanken sie sich und geben fairerweise dem Kandidaten Gelegenheit, Fragen an sie zu stellen. Beispielsweise fordern sie auf:

  • Welche Fragen haben Sie an uns?

Mit seinen Fragen an die Rekrutierer signalisiert der Bewerber sein Interesse, sein Engagement, sein Selbstvertrauen, seine Ausdrucksfähigkeit und seine Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch.

Manche Fragen des Bewerbers könnten allerdings durchaus negativ wirken.

Rekrutierer würden irritiert, wenn sie nach Informationen gefragt würden, die im Internet oder gar in der Funktionsbeschreibung leicht zugänglich sind, etwa:

*   Wann wurde das Unternehmen gegründet?

Oder:

*   An welchem Standort befindet sich der Arbeitsplatz?

Auch unpassend wären Suggestivfragen, die Rekrutierer nur auf eine Art beantworten können, zum Beispiel:

*   Wie ist das Betriebsklima im Unternehmen?

Oder:

*   Ist die Führungskraft freundlich?

Auch Fragen des Bewerbers im Vorstellungsgespräch nach finanziellen Vergünstigungen des Arbeitgebers wären verfrüht, beispielsweise:

*   Welche Zusatzleistungen bietet das Unternehmen?

Oder:

*   Wann ist mit einer Gehaltserhöhung zu rechnen?

Sie provozierten bei den Personalern allzu leicht Zweifel am Leistungswillen des Kandidaten. Solche Themen werden in einem späteren Gespräch verhandelt.

Wenig sinnvoll, weil die Antwort keine Aussagekraft hätte, wären Fragen des Bewerbers nach seiner Wirkung auf die Personaler. Also fragt er zum Beispiel nicht:

*   Habe ich auf Sie einen guten Eindruck gemacht?

Oder:

*   Wie stehen meine Chancen, den Job zu bekommen?

Die Fragen zeugten von geringem Selbstvertrauen und signalisierten eher Unsicherheit oder gar Naivität.

Vorbereitete Bewerber haben im Vorstellungsgespräch immer überlegte und weiterführende Fragen an die Personaler, zum Beispiel:

◊  Gibt es spezielle Herausforderungen der Funktion, die wir noch nicht angesprochen haben?

Oder:

◊  Welche Erwartungen hat man von mir in den kommenden zwei Jahren?

Fragen nach Einzelheiten der Funktion, sofern sie nicht in der Funktions­beschreibung genannt sind, können zum Vervollständigen des Verständnisses des Bewerbers von der Funktion beitragen, beispielsweise:

◊  An welchen Orten werde ich hauptsächlich arbeiten?

◊  Wie groß ist das Team?

◊  Welche Funktion hat die Führungskraft, an die ich berichte?

◊  Welche Funktionen haben die Mitarbeiter, die an mich berichten?

Falls die Personaler während ihres Interviews an einigen Stellen ungenau geblieben sind, hat sich der Bewerber bestenfalls Fragen zu Details notiert, die er jetzt stellen kann. Sind die Antworten der Rekrutierer unbefriedigend, fragt der Kandidat nach.

Wenn das Vorstellungsgespräch bis dahin entspannt verlaufen ist, kann der Bewerber auch zum Beispiel interessiert fragen:

◊  Warum haben Sie sich seinerzeit für dieses Unternehmen entschieden?

Als Abschlussfrage bietet sich schließlich an:

◊  Ist noch Zeit, sich den Arbeitsplatz anzusehen?

Peter Hilbert

Quellen

Bundesanstalt für Arbeit. Bewerbungstrainer

Sabine Hense-Ferch. Die richtigen Fragen bei Einstellungsgesprächen

Oscar Pixner. Warum sollten wir Sie einstellen?

jobblogger.de

karrierebibel.de

[1] „Kandidat“ und „Bewerber“ sowie „Rekrutierer“ und „Personaler“ stehen für den jeweils genderneutralen Oberbegriff.
[2] „Funktion“ steht synonym für Stelle, Arbeitsstelle, Arbeitspatz, Job, Position, Tätigkeit
[3] Ist der Bewerber zurzeit nicht in einem Beschäftigungsverhältnis, variieren Rekrutierer die Frageformulierungen, damit sie zur Situation des Kandidaten passen.
[4] Stephanie Luftensteiner
[5] Eva Heidenfelder

Managen, leiten, führen

Standard

In der Leitungsfunktion Verantwortung übernehmen

Leiten 1Kaum jemand beginnt seine berufliche Karriere in leitender Verantwortung. Doch sobald er sie übernimmt, sieht er sich dem Anspruch ausgesetzt, alles müsse sofort optimal funktionieren – am besten noch effizienter, noch wirtschaftlicher als beim Vorgänger oder bei den anderen auf derselben hierarchischen Ebene. Solcher Anspruch ist irrig, denn er vernachlässigt die Notwendigkeit, in die leitende Rolle hineinzuwachsen, sie in der Praxis zu erlernen, sie individuell zu interpretieren – und: Fehler zu machen.

Leiten, Managen und Führen brauchen Orientierung – weil sie Orientierung geben für die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich. Ein Beispiel:

Wenn du ein Schiff bauen willst …

Schiff 1… dann trommle nicht
die Männer zusammen,
um Holz zusammenzutragen,
Bretter zu schneiden
und Arbeit zu verteilen …

… sondern
wecke in ihnen
die Sehnsucht
nach dem weiten, endlosen Meer.[1]

Die Metapher vom Schiffsbau beantwortet die drei grundlegenden Fragen zum Managen, Leiten und Führen:

  • Wie lässt sich eine Unternehmung managen?
  • Wie lassen sich Mitarbeiter für die Strategie der Unternehmung gewinnen?
  • Welches Führungsverhalten veranlasst Mitarbeiter, sich für die Unternehmung zu engagieren?

Emotional IntelligenceDie Metapher vom Schiffsbau schlägt vor, nicht mit Erklärungen und Instrumenten versuchen zu motivieren, sondern die Möglichkeit zu geben, mit Lust und Engagement einen Weg zu beschreiten, und mit Begeisterung zu einem als erstrebenswert empfundenen Ziel zu führen.

Enthusiasmus entsteht aus dem emotionalen Bezug zur Arbeit und zum Ziel, nicht aus Methoden oder Anleitungen. Die Vorstellung, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht ist, setzt Leidenschaften frei. Jeder Fortschritt bei der Zielerreichung wird begleitet von Zufriedenheit und Stolz auf das Erreichte und steigert das Selbstwertgefühl. Unternehmerische Werte geben den Rahmen und sinnvolle, gemeinsam erarbeitete Ziele weisen die Richtung.

Das Leiten, das Managen und das Führen haben die Aufgabe, Sinn für subjektiv wertvolle Ziele zu wecken. Wenn sich Mitarbeiter mit dem Wozu identifizieren, suchen sie das Wie von sich aus.

Managen

Wer managt, braucht neben einem starken Rückgrat auch den Blick für das gesellschaftliche Moment hinter dem Wirtschaften[2]. Gefragt sind kantige Typen mit Überzeugungskraft, die sich auch gesellschaftlich engagieren. Spin out FactorsUngeeignet für das Managen sind Verhaltensweisen, die das Klima im Unternehmen vergiften – wie Arroganz und Selbstüberschätzung oder mangelnde Integration und zu hohe Ansprüche, aber auch Misstrauen und Ehrgeiz. Das Managen braucht Visionen und Mut zu Veränderungen sowie die Bereitschaft, sich sehr stark zurückzunehmen, denn das Managen erkauft den ökonomischen Erfolg mit dem Verzicht in anderen, persönlichen Lebensbereichen.[3]

Pursuit of HappinessSolange jemand keine Managementaufgabe hat, unterliegt er leicht dem Irrtum, der Zweck des Managens sei, die im Unternehmen arbeitenden Menschen glücklich zu machen, oder das Unternehmen brauche keine Manager, sondern große Führungspersönlichkeiten; nicht Management sei gefragt, sondern Leadership. Solche Vorstellungen sind ebenso unzutreffend wie die Auffassung, nur Top-Manager seien Manager oder nur, wer Mitarbeiter hat.

Managen ist nicht abstrakt ein Thema der Wirtschaft oder der Psychologie, sondern konkretes Thema des Unternehmens. Das Managen ist Aufgabe des Vorstands beziehungsweise der Geschäftsführung, der Betriebsleitung wie der Werksleitung, der Ressortleitung wie der Abteilungsleitung, der Teamleitung wie der Projektleitung, letztlich eines jeden, der Verantwortung im Unternehmen trägt.

ManagementManagen ist gebunden an das Unternehmensinteresse und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet. Das Management entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens, stimmt sie mit den relevanten Instanzen ab und sorgt für ihre Umsetzung. Es sichert das Einhalten der gesetzlichen Bestimmungen und gewährleistet angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im eigenen Verantwortungsbereich.

Das Management des Unternehmens soll aus mehreren Personen bestehen und einen Vorsitzenden oder Sprecher haben. Eine Geschäftsordnung soll die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung regeln.[4]

Achieving SuccessDas Managen will Erfolge erwirken, die an Resultaten gemessen werden: an Ergebnissen, die sich auf Menschen beziehen – zum Beispiel bei Auswahl und Förderung – und an Ergebnissen, die sich auf Geld beziehen – zum Beispiel bei Beschaffung und Verwendung. Managen bedeutet, positiv zu denken, sich auf Weniges zu konzentrieren und Resultate zum Ganzen beizutragen. Es nutzt die vorhandenen Stärken und schafft Vertrauen.[5]

Leiten

Wer als Leitungskraft Verantwortung im Unternehmen trägt, nimmt je nach aktueller Situation unterschiedliche Rollen ein:

  • Role SwapGefragt als Organisator, um in seinem Verantwortungsbereich Abläufe zu planen und zu regeln.
  • Gefordert als Visionär, um mit den Mitarbeitern Utopien und konkrete Ziele zu entwickeln.
  • Gesucht als Moderator, der zwischen verschiedenen Interessen vermittelt, Konflikte schlichtet und für ein positives Arbeitsklima sorgt.
  • Begehrt als Partner, der auf die Sorgen der Mitarbeiter eingeht und mit konstruktiven Fragen ihre Selbstverantwortung und Selbststeuerung unterstützt.

Know the ScoreMitarbeiter auf der operativen Ebene brauchen vor allem Fachwissen. Leitungskräfte brauchen zusätzlich Management- und Führungswissen – je mehr Verantwortung sie haben, umso mehr[6].

Managementwissen

  • Unternehmen steuern
  • Systeme strukturieren
  • Regeln gestalten
  • Prozesse initiieren
  • Normen aufstellen
  • Nicht: bessere Führungskraft
Führungswissen

  • Menschen beeinflussen
  • Leistungen koordinieren
  • Kooperation sicherstellen
  • Kommunikation organisieren
  • Normen umsetzen
  • Nicht: besserer Mitarbeiter

Wer leitet, richtet permanent die Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich aus:

  • Business Alignmentstrategisch, zum auf Beispiel Ziele und Pläne
  • taktisch, zum Beispiel auf das Portfolio und die Infrastruktur
  • operativ, zum Beispiel auf Projekte und Prozesse

Die Aktivitäten zur Ausrichtung des eigenen Verantwortungsbereichs konzentrieren sich sowohl auf die Strukturen, zum Beispiel auf die Organisation und die Abläufe, wie auch auf die Menschen, zum Beispiel auf effiziente Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und funktionsübergreifendes Wissen.

Ausrichtung 1Die Leitung richtet ihren Verantwortungsbereich aus, indem sie Mittel zur Verfügung stellt. Sie sorgt für die Kenntnis der Geschäftsprozesse und das Fördern der fachlichen Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter – zum Beispiel durch Fort- und Weiterbildung, gegenseitige Schulungen oder Job-Rotationen. Sie schafft die Voraussetzungen für gegenseitiges Vertrauen, für Verständnis und Respekt. Ihr Leiten führt zu effizienter interner Zusammenarbeit, zu effektiven Beziehungen mit externen Dienstleistern und zu flexibler Serviceorientierung für Kunden.[7]

Balanced ScorecardZur Entwicklung und Umsetzung der Strategie nutzt die Leitung ein Kennzahlensystem, das den wirtschaftlichen Erfolg aus vier Perspektiven betrachtet:

  • Die Finanz-Perspektive betrachtet Umsatz und Ergebnis und fragt:
    ○ Wie treten wir auf, um finanziellen Erfolg zu haben?
  • Die Kunden-Perspektive betrachtet Kundenzufriedenheit und Marktanteile und fragt:
    ○ Wie treten wir gegenüber Kunden auf, um unsere Vision zu verwirklichen?
  • Die Prozess-Perspektive betrachtet interne Abläufe und Produktqualität und fragt:
    ○ In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere
    Gesellschafter und Kunden zu befriedigen?
  • Die Mitarbeiter-Perspektive betrachtet Motivation und Qualifikation und fragt:
    ○ Wie fördern wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale, um unsere
    Vision zu verwirklichen?

Strategie 1Die vier Perspektiven bringen die Erfolgsfaktoren des Unternehmens in eine Ursache-Wirkung-Beziehung und beziehen nicht-monetäre Größen ein – wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. Auch wenn der Ertrag das Maß aller Dinge bleibt, wird nicht alles dem kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg untergeordnet.[8]

Ein Beispiel aus der Kundenperspektive: Lieber darauf hinarbeiten, Reklamationen zu vermeiden, statt ein ausgefeiltes Reklamationswesen aufzubauen.

Dennoch bleibt das oberste strategische Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes; und um den Wert des Unternehmens zu steigern, muss das Unternehmen wachsen: nachhaltig, profitabel, mit vertretbarem Risiko.

AssignmentDa eine Strategie sinnlos ist, wenn sie nicht umgesetzt wird, sind bei der Erarbeitung der strategischen Ziele und von Einzelmaßnahmen Kommunikation und Teamwork unverzichtbar. Für die Umsetzung der Strategie kann der Verantwortliche Anweisungen oder Ziele nutzen – mit unterschiedlichen Wirkungen:

  • Unbegründete Anweisungen, ohne den Gesamtzusammenhang zu erläutern, meist ergänzt mit Direktiven, wie die Arbeit durchgeführt werden soll, verhindern selbstständiges Denken.
  • Begründete Anweisungen vermitteln die Zweckmäßigkeit von Vorgängen – warum Leistungen notwendig sind – und geben der Arbeit Sinn.
  • Möglichkeiten 1Vorgegebene Ziele, die nicht diskutiert werden, delegieren die Verantwortung für das Organisieren der Arbeit und das Erreichen von Teilzielen.
  • Gemeinsam erarbeitete Ziele beteiligen die – wichtigsten – Mitarbeiter am Ent­wickeln der Ziele und Teilziele und an der Beurteilung der Erreichbarkeit; sie steigern das Engagement.
  • Existenzielle Ziele für das Unternehmen erarbeiten Leitung und verantwortliche Mitarbeiter gemeinsam. Alle Beteiligte identifizieren sich mit der Realisierung der besonderen Ziele.[9]

Zielvereinbarung 1Gemeinsame Ziele erhöhen die Zielstrebigkeit, steigern das Verantwortungsbewusstsein und fördern die Selbstständigkeit. Sie schaffen Kongruenz zwischen individuellen und Unternehmenszielen und intensivieren die Selbstverwirklichung. Mit methodischem Vorgehen erarbeitet die verantwortliche Leitung, gemeinsam mit verantwortlichen Mitarbeitern Ziele und Strategien: Die Beteiligten beschreiben ihre Visionen und Träume und leiten daraus konkrete Ziele ab, für deren Erreichen sie feste Termine verabreden. Dann führen alle Beteiligten eigenständig aus, was vereinbart wurde. In Einzelgesprächen prüfen Leitung und Mitarbeiter die Ausführung und korrigieren eventuell die Ziele. Zum verabredeten Termin analysieren sie gemeinsam die Ausführung.

Management by ObjectivesDas Management des Unternehmens stellt die erarbeiteten Ziele allen Führungskräften vor. Die Führungskräfte prüfen ihre Möglichkeiten, die Ziele zu erreichen, indem sie für sich aus den Unternehmenszielen resultierende Aufgaben definieren und sich mit dem Management auf die dafür notwendigen Ressourcen einigen.

Gemeinsam mit ihren Mitarbeitern entwickeln die Führungskräfte aus den Aufgaben wiederum Ziele und Termine für ihr Ressort, ihre Abteilung oder ihr Team; dabei achten sie auf die Kongruenz mit den Unternehmenszielen.

Ebenso wie das Management den Führungskräften das Erreichen der Ziele überlässt, lassen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter eigenständig die Ziele erreichen. Zwischendurch diskutieren sie jeweils die Entwicklung und lösen eventuelle Schwi­erigkeiten gemeinsam. Zum jeweils festgesetzten Termin prüfen sie die Ergebnisse gemeinsam und leiten Konsequenzen ab, zum Beispiel für die Mitarbeiterförderung und für die nächsten Ziele.

Führen

High PotentialsWer Menschen führen will, braucht das Potenzial dazu, braucht Kompetenzen, die ihm Autorität und Sicherheit verleihen, wie etwa das Lernen aus den eigenen Erfahrungen und den Erfahrungen anderer oder das Umgehen mit unsicheren Situationen und mit komplexen Aufgaben.

  • Wer sich Feedback holt, zeigt Lernbereitschaft und Lernfähigkeit und kann Erfahrungen in sein künftiges Verhalten integrieren.
  • Kompetenzen 3Wer ständig auf der Suche ist nach neuen und anspruchsvollen Herausforderungen, zeigt Innovationsbereitschaft und Frustrationstoleranz für Führungsentscheidungen.
  • Wer andere für neue Ideen begeistert, zeigt Überzeugungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen für die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Charakteren.
  • Wer bei seinen Aufgaben viele Variablen erkennt und vernetzt, zeigt analytisches und konzeptionelles Denken – unumgänglich für Zielentwicklungen und Problemlösungen.

PerformanceWer führen will, braucht eine positive Haltung zu Leistung, damit er vorhandene Leistungsbereitschaft in Leistung überführen kann, indem er Visionen und Herausforderungen als sinnvolle Ziele anbietet und für Kreativität sorgt.

Für das Fordern von Leistung sucht die Führungskraft für Aufgaben geeignete Mitarbeiter aus, sorgt für ihre Einarbeitung und für sachdienliche Informationen, kontrolliert die Ergebnisse und gibt Impulse für Verbesserungen. Für die Gestaltung von Leistung sorgt sie für das Funktionieren der Organisation, delegiert Aufgaben und Verantwortung und ermöglicht Verbesserungen. Für die Entwicklung von Leistung gibt sie Feedback, nimmt ihre Mitarbeiter ernst und lässt sie aus-, fort- und weiterbilden.[10]

Führung bringt Menschen dazu, das zu tun, was man will – weil sie es selbst wollen.[11]

Führen ist erfolgreich, wenn Ergebnisse erreicht, Vorgaben und Ziele erfüllt sowie die Betriebsmittel effektiv eingesetzt werden; dafür trägt die Führungskraft die Verantwortung, dafür vermittelt sie Sinn, dafür zeigt sie Engagement.

High Performance LeadershipFührungskräfte denken unternehmerisch, analytisch und strategisch. Sie handeln marktorientiert, indem sie Trends finden, deren Auswirkungen verstehen und Initiative ergreifen. Sie entwickeln und kommunizieren Perspektiven und berücksichtigen dabei wirtschaftliche Indikatoren. Sie handeln entschlossen, kreativ und innovativ und wissen Prioritäten an Marktentwicklungen anzupassen. Sie managen Geschäftsbeziehungen, indem sie Kundenbedarfe erfüllen und Kundeninteressen klären.

Ihre Mitarbeiter führen sie, indem sie begeistern und Änderungen steuern. Sie befähigen ihre Mitarbeiter, Ziele und Vorgaben zu erfüllen. Sie fördern individuelle Entwicklungen und das Verständnis zwischen den Mitarbeitern.

Cause and EffectWenn zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zwischenmenschliche Probleme entstehen, sucht die Führungskraft nach möglichen Ursachen bei sich selbst und beim Mitarbeiter.

Die Führungskraft fragt sich selbstkritisch zum Beispiel:

  • Reicht mein Wissen über Führung für das Lösen des Problems?
  • Nehme ich mir genug Zeit für diesen Mitarbeiter?
  • Ist mein Verhalten vielleicht zu autoritär?
  • Habe ich den Mitarbeiter womöglich mit meiner Kritik verletzt?
  • Wirke ich eventuell gleichgültig für die Sorgen dieses Mitarbeiters?
  • Beziehe ich den Mitarbeiter bei meinen Entscheidungen zu wenig ein?

Die Führungskraft betrachtet den Mitarbeiter kritisch und fragt zum Beispiel:

  • Erwarte ich mehr Engagement von ihm?
  • Bin ich mit seiner Sorgfalt zufrieden?
  • Hat er genügend Kenntnissen und Fertigkeiten für seine Aufgaben?
  • Kommuniziert er ausreichend mit seinen Kolleginnen und Kollegen?
  • Integriert er sich in das Team?

Nach dem die Führungskraft mögliche Ursachen gefunden hat, spricht sie mit dem Mitarbeiter über das Problem – mit dem Ziel, es zu lösen.

ConsiderationFühren ist ein Wechselspiel zwischen einerseits den Anforderungen der Aufgaben und andererseits den Anforderungen der Mitarbeiter. Die Führungskraft befindet sich dazwischen und setzt ihre Prioritäten: Will sie aufgabenorientiert oder mitarbeiterorientiert führen?

Aufgabenorientierung 1Aufgabenorientiert führt sie mit klar definierten Vereinbarungen, transparenter Kommunikation, motivierenden Zielen und mit terminierten Kontrollen. Sie strukturiert ihren Verantwortungsbereich mit abgegrenzten Funktionen. Mit ihren Mitarbeitern sorgt sie für das angemessene Erledigen der Aufgaben. Sie unterstützt die Motivation der Mitarbeiter und informiert sich über ihr Vorgehen.

Mitarbeiterorientierung 1Mitarbeiterorientiert führt sie mit Vertrauen und Verantwortlichkeit, mit Respekt und konstruktiver Kritik, mit Freundlichkeit und Anerkennung, mit Autorität und Vorbildlichkeit. Sie ist freundlich und zugänglich und behandelt ihre Mitarbeiter als geachtete Partner. Sie schafft eine gelöste Arbeitsatmosphäre und zeigt Anerkennung für entsprechende Leistungen. Sie verantwortet die Ergebnisse der eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter.

Führungsfähigkeit zeigt sich im situationsbezogenen Anwenden beider Führungsstile.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Antoine de Saint-Exupéry
[2] Union der Leitenden Angestellten (ULA)
[3] Gerold Jäger; Dieter Boch; Peter Schweizer
[4] Deutscher Corporate Governance Kodex
[5] Peter Hoeher
[6] Management Jahrbuch
[7] Tim Weitzel
[8] Heinz Siebold
[9] Manfred Sliwka
[10] Cay von Fournier
[11] Dwight D. Eisenhower

Anforderungsanalysen

Standard

Damit die Eignung zur Funktion passt[1]

Die Auswahl geeigneten Personals entscheidet einerseits über den beruflichen Erfolg von Mitarbeitern andererseits auch über die Wettbewerbsfähigkeit von Unter­nehmen. Eignung meint die passende Verknüpfung der Anforderungen einer Funk­tion im Unternehmen mit Ausprägungen von Personenmerkmalen. Die Untersuchung der Eignung ist die Anforderungsanalyse.

Anforderungsanalysen ermöglichen Auswahlverfahren für die optimale Passung von Person und Funktion, damit Menschen zu ihrem Arbeitsplatz passen – und umgekehrt.

Funktionen in Unternehmen bieten nicht nur wissens-, fähigkeits- und fertigkeits­entsprechende Aufgaben, sondern ermöglichen oder unterstützen auch Motivation und Befriedigung der Mitarbeiter. Da die Befriedigung individueller Bedürfnisse und hohe intrinsische Motivation positiven Einfluss auf Arbeitsergebnisse haben,[2] sind sie ebenso zu berücksichtigen wie die Anforderungen einer Funktion.

Wissenschaftliche Untersuchungen zur Analyse von Arbeitsplätzen verschiedener Komplexität und Spezifität für die Besetzung von Stellen reichen bis ins 19. Jahr­hundert zurück – sowohl als tätigkeitsspezifische wie auch als tätigkeitsübergreifende Anforderungsanalysen.[3] Arbeitsanalysen, die sich primär mit der Gestaltung von Arbeitsplätzen befassen, sind impliziter Bestandteil von Anforderungsanalysen.[4]

Obgleich in der Berufseignungsdiagnostik die Verbindung von Arbeitswelt und Personen „fast mehr Kunst als Wissenschaft“[5] zu sein scheint, können methodisch saubere validierte Anforderungsanalysen zur optimalen Besetzung von Arbeits­plätzen führen.

Methoden der Anforderungsanalyse

Anforderungsanalysen lassen sich nach ihrem methodischen Zugang zum Informa­tionsgewinn klassifizieren: in die erfahrungsgeleitet-intuitive, die arbeitsplatzanaly­tisch-empirische und die personenbezogen-empirische Methode.[6]

Die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode basiert einerseits auf Erfahrung mit den auszuübenden Tätigkeiten und andererseits auf mit dieser Erfahrung verknüpften Faktoren – etwa mit der Tätigkeit verbundenen Personen, Materialien oder Programmen. Sie kann bei hoher Expertise für die Tätigkeiten und die mit ihnen verbundenen Anforderungen zu zufriedenstellenden Zuordnungen führen.[7] Experten werden nach ihrer Meinung zu den Anforderungen für das Tätigkeitsfeld befragt und die Ergebnisse für die Personalauswahl genutzt. Bei geringerer Kenntnis des Tätigkeitsfeldes und des damit verbundenen Anforderungsspektrums empfiehlt sich, die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode mit einer empirischen zu ergänzen.

Die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode gewinnt Informationen zu den Anforderungen einer Funktion mittels standardisierter validierter Instrumente – wie Fragebögen, Verhaltensbeobachtungen und (teil-)standardisierte Interviews.[8] Da die Methode mit der Anforderung an Personenmerkmale eine intuitive Kompo­nente erhält, erfordert sie eine streng formalisierte Zuordnung der Tätigkeitselemente zu den möglichen Ausprägungsgraden dieser Merkmale.

Die personenbezogen-empirische Methode untersucht die Zusammenhänge zwischen Merkmalen bereits in einer Funktion beschäftigter Personen und der Bewältigung von Anforderungen sowie der Befriedigung dieser Personen durch die funktionsgegebenen Möglichkeiten. Eine offensichtliche Schwäche dieser Methode liegt in den Personenmerkmalen, die sich besonders durch Übung beziehungsweise Auseinandersetzung mit einer Tätigkeit bilden. Zum Beispiel ist es möglich, dass die hohe Ausprägung einer spezifischen Fertigkeit erst in der Funktion erreicht wurde, und sie deshalb für die Auswahl unerfahrener Personen keine beziehungsweise nur eine untergeordnete Rolle spielen darf. Außerdem resultiert aus der Vorauswahl von Personen mit bestimmten Eigen­schaften ein selektionsdiagnostisches Problem. Arbeiten in einer Funktion beispielsweise ausschließlich Personen mit einem Hochschulabschluss, kann statistisch nicht festgestellt werden, ob der Abschluss mit der Erfüllung funktionsspezifischer Anforderungen in diesem Bereich korreliert. Selbst wenn bestimmte Eigenschaften klar mit Anforderungen verknüpft werden können, sind sie mit verlässlichen, objektiven und validen Instrumenten zu erheben, etwa mit standardisierten Fragen und verhaltensverankerten Ratingskalen für Interviews oder Verhaltensbeobachtungen.[9]

Die Unterscheidung wichtiger Eigenschaftsbereiche für die Personalpsychologie wird durch die Abkürzung KSAs + P gegeben – Knowledge, Skills, Abilities and Personality; Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Persönlichkeit. Während die Begriffe „Persönlichkeit“ und „Wissen“ auch im alltäglichen Sprachgebrauch eindeutig einzuordnen sind, beleuchtet die Differenzierung zwischen Fähigkeiten und Fertigkeiten wichtige Kriterien erst bei genauer Betrachtung:

Fähigkeiten bezeichnen zeitstabile Merkmale einer Person, die nicht oder nur schwer veränderbar sind, wodurch sie auch in nur sehr geringem Maße als erlern- oder trainierbar gelten. Das gilt vor allem für kognitive Merkmale wie (allgemeine) Intelligenz oder – als spezifischeres Merkmal – Konzentration.

Fertigkeiten hingegen bezeichnen erlern- oder trainierbare Merkmale und Verhal­tensweisen, die also nicht zwangsläufig bei einem Bewerber vorhanden sein müssen, wenn eine Funktion in einer Organisation neu besetzt wird – beispielsweise Kenntnisse über EDV oder Buchhaltung, aber auch interaktionale Aspekte wie Verhandlungsführung oder Perspektivenwechsel.

Ein guter Überblick und eine zusätzliche Auseinandersetzung mit dem recht inflationär genutzten Begriff Kompetenz[10] findet sich in „Grundlagen der psycho­logischen Diagnostik“.[11]

Um ein breites Informationsspektrum nutzen zu können, liegt nahe, möglichst meh­rere Methoden zu einer Anforderungsanalyse heranzuziehen. Soll jedoch nur ein Verfahren eingesetzt werden, bietet sich die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode an.[12]

Klassifikationen von Anforderungsanalysen

Die verschiedenen Ansätze zu Anforderungsanalysen unterscheiden sich grund­sätzlich durch ihr entweder deduktives oder induktives Vorgehen.[13] Die beiden Verfahrensweisen schließen einander nicht etwa aus, sondern können sich ergänzen.

Um einen Tätigkeitsbereich gezielt zu analysieren, nutzen deduktive Methoden bereits bestehende Listen von Merkmalen – zumeist in Kategorien unterteilt – für eine möglichst vollständige Merkmalklassifikation.[14]

Induktive Methoden hingegen nutzen Informationen von Experten – auch von Funktionsinhabern – zur Erstellung von Listen zu Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten und weiteren Anforderungen einer Funktion in einer Organisation. Aus den Listen wird eine Taxonomie oder ein Analyseverfahren gewonnen – auch als mögliche Grundlage für ein deduktives Vorgehen.

Eine weitere Distinktion von Anforderungsanalysen bieten Aufgaben-, Verhaltens- und Eigenschaftsebene. Die Berücksichtigung dieser Analyseebenen führt zu erfolgreicheren Maßnahmen bei der Besetzung von Stellen als ihre Vernach­lässigung.[15]

Auf der Aufgabenebene werden Tätigkeiten oder deren Elemente analysiert. Mithilfe von Aufgabeninventaren können Tätigkeiten beziehungsweise Tätigkeits­elemente bezüglich ihrer Häufigkeit, Schwierigkeit, Bedeutung – oder anderer Kriterien – in standardisierter Form beurteilt werden. Dabei ist der Grad der Detailliertheit entscheidend: Eine zu grobe Tätigkeitsbeschreibung kann zu wenig Information bieten oder zu Fehlschlüssen bei Anforderungen führen, während eine zu detaillierte Beschreibung die Erstellung eines Inventars erschwert und die Vergleichbarkeit mit anderen Funktionen in der Organisation einschränkt.

Auf der Verhaltensebene werden Analyseverfahren genutzt, um Erfolgskriterien zu erschließen, die sich im Verhalten der Funktionsinhaber zeigen. Sie sind die „wohl verbreitetste und methodisch reichhaltigste Form der Arbeits- und Anforderungs­analyse“[16] – Beispiele sind Arbeitssimulationen oder -proben, welche nach fest­gelegten verhaltensbezogenen Kriterien ausgewertet werden. Bei der Konstruktion solcher Simulationen oder Proben können Fragebögen mit nach Kriterien wie „Häufigkeit“ und „Wichtigkeit“ zu beurteilenden Items oder Verfahren wie die Critical Incident Technique[17] genutzt werden.

Auf der Eigenschaftsebene werden Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten analysiert, die zu erfolgreicher Ausführung einer Tätigkeit führen. Anstatt sich bloß auf die intuitiv-induktive Vorgehensweise zu verlassen, werden Eigenschaftslisten erstellt. Hierarchische Verfahren untersuchen faktorenanalytisch[18] die Relationen zwischen verschiedenen Eigenschaften. Außerdem können bestehende Listen von kognitiven, physischen und psychomotorischen Eigenschaften – wie die Ability Requirement Scales[19] – zur Analyse herangezogen werden. Zunehmend bedeutungsvoll für Anforderungsprofile auf der Eigenschaftsebene ist die Synthetisierung beziehungsweise die synthetische Validierung, die Listen von Eigenschaften hinsichtlich ihrer Bedeutung für Arbeitselemente einschätzt, die für eine bestimmte Tätigkeit relevant sind.[20] Wie bei den meisten diagnostischen Verfahren können auch eigenschaftsanalyti­sche Ansätze nach ihrem Standardisierungsgrad gruppiert werden.[21] Dabei werden unterschieden:[22]

  • Unstandardisierte Verfahren
  • Hilfsmittelfreie Verfahren, zum Beispiel der erste Eindruck
  • Teilstandardisierte Verfahren
  • Grobe Ablaufstrukturen und Leitfäden, zum Beispiel die Critical Incident Technique
  • (Voll-)Standardisierte Verfahren
  • Objektive Verfahren, zum Beispiel Fragebögen

Zusätzlich lassen sich Anforderungsanalysen unterteilen nach verhaltensanalyti­schen Ansätzen, die sich direkt mit der Analyse von Aufgaben und Anforderungen einer Tätigkeit beschäftigen, sowie nach Ansätzen zur Analyse psychischer Regulationsgrundlagen, die komplexere theoriegeleitete Verfahren beinhalten.[23]

Messinstrumente der Anforderungsanalyse

Die verbreitetsten Messinstrumente zur Analyse von Anforderungen sind vier deutschsprachige Verfahren und das amerikanische O*Net. Sie beziehen sich vor allem auf die Verhaltensebene, berühren aber auch die Eigenschafts- und Personen­ebene:

Critical Incident Technique (CIT)[24]
Critical Incidents sind „Schlüsselereignisse“.[25] Die CIT ist ein teilstandardisiertes Interview mit dem Fokus auf erfolgskritische Situationen, in dem die Fragen fest­stehen, nicht aber ihre Reihenfolge. Die CIT definiert Ereignisse als beobachtbare Aktivitäten, hinreichend für Inferenzen und Vorhersagen über im Ereignis aktive Personen. Als kritisch bezeichnet sie Ereignisse mit entscheidenden und für Beobachter sowie Teilnehmer nachvollziehbaren Konsequenzen. Ergänzt werden Verhaltensweisen, die zur erfolgreichen Bewältigung der Schlüsselereignisse führen beziehungsweise in der Vergangenheit geführt haben. Nach der Bewertung der Schlüsselereignisse zu Häufigkeit der Erwähnung oder – durch die Stellen­inhaber – zu Bedeutsamkeit oder Auftretenswahrscheinlichkeit werden repräsen­tative Beispielsituationen formuliert, die dann Bewerbern vorgelegt werden.

Für die Bewertung empfiehlt sich eine Likert-Skala, welche den Ausprägungsgrad einer Einschätzung auf festgelegten Stufen abbildet. Um eine Mittelkategorie und mit ihr einhergehende Probleme auszuschließen,[26] ist eine sechsstufige Skala eine gute Wahl, damit die Einschätzungen anhand der gewählten Kriterien quantifiziert werden können.

Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)[27]
Die deutsche Übersetzung des „Position Analysis Questionnaire (PAQ)“[28] ermittelt Anforderungen, um Arbeitsbereiche und -positionen zu klassifizieren und zu beschreiben. Das Verfahren orientiert sich am Arbeitsverhalten aktueller Stellen­inhaber und ist in vier Hauptabschnitte gegliedert:
1. Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung
2. Arbeitsausführung
3. Arbeitsrelevante Beziehungen
4. Umgebungseinflüsse und besondere Arbeitsbedingungen
Der Fragebogen enthält 221 Items, die auf einer Skala nach Kriterien wie „Häufig­keit“, „Wichtigkeit“ oder „Zeitdauer“ eingestuft werden können.

Fleishman Job Analyse System für eigenschaftsbezogene Anforderungsanalysen (F-JAS)[29]
Die deutsche Version des englischen F-JAS[30] basiert auf einer Taxonomie rele­vanter Leistungsvoraussetzungen berufs- und tätigkeitsbezogener Deskriptoren zur erfolgreichen Bewältigung von Tätigkeiten. Das Instrument beruht auf der Annahme, dass spezifische Arbeitstätigkeiten durch spezielle Anforderungsprofile charakterisierbar sind und umfasst Skalen zu den Bereichen Kognition, Psycho­motorik, physische Merkmale, Sensorik und Wahrnehmung sowie soziale und interpersonelle Fähigkeiten und Fertigkeiten. Diese Skalen sollen von Experten des jeweiligen Arbeitsbereiches bearbeitet werden, um ein passendes individu­elles Anforderungsprofil zu erhalten.

Bedeutsamkeit und Erfüllungsgrad von Anforderungen[31]
Das Instrument „Bedeutsamkeit und Erfüllungsgrad von Anforderungen“ ist sowohl tätigkeitsspezifisch als auch für breiter gefasste Tätigkeitsgruppen konstruiert und kann im Grad der Detailliertheit zielsetzungsentsprechend variiert werden. Es be­wertet verhaltensbezogene Aussagen von Personen, die mit dem Arbeitsbereich vertraut sind, sowie Einschätzungen bezüglich der Bedeutsamkeit von Anforde­rungselementen und das Ausmaß, zu dem die jeweiligen Anforderungselemente von den derzeit in der Organisation tätigen Mitarbeitern erfüllt werden. Deshalb ist es ein Instrument, das sowohl zur Auswahl neuer Mitarbeiter, als auch zur Fest­stellung von Personalentwicklungsbedarf genutzt werden kann.

Occupational Information Network (O*Net)[32]
Das O*Net wurde mit Unterstützung des US Department of Labor entwickelt und besteht aus hierarchisch geordneten Auflistungen tätigkeits- und berufsbezogener Deskriptoren. Es ist kein Instrument im engeren Sinn, sondern eine unterstützende Taxonomie von Anforderungen, die thematisch zu sechs Kategorien mit zusätz­lichen Unterkategorien zusammengefasst sind (Die Begriffe in Klammern sind Beispiele.):

  • Worker Requirements (Education)
  • Experience Requirements (Training, Experience)
  • Occupational Requirements (Work context)
  • Worker Characteristics (Abilities)
  • Occupational Characteristics (Wages, Labour Market Info)
  • Occupation-Specific Requirements (Tasks, occupational Skills)

Zusätzlich enthält das O*Net vollständige Stellenbeschreibungen für viele Berufe, welche Grundlage für eigene Anforderungsanalysen und Stellenbeschreibungen bilden können. In weniger elaborierter Form bietet auch die Bundesagentur für Arbeit einen als „BerufeNet“ bezeichneten Service, welcher als Informationsbasis für Anforderungsanalysen im deutschsprachigen Raum genutzt werden kann.

Evaluation und Qualitätssicherung von Anforderungsanalysen

Anforderungsanalysen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Personalauswahl – in einer Qualität, die valide, verlässliche und auch faire Ergebnisse liefert. Die bekann­testen Qualitätsstandards für Anforderungsanalysen sind die ISO 10667 und die DIN 33430. Während die ISO 10667 vor allem in der Diagnostik angewendet wird und sich unter anderem auf Leistung, Kooperation und Effizienz bezieht sowie Leit­linien für vielschichtig angelegte Analyseverfahren von beispielsweise Assessment Centern bietet, ist die DIN 33430[33] eine Prozessnorm für die berufsbezogene Eig­nungsbeurteilung und hat in der Praxis größere Relevanz[34]. Die DIN 33430 ist auch Grundlage des Testbeurteilungssystems des Diagnostik- und Testkuratoriums[35] der Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen.

Die DIN 33430 stellt umfassende Qualitätsstandards für unterschiedliche Facetten von Anforderungsanalysen auf mit dem Ziel, sie zur Überprüfung der Qualität des Angebotes einsetzen zu können und Bewerbern maximale Fairness zu sichern. Mit den Standards können Personalverantwortliche und Dienstleister sachgerechte Eignungsbeurteilungen durchführen.

Die Fachliteratur[36] gibt auf Basis der DIN 33430 Hinweise und Richtlinien für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung: Sie nennt rechtliche Rahmenbedingungen, setzt sie in Beziehung zur praktischen Testsituation und geht auch auf psychome­trische Grundlagen für Testverfahren und Verhaltensbedingungen ein.

Für Anforderungsanalysen liegt der Fokus der DIN 33430 auf Qualitätsstandards zu den Informationsquellen, zu absehbaren Unternehmensentwicklungen und zum adäquaten Einsatz von Analyseinstrumenten wie Verhaltensbeobachtungen und vor allem Fragebögen. Für die Qualität der Ergebnispräsentation von Anforderungs­analysen ist die Überprüfbarkeit eines der Hauptkriterien, um einen für alle Beteiligte klaren Analyseprozess mit relevanten Schlussfolgerungen sicherzustellen. Ein Überstrapazieren der Validität eignungsdiagnostischer Verfahren kann ein Soll-Ist-Vergleich zur Personalentwicklung verhindern, in den auch strukturelle Mängel von Arbeitsplätzen, -bereichen und Organisationen einbezogen werden.

Zur Zertifizierung kann durch eine offizielle Prüfung eine Lizenz zur offiziellen Anwendung der DIN 33430 erworben werden. Die Prüfung wird vom Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen abgenommen.

Einsatz von Anforderungsanalysen in der Praxis

Um die passende Person für eine Funktion in einer Organisation auszuwählen, lässt sich aus einer Vielzahl von Anforderungsanalysen aussuchen, wie vorzugehen ist. Die Entscheidung fällt meist für eine empirische Variante, da die erfahrungsgeleitet-intuitiven Vorgehensweisen nur bei außerordentlich großer Erfahrung mit dem Arbeitsgebiet nicht unterlegen ist.[37] Um die Probleme des personenbezogen- empirischen Vorgehens zu vermeiden und wegen der deutlich höheren Anzahl geeigneter Verfahren, wird meist die arbeitsplatzanalytisch-empirische Variante bevorzugt.

Einsatz 1Nach der Entscheidung für die Vorgehensweise folgt die Wahl der geeignetsten Methode, die meist für ein Verfahren mit dem Fokus auf die Verhaltensebene getroffen wird – wegen der methodisch reichhaltigsten Auswahl.[38] Ein Verfahren zur Analyse der Aufgaben- oder Eigenschaftsebene kann ergän­zend hinzugezogen werden.

Die CIT ist als Messinstrument eine zwar etwas aufwändigere, doch sehr nutz­bringende Variante, für die Informationen zu kritischen Schlüsselereignissen im betroffenen Arbeitsbereich gesammelt und zur Bewertung objektiv formuliert werden. Die Informationen lassen sich in einem Workshop zusammenstellen.

Abschließend wird das Anforderungsprofil auf Vollständigkeit geprüft und mit ihm die konkreten Benennungen der Anforderungen. Untersuchungen zu beispielsweise der Trainier- und Kompensierbarkeit von Anforderungen oder auftretenden Redundanzen können das Verfahren ergänzen.

Ist nun eine Batterie an verständlich beschriebenen Situationen zu den Anforderun­gen der Funktion in der Organisation erstellt, wird ein halbstandardisiertes Interview vorbereitet, in dem dann Bewerber mit den Schlüsselereignissen konfrontiert werden und ihr dazu angestrebtes Verhalten angeben sollen. – Die Schlüsselsituationen können auch simuliert werden, wobei geschulte Beobachter das Verhalten der Bewerber erfassen. – Mithilfe der zuvor bestimmten erfolgversprechenden Verhaltensweisen für alle Situationen lässt sich auswerten, zu welchem Grad jeder Bewerber die Anforderungen erfüllt hat, und eine Rangfolge der Bewerber erstellen.

Insgesamt ist die Analyse von Anforderungen und ihre Überführung in prüfbare Verhaltensweisen eine komplexe und flexible Operation. Die Vorgehensweise lässt selbst in ihrer einfachen Konstruktion viele Adaptierungen zu – etwa die Nutzung feststehender Anforderungslisten aus dem FAA oder dem O*Net als unterstützende Informationsquellen. Mit all ihren Standardisierungen und Verfahrensrichtlinien sind Anforderungsanalysen für die erfolgreiche Personalauswahl Risiko und Chance zugleich.

Sven Hilbert[39]

Quellen und Anmerkungen

[1] Gekürzte Version des Kapitels „Die Bedeutung von Anforderungsanalysen“ (2015).
In: Koch, S. / Kersting, M. / Weingarz, S. (Herausgeber) Auf die richtigen Mitarbeiter kommt es an – Personaldiagnostik und ihre Anwendung. Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag, 151-162.
[2] Hackman, J. R. / Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250–279.
[3] Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (2008). Arbeits-und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.
[4] Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie: Psychische Regulation von Wissens-, Denk-und körperlicher Arbeit (2. Auflage). Bern: Huber.
[5] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 89.
[6] Eckhardt, H. / Schuler, H. (1999). Berufseignungsdiagnostik. In Jäger, R., / Petermann, F., Psychologische Diagnostik (4. Auflage). Weinheim: Psychologie Verlags Union.
[7] Hirsh, H. R. / Schmidt, F. L. / Hunter, J. E. (1986). Estimation of employment validities by less experienced judges. Personnel Psychology, 39(2), 337–344.
[8] Eine Liste der Hauptinformationsquellen für Anforderungsanalysen findet sich in: Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 70.
[9] Bühner, M. (2011). Einführung in die Test-und Fragebogenkonstruktion. München: Pearson.
[10] Erpenbeck, J. / Rosenstiel, L. von. (2005). Kompetenz: Modische Worthülse oder innovatives Konzept. Wirtschaftspsychologie aktuell, 12(3), 39–42.
[11] Ziegler, M. / Bühner, M. (2012). Grundlagen der psychologischen Diagnostik. Lengerich: Pabst.
[12] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[13] Williams, K. M. / Crafts, J. L. (1997). Inductive job analysis: The job/task inventory method. Applied measurement methods in industrial psychology, 51–88.
[14] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 69.
[15] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[16] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 73.
[17] Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological bulletin, 51(4), 327.
[18] Faktorenanalysen sind inferenzstatistische Verfahren, welche die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Variablen (im diagnostischen Bereich vorrangig Eigenschaften und Merkmale) hinsichtlich ihrer Höhe quantifizieren.
[19] Fleishman, E. A. / Quaintance, M. K. / Broedling, L. A. (1984). Taxonomies of human performance: The description of human tasks. Academic Press.
[20] Johnson, J. W. / Steel, P. / Scherbaum, C. A. / Hoffman, C. C. / Richard Jeanneret, P. / Foster, J. (2010). Validation is like motor oil: Synthetic is better. Industrial and Organizational Psychology, 3(3), 305–328.
[21]  Ziegler, M. / Bühner, M. (2012). Grundlagen der psychologischen Diagnostik. Lengerich: Pabst.
[22] Reimann, G. (2005). Anforderungsanalyse, Konstrukte und Prozeduren der Eignungsbeurteilung. In Westhoff, K. / Hellfritsch, L. J. / Hornke, L. F. / Kubinger, K. D. / Lang, F. / Moosbrugger, H. / Püschel, A. / Reimann, G., Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430 (2., überarbeitete Auflage). Lengerich: Pabst, 111-127.
[23] Sonntag, K. (2006). Personalentwicklung in Organisationen: psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[24] Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological bulletin, 51(4), 327.
[25] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[26] Bühner, M. (2011). Einführung in die Test-und Fragebogenkonstruktion. München: Pearson.
[27] Frieling, E. (1999). Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA). Handbuch psychologischer Arbeits­analyseverfahren (Mensch, Technik, Organisation, Band 14). Zürich: Hochschulverlag an der ETH Zürich.
[28] McCormick, E. J. / Jeanneret, P. R. / Mecham, R. C. (1972). A study of job characteristics and job dimensions as based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ). Journal of Applied Psychology, 56(4), 347.
[29] Fleishman, E. A. / Kleinmann, M. (2010). Fleishman-Job-Analyse-System für eigenschaftsbezogene Anforderungsanalysen: F-JAS; Manual. Göttingen: Hogrefe.
[30] Fleishman, E. A. / Quaintance, M. K. / Broedling, L. A. (1984). Taxonomies of human performance: The description of human tasks. Academic Press.
[31] Schuler, H. (2014). Psychologische Personalauswahl. Eignungsdiagnostik für Personalentscheidungen und Berufsberatung (4. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[32] Peterson, N. G. / Mumford, M. D. / Borman, W. C. / Jeanneret, P. R. / Fleishman, E. A. /
Levin, K. Y. / Pearlman, K. (2001). Understanding work using the Occupational Information Network (O* NET): Implications for practice and research. Personnel Psychology, 54(2), 451–492.
[33] Die neue Auflage der DIN 33430 ist für das Jahr 2016 geplant.
[34] Hinweise zur sachgerechten Durchführung von Methoden der Eignungsbeurteilung gibt das Buch „Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430“, herausgegeben vom Diagnostik- und Testkuratorium (DTK) der Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen.
[35] TBS_TK, 2. Fassung, 2008
[36] Westhoff, K. / Hagemeister, C. / Kersting, M. / Lang, F. / Moosbrunger / H., Reimann, G. / Stemmler, G. (2010). Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430
(3. Auflage). Lengerich: Pabst.
[37] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[38] Schuler, H., / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[39] Prof. Dr. phil. Dipl.-Psych. Sven Hilbert, M. Sc., M. Sc. ist Professor für Methoden der empirischen Bildungsforschung an der Universität Regensburg.

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Damit Ihre Führungskräfte ihre Rolle justieren, um mit psychologischem Geschick die Kompetenzen und Potenziale ihrer Mitarbeiter konsequent zu fokussieren, zu steuern und zu fördern. weiterlesen

Motivieren und delegieren

Standard

Damit Ihre Führungskräfte Bedingungen schaffen, die zur Motivation ihrer Mit­arbeiter beitragen, und sowohl Aufgaben wie auch Abläufe vereinbaren, für die ihre Mitarbeiter die Verantwortung übernehmen.
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Projekte und Prozesse steuern

Standard

Damit Ihre Projektleiter systematisch und effizient sowohl kleine wie auch komplexe Projekte mit ökonomisch eingesetzten Ressourcen zu den gewünschten Ergebnissen führen. weiterlesen

Konflikte lösen

Standard

Damit Probleme und Konflikte in der Zusammenarbeit durch offenes und doch sensibles Ansprechen entschärft werden und danach nicht mehr auftreten. weiterlesen

Mitarbeitergespräche führen

Standard

Damit Ihre Führungskräfte ihren Mitarbeiter in Einzelgesprächen kritisches Feedback geben und Verhaltensänderungen nach präzisen Vorgaben veranlassen. weiterlesen