Gemeinsam Lösungen entwickeln

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Wenn Mitarbeitende das Gespräch mit Ihnen suchen

Das Führen von Mitarbeitergesprächen erfordert Einfühlungsvermögen, Argumentationsgeschick und Zeit. Mitarbeitende, die ein Gespräch mit Ihnen suchen, wollen ernstgenommen werden. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, die Situation Ihrer Mitarbeitenden zu verstehen und ihnen Verständnis zu zeigen.

ProblemEin Mitarbeitergespräch führen heißt verstehen: Verstehen, was die andere Person meint – egal wie sie sich ausdrückt. Verstehen, warum sie das Gespräch sucht. Ihre Absicht verstehen.

FragenDeshalb fragen Sie zunächst, zum Beispiel:

  • Sie fragen nach dem Befinden.
  • Sie fragen nach dem Anlass.
  • Sie fragen, wie Sie helfen können.

Erst wenn Sie die Beweggründe der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters kennen, können Sie den Anlass des Gesprächswunschs Ihren Erfahrungen zuordnen und bewerten. Erst mit dieser Kenntnis können Sie Ihre Gedanken auf die Person, mit der Sie sprechen, hundertprozentig einstellen.

ThemaNachdem Sie eine Vorstellung haben, worum es der Mit­arbeiterin oder dem Mitarbeiter geht, können Sie ein­schätzen, wie dringend das Thema ist und ob es auch in Ihren Augen ein Thema für Sie beide ist, vielleicht sogar, ob Sie inhaltlich übereinstimmen oder nicht.

Ihre Bereitschaft zum Gespräch vorausgesetzt, halten Sie dennoch Ihre – vorläufige – Meinung zum Thema zurück und stellen noch nicht Ihre womöglich umfangreich zu erklärende Auffassung dar. Und Sie beurteilen auch noch nicht die Ihnen vorgestellte Situation, jedenfalls noch nicht abschließend.

GründeVielmehr ertasten Sie in der frühen Phase der Gesprächsanbahnung die Gründe für den Gesprächswunsch. Denn Sie haben zwar womöglich bereits erfasst, wo „der Schuh drückt“, aber noch nicht, warum. Das erfragen Sie.

Wenn es Ihrem Gegenüber schwerfällt, die eigenen Gedanken in Worte zu fassen, helfen Sie mit Möglichkeiten, Vorschlägen und Angeboten, die Sie nennen – mit Vermutungen, die Ihre Mitarbeiter oder Ihr Mitarbeiter akzeptieren oder ablehnen kann, die sie oder er variieren oder konkretisieren kann. So findet sie oder er die nötigen Worte.

Verstehen der Gedanken

BewertungNachdem Sie die Situation der Mitarbeiterin oder des Mit­arbeiters kennen und zusätzlich die Schwierigkeiten, die sie oder er mit der Situation hat, konzentrieren Sie Ihre Gedanken auf die Bewertung. Sie fragen sich zum Beispiel:

  • Sind die Gründe, die Sie erzählt bekommen haben, wirklich die objektive Begründung für den beschriebenen Sachverhalt?
  • Stimmt ihre oder seine Einschätzung der Lage mit Ihrer Bewertung überein?
  • Oder stellt sich Ihnen das Thema ganz anders dar?

Vielleicht ist Ihnen die Sachlage bereits bekannt und Sie verfügen über Informa­tionen, aus denen klar wird, wieso sie so sein muss. Sie sprechen also mit ihr oder ihm über Ihre Sichtweise auf den Sachverhalt.

ZusammenfassungSie fassen die Erläuterungen Ihrer Gesprächspartnerin beziehungsweise Ihres Gesprächspartners zusammen (Partnerschaftlich ist das Gespräch hoffentlich immer, trotz der hierarchischen Unter­schiede.) und lassen sich bestätigen, ob Ihre Zusammenfassung mit ihren oder seinen Gedanken übereinstimmen. So können Sie sicher sein, die Angelegenheit richtig verstanden zu haben. Ausgehend von diesem Verständnis leiten Sie über zu Ihrer Sicht der Zusammenhänge.

Konstruktive Vorschläge

WiderspruchSie vermitteln Ihrer Mitarbeiterin oder Ihrem Mitarbeiter sehr deutlich, was Sie nicht so sehen wie sie oder er, und Sie sagen ihr oder ihm auf jeden Fall auch gleich, warum Sie das anders sehen. Niemals lehnen Sie eine Meinung ab, ohne sogleich zu erklären, welche Meinung Sie stattdessen haben. Indem Sie konstruktive Erklärungen anbieten, bestätigen Sie, dass Sie die richtige Person für das Gespräch sind.

HintergründeDie konkreten Anregungen, die Sie der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter unterbreiten, formulieren Sie verständ­lich. Sie oder er muss sich vorstellen können, was Sie meinen. Sie setzen nicht voraus, dass Ihr Gegenüber denselben Informationsstand hat wie Sie. Deshalb informieren Sie ihn oder sie auch über Hintergründe Ihrer Lösungsvorschläge, zumindest soweit sie sich auf das Umfeld des Bereichs der oder des Mitarbeitenden beziehen.

Fragen klären

VerständnisSehr wahrscheinlich wird Ihre Gesprächspartnerin bezie­hungsweise Ihr Gesprächspartner Zwischenfragen haben – Verständnisfragen, Zusatzfragen, Detailfragen. Solche Fragen stören nicht; im Gegenteil. Sie zeigen den Willen, Sie zu verstehen. Deshalb beantworten Sie die Fragen. Falls Sie keine Fragen gestellt bekommen, provozieren Sie welche. Denn an den Fragen erkennen Sie, ob Ihre Äußerungen auch wirklich verstanden wurden.

ZwischenbilanzEine Möglichkeit, wenigstens irgendeine Reaktion auf Ihre Argumentation zu bewirken, haben Sie durch die Zusammenfassung mehrerer Informationen: Ziehen Sie Zwischenbilanzen und lassen Sie sie sich bestätigen. Die Bestätigung signalisiert Zustimmung. Oder es folgt ein Aber. Auch gut, dann geht die Diskussion weiter und Sie können in einzelnen Schritten zu einer Einigung, zu einer gemeinsamen Lösung kommen.

Ziel anstreben

GlaubwürdigkeitHalten Sie sich Immer wieder vor Augen halten, welches Ziel Sie verfolgen: Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter soll nach dem Gespräch mit Ihnen besser mit der problematisch erscheinenden Situation fertig werden. Also zeigen Sie ihr oder ihm glaubhafte Alternativen. Die Glaubwürdigkeit Ihrer Ideen und Vorschläge hängt allerdings davon ab, ob Ihr Gegenüber sich vorstellen kann, dass sie realistisch sind und dass Sie selbst sich nach ihnen richten könnten. Der Appell an den anderen ist immer auch als Appell an sich selbst zu begreifen.

ÄnderungIhre Aufforderungen sollen Änderungen bewirken. Ent­weder soll die Situation selbst geändert werden oder „nur“ die Einstellung, die Beurteilung der Situation durch Ihr Gegenüber. Ihre Vorstellungen führen Sie in jedem Fall prägnant und deutlich Ihrer Mitarbeiterin oder Ihrem Mitarbeiter vor Augen. Das gelingt Ihnen mit Beispielen, mit vielen Beispielen aus ihrem beziehungsweise seinem Umfeld.

Ärger auffangen

SpannungIn einzelnen Gesprächen mit Mitarbeitenden entstehen Spannungen. Manchmal verursacht durch das Thema selbst, manchmal ausgehend von der oder dem Mitarbeitenden, manchmal ausgelöst von der Führungskraft – durch ein unbedachtes Wort, eine unbeabsichtigte Geste oder vielleicht nur durch die unvollkommene Erfüllung der an das Gespräch und seine Beteiligten gestellte Erwartungen. Bauen Sie solche Spannungen ab, und zwar unbedingt noch während des Gesprächs. Zeigen Sie zeigen dabei Ihre Souveränität, indem Sie freundlich bleiben.

AggressionPersönliche Angriffe verbitten Sie sich selbstverständlich. Trotzdem nehmen Sie sie nicht persönlich. Vielmehr lenken Sie den Gesprächsverlauf auf Ihre Gesprächspartnerin beziehungsweise Ihren Gesprächspartner und stellen ihr oder sein Verhalten in einen moralischen Zusammenhang – zum Beispiel mit der Frage, ob sich ihr oder sein Verhalten mit ihrer beziehungsweise seiner Vorstellung von gutem zwischenmenschlichen Mit­einander vereinbaren lässt. Danach lenken Sie das Gespräch konsequent zum Sachverhalt zurück.

Informationen geben

NeuesDamit Sie während des Gesprächs mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter konstruktiv bleiben, bieten Sie ihr oder ihm immer wieder etwas Neues an: eine Information, die ihr oder ihm – wenigstens in dieser Klarheit – bisher unbekannt war, oder eine etwas andere Betrachtungsweise, die das Problem in einem veränderten Licht erscheinen lässt, oder eine Konsequenz, die sich aus dem Besprochenen ergibt. Auf diese Weise führen Sie Ihr Gegenüber allmählich zu Ihrer eigenen Perspektive.

VergleicheDamit Ihr Gegenüber Ihre Gedanken besser nachvoll­ziehen kann, ergänzen Sie sie mit treffenden Verglei­chen. Denn auf einer breiteren Straße lässt sich besser fahren. Ihre Vergleiche können Sie sowohl aus dem betrieblichen Alltag nehmen wie auch aus der Privat­sphäre. Doch sie müssen immer zu der oder dem Mitarbeitenden einen persönlichen Bezug haben. Je treffender Ihre Vergleiche sind, umso eher wird Ihre Sichtweise angenommen.

Ergebnis bestätigen

EinverständnisWenn Sie annehmen, das Thema hinlänglich vollständig besprochen zu haben, bringen Sie die wesentliche Inhalte noch einmal auf einen Nenner und formulieren präzise die Inhalte, in denen Sie beide übereinstimmen. Sie können sich notfalls auch einig sein, dass Sie in der einen oder anderen Hinsicht unterschiedliche Auffassungen haben. In jedem Fall aber fordern Sie das Einverständnis zu Ihrem Schlusswort.

SinnSofern die Zeit nicht reichte, um das Thema umfassend zu klären, halten Sie fest, welche Aspekte offengeblieben sind, und vereinbaren einen Termin, wann Sie diesen Teil besprechen können. Sie stellen dar, wo bereits Einigung herrscht, und Sie sagen, welche Konsequenzen Sie aus dem Gespräch ziehen, welche konkreten Schritte aus dem Gespräch resultieren. Erst dann können Sie ruhigen Gewissens sagen: Das Gespräch hatte einen Sinn.

So argumentieren Sie konstruktiv:

  • Sie sagen niemals, was Sie nicht wollen, ohne sogleich zu erklären, was Sie stattdessen wollen.
  • Sie unterbreiten immer konkrete Vorschläge, die auf das Vorstellungsvermögen Ihrer Gesprächspartnerin oder Ihres Gesprächspartners ausgerichtet sind.
  • Sie antworten immer so präzise wie möglich auf die Fragen, die Ihnen gestellt werden.
  • Sie fassen nicht erst am Ende eines Gesprächs zusammen, sondern ziehen bereits während des Gesprächs Zwischenbilanzen.
  • Sie richten deutliche Appelle an Ihr Gegenüber – aber solche, denen Sie selbst auch nachkommen würden.
  • Sie erläutern mit vielen Beispielen dem anderen seine vielfältigen Möglichkeiten zur Aktivität.
  • Sie bieten immer wieder neue Informationen an, die Sie mit Vergleichen ausmalen.
  • Sie bringen in jeder Phase des Gesprächs neue Beschreibungen Ihrer Argumente, die Ihrem Gegenüber Ihre Meinung klarer machen.
  • Sie stellen am Ende des Gesprächs die wesentlichen Ergebnisse zusammen und lassen sie sich bestätigen.

Peter Hilbert

Positive Änderungen bewirken

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In Mitarbeitergesprächen Konkretes verabreden

Mitarbeitergespräche[1] steigern die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und geben Gelegenheit, bislang verborgene Potenziale bei Mitarbeiten­den zu entdecken. Mitarbeitergespräche unterstützen die Zusammenarbeit und das Vertrauen zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie fördern die Leistungsbereitschaft aller Beschäftigten und ihre Identifikation mit dem Unternehmen.

DialogDer konstruktive Dialog im Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und einer ihrer Mitarbeiterinnen oder einem ihrer Mitarbeiter begünstigt das Arbeitsklima und die Arbeitsergebnisse, weil Anerkennung, Klarheit und konstruktive Kritik motivieren und entscheidend das Bewältigen gemeinsame Aufgaben erleichtern. Das Mitarbeitergespräch ist eine Ergänzung zum täglichen Kontakt der Führungskraft mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und intensiviert das gegenseitige Verständnis.

WertschätzungIm Mitarbeitergespräch fühlen sich Mitarbeitende wert­geschätzt, weil sich ihre Führungskraft Zeit und beson­dere Aufmerksamkeit für sie nimmt und ihnen Chance geben, Themen anzu­sprechen, für die im beruflichen Alltag sonst kaum eine günstige Möglichkeit besteht. Spontane Alltagsgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, die Routineangelegenheiten thematisieren, sind keine Mitarbeitergespräche im hier gemeinten Sinn. Alltagsgespräche dauern nur kurz, erfordern keine intensive Vorbereitung und befassen sich mit nur wenigen begrenzten Informationen und Zielen. [2]

AusspracheIm Mitarbeitergespräch zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter können aufgabenbezogene, aber auch zwischenmenschliche Unklarheiten beseitigt werden. Es bietet die Gelegenheit zum ausführlichen Informationsaustausch, zu wechsel­seitiger Anerkennung und Erörtern auch heikler Themen sowie zur Aussprache über Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung, Arbeitsergebnisse und betriebliches Verhalten.

AnzahlFührungskräfte bitten Ihre Mitarbeitenden mindestens zweimal im Jahr zum vertraulichen Mitarbeitergespräch – neue Mitarbeitende frühestens nach drei Monaten, spätestens nach sechs Monaten.

Ohne AnlassDas Mitarbeitergespräch, das manchmal auch Arbeits­gespräch genannt wird, ist ein Zweiergespräch zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin beziehungsweise einem Mitarbeiter aus ihrem Verantwortungsbereich. Es braucht keinen konkreten Anlass – im Unterschied zum Kritik- oder Trennungsgespräch. Es hat auch keine formale Funktion wie etwa ein Zielvereinbarungs- oder Beurteilungsgespräch.

Andere FormateDas Mitarbeitergespräch ist wirkungsvoller, allerdings auch zeitaufwändiger als eine Mitarbeiterbesprechung, also einer Gruppenbesprechung zwischen einer Führungskraft und ihrem Team, in dem die Führungskraft oder eine andere anwesende Person das Gespräch leitet oder moderiert.

Das Mitarbeitergespräch ist auch kein Dienstgespräch zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter, auch keine Dienstbesprechung zwi­schen einer Führungskraft und ihrem Team, in denen die Führungskraft informiert, fragt, anweist, Lob oder Tadel ausspricht und den Verlauf mit betrieblicher Autorität leitet.

VerlaufIm Mitarbeitergespräch klären Führungskraft und Mit­arbeiterin beziehungsweise Mitarbeiter ihre wechsel­seitigen Erwartungen, klären Fragen der Zusammenarbeit, besprechen berufliche Probleme und Interessen und vereinbaren konkrete Änderungen. Zum Beispiel einigen sie sich auf Entwicklungs- oder Qualifizierungsmaßnahmen für die Mit­arbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter.

Im Mitarbeitergespräch können konkrete berufliche Ideen, Kompetenzen und Kenntnisse der beteiligten Mitarbeitenden ebenso thematisiert werden wie bislang unbekannte Potenziale, Karrieremöglichkeiten oder -hemmnisse.

Themen

Mitarbeitergespräche können einzelne Aspekte aus anlassbezogenen Gesprächen thematisieren, die sich aus der Organisation des Unternehmens ergeben – wie Delegations-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- oder Trennungsgespräche – oder aus der Situation der beschäftigten Person – wie Kritik-, Rückkehr- oder Förderungsgespräche; sie unterscheiden sich von ihnen jedoch in ihren Gesprächszielen.

ArbeitssituationMitarbeitergespräche können zum Beispiel die Arbeitssituation der beteiligten Mitarbeiterin oder des Mit­arbeiters berühren, sei es im Zusammenhang mit den Zielen der Gesamtorganisation oder auch der konkreten Erledigung oder Verteilung der Arbeit; zum Beispiel zur Frage:

  • Was würde geschehen, wenn sich organisatorische Rahmenbedingungen im Unternehmen ändern würden?

ArbeitsplatzOder die Gestaltung des Arbeitsplatzes – vielleicht sogar mit gesundheitlichen Auswirkungen – wird besprochen; zum Beispiel zur Frage:

  • Wodurch ließen sich die hygienischen Bedingen am Arbeitsplatz verbessern?

ProzesseOder die Zuständigkeiten und Arbeitsabläufe in der Organisation, in der Abteilung, im Team sind das Thema des Mitarbeitergesprächs; zum Beispiel zur Frage:

  • Erbringen die Arbeitsabläufe am Arbeitsplatz der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters die gemeinsam gewünschte Servicequalität?

VeränderungenOder das Thema sind Veränderungen im Unternehmen oder der Organisationseinheit mit ihren Auswirkungen auf die Arbeitssituation und sich daraus ergebenden Probleme und Möglichkeiten; zum Beispiel zur Frage:

  • Welche Risiken und Chancen sieht die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter nach der Unternehmensfusion?

ZufriedenheitOder die Arbeitszufriedenheit ist das Thema mit den Aufgaben, der Zusammenarbeit und dem Verhalten der Gesprächsbeteiligten; zum Beispiel zur Frage:

  • Wie steht die Mitarbeiterin beziehungswiese der Mitarbeiter zu den eigenen Tätigkeiten und Wirkungen?

VerhaltenOder das Verhalten der oder des Mitarbeitenden im Unternehmen wird besprochen und positive oder störende Verhaltensweisen werden mit ihren Auswirkungen auf andere im Unter­nehmen diskutiert; zum Beispiel zur Frage:

  • Welche Wirkungen auf das Team haben die Scherze der Mitarbeiterin bezie­hungsweise des Mitarbeiters in Teambesprechungen?

KommunikationOder die Führungskraft macht die Kommunikations­gewohnheiten der oder des Mitarbeitenden zum Thema, mit ihrem Anspruch auf zielführenden Informationsaustausch; zum Beispiel zur Frage:

  • Sollte der Kommunikationsstil der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters freundlich redundanter oder sachlich prägnanter werden?

UnstimmigkeitenOder entstandene Unstimmigkeiten oder Missverständ­nisse zwischen der Führungskraft und der oder des Mit­arbeitenden werden geklärt und Möglichkeiten gesucht, die eine Wiederholung ver­hindern; zum Beispiel zur Frage:

  • Welche Irritationen haben beide während der vergangenen Projektbesprechung empfunden?

LeistungOder die Arbeitsleistung der oder des Mitarbeitenden ist das Thema, mit Gründen für Leistungssteigerungen oder -störungen; zum Beispiel zur Frage:

  • Sind die Leistungsanforderungen an die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mit­arbeiter mit den vorhandenen personellen und finanziellen Ressourcen zu bewäl­tigen?

VereinbarungenOder die in einem vorangegangenen Gespräch getroffe­nen Vereinbarungen zwischen Führungskraft und ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter werden erörtert, mit dem Grad ihrer Realisierung oder anderen Veränderungen; zum Beispiel zur Frage:

  • Welche Änderungen beeinflussen die getroffenen Vereinbarungen?

EntwicklungOder die Führungskraft spricht die berufliche Entwicklungsperspektive der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters an. Änderungen der Aufgaben oder des Aufgabengebiets gehören dazu ebenso wie notwendige Fortbildungs- und sinnvolle Weiterqualifizierungen; zum Beispiel zur Frage:

  • Welche Qualifizierungen sind für die künftigen Aufgaben der Mitarbeiterin bezie­hungsweise des Mitarbeiters sinnvoll?

FeedbackOder die Führungskraft gibt Feedback an ihre Mitarbei­terin beziehungsweise ihren Mitarbeiter und nimmt an­schließend desgleichen Feedback; zum Beispiel zu der Frage:

  • Welche Stärken und Schwächen sehen die Beteiligten jeweils bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben und welche Beispiele können sie nennen?

ZusammenarbeitOder die Beteiligten sprechen über die Qualität der Zusammenarbeit der beziehungsweise des Mitarbei­tenden im Unternehmen, möglicherweise differenziert nach Organisationseinheiten; zum Beispiel zu der Frage:

  • Wie kann die Zusammenarbeit zwischen der beziehungsweise dem Mitarbeiten­den und der Abteilung Konstruktion verbessert werden?

PersönlichesNicht die Führungskraft, jedoch ihre Mitarbeiterin oder ihr Mitarbeiter kann im Mitarbeitergespräch auch persön­liche Themen ansprechen – seien das private Belastungen, vorübergehende Be­einträchtigungen der Leistungsfähigkeit oder auch außerberufliche Erfolge; zum Beispiel zur Frage:

  • Könnten die Verantwortlichkeiten im Team so geändert werden, dass die Mitarbei­terin beziehungsweise der Mitarbeiter stets rechtzeitig die Kinder aus der Betreu­ung abholen kann?

Ziele

Die Investition von Zeit und Energie in Mitarbeitergespräche lohnt sich umso mehr, je klarer die Zielvorstel­lungen der beiden Beteiligten sind. Einige Gesprächsziele haben sie womöglich gemeinsam, andere unterscheiden sich vielleicht. Je bewusster den Beteiligten die Ziele sind, umso effizienter können sie das Gespräch führen und schließlich prüfen, ob ihre Ziele erreicht wurden.

GemeinsamesGemeinsame Ziele sind möglicherweise:

  • Prozessabläufen klären
  • Die Zusammenarbeit verbessern
  • Organisatorische Abläufe optimieren
  • Qualifizierungsmaßnahmen absolvieren

FührungskraftDie Führungskraft beabsichtigt eventuell:

  • Verantwortung für eine Aufgabe übernehmen lassen
  • Kunden freundlicher behandelt sehen
  • Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit intensivieren
  • Potenziale effektiver nutzen

MitarbeitendeDie Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter will vielleicht:

  • Eine Zielvereinbarung ändern
  • Eigene Kompetenzen weiterentwickeln
  • Sich fortbilden
  • Sich weiterbilden

Kommunikation

Jedes Mitarbeitergespräch hat seine eigene Atmosphäre und hinterlässt bei den Beteiligten seine spezifische Wirkung – einerseits geprägt durch die Inhalte des Gesprächs, andererseits auch durch die emotionalen Eindrücke, die während des Gesprächs entstanden sind. Die Stimmung eines Mitarbeitergesprächs kann sachlich sein oder gespannt, locker oder höflich, distanziert oder vertraulich, aggressiv oder fröhlich … Schier unendlich viele Gemütslagen können sich entwickeln.

Wissen die Beteiligten um die Facetten ihrer Kommunikation, erleichtern sie sich – in einem Mitarbeitergespräch und auch in anderen Gesprächen – das Verstehen ihrer Interaktion. Sie können ihre Worte und die Art ihres Sprechens nuancierter wählen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen, und sie können bei sich und ihrem Gegen­über kundiger verstehen, welche Emotionen mitwirken.

4 SeitenIhre Gesprächsbeiträge haben nicht bloß eine rationale Seite, den Sachinhalt, sondern immer auch zusätzlich drei emotionale Seiten: die Selbstkundgabe, die Beziehungssignale und die Appell­wirkung. Jemand sagt etwas – die Führungskraft oder ihre Mitarbeiterin beziehungs­weise ihr Mitarbeiter –; die angesprochene Person nimmt das Gesagte auf und interpretiert es. Meist stimmt das Gemeinte mit der Interpretation leidlich überein: Es wird verstanden.

SachinhaltGesprochene Worte enthalten erkennbare Sach­informationen: Zahlen, Daten, Fakten. Die Person, die die Worte hört, erfasst das Gehörte mit ihrem Verstand, sie versteht die Inhalte. Im Gespräch tauschen die Beteiligten Sachinformationen aus und bewerten sie als positiv oder negativ, als nützlich oder unnütz, als angenehm oder unangenehm …; zum Beispiel:

  • „Im vergangenen Monat habe ich zehn schriftliche Beschwerden wegen mangel­hafter Qualität unserer Produkte erhalten.“
  • „Kollege Horens verlässt uns zum 31. Dezember.“
  • „Sie sind zurzeit für fünf Projekte verantwortlich.“

SelbstkundgabeMit ihren Worten, ihrer Sprechweise, ihren begleitenden Körpersignalen gibt die sprechende Person immer auch etwas von sich preis: wie sie sich fühlt, warum sie gerade so formuliert, wieso sie diese und nicht andere Information ausgewählt hat und wie sie gewohnt ist zu sprechen – „eine kleine Kostprobe ihrer Persönlichkeit“[3]. Die zuhörende Person erhält über das Gesagte also auch Informationen über die sprechende Person; zum Beispiel:

  • Das ärgert mich.
  • Ich will mit Ihnen über die Konsequenzen sprechen.
  • Ich befürchte, Sie sind damit überfordert.

BeziehungssignaleDie Sprache, der Klang, die Melodie der Tonfall der Stimme, die Wahl der Worte und nonverbalen Signale zeigen immer auch, in welcher Beziehung sich die sprechende Person zur hörenden sieht – wie sie ihr Gegenüber einschätzt, was sie von ihm hält, ob sie sie akzeptiert, ob sie sie kritisch sieht, ob sie sie ernst nimmt, …; zum Beispiel:

  • Ich mache Sie verantwortlich.
  • Ich schätze Ihre Meinung.
  • Ich sorge mich um Sie.

AppellMit ihren Äußerungen und den begleitenden kommuni­kativen Verhalten will die sprechende Person immer auch etwas bewirken, sie hat eine Absicht – sonst bräuchte sie nicht sprechen. Die Person, zu der sie spricht, soll aufgrund des Gehörten etwas Intendiertes verstehen, denken, tun oder fühlen: zum Beispiel:

  • Rechtfertigen Sie sich.
  • Schlagen Sie etwas vor.
  • Geben Sie freiwillig ein Projekt ab.

ModellDie Stimmung des Mitarbeitergesprächs wird wesentlich beeinflusst von den Sach­verhalten, die ausgetauscht werden, und aus der Art, wie die Gesprächspartner miteinander sprechen. Die Beteiligten kommunizieren mit den vier Seiten der Gesprächsbeiträge – aktiv und reaktiv – jeweils unterschiedlich deutlich und unter­schiedlich emp­findlich – abhängig von ihrem Kommunikationsstil, ihren Erfah­rungen mit der anderen Person, der aktu­ellen Situation und den besprochenen Themen. Dabei wird die Seite des Sachinhalts stets von den drei Seiten der Emotionalität dominiert.

SachinhaltAchtet eine Person besonders auf die Sachinhalte der gehörten Gesprächsbeiträge, versucht sie die Informa­tionen des Gesagten zu verstehen.

  • Sie nimmt den Sachverhalt auf.
  • Sie reagiert mit sachlichen Fragen.
  • Sie thematisiert die Fakten.

SelbstkundgabeAchtet eine Person im Gespräch besonders auf die Selbstkundgabe ihres Gegenübers, konzentriert sie sich auf Informationen über seine Person, etwa auf seine aktuelle Gefühlslage, bei übertriebener Interpretation sogar auf seinen Charakter oder seine Psyche.

  • Sie sucht nach Signalen seines Gemütszustands.
  • Sie will spüren, wie ihr Gegenüber sich fühlt.
  • Sie will seine Absichten ergründen.

BeziehungssignaleAchtet eine Person besonders auf die Beziehungsseite im Gespräch, legt sie auch in beziehungsneutral ge­meinte Äußerungen eine Aussage zu ihrem wechselseitigen Verhältnis hinein.

  • Sie will wissen, ob sie mit positiven oder negativen Gefühlen betrachtet wird.
  • Sie will fühlen, wie sie bewertet wird.
  • Das Sachliche tritt in den Hintergrund.

AppellReagiert die hörende Person besonders empfindlich auf die Appellseite der Aussagen im Gespräch, neigt sie dazu, ihre eigenen Wünsche und Interessen zurückzustellen und schnell aktiv zu werden.

  • Sie will wissen, was ihr Gegenüber von ihr will.
  • Sie sucht nach Interpretationen, die sie zum Handeln veranlassen.
  • Sie stellt ihre eigenen Interessen zurück.

SensibilitätUnterschiedliche Sensibilitäten der am Gespräch Beteiligten können den Gesprächsverlauf erschweren – sowohl für die Führungskraft wie auch für die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter. Zum Beispiel:

  • Wenn die oder der Mitarbeitende eine Sachinformation geben will, empfindet sie oder er eine emotionale Reaktion der Führungskraft als eher unpassend.
  • Wenn die Führungskraft die Beziehungsseite ansprechen will, empfindet sie eine sachliche Reaktion womöglich als ausweichend und unbefriedigend.

Als vornehmlich verantwortliche Person im Mitarbeitergespräch – denn sie hat das Gespräch initiiert – verhält sich die Führungskraft vorbildlich, indem sie alle vier Seiten während des Gespräch berücksichtigt und sauber voneinander trennt:

  • Auf der Seite des Sachinhalts vermitteln sie die Informationen klar und eindeutig.
  • Auf der Seite der Selbstkundgabe zeigt sie eigene Einschätzungen und Gefühle.
  • Auf der Seite der Beziehung begegnet sie ihrem Gegenüber respektvoll und wertschätzend.
  • Auf der Seite des Appells präzisiert sie ihre Ziele und Absichten.

Beide Beteiligte analysieren, welche Seite wohl bei ihnen selbst als auch bei ihrem Gegenüber im Mitarbeitergespräch besonders leicht erreichbar ist.

Erwartung

VermutungDie Erwartungen der Beteiligten am Mitarbeitergespräch beeinflussen das Behandeln der Inhalte so sehr, dass es sich für beide lohnt, nicht allein über die voraussichtliche Sensibilität für die Seiten der Kommunikation nachzudenken, sondern ebenso an andere Faktoren zu denken, zum Beispiel:

  • Welche Einstellung haben beide zum Mitarbeitergespräch generell?
  • Welche Hoffnungen und Befürchtungen haben beide zu den Themen des Gesprächs?
  • Welche Erlebnisse hatten beide in terminierten Gesprächen mit der jeweils anderen Person?
  • Mit welcher Haltung begegnen sie der jeweils der anderen Person?
  • Welche Vorurteile kennen sie von sich und der anderen Person?
  • Mit welchen Widerständen rechnen sie bei sich und der anderen Person?

ErfahrungHaben beide Beteiligte jeweils eine Vorstellung von ihren eigenen Erwartungen an das Gespräch und denen der beziehungsweise des anderen, können sie sich konkret auf das Gespräch vorbereiten oder ihr Bild von den Eigenschaften der anderen Person weiter ausmalen, um sich dann besser auf sie einstellen zu können. Da sie ihre Gesprächspartnerin beziehungsweise ihren Gesprächspartner aus dem Unternehmensalltag kennen, können sie dann ein geeignetes Kommunikations­verhalten für das Mitarbeitergespräch wählen. Sie halten sich zum Beispiel vor Augen:

  • Welchen Einfluss hat der Altersunterschied zu der Person?
  • Welche Ausbildung, welches Wissen und welche Erfahrungen hat sie?
  • Denkt sie eher pragmatisch oder theoretisch?
  • Spricht sie eher über personenbezogene oder eher über aufgabenbezogene Themen?
  • Nimmt sie eher fragend oder eher bestimmend an Gesprächen teil?
  • Tendiert sie eher zu verbindlichem, expressiven, dominantem oder analytischem Verhalten[4]?
  • Wie anspruchsvoll ist sie?
  • Mit welchen Kommunikationsverhalten ist zu rechnen?

RolleDa auch die Rolle im Unternehmen das Kommunika­tionsverhalten im Mitarbeitergespräch beeinflussen kann, können Überlegungen dazu hilfreich sein, zum Beispiel:

  • Welche Funktion hat die Person im Unternehmen?
  • Welche Stellung hat sie in der Unternehmenshierarchie?

InteressenNicht zuletzt ist zu erwarten, dass auch das Gegenüber mehr oder weniger konkrete Erwartungen an das zu führende Mitarbeitergespräch hat, verbunden mit eigenen Interessen, auf die sich vielleicht einzugehen lohnt. Zum Beispiel:

  • Wie lange wird das Mitarbeitergespräch dauern?
  • Welche Inhalte werden wie intensiv besprochen?
  • Werden sich Auseinandersetzungen entwickeln?
  • Welche Ergebnisse sind zu erwarten?
  • Ergeben sich daraus Konsequenzen für die Zukunft?

Mit ihren Erwartungen, die sich durch die Einschätzungen beider am Gespräch beteiligten zeigen, können sie entscheiden, auf welche Weise sie sich einbringen wollen. Je klarer ihre Vorstellungen von ihren Gewohnheiten und denen der anderen am Gespräch beteiligten Person sind, umso angemessener wird die Wahl ausfallen.

Steuerung

Wenn beide am Mitarbeitergespräch Beteiligte die Themen intensiv und ausführlich behandeln und dabei prägnant und präzise formulieren, braucht das Gespräch nur wenig Lenkung. Falls eine der beiden beteiligten Personen jedoch Ziel und Thematik aus den Augen verliert oder sich allzu weitschweifig ausdrückt, muss das Gespräch stärker gesteuert werden, um effizient zu Ergebnissen zu kommen, die nicht allein Probleme aufdecken, sondern zu belastbaren Lösungen führen.

Nicht autoritärUm nicht nur kurzfristig Veränderungen zu initiieren, wird die Führungskraft vermeiden, das Mitarbeitergespräch zu beherrschen, es autoritär zu führen, es unnötig zu dirigieren, sondern die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter in das Gespräch integrieren. Sie wird ihn oder sie nicht unter Druck setzen und ihr genügend Gesprächszeit lassen. Sie wird ihr oder ihm grundsätzlich Kompetenz unterstellen und Ausführungen nicht unterbrechen. Sie wird nicht anordnen und Weisungen erteilen oder permanent auf sie oder ihn einreden. Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihren Mitarbeiter wird sie überzeugen und ihre beziehungsweise seine Initiative wertschätzen.

Im Gespräch werden die Inhalte als wichtiger bewertet werden als Formulierungen. Nicht schließende, sondern öffnende Fragen werden vorherrschen und die Gesprächsatmosphäre wird nicht distanziert sein. Das Gespräch soll schließlich nicht  den Charakter einer Dienstanweisung bekommen und die Informationsweitergabe soll nicht einseitig bleiben.

KooperativWill die einladende Führungskraft das Gespräch partner­schaftlich steuern, wird sie die Ideen und Informationen, die Vorstellungen und Wünsche der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters ernsthaft in das Gespräch aufnehmen. Beide Gesprächspartner werden ungefähr die gleiche Redezeit haben. Ergebnisse werden sie gemeinsam und kreativ erarbeiten. Ihr gegenseitiges Vertrauen wird auf- und ausgebaut.

Im kooperativen Gespräch entsteht eine vertrauensvolle, freundliche und sachliche Atmosphäre, auch weil beide Beteiligte ihren Willen zu konstruktiver Zusammenarbeit zeigen. Sie tauschen Informationen und Argumente aus und hören sich wechselseitig geduldig zu. Hierarchische Positionen stehen nicht im Fokus.

FragenErfahrene Gesprächssteuerung ist an ihren vielen Fragen an die andere Person zu erkennen.[5] Mit ihren Fragen zeigt die fragende Person ihr Interesse an der Person ihres Gegenübers, an den Inhalten, die sie hört, und bringt die Themen ins Gespräch, die ihr wichtig sind.

Mit öffnenden Fragen provoziert sie ausführlichere Antworten, vor allem am Beginn des Mitarbeitergesprächs oder bei einem Themenwechsel, zum Beispiel:

  • „Wie sehen Sie sich in unserer Zusammenarbeit?“
  • „Was denken Sie darüber?“
  • „Wie beurteilen Sie das?“
  • „Wie sehen Ihre Erwartungen für die Zukunft aus?“

Mit schließenden Fragen lässt sie sich gezielt Auskunft geben und fragt nach, wenn sie Fakten genannt bekommen will. Vor allem am Ende eines Gesprächsabschnitts, oder wenn sie eine Entscheidung hören will, fragt sie zum Beispiel:

  • „Wann machen wir das?“
  • „Wie viel brauchen Sie davon?“
  • „Möchten Sie das so realisieren?“
  • „Wo haben Sie das festgestellt?“

Mit Alternativfragen ermuntert sie, engt Themen ein und forciert Entscheidungen, zum Beispiel so:

  • „Wird die Fluktuation dann eher steigen oder sinken?“
  • „Sehen Sie das als Ihre Aufgabe oder als die Ihrer Kollegin?“
  • „Möchten Sie vorher oder nachher das Projekt beginnen?“
  • „Passt es Ihnen besser mittwochs oder donnerstags?“

Mit Spiegelungs- oder Rückkopplungsfragen konzentriert sie sich auf die Themen Ihres Gegenübers, betrachtet sie aus dessen Perspektive und zeigt ihre Anteil­nahme. Die Antworten darauf verifizieren oder korrigieren, was sie verstanden hat, und verhindern Missverständnisse. Zum Beispiel:

  • „Meinen Sie damit, dass die elektronische Weitergabe hier möglich ist?“
  • „Wenn ich Sie recht verstehe, denken Sie, wir sollten den Lieferanten wechseln?“
  • „Sie sind also der Auffassung, das Projekt wird nicht rechtzeitig fertig?“
  • „Mit anderen Worten: Sie sind einverstanden?“

Manche Fragethemen sind für die Führungskraft heikel. So hat sie zum Beispiel das Recht, zur wieder hergestellten Arbeitsfähigkeit zu fragen und eine Antwort zu er­warten, jedoch muss ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter nicht auf Fragen nach dem Gesundheitszustand oder nach früheren, ausgeheilten Erkran­kungen und Kinderkrankheiten antworten, weil solche Fragen für das Arbeits­verhältnis nicht relevant sind. Unzulässig sind Fragen zu persönlichen Themen, privaten Gewohnheiten, Bindungen oder Plänen.

DauerJe knapper die Zeit bemessen ist, die sich die Beteiligten für ihr Mitarbeitergespräch nehmen, desto mehr Steue­rung braucht das Gespräch. Steuert die Führungskraft das Mitarbeitergespräch stärker, kann sich die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter weniger be­teiligen.

Vorbereitung

Je besser sich die Teilnehmenden am Mitarbeitergespräch inhaltlich und organisa­torisch vorbereiten, desto ergebnisreicher wird ihr Dialog sein.

ThemenDamit das Mitarbeitergespräch in vertrauensvoller und konstruktiver Gesprächsatmosphäre verlaufen kann, legt die Führungskraft fest, welche Themen sie mit der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter besprechen will, zum Beispiel:

  • Die beiderseitige Zusammenarbeit
  • Entwicklungsmöglichkeiten
  • Qualifizierungsvoraussetzungen

Sie gibt auch der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter die Möglichkeit, Themen vorzuschlagen.

Ziele und PrioritätenFür ihre Themen definiert sie Ziele und setzt Prioritäten, zum Beispiel.

  • Wöchentliche Projektabsprachen vereinbaren
A
  • Die Funktion des bald in Rente gehenden Kollegen übernehmen
B
  • Eine Fortbildung für die neue Funktion absolvieren
C

TerminUm die Themen angemessen ausführlich und intensiv zu besprechen, kalkuliert die Führungskraft ausreichend Zeit für das Behandeln der Themen und vereinbart mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter einen Termin und die Dauer für das Mitarbeitergespräch. Ihr Termin­vorschlag liegt mehrere Tage in der Zukunft, damit sie selbst und Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter genug Zeit haben, um sich auf das Behandeln der Themen, die die Führungskraft nennt, vorzubereiten. Die Führungskraft bittet bei ihrer Einladung die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter, ihr vor dem Gespräch eigene Themenvorschläge zu nennen, damit auch sie sich darauf vorbereiten kann.

OrtDie Führungskraft lädt zum Mitarbeitergespräch ein, das an ihrem Arbeitsplatz oder in einem neutralen Bespre­chungsraum geführt wird, den die Führungskraft reserviert. Mit dem Eintrag in den elektronischen Kalender und dem Übermitteln des vorgemerkten Termins endet die Terminvereinbarung.

Die Führungskraft sorgt dafür, dass das Gespräch ohne Störungen von außen bleibt – zum Beispiel bittet sie jemanden, ihre Telefonate während des Gesprächs zu übernehmen, und stellt ihr Telefon um und sorgt für ein deutliches Signal, das Unterbrechungen durch Besucher verhindert. Schließlich entscheidet sie, ob für das Gespräch Getränke bereitzustellen sind, um eine entspannte und wertschätzende Gesprächsatmosphäre zu schaffen.

InhalteDie Führungskraft und die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter nehmen sich vor ihrem Gesprächstermin ausreichend Zeit, um die Gesprächsinhalte vorzubereiten. Die Führungskraft hat für ihre Themen bereits Ziele festgelegt; die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter verbindet mit den Themen womöglich andere Ziele.

Zum Beispiel für das Thema „Beiderseitige Zusammenarbeit“ mit dem Ziel, wöchent­liche Projektabsprachen zu vereinbaren, gibt die inhaltliche Vorbereitung der Füh­rungskraft Antworten auf die Fragen:

  • Was gefällt mir gut an unserer Zusammenarbeit?
  • Was vermisse ich an unserer Zusammenarbeit?
  • Welche Beispiele habe ich für meine Einschätzungen?
  • Welche Möglichkeiten gibt es, unsere Zusammenarbeit zu verbessern?

Zum Beispiel für das Thema „Entwicklungsmöglichkeiten“ mit dem Ziel, die Funktion des bald in Rente gehenden Kollegen übernehmen zu lassen, fragt sich die Füh­rungskraft:

  • Was sind die aktuellen Aufgaben der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters?
  • Welche Ziele wurden mit ihr oder ihm vereinbart?
  • Welche Potenziale sehe ich bei ihr oder ihm?
  • Welche Beispiele habe ich für meine Einschätzung?
  • Was könnte das Erreichen meines Ziels verhindern?
  • Wie kann ich mögliche Hinderungsgründe ausräumen?

Zum Beispiel für das Thema „Qualifizierungsvoraussetzungen“ mit dem Ziel, die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter eine Fortbildung für die neue Funktion absolvieren zu lassen, erkundigt sich die Führungskraft:

  • Welche Qualifizierungen sind notwendig, um die neue Funktion zu bewältigen?
  • Welche Qualifizierungsmöglichkeiten dafür kennt die Personalabteilung?
  • Wie viel Zeit ist in die Qualifizierung zu investieren?
  • Woher kommt das Budget für die Qualifizierung?
  • Was könnte gegen die Qualifizierung sprechen?

ErgänzungenIhre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter ergänzt die genannten Themen vielleicht um das Thema „Regenerierung in der Freizeit“, das sie oder er der Füh­rungskraft nennt und womöglich mit dem Ziel verknüpft, während der eigenen Erholungsphase Anrufe von Kolleginnen und Kollegen zu vermeiden, die um arbeits­bezogene Unterstützung bitten und Fragen haben. Er oder sie kann sich dabei zum Beispiel überlegen:

  • Wie zufrieden bin ich mit meinen aktuellen Arbeitsbedingungen?
  • Welche zusätzlichen Ressourcen und welche Änderungen der Rahmen­bedingungen würden meine Arbeitssituation effizienter machen?
  • Mit welchen Anliegen rufen mich Kolleginnen und Kollegen in meiner Freizeit an?
  • Wie ließen sich solche Anrufe vermeiden, ohne die Arbeitsprozesse zu beein­trächtigen?
  • Welche konkreten Vereinbarungen kann ich mit meiner Führungskraft treffen?

Beide überlegen, welche Informationen zu den Themen sie zum Gespräch mit­nehmen wollen, bereiten ihre Argumente vor und legen sich Dokumente und Dar­stellungen bereit, die sie im Gespräch verwenden könnten. Die Führungskraft, als Verantwortliche für das Mitarbeitergespräch, entscheidet sich zudem für eine situationsangemessene Steuerung des Gesprächsverlaufs.

Beginn

Kurz vor dem Beginn des Mitarbeitergesprächs reflektiert zumindest die Führungs­kraft ihre Erwartungen und stellt sich mental auf ihre Gesprächspartnerin bezie­hungsweise ihren Gesprächspartner ein. Sie denkt an ihre Beobachtungen während der Tage zwischen Terminvereinbarung und dem jetzt gleich folgenden Treffen.  – Sind Themen des Mitarbeitergesprächs noch aktuell? Hat sich zwischenzeitlich etwas verändert? Zum Beispiel:

  • Das Verhalten der Mitarbeiterin beziehungswiese des Mitarbeiters
  • Ihre beziehungsweise seine Arbeitssituation
  • Ihr oder sein Kommunikationsstil

Die Führungskraft stellt sicher, dass sie am Tisch nicht ihrer Mitarbeiterin bezie­hungsweise ihrem Mitarbeiter gegenüber sitzen muss, damit keine konfrontative Situation entsteht. Sie überlegt sich ein positives Thema für die einleitende Konver­sation, denkt an die Ziele der Gesprächsthemen und nimmt eine wohlmeinende Haltung zur Person der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters ein, indem sie sich ihre beziehungsweise seine Erfolge, Stärken und angenehmen Seiten vor Augen hält.

BegrüßungSie begrüßt ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihren Mitarbeiter mit freundlichem Gesichtsausdruck und mit Namen. Sie nimmt Blickkontakt auf. Sollte sie Zurückhaltung, Verschlossenheit, Widerstand oder gar Aggressivität bei ihrer Gesprächspartnerin beziehungsweise ihrem Gesprächspartner spüren, bleibt sie weiterhin freundlich, zeigt sich offen auch für negative Emotionen und spricht sachlich.[6]

KontaktMit einem positiven Thema beginnt sie eine kurze dialogische Konversation, in der sie auch zeigt, dass sie sich für ihr Gegenüber interessiert. Sie schafft kommunikativen Kontakt und beide setzen sich.

Sie hält weiterhin Blickkontakt und vermittelt mit ihren Worten und ihren Körper­signalen, dass sie ihr Gegenüber respektiert. Ihre öffnenden Fragen suchen die Erwartungen ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihres Mitarbeiters zu erfassen. Sie bleibt bei der Konversation, bis sie spürt, ihr Gegenüber fühlt sich wohl und spricht entspannt.

AbsichtDann erst leitet die Führungskraft über zu den Inhalten. Sie bedankt sich für die Bereitschaft, das Gespräch mit ihr zu führen und beschreibt ihre Absicht, die sie mit dem Gespräch hat, zum Beispiel:

  • Erwartungen aneinander auszutauschen
  • Verbesserungen zu finden für das Bearbeiten der Aufgaben in der Organisations­einheit
  • Die Zusammenarbeit miteinander zu verbessern
  • Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter auszuloten
  • Konkrete Aktivitäten miteinander zu verabreden

ThemenSie nennt die Themen, auf die sie sich vorbereitet hat, fragt, ob Aktuelles zu ergänzen ist und lässt sich die geplante Dauer des Gesprächs bestätigen. Ihre themenbezogenen Ziele nennt sie nicht, doch unbedingt verweist sie auf die Vertraulichkeit des zu Besprechenden. Vielleicht erläutert sie Bedeutung des Gesprächs und der einzelnen Themen für sich und für die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter, zum Beispiel:

  • Zur Arbeitssituation
  • Zur Aufgabengestaltung
  • Zur Qualifizierung
  • Zur beruflichen Entwicklung

DialogIhren Gesprächsbeginn gestaltet sie nicht monologisch, sondern bezieht ihr Gegenüber aktivierend ein – mit Sprechpausen und Fragen, zum Beispiel:

  • „Welche Ziele haben Sie sich für unser Gespräch vorgenommen?“
  • „Welche Vorhaben haben Sie beruflich?“
  • „Welche Unterstützung erwarten Sie von mir?“
  • „Welche Qualifizierungsmöglichkeiten sehen Sie für sich?“

Solche Fragen kann sie sich auch aufheben für den weiteren Verlauf des Mitarbeiter­gesprächs.

Verlauf

VerhaltenDie Führungskraft strukturiert das Mitarbeitergespräch, indem sie die Themen der Reihe nach anspricht. Sie taktiert nicht, sondern verhält sich authentisch, sie verstellt sich nicht. Sie lässt soziale und hierarchische Unterschiede unberücksichtigt, sie behandelt ihr Gegen­über gleichrangig. Sie spricht konzentriert und informiert, sie formuliert vorbildlich, wie sie es auch von ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter erwartet.

InformierenIhre Informationen trägt sie sachlich vor, und bezieht sich auf voraussetzbare Kenntnisse ihres Gegenübers. Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter erhält von ihr sämtliche Informa­tionen, die für die zu besprechenden Thema wichtig sind.

Sie spricht deutlich und verständlich, der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mit­arbeiter zugewandt, sie berücksichtigt seine beziehungsweise ihre Aufnahme­fähigkeit. Ihre Sprache ist einfach und gleichzeitig anregend, bildhaft und freundlich. Sie stellt Sachverhalte strukturiert, prägnant und pointiert dar und nutzt dafür auch Skizzen, Stichworte und andere Darstellungen auf Papier oder auf einem Bildschirm.

Ich-StilSie trennt Sachverhalte, die sie in neutralem Stil be­schreibt, von Bewertungen, Meinungen und Beobach­tungen, für die sie den Ich-Stil wählt. Auch bei Anerkennung und Kritik spricht sie erkennbar von sich. Sie äußert sich auch selbstkritisch, gesteht Fehler und Irrtümer ein und offenbart ihre Gefühle und Wünsche kontrolliert. So zeigt sie ihrer Mit­arbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter, dass sie sich einen konstruktiven Umgang miteinander wünscht.

Immer wieder hält sie Zwischenergebnisse fest und verdeutlicht, wo Einigkeit besteht und wo es Differenzen gibt. Bei Abschweifungen führt sie zum Thema zurück und behält die Zeit im Blick. Das Gespräch lenkt sie mit Impulsen und Fragen. Wenn sie sich Notizen macht, erläutert Sie, was sie aufschreibt.

BeteiligenNach ihrer Hinführung zum jeweiligen Thema, gibt sie Ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter Gelegenheit zu sprechen und achtet in der Folge auf ausgewogene Gesprächs­anteile. Sie stellt öffnende Fragen, regt zu Meinungsäußerungen an und erbittet Vorschläge. Sie zeigt ihr Interesse an den Beiträgen, die sie hört und spricht ihre Anerkennung für sie aus. Einwände formuliert sie diplomatisch als Fragen. Sie sorgt für das gemeinsame Analysieren der Themen.

ZuhörenDie Führungskraft gibt ihrer Mitarbeiterin beziehungs­weise ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit, Meinungen und Standpunkte zu vertreten, vor allem lässt sie ihre Gesprächspartnerin bezie­hungsweise ihren Gesprächspartner ausreden, sie hört ruhig und geduldig zu. Gleiches erwartet sie von ihr oder ihm, sie fordert konzentriertes Zuhören nötigenfalls ein.

Erst durch aufmerksames aktives Zuhören – mit themenbezogenen Zwischenbemer­kungen und ebensolchen Nachfragen – wird das Mitarbeitergespräch zum Dialog, in dem die Beteiligten wechselseitig paraphrasieren, was sie verstanden haben und durch ihre Körpersignale ihr Interesse, ihre Bewertung des Gehörten oder auch ihre Zustimmung oder Ablehnung zeigen. So klären Sie Missverständnisse sofort und sprechen Meinungsunterschiede deutlich an.

RespektierenIm Mitarbeitergespräch respektieren beide Beteiligte jeweils ihr Gegenüber. Sie würdigen dessen Kompetenz sowie dessen Gedanken und Emotionen. Deshalb achten sie auf die Selbstkundgabe ihres Gegenübers und lassen Aufregungen zu. Manchmal stellen sie ihre eigenen Absichten vorläufig zurück und fragen so lange, bis sie glauben verstanden zu haben, was ihr Gegenüber will.

ArgumentierenUnterschiedliche Meinungen und Bewertungen disku­tieren sie mit Argumenten. Dabei konzentrieren sie sich zunächst auf die Absichten und Interessen Ihres Gegenübers, um dessen Gedanken, Perspektiven und Vorstellungen zu erfahren.

Nur wenn sie ihren Dissens als wesentlich ansehen, ermitteln sie gemeinsam die Gründe für die Unstimmigkeit suchen nach ihren Ursachen. Gegebenenfalls einigen sie sich auf Kriterien, mit denen sie eine Einigung erzielen können, zum Beispiel:

  • Durchführbarkeit in der Organisationseinheit
  • Akzeptanz im Team
  • Vorhandenes Budget

Sie-StilIhre – vorbereiteten – Argumente setzen sie dosiert ein, sie stellen sie anschaulich, plausibel und widerspruchs­frei dar. Sie überzeugen und lassen sich überzeugen – durch authentisches, glaub­würdiges Verhalten und von sachlichen, schlüssigen Argumenten. Sie beziehen ihre Argumentation stets auf ihr Gegenüber, indem sie Fakten mit dessen Situation ver­binden und ihre Ausführungen im Sie-Stil formulieren, zum Beispiel so:

  • „Das bedeutet für Sie …“
  • „Das gibt Ihnen …“
  • „Damit erreichen Sie …“
  • „Das steigert Ihre …“
  • „Das sichert Ihnen …“

Sie erwägen alternative Lösungen aufgrund der Kriterien, auf die sie zuvor gemein­sam festgelegt hatten, und einigen sich schrittweise auf belastbare und konstruktive Lösungen. Ihre Lösungen verbinden sie mit der Ausgangssituation, die bei der Klärung des Themas besprochen haben.

EntscheidenSie treffen Entscheidungen grundsätzlich gemeinsam, doch bei einigen Themen muss sich die Führungskraft wegen ihrer Funktion die Entscheidung vorbehalten.

Wir-StilLösungsmöglichkeiten und Entscheidungen formulieren sie im Wir-Stil, der die Übereinstimmung ihrer Perspek­tiven und Einsichten demonstriert, zum Beispiel so:

  • „Darauf könnten wir uns verständigen.“
  • „Sind wir uns einig?“
  • „Wollen wir das gemeinsam umsetzen?
  • „Wir haben da eine sehr erfolgversprechende Lösung gefunden.“
  • „Wollen wir das so in das nächste Projektmeeting einbringen?“

Sie beachten bei ihren Entscheidungen die Wirkungen für die Mitarbeiterin bezie­hungsweise den Mitarbeiter, für die Führungskraft, für ihre Organisationseinheit und für das gesamte Unternehmen.

PlanenFür jede Entscheidung zu einem ihrer Themen verein­baren sie konkrete Aktivitäten für die berufliche Praxis: Sie planen. Meist formulieren Sie die zu realisierenden Handlungen als Ziele, zum Beispiel:

  • Wer tut was bis wann?
  • Wer unterstützt dabei?
  • Wer ist zu informieren?
  • Wer kontrolliert das Ergebnis?

FeedbackMitarbeitergespräche sind für Führungskräfte und Mit­arbeitende auch eine gute Gelegenheit, sich wechsel­seitig Feedback zu geben.

Wer Feedback gibt, spricht zunächst positive Beobachtungen an, die im Verhalten des oder der anderen auffällig waren und würdigt sie ausdrücklich. Anschließend nennt die Feedback-gebende Person Auffälligkeiten, die sie kritisiert, und beschreibt exemplarisch, wie das konkret Kritisierte auf sie gewirkt hat. Unbedingt vermeidet sie dabei Pauschalierungen und einen vorwurfsvollen Ton. Eventuell beendet sie ihr Feedback mit einem Änderungsvorschlag.

Wer Feedback erhält, enthält sich jeglichen Kommentars und nutzt die Chance, eine ehrliche Einschätzung ihres Verhaltens zu bekommen, um darüber zu reflektieren. Die Entscheidung, aus dem Feedback möglicherweise Änderungen abzuleiten, bleibt bei der Feedback-nehmenden Person, ob Führungskraft oder Mitarbeiterin oder Mitarbeiter.

Sind sämtliche Themen – mit einem Konsens oder einem Dissens – behandelt, beendet die Führungskraft das Mitarbeitergespräch.

Schluss

Fordern und fördernDie Führungskraft nutzt ihr Schlusswort, um ihre Absicht zu verwirklichen, die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter zu fordern und fördern und positive Änderungen zu erreichen. Sie verifi­ziert noch einmal, ob sämtliche im Mitarbeitergespräch getroffenen Vereinbarungen zu den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters passen und seine Leistungsmöglichkeiten stärken.

Forderungen formuliert sie klar, gleichzeitig versichert sie ihre Unterstützung bei der Umsetzung. Dissense benennt sie noch einmal deutlich – vielleicht mit einem Hin­weis, wann und wie sie beseitigt werden können. Eventuell vereinbart sie einen Termin für das nächste Mitarbeitergespräch.

BeendenDie Führungskraft beendet das Gespräch mit positiven Formulierungen. Sie fasst die Ergebnisse zu jedem besprochenen Thema zusammen und vermittelt ihre Über­zeugung in die Realisierung der Vereinbarungen. Eventuell vergewissert sie sich, dass ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter auch die eigene Verantwor­tung für die verabredeten Änderungen akzeptiert.

Sie verabschiedet ihr Gegenüber, und Führungskraft und Mitarbeiterin beziehungs­weise Mitarbeiter gehen freundlich auseinander.

Nachbereitung

DokumentierenNach dem Mitarbeitergespräch dokumentiert die Füh­rungskraft die wesentlichen Ergebnisse – Stichworte genügen. Als Stichwortprotokoll kann sie ihre Aufzeichnungen oder Teile davon der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter vertraulich zukommen lassen. Keine weitere Person erhält Einsicht in die Dokumentation.

RealisierenIhre Dokumentation bewahrt sie für andere unzugänglich auf. Die Termine für getroffenen Vereinbarungen, die die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter umzusetzen hat, legt sie sich auf Wiedervorlage. Ihre eigenen vereinbarten Aktivitäten terminiert sie oder setzt sie, wenn möglich, sofort um – zum Beispiel spricht sie mit der Personalabteilung über die besprochenen Entwicklungsabsichten.

Die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter behandelt die getroffenen Verein­barungen in gleicher Weise – zum Beispiel mit einem Kontakt zur Personalabteilung, um über die besprochenen Qualifizierungen zu sprechen.

InformierenDie Führungskraft lässt sich informieren, ob und wie die Verabredungen realisiert wurden. Ihre Zufriedenheit damit sind ein Thema ihres nächsten Mitarbeitergesprächs mit der oder dem Be­schäftigten, andere Themen, die sich aus ihrer Führungsarbeit für das nächste Mitarbeitergespräch ergeben, sammelt sie.

Peter Hilbert

[1] Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als „Mitarbeiter­gespräche“ zu bezeichnen ist eine stilistische Entscheidung aus Interesse an müheloser Lesefreude.

Quellen

[2] Siegmar Saul. Führen durch Kommunikation
[3] Friedemann Schulz von Thun
[4] Ausführlicher im Essay „Verräterisches Verhalten“
[5] Ausführlicher im Essay „Wer fragt, der führt“
[6] Ausführlicher im Essay „Kontakt aufnehmen“

Belastbare Entscheidungen herbeiführen

Standard

Besprechungen leiten oder moderieren

Besprechungen bieten Möglichkeiten, Informationen auszutauschen, Stimmungen zu erspüren, Kontakte zu pflegen, Entscheidungen zu entwickeln. Produktive Bespre­chungen haben klar definierte Themen und Ziele am Beginn sowie feste Ergebnisse am Schluss, und alle Beteiligte wissen, worüber gesprochen und was beschlossen wurde. Termine für konkretes Handeln sind vereinbart und im Protokoll dokumentiert.

Du sollst keine Besprechungen abhalten, wenn es auch ohne geht.

Besprechungen erreichen die besten Resultate, wenn alle Anwesenden sich präg­nant und kompetent beteiligen, einander aktiv zuhören, sich sachlich und emotional verstehen, wenn unterschiedliche Auffassungen begründet werden und die plausi­belsten Argumente überzeugen.

Was ist eine Besprechung?

Es gehen viele hinein und es kommt wenig dabei heraus.

Durch überlegte Auswahl der Teilnehmenden, durch in der Einladung klares Auffor­dern zur gezielten Vorbereitung und durch rationelle Steuerung werden Bespre­chungen effizient und sparen Zeit, Geld und Nerven. Je aktiver die Teilnehmenden, desto offensichtlicher sowohl Dissense wie Konsense und tragfähiger die Ergeb­nisse.

Virtuelle TreffenIn virtuellen Besprechungen befinden sich die Teilneh­menden physisch an unterschiedlichen Orten und beteiligen sich per Laptop oder Smartphone. Online-Besprechungen verlaufen wie Präsenz-Besprechungen, manchmal sogar effektiver, sofern sie professionell vor­bereitet und klar strukturiert sind. Die Beteiligung kann konzentrierter sein, weil viel Konversation entfällt, die örtliche Distanz kann auch zu Unaufmerksamkeit und Ablenkungen verführen.

Vorbereitung

Wer eine Besprechung organisieren, leiten oder moderieren will, bereitet sie intensiv und systematisch vor. Die für die Vorbereitung verwendete Zeit und Energie sind gut investiert, denn sie sparen Zeit und Energie aller an der Besprechung Beteiligten. Die Vorbereitung der Besprechung beginnt mit den Zielen, welche die Besprechung er­reichen soll.

Abstrakte ZieleDie Besprechungsziele korrespondieren meist mit mittel- und langfristigen Zielen des Unternehmens, die eher abstrakt und wenig konkret formuliert sind, zum Beispiel:

  • Die Fehlzeiten sollen reduziert werden.
  • Die Qualität der Produkte soll sich verbessern.
  • Die Anzahl der Beschwerden wegen zu langer Lieferzeiten soll sinken.

Abstrakte oder generalisierte Ziele können in Besprechungen nicht erreicht werden, doch können Aktivitäten, mit denen sie zu erreichen sind, vorbereitet und geplant werden, und die Anwesenden bei der Besprechung können die Realisierung ver­einbaren.

Konkrete ZieleDie Besprechungsziele lassen sich – für die einzelnen Besprechungsthemen oder insgesamt – am besten als konkrete Ergebnisse erreichen, die von allen Anwesenden akzeptiert sind, zum Beispiel:

  • Ein Beschluss, mit welchen Aktivitäten die Fehlzeiten bis wann auf welche Quote gesenkt werden
  • Eine Einigung auf Aktivitäten, mit denen die Qualitätsprobleme bis wann und nach welchem Maßstab behoben werden
  • Eine Vereinbarung, dass der Verkauf nur noch realistische Lieferzusagen macht

Smarte ZieleKonkrete und akzeptierte Ergebnisse lassen sich mit umso weniger Aufwand erreichen, je smarter die Ziele formuliert sind:

Specific Spezifisch und von den Beteiligten verstanden
Messurable Messbar und in der Praxis überprüfbar
Attainable Erreichbar von den für sie Verantwortlichen
Realistic Realistisch mit den vorhandenen Ressourcen umsetzbar
Time phrased Terminiert in einzelnen Schritten

EinzuladendeSind die Ziele für die Besprechung insgesamt und die einzelnen Besprechungsthemen formuliert, stellt sich die Frage: Mit welchen Personen lassen sie sich in einer Besprechung erreichen? Wer für die Besprechung verantwortlich ist, bestimmt, wer zur Teilnahme einladen wird. Ob die Teilnahme einer Person sinnvoll ist oder nicht, ergibt sich einerseits aus den Besprechungsthemen und -zielen und andererseits aus den Funktionen und Kompe­tenzen der möglichen Beteiligten. Einzuladen sind nicht zu viele und nicht zu wenige sachkundige Personen.

So viele Teilnehmende wie nötig – so wenige Teilnehmende wie möglich!

Wer Probleme lösen oder Ziele planen oder Entscheidungen treffen will, lädt Perso­nen ein:

  • Die fachlich etwas zur Problemlösung, Planung oder Entscheidung beitragen können
  • Die vom Ergebnis der Besprechung betroffen sind
  • Die das Ergebnis mittragen sollen
  • Die für die Realisierung Verantwortung übernehmen

Wer sich in einer Besprechung zum Beispiel über die Abteilungsarbeit und -ergeb­nisse des vergangenen Quartals informieren lassen will, wird nicht so viele Personen wie möglich einladen, auch wenn Außenstehende eventuell wertvolle Anregungen zum Thema haben, sondern wird die Verantwortlichen sowie wenige engagierte Mitarbeitende in den wesentlichen Funktionen der Abteilung zur Besprechung bitten.

Wer jedoch zum Beispiel ein Team aufbauen will, lädt zur Besprechung die gesamte Arbeitsgruppe oder das gesamte Projektteam ein, damit alle Funktionen vertreten sind und die angestrebten Veränderungen geklärt werden können.

RaumNachdem absehbar ist, wie viele Personen an der Besprechung teilnehmen werden, ist ein geeigneter Besprechungsraum zu organisieren, der mit ausreichend frischer Luft, Licht und Platz für alle Teilnehmende für eine professionelle Atmosphäre sorgt, in der sich angenehm miteinander arbeiten lässt.

Der Besprechungsraum ermöglicht störungsfreies Arbeiten und in Pausen gibt es eine Stelle für das Rauchen im Freien.

Die Anordnung der ausreichend vorhandenen Stühle und Tische erlaubt, dass alle Teilnehmenden einander und die Visualisierungen sehen können. Für den Einsatz von Medien ist genügend Platz vorhanden. [1]

SitzordnungFür die Leitung der Besprechung ist ein besonderer Platz reser­viert. Gäste oder für den Verlauf besonders wichtige Personen haben Plätze in unmittelbarer Nähe der Besprechungsleitung. Alle anderen sitzen gleichrangig.

SitzordnungSoll die Besprechung moderiert werden, werden die Stühle möglichst kreisförmig gestellt. Für den Einsatz aktivierender Moderationsmethoden hat der Raum genügend Platz. Der Sitzplatz der Moderatorin oder des Moderators ist in den Kreis integriert.

Damit möglichst viele der Eingeladenen teilnehmen können, bietet sich an, einzelne von ihnen – frühzeitig – vor der Festlegung des Besprechungstermins zu fragen, ob sie ihre Teilnahme einrichten können.

TerminGünstige Zeiten für den Besprechungsbeginn sind 10 Uhr und 14:30 Uhr, weil die Teilnehmenden zuvor Wichtiges erledigen können und anschließend Zeit für eventuell weitere Termine haben.

DauerDa nach etwa 90 Minuten intensiver gedanklicher Arbeit die Konzentration rapide sinkt und die Bereitschaft zu Einigungen abnimmt, wird die Besprechungsdauer grundsätzlich auf 1,5 Stunden angesetzt. In länger dauernden Besprechungen, in denen viele Themen besprochen oder Entscheidungen getroffen werden sollen, ermöglichen zehnminütige Pausen den Teilnehmenden die notwendige kurze Regeneration.

10 Minuten Information erfordern etwa 15 Minuten Diskussion.

EinladungDie verantwortliche Person für die Besprechung lädt telefonisch, per elektronischem Kalender, App oder
E-Mail zur Besprechung ein – auch falls der Termin bereits in einer vorangegange­nen Besprechung vereinbart wurde.

Die Einladung ist die erste inhaltliche Information für alle, die teilnehmen sollen. Sie ist professionell und knapp gestaltet, sie enthält Notwendiges und eventuell Nütz­liches. Die Eingeladenen finden in ihr alle Auskünfte, die sie brauchen, um entschei­den zu können, ob sie teilnehmen wollen oder nicht. Die Einladung informiert ange­messen, wenn sie keine Fragen zur Besprechung offenlässt und wenn sich die Eingeladenen motiviert fühlen teilzunehmen.[2]

Information Notwendig Nützlich
Zeit Tag, Uhrzeit, Dauer Pausenregelung
Ort Gebäude, Raumnummer Anreisemöglichkeit, Lageplan, Anfahrtswege, Parkplatz
Grund Anlass, Themen Erläuterungen
Ziel Zieldefinition zu jedem Thema Begründung, Erwartungen, ergänzende Informationen
Ablauf Tagesordnung Vortrags- und Diskussionsdauer
Beteiligte Leitung/Moderation,
Eingeladene
Name und Funktion der Eingeladenen
Vorbereitung Dokumente lesen oder mitbringen Vertretung erwünscht oder nicht, Kommen bestätigen

OrganisationWer eine Besprechung veranlasst, ist verantwortlich für ihre Organisation, bereitet sie vor und lädt ein oder dele­giert beides. Die verantwortliche Person formuliert die Themen und Ziele der Be­sprechung, legt die Reihenfolge der Tagesordnung sowie den Termin und die Dauer fest und wählt die Einzuladenden aus. In Alltagsbesprechungen übernimmt sie als Veranstalter auch die Leitung oder die Moderation.

Eine Checkliste kann die Organisation einer Besprechung erleichtern, weil sie sicherstellen kann, dass nichts vergessen wird. Sie enthält sowohl die inhaltlichen wie auch die teilnehmerbezogenen Informationen, aber auch alles, was zur Aus­stattung des Raums gehört, sowie die organisatorischen Aktivitäten.

Verbunden mit Terminen kann die Checkliste zu einem Plan erweitert werden, der für das Organisieren vieler Besprechungen zu nutzen ist.

Themen der Besprechung

  • ______________________________
  • ______________________________
  • ______________________________
Ziele der Themen

  • ______________________________
  • ______________________________
  • ______________________________
Teilnehmende

1.   ______________________________

2.   ______________________________

3.   ______________________________

4.   ______________________________

5.   ______________________________

6.   ______________________________

7.   ______________________________

Termin __________________________

Dauer von ________ bis ________  Uhr

Ort _____________________________

Veranstalter ______________________

Leitung/Moderation _______________

Protokoll ________________________

  • Beamer/Monitor, Adapter
  • Flipchart, Block, Stifte
  • Moderationswand, Karten, Stifte
  • Tageslichtprojektor, Folien, Stifte
  • Notebook
  • Notizblöcke, Stifte
  • Termin abgestimmt
  • Einladungen verschickt
  • Dokumente ergänzt
  • Raum reserviert
  • Ausstattung geprüft
  • Visualisierungen vorbereitet

Wer eine Besprechung organisiert und die Verantwortung für sie übernimmt, ent­scheidet nicht nur Inhalte, Teilnehmende, Termine und Ausstattung, sondern auch das Methodische, etwa: Soll die Besprechung geleitet oder moderiert werden?

Leitung

SteuerungIm Unterschied zum Moderieren ist das Leiten von Be­sprechungen mehr auf das Sachliche als auf das Per­sönliche ausgerichtet. Wer eine Besprechung leitet, steuert die Entscheidungs­entwicklung zu den einzelnen Themen eher inhaltlich als über die Methodik, eher rational als emotional. Die Fachkompetenz der die Besprechung leitenden Person gibt ihr Autorität, weniger ihre Methodenkompetenz.

ThemenzentrierungDie Leitung konzentriert sich eher auf die Themen als auf die teilnehmenden Personen. Sie legt mehr Aufmerk­samkeit auf logisches, analytisches und strukturiertes Vorgehen und die so erzielten Beschlüsse als auf die Art der Entwicklung der Ergebnisse durch die Teilnehmenden, auf ihre Identifikation mit dem Unternehmen oder der Organisationseinheit oder auf eine positive Arbeitsatmosphäre.

BestimmtheitAbsicht der Leitung ist inhaltliche Klarheit, eindeutige Entscheidungen, nicht unbedingt eigenverantwortliches Handeln der Teilnehmenden. Sie gibt den Ablauf der Besprechung vor, weil sie die Besprechung einberuft oder vom Veranstalter dazu beauftragt wurde. Die Aufgabe, die Besprechung zu leiten, kann durch ihre Funktion bestimmt sein, zum Beispiel weil ihre Funktion die Projektleitung ist.

ForderungDie Besprechungsleitung sorgt für professionelle Atmo­sphäre, fordert die Anwesenden, lenkt sie rhetorisch versiert mit konstruktiven Fragen und achtet auf Effizienz. Sie arbeitet mit nur wenigen Besprechungstechniken und -methoden, nimmt inhaltlich Stellung zu den Besprechungsthemen und bestimmt den Besprechungsverlauf.

VerantwortungDie Besprechungsleitung übernimmt die Verantwortung und die Macht in der Besprechung:

  • Sie kann ihren Willen durchsetzen, weil sie Vorgaben und Ziele des Unterneh­mens vertritt.
  • Sie kann konkrete Arbeitsziele und Prioritäten vorgeben, auch weil ihr dafür betriebliche Autorität gegeben wurde.
  • Sie kann die Dauer für das Behandeln einzelner Besprechungsthemen vorgeben.
  • Sie kann die Teilnehmenden zu sachlicher Auseinandersetzung auffordern.
  • Sie kann sich Entscheidungen vorbehalten und Termine setzen.
  • Sie kann Störungen unterbinden.

AufgabenDie Besprechungsleitung sorgt für das Einhalten der Tagesordnung:

  • Sie hat Expertise zu den Inhalten und ist über die Themen umfassend informiert.
  • Sie bestimmt die Methoden der Themenbehandlung.
  • Sie gibt die Reihenfolge der Themenbehandlung vor.
  • Sie nennt die Ziele, die mit den Besprechungsthemen verbunden sind.
  • Sie unterbindet das Abweichen von den vorgegebenen Themen.
  • Sie fasst Besprechungsphasen zusammen.
  • Sie formuliert die Beschlüsse und lässt sie von den Teilnehmenden bestätigen.
  • Sie fordert das Übernehmen von Verantwortung für das Realisieren von Maß­nahmen ein.
  • Sie delegiert oder übernimmt das Ergebnisprotokoll, in das aufgenommen wird, wer was bis wann erledigt.
  • Sie beachtet konventionelle und juristische Formalien, die Bestimmungen zur Geschäftsordnung.

AktivierungDie Besprechungsleitung aktiviert Teilnehmende:

  • Sie gibt Impulse, sich an der Besprechung zu beteiligen.
  • Sie ermuntert bevorzugt Teilnehmende, die wichtige Beiträge leisten können.
  • Sie schlichtet Konflikte.
  • Sie unterstützt das Treffen von Entscheidungen.
  • Sie ergänzt, was sie sagt, mit Visualisierungen.

AutoritätDamit die Besprechungsleitung ihre Aufgaben wahr­nehmen kann, muss sie von den Teilnehmenden in ihrer Funktion anerkannt sein. Ihre Akzeptanz resultiert aus ihrer persönlichen (ex persona) und fachlichen (ex professio) Autorität, ihre hierarchische (ex officio) Autorität tritt in den Hintergrund.

Moderation

SteuerungIm Unterschied zum Leiten ist das Moderieren von Be­sprechungen mehr auf das Persönliche als auf das Sachliche ausgerichtet. Wer eine Besprechung moderiert, steuert die Entscheidungs­entwicklung zu den einzelnen Themen eher methodisch als inhaltlich, eher emotional als rational. Die Methodenkompetenz der die Besprechung moderierenden Person gibt ihr Autorität, weniger ihr inhaltliches Wissen zu den Themen.

PersonenzentrierungDie Moderation konzentriert sich eher auf die teilneh­menden Personen als auf die Themen. Sie legt mehr Aufmerksamkeit auf die Art der Entwicklung der Ergebnisse durch die Teilnehmenden, auf ihre Identifikation mit dem Unternehmen oder der Organisationseinheit oder auf eine positive Arbeitsatmosphäre als auf durch logisches, analytisches und strukturiertes Vorgehen erzielte Beschlüsse.

VorschlägeAbsicht der Moderation ist eigenverantwortliches Han­deln der Teilnehmenden, nicht unbedingt inhaltliche Klarheit und eindeutige Entscheidungen. Sie schlägt Methoden vor, wie die Themen behandelt werden könnten, und erläutert sie. Die Anwesenden wählen eine ihnen genehme Methode aus.

FörderungDie moderierende Person wurde vom Veranstalter zur Moderation beauftragt, sorgt für eine konstruktive Ar­beitsatmosphäre, fördert aktive Teilnahme, lenkt rhetorisch versiert mit konstruktiven Fragen und achtet auf gemeinsame, von allen Anwesenden erarbeitete Ergebnisse. Sie sorgt mit vielfältigen geeigneten Moderationsmethoden für das effiziente Errei­chen der Besprechungsziele, nimmt inhaltlich keine Stellung zu den Besprechungsthemen und lässt den Besprechungsverlauf weitestgehend von den Teilnehmenden gestalten.

Wer eine Besprechung moderiert, hat nicht unbedingt Expertise für die Bespre­chungsthemen und -inhalte, sondern steuert die Kommunikation. Für die inhaltliche Qualität ist die moderierende Person nur bedingt verantwortlich. Die moderierende Person kann aufgrund eines verabredeten Systems unter den Teilnehmenden wechseln.

VerantwortungDie moderierende Person hat funktionale Macht, lenkt die Besprechung kreativ und lässt die Teilnehmenden Verantwortung für das Bearbeiten der Themen und das Erreichen der Ziele übernehmen. Sie hält sich mit ihren Meinungen weitgehend zurück, beansprucht wenig Redezeit und vermeidet Bewertungen der Beiträge. Sie gibt Denkanstöße und Impulse. Sie steuert die Besprechung unauffällig:

  • Sie bleibt inhaltlich neutral.
  • Sie klärt die zu behandelnden Themen mit den Teilnehmenden
  • Sie schlägt Methoden zum Bearbeiten der Themen vor.
  • Sie lässt die Teilnehmenden die Methoden der Themenbehandlung wählen.
  • Sie spricht mit ihnen die Reihenfolge der Themen ab.
  • Sie lässt die Teilnehmenden über die Dauer der Themenbehandlung entscheiden.
  • Sie lässt die Teilnehmenden Prioritäten setzen.
  • Sie lässt nur ein Thema gleichzeitig behandeln.
  • Sie reduziert Abschweifungen vom Thema.
  • Sie fasst Teilergebnisse und Ergebnisse zusammen.
  • Sie steuert den Prozess zur Entscheidungsfindung.
  • Sie sorgt für das Visualisieren von Aufgaben, Ergebnissen und Vereinbarungen.
  • Sie lässt beschließen, wer was bis wann erledigt.
  • Sie fragt die Teilnehmenden nach ihrer Zufriedenheit mit dem Erreichten.
  • Sie hält die zuvor bekannt gegebenen Zeiten ein.

Die Teilnehmenden einer moderierten Besprechung können sich frei entfalten und ihre Meinung äußern, ohne befürchten zu müssen, ihre Äußerungen könnten zu ihrem Nachteil verwendet werden.

Die moderierende Person stimmt zwar den Ablauf der Besprechung und ihr methodi­sches Vorgehen mit den Teilnehmenden ab, doch sie vermeidet nutzlose Diskussio­nen über die Methoden. Sie verantwortet das Bearbeiten der Tagesordnung, das Beachten der Ziele und das Einhalten der konventionellen und juristischen Forma­lien.

AufgabenDie moderierende Person sorgt für Konstruktivität in der Besprechung, indem sie partnerschaftliche Kommunikation praktizieren lässt:

  • Sie unterstützt ausgeglichene Beteiligung der Teilnehmenden.
  • Sie verlangt, andere und deren Beiträge ernst zu nehmen.
  • Sie unterbindet verbale Angriffe.
  • Sie bewirkt, dass alle, die wollen, zu Wort kommen.
  • Sie veranlasst, aktiv zuzuhören.
  • Sie fordert auf, von sich zu sprechen statt verschleiernd von „man“.
  • Sie hilft, Konflikte zu lösen.

Wenn sich die moderierende Person inhaltlich an der Besprechung beteiligen will, informiert sie die Teilnehmenden von ihrem Rollenwechsel und überträgt die Moderation an eine andere Person.

IntentionenEine moderierte Besprechung braucht mehr Zeit als eine geleitete. Die Moderation bietet sich zum Beispiel an, um in der Besprechung mit den Teilnehmenden:

  • Die Zusammenarbeit zu verbessern
  • Kreative Ideen zu entwickeln
  • Akzeptable Lösungen zu finden
  • Belastbare Entscheidungen herbeizuführen

Unterstützung

ZeitkontrolleZu Beginn der Besprechung bittet die leitende oder mo­derierende Person jemand aus dem Kreis der Teilneh­menden, über die Zeit der Besprechung insgesamt und für das Behandeln der einzelnen Themen zu wachen. Die Person, die auf die Zeit achtet, macht die Teilnehmenden sporadisch auf die fortgeschrittene und verbleibende Besprechungszeit aufmerksam.

Mit dem Kontrollieren der Zeit, lässt sich die Dauer des Behandelns der Themen planen und jederzeit anpassen. Abweichungen vom Thema oder langatmige Aus­schweifungen lassen sich mit dem Verweis auf die Zeit reduzieren. Die Bespre­chungen werden effizienter.

ProtokollDie Person, die das Protokollieren übernimmt, wird meist bereits vor der Besprechung bestimmt. Das Protokoll informiert möglichst neutral sowohl die Teilnehmenden wie auch andere Interes­sierte, welche Inhalte besprochen und welche Beschlüsse gefasst wurden.[3]

Wer das Protokoll führt, kann gut zuhören, schnell denken und formulieren. Die Dokumentation im Protokoll ist kurz, knapp und klar. Das Protokoll ist in der gram­matischen Gegenwart, im Präsens, geschrieben. Ein gutes Protokoll kann nur eine Person erstellen, die mit den Themen der Besprechung vertraut ist.

Die knappste und für Besprechungen gebräuchlichste Protokollform ist das Ergebnis­protokoll. Es enthält Anweisungen, Aufgaben, Aufträge, Vereinbarungen, Beschlüs­se, Zusagen, Termine und weitere Entscheidungen der Teilnehmenden, jedoch keine Aussagen darüber, wie sie entwickelt wurden.

Ergebnisprotokolle werden gern gelesen und als Informationsquelle genutzt.

Teilnehmende

Die Teilnehmenden an einer Besprechung sind mitverantwortlich für ihr Gelingen, für das Erreichen der Besprechungsziele. Ihr Verhalten hindert oder unterstützt die Be­sprechung, verlangsamt oder beschleunigt sie.

Bedingung aller erfolgreichen Besprechungen ist die gründliche Vorbereitung. Dazu haben alle Teilnehmenden die Einladung erhalten und sie haben Zeit für den Termin. Sie haben die Tagesordnung studiert und sich mit den Themen befasst. Sie haben vielleicht ergänzende Themen oder eigene Anliegen für die Besprechung, die sie frühzeitig einbringen, am besten verbunden mit einem persönlichen Ziel. Sie sind bereit, im Team zu arbeiten und auch zwischendurch die eigene Meinung zurückzu­stellen.

FörderlichWer die Besprechung leitet oder moderiert, kann von den Teilnehmenden konstruktive Mitarbeit erwarten und wenn nötig einfordern, zum Beispiel:

  • Sich auf die Themen vorbereiten
  • Pünktlich zur Besprechung kommen
  • Relevante Dokumente mitbringen
  • Die Tagesordnung kennen
  • Das Protokoll der vorangegangenen Besprechung gelesen haben
  • Beiträge zu den Themen der Besprechung leisten
  • Zielgerichtet diskutieren
  • Sachgerecht kritisieren

HinderlichDie für die Besprechung verantwortliche Person kann von den Teilnehmenden das Unterlassen alles Hinder­lichen erwarten und wenn nötig einfordern, zum Beispiel:

  • Nicht an Besprechungen teilnehmen, die ihre Anwesenheit nicht erfordern
  • Auf der Behandlung nicht angekündigter Themen bestehen
  • Nicht zuhören
  • Andere Teilnehmende nicht ausreden lassen

Wer die Besprechung leitet oder moderiert, stellt sich auf die Teilnehmenden ein, die ihre Verhaltensgewohnheiten auch in anderen Kommunikationssituationen zeigen, zum Beispiel: Redselige, Vielbeschäftigte, Ablehnende, Positive, Uninteressierte, Alleswisser, Streiter, Ausfrager, Überhebliche, Schüchterne, Eigensinnige, Ober­flächliche, Beschwichtigende, Misstrauische, Entscheidungsschwache, Spaßvögel.[4]

SituationSich auf die Teilnehmenden einer Besprechung einzu­stellen, bedeutet, sich in deren Lage zu versetzen – zum Beispiel mit Fragen wie:

  • Über welche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen sie?
  • Sind sie eher Praktiker oder Theoretiker?
  • Was sind ihre Funktionen im Unternehmen
  • Welche Stellungen haben sie in der Hierarchie des Unternehmens?
  • Welchen Bezug haben sie zu den Besprechungsthemen?
  • Mit welchem Vorwissen kommen sie in die Besprechung?

PerspektiveDa der Erfolg der Besprechung und die Wahl der einge­setzten Methoden auch von der Haltung und den Inter­essen der Teilnehmenden abhängt, sind ebenfalls Gedanken zu ihren Einstellungen gefragt, zum Beispiel:

  • Zur Besprechung generell
  • Zu den Inhalten der Besprechung
  • Zur Dauer der Behandlung der Themen
  • Zu den angestrebten Ergebnissen
  • Zur leitenden beziehungsweise moderierenden Person der Besprechung

VerhaltenWeil in Besprechungen sich soziale Dynamiken zwischen den Teilnehmenden zeigen und entwickeln können, kön­nen Fragen zu möglicherweise relevant werdenden Gefühlen und Meinungen der Teilnehmenden wichtig sein, zum Beispiel:

  • Mit welchen Vorurteilen ist zu rechnen?
  • Welche Widerstände sind zu erwarten?
  • Welches Kommunikationsverhalten werden die Teilnehmenden zeigen?
  • Wie werden sie argumentieren?

Konzept

5 SchritteWer eine Besprechung leitet oder moderiert, erleichtert sich das Vorgehen mit einem klaren Konzept zur Steue­rung der Besprechung, das sich beim Behandeln der Besprechungsthemen jeweils schrittweise umsetzen lässt:

  1. Abholen: Die leitende oder moderierende Person nennt die Besprechungsthemen und -ziele und die Teilnehmenden zeigen sich mit ihnen einverstanden.
  2. Sammeln: Die leitende oder moderierende Person fragt nach Meinungen und Informationen zu den Besprechungszielen und die Teilnehmenden finden Ideen, wie sie zu erreichen sind.
  3. Wählen: Die Teilnehmenden entnehmen den Ideen die realistischsten Optionen.
  4. Bearbeiten: Die Teilnehmenden entwickeln konkrete Handlungsmöglichkeiten, wie die Optionen umzusetzen sind.
  5. Beschließen: Die Teilnehmenden übernehmen ihre Verantwortung und die Termine zur Realisierung der Besprechungsziele.

Nachbereitung

UmsetzungWer für die Besprechung verantwortlich ist – nicht unbe­dingt die leitende oder moderierende Person – nutzt das Protokoll, um die Umsetzung der Beschlüsse und Entscheidungen zu organisieren beziehungsweise ihre Realisierungen zu kontrollieren, also zu bestätigen. Die Nachbereitung gelingt umso besser, je weniger Einwände zum Protokoll entstehen, je konkreter und vollständiger die Vereinbarungen formuliert sind.

ErgebnisprotokollBerücksichtigt das Protokoll sämtliche Formalien und nimmt die Visualisierungen der Besprechung auf, ist kein begründeter Einspruch gegen einzelne Passagen zu erwarten.[5] Das Protokoll gilt ohne formelle Verabschiedung, wenn es alle wesentlichen Elemente enthält, zum Beispiel:

Tagesordnung

  • Ordnungsgemäße Einberufung festgestellt
  • Beschlussfähigkeit festgestellt
  • Tagesordnung:

o  Thema 1

o  Thema 2

o  Verschiedenes

Termin: ______________________

Dauer von: _______ bis: _____  Uhr

Ort: _________________________

Thema: ______________________

Veranstalter: __________________

Leitung/Moderation: ____________

Protokoll: _____________________

Verteiler: _____________________

Teilnehmende:

Person A

Person B

Person C

Person D

 

Person E

Person F

Person G

Person H

Entscheidungen:

Aktivität 1

Aktivität 2

Aktivität 3

 

Verantwortliche Person

Verantwortliche Person

Verantwortliche Person

 

Datum

Datum

Datum

Nächster Termin: ______________

Dauer von: _______ bis: ______ Uhr

Ort: _________________________

Thema: ______________________

Veranstalter: __________________

Verantwortlich für das Protokoll:

 

Leitung/Moderation _____________

Protokollant ___________________

 

DeutlichkeitJe konkreter die Vereinbarungen, Beschlüsse, Entschei­dungen und die zu realisierenden Maßnahmen beschrie­ben sind, desto besser. Ein Beispiel mag mögliche Unterschiede verdeutlichen:

– – – Wir treffen uns morgen wieder im Besprechungsraum.
– – Wir treffen uns morgen wieder im Besprechungsraum A.
Wir treffen uns morgen wieder um 9 Uhr im Besprechungsraum A.
o Wir treffen uns morgen wieder um 9 Uhr im Besprechungsraum A, um über die neuen Räume zu sprechen.
+ Wir treffen uns morgen wieder um 9 Uhr im Besprechungsraum A, um über die neuen Räume zu sprechen. Ziel des Gespräches ist es, eine mögliche Belegung zu skizzieren.
+ + Wir treffen uns morgen wieder um 9 Uhr im Besprechungsraum A, um über die neuen Räume zu sprechen. Ziel des Gespräches ist es, eine mögliche Belegung zu skizzieren. Wir nehmen uns dafür eine Stunde Zeit.
+ + + Wir treffen uns morgen wieder um 9 Uhr im Besprechungsraum A, um über die neuen Räume zu sprechen. Ziel des Gespräches ist es, eine mögliche Belegung zu skizzieren. Wir nehmen uns dafür eine Stunde Zeit. Zusätzlich werden Frau Arens und Herr Berens dabei sein.

Reflexion

Wer die Besprechung geleitet oder moderiert hat, reflek­tiert zeitnah nach der Besprechung ihren Verlauf, um daraus für künftige Besprechungen zu lernen, und nutzt dafür Fragen und Bewer­tungen – zum Beispiel:

Einschätzung + + + o – –
Wurden die Ziele der Besprechung erreicht?
Bin ich mit dem Verlauf zufrieden?
Waren die Themen klar formuliert?
Blieben die Diskussionen beim Thema?
War meine Vorbereitung nützlich?
Habe ich angemessen visualisiert?
Habe ich oft genug zusammengefasst?
Habe ich abwechslungsreich gestaltet?

AusblickNach der Rückschau die Vorschau. Aus den Bewer­tungen lassen sich Ideen für die nächsten Bespre­chungen ableiten, zum Beispiel mit Fragen wie:

  • Worauf werde ich bei den nächsten Besprechungen besonders achten?
  • Was will ich ändern?

Peter Hilbert

Literatur

[1] Ausführlicher im Essay „Verhandlungen umfassend vorbereiten“

[2] Josef Seifert. Besprechungsmoderation

[3] Ausführlicher im Essay „Protokolle informieren“

[4] Ausführlicher im Essay „Das Gespräch eröffnen“

[5] Ausführlicher im Essay „Protokolle informieren“

Zu Kooperation führen

Standard

Damit das Team sich verantwortlich fühlt

Wenn das Team eigenständig arbeitet, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überlegte Entscheidungen treffen, wenn alle sich für ihr Handeln verantwortlich fühlen und die vereinbarte Leistung erbringen, dann hat die Führungskraft sich richtig verhalten. Doch der Weg zu harmonischer und produktiver Kooperation ist oft lang, von Irritationen begleitet und anstrengend für alle Beteiligte.

Für die Führungskraft beginnt der Weg zu effizienter Kooperation im Team mit der Reflexion zu ihrem Selbstverständnis: Für welche Rolle entscheidet sie sich?[1]

  • ManagerDefiniert sie sich als Manager, ihren Verantwortungsbereich planend, organisierend und steuernd?
  • VorgesetzterSieht sie sich als Vorgesetzten, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Anweisungen gebend und deren Erfüllung überwachend?
  • LenkerWill sie Lenker sein, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermittelnd, was die Ergebnisse deren Aufgaben sein sollen und wie sie Ziele vernünftig erreichen können?

Positive HaltungZu welchem Ergebnis auch immer ihre Reflexion kommt, die Führungskraft braucht eine positive Haltung sowohl zu ihrem Team wie auch zu Leistung, damit sie vorhandene Leistungsbereitschaft in Leistung überführen kann, indem sie Visionen und Herausforderungen als sinnvolle Ziele anbietet und für Kreativität sorgt.

OrganisationDie Führungskraft organisiert das Funktionieren des Teams. Für das Erledigen von Aufgaben sucht sie Geeignete im Team aus, sorgt für deren Einarbeitung und für nützliche Informationen, monitort die Ergebnisse und gibt Impulse für Verbesserungen. Mit den Aufgaben delegiert sie die notwendigen Kompetenzen und Verantwortlichkeit. Sie nimmt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst, gibt ihnen Feedback und unterstützt deren Aus-, Fort- und Weiterbildung.[2]

Das Verhalten und das Handeln der Führungskraft stärkt oder schwächt ihre eigene Autorität, die sie braucht, um effektiv führen zu können und die sich aus drei Quellen speist[3]:

  • Betriebliche AutoritätAus der betrieblichen Autorität, die sie qua hierarchischer Funktion hat, inklusive Weisungsbefugnis und Sanktionsgewalt
  • Fachliche AutoritätAus der fachlichen Autorität, die sie qua Sachverstand und Expertenrolle hat und die sie zum Generalisten unter Spezialisten macht
  • Persönliche AutoritätAus der persönlichen Autorität, die sich aus ihrem Auftreten und ihrem Charisma ergibt und die ihrem Team Identifikation mit ihr ermöglicht

Führungsstile

Die Führungskraft zeigt in ihrem Führungsstil, mit dem sie sich einerseits auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einstellt und andererseits für Produktivität in ihrem Verantwortungsbereich sorgt, welchen Wert sie auf Leistung legt.[4]

[5]Schwache FührungNimmt die Führungskraft wenig Einfluss auf die Organisation ihres Teams und das Erreichen der Ziele, verhält sie sich zurückhaltend und neutral, gibt sie pedantische Vorschriften und verlangt deren penible Einhaltung, ist ihr Führungsstil schwach. Sie steuert Leistung und Verhalten kaum und kümmert sich wenig um das Lösen von Aufgaben.

PflichtbewusstseinDer schwachen Führung ist wichtig, dass ihr Team seine Aufgaben gemäß Stellenbeschreibungen pflichtbewusst erfüllt. Sie gibt selten Ziele vor, es sei denn, sie kommen von der Geschäftsleitung. Verlässliche Planung gibt es fast gar nicht und wenn, wird sie wenig abgestimmt; im Team organisieren sich alle auf jeweils eigene Weise. Sofern das Team Ideen produziert, bleibt die Führungskraft neutral, sie bewertet nicht.

ZurückhaltungDie schwache Führung entscheidet selbst äußerst selten, nur wenn es verlangt wird, lieber hört sie sich Entscheidungen, Meinungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen anderer an und ergreift nicht Partei. Wenn Meinungsverschiedenheiten oder gar Konflikte auftauchen, hält sich möglichst heraus, sie zieht sich zurück in der Hoffnung, das Problem löse sich von allein. Sie strengt sich nur so weit nötig an und regt sich selten auf. Ihr Humor wird von anderen als ziemlich verfehlt angesehen.

Wenig AufwandHöchste Priorität beim Erledigen von Aufgaben hat für die schwache Führung der geringste Aufwand, der das schnellste Abarbeiten ermöglicht. Sie installiert in ihrem Verantwortungsbereich ein Kontrollsystem, das möglichst ohne ihre Einbindung funktioniert.

Geringe LeistungBefriedigende Arbeitsleistung ist mit schwacher Führung nicht zu erreichen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind meist demotiviert, gleichgültig und desinteressiert, ohne positive soziale Beziehungen im Team.

Karitative FührungKonzentriert sich die Führungskraft mehr auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auf das Erreichen der Ziele, verhält sie sich stets wohlwollend, ruhig und freundlich, lässt sie dem Team große Freiräume und vertraut sie eher kritiklos auf die Fähigkeiten des Teams, ermutigt und unterstützt sie, ohne entsprechend Fähigkeiten zu differenzieren, ist ihr Führungsstil karitativ. Die Arbeitsatmosphäre im Team ist freundlich und bequem, das Arbeitstempo langsam.

TeamsteuerungDie karitative Führung gibt keine Ziele vor, sondern nur grobe Richtwerte – in der Hoffnung, das Team setzt sich seine Ziele selbst. Auch wenn sie Planungsdaten vorschlägt, überlässt sie die Feinplanung dem Team, damit allen möglichst viel Flexibilität bleibt. Um Widerstände zu vermeiden, um nicht zu dominieren oder sich durchsetzen zu müssen und um vom Team positiv behandelt zu werden, übernimmt sie Ideen des Teams und richtet sich bei ihren Entscheidungen nach dessen Vorschlägen.

Freundliches KlimaDie Tür der karitativen Führungskraft ist immer geöffnet, sie unterstützt jeden im Team, wann immer es möglich ist. Oft erledigt sie Aufgaben selbst, um ihr Team nicht zu überlasten. Sie kontrolliert möglichst unauffällig. Ihre Kritik ist ausnahmslos konstruktiv und ermunternd. Passieren Fehler, hebt sie das Positive hervor. Sie legt Wert auf ein freundliches Klima im Team, auch um zu verhindern, dass Konflikte entstehen; treten sie dennoch auf, versucht sie, die Beteiligten zu beruhigen und gute Zusammenarbeit sicherzustellen.

Soziale BedürfnisseKaritative Führung konzentriert sich auf die zwischenmenschlichen Beziehungen. Sie erfüllt weitestgehend die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie übernimmt Meinungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen anderer, anstatt die eigenen durchzusetzen. Sie empfindet Spannungen als Störungen und reagiert auf sie verbindlich und freundlich. Sie nutzt ihren Humor, um freundliche Beziehungen zu erhalten. Sie führt weniger als sie hilft.

Autoritäre FührungNimmt die Führungskraft starken Einfluss auf das Erreichen der Ziele, die sie stets sehr fordernd vorgibt, und berücksichtigt sie kaum die Situation im Team, ist sie stark leistungsorientiert und
gibt dem Gewinn oberste Priorität, ist sie hart gegen sich selbst und setzt ihre Meinung prinzipiell durch, vertraut sie nicht den Fähigkeiten des Teams, sondern nur den eigenen, ist ihr Führungsstil autoritär. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind gezwungen, konstant und wirksam Leistung zu erbringen, und haben keinen Einfluss auf Entscheidungen.

Kosten und GewinnKosten und Gewinn bestimmen das Handeln der autoritären Führung. Ihre flexible und intransparente Planung will sie konsequent eingehalten sehen. Ihre Ideen und ihre meist allein getroffenen Entscheidungen setzt sie auch gegen Widerstände durch und nimmt dabei Frustration im Team in Kauf.

DisziplinDie autoritäre Führung setzt sich selbst und das Team unter Druck und sucht über Disziplin schnelle Erfolge. Bei Schwierigkeiten verstärkt sie ihren Einsatz und ihre Dominanz. Sie kontrolliert überraschend und streng, aber gerecht, um festzustellen, ob sie eingreifen muss. Bei Meinungsverschiedenheiten setzt sie ihre Position durch. Konflikte bemerkt sie selten und gibt ihnen keine Bedeutung.

FunktionalitätDie autoritäre Führung fordert Leistungen wirksam und klar. Auf zwischenmenschliche Bedürfnisse nimmt sie keine Rücksicht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sieht sie ausschließlich in deren Funktionalität im Arbeitsablauf. Soziale Bedürfnisse im Team registriert sie als Störungen und ignoriert weitestgehend.

Autoritäre Führung treibt sich und andere an, distanziert sich von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dirigiert deren Aktivitäten durch detaillierte Anweisungen und motiviert kaum. Sie vertritt ihre Ideen, Meinungen und Vorstellungen auch gegen die Interessen anderer und übernimmt die Verantwortung für die Folgen. Bei Schwierigkeiten verteidigt sie sich, leistet Widerstand und kontert. Ihr Humor trifft andere hart.

MachtAutoritäre Führung strebt nach Macht. Die Führungskraft versteht sich als Boss und Krisenmanager. Gewerkschaft und Betriebsrat sieht sie als Gegner. Ihre Kommunikation ist knapp, sie befiehlt. Selten gibt sie Feedback, sie reagiert auf Fehler mit Bestrafung. Kritik wehrt sie ab. Von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordert sie Spezialisierung. Ihre Veränderungsbereitschaft ist gering. Sie glorifiziert ihr Selbstbild.

Kooperative FührungBerücksichtigt die Führungskraft bei ihrer Einflussnahme auf das Erreichen der Ziele auch die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weiß sie, was sie will und was ihr Team will, befasst sie sich situativ mit der Zusammenarbeit, der Motivation und der Leistung im Team und berücksichtigt dabei die betriebswirtschaftlichen Erfordernisse, sucht sie mit ihrem Team nach neuen Ideen, ist ihr Führungsstil kooperativ. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leisten viel und verfolgen engagiert gemeinsame Ziele.

Akzeptierte ZieleDie kooperative Führung vereinbart mit ihrem Team herausfordernde, aber realistische und gleichzeitig akzeptierte Ziele, in denen sich Unternehmensziele und individuelle Ziele der Mitarbeiter ergänzen. Die Führungskraft plant langfristige Entwicklungen mit klar umrissenen Abschnitten, die das Team aktivieren. Sie fordert Ideen und Meinungsäußerungen, von denen sie sich überzeugen lässt. Gemeinsam mit dem Team erarbeitet sie vernünftige und wohlbegründete Entscheidungen aufgrund transparenter Prioritäten.

Ständige EntwicklungDie kooperative Führung ist über aktuelle Entwicklungen stets informiert. Mit dem Team analysiert und beseitigt sie auftretende Schwierigkeiten und lernt daraus. Sie kontrolliert nur dann Ergebnisse, wenn das Team sie nicht selbst kontrollieren kann. Abweichungen sind ihr Anlass für Verbesserungen. Bei Meinungsverschiedenheiten und Konflikten sucht sie mit den Beteiligten die Ursachen und vereinbart Lösungen.

ÜbereinstimmungKooperative Führungskräfte arbeiten vorbildlich und integrieren sich in ihr Team. Sie setzen Kontrollen zur Steuerung ein, dezentralisieren Entscheidungsverantwortung und motivieren ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Arbeitsatmosphäre ist positiv. Die hohe Arbeitsleistung ist das Ergebnis der ausgewogenen Abstimmung zwischen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den Erfordernissen der Aufgaben. Das Team erreicht seine Arbeitsziele im Einklang mit den Unternehmenszielen.

KreativitätKooperative Führung will kreative Entscheidungen, die sowohl Verständnis wie auch Einverständnis herbeiführen. Sie hört zu und sucht nach Ideen, Meinungen und Verhaltensweisen, die sich von den eigenen unterscheiden. Sie äußert ihre Meinung, lässt sich aber von fundierten Argumenten überzeugen. Regt sie sich auf, beherrscht sie sich, obgleich ihre Ungeduld erkennbar wird. Ihr Humor passt jeweils in die Situation, sie behält ihn auch unter Druck.

Hohe LeistungKooperatives Führungsverhalten ist leistungsbetont. Die Führungskraft versteht sich als Coach und Krisenvermeider. Gewerkschaft und Betriebsrat sieht sie als Partner. Ihre Kommunikation ist offen, verständig und verständlich. Häufig gibt sie umfassendes Feedback. Auf Fehler reagiert sie mit Verbesserungsvorschlägen. Kritik nimmt sie an, sofern sie zutrifft. Entscheidungen trifft sie im Team. Karrieren ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördert sie auch nach deren Beitrag fürs Team und möglichst zu Generalisierung. Ihre Veränderungsbereitschaft ist hoch, ihr Selbstbild realistisch.

EntscheidungenSehr deutlich offenbart sich der Führungsstil im Entscheidungsverhalten[6]:

  • Je mehr Entscheidungsspielraum sich die Führungskraft nimmt, umso autoritärer führt sie.
  • Je mehr Entscheidungsspielraum das Team hat, umso kooperativer führt die Führungskraft.

FührungsstileWelchen Führungsstil eine Führungskraft praktiziert, zeigt sich in der sozialen Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern[7]:

  • Bei geringer sozialer Distanz sieht die Führungskraft auch in ihrem leistungsschwächsten Mitarbeiter noch Positives. Ihr Führungsstil betont die Mitarbeiterbedürfnisse.
  • Bei großer sozialer Distanz hat die Führungskraft zu ihrem leistungsschwächsten Mitarbeiter kein Verhältnis. Ihr Führungsstil betont die Produktivität.

Vorbild

Führungskräfte sind immer auch Vorbilder für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Verhalten der Führungskraft und ihr Handeln wirken auf das Verhalten und das Handeln ihres Teams; manche im Team lehnen die Vorgehensweise ihrer Führungskraft ab, andere tendieren zu ihr. Die Führungskraft hat die Verantwortung, positives Beispiel zu sein. Ihre Vorbildlichkeit wirkt auf ihr Team zum Beispiel durch ihr gepflegtes Erscheinungsbild und ihre Umgangsformen, durch das Einhalten von Regeln oder ihren Anspruch an Qualität. Die Führungskraft ist immer Thema in ihrem Team, sie gibt ihm immer Anlass zu Kommunikation. Ob sie will oder nicht, die Führungskraft präsentiert sich ihrem Team, sie offenbart sich ihm im Alltag in etlichen Facetten.

SelbstmanagementIhr Selbstmanagement zeigt die Führungskraft ihrem Team zum Beispiel durch die Art, wie und welche Ziele und Prioritäten sie sich setzt und wie sie ihre Aktivitäten plant, bewertet und realisiert.

OrganisationDie Organisation der Führungskraft erkennt ihr Team durch ihr Handeln, zum Beispiel wenn sie Ressourcen beschafft, Abwesenheiten abstimmt, Aufgaben strukturiert, Termine bündelt oder Freiräume gibt.

MotivationIhre Motivation zeigt die Führungskraft ihrem Team zum Beispiel mit ihrer Zuverlässigkeit und ihrem Einsatz und ihren Aktivitäten, mit ihrer Ausdauer im Engagement für ihre Arbeit.

StrategieWie strategisch seine Führungskraft denkt und handelt, erfasst das Team zum Beispiel, wenn sie über mehr als das Alltägliche spricht, Entwicklungen auch im sozioökonomischen Umfeld berücksichtigt und situativ passend urteilt und entscheidet.

FlexibilitätÄndern sich Gegebenheiten, auf die die Führungskraft zum Beispiel mit Improvisation reagiert, fasst das Team ihr Handeln ebenso als Flexibilität auf, wie wenn sie etwa in Verhandlungen sich kompromissbereit zeigt.

KommunikationIhre Kommunikation erlebt ihr Team zum Beispiel, wenn die Führungskraft Probleme anspricht, Feedback gibt und nimmt oder durch die Art, wie erreichbar sie ist oder wie sie ihr Netzwerk pflegt und sich sprachlich ausdrückt.

DelegationIhr Delegationsverhalten erfährt ihr Team zum Beispiel, wenn die Führungskraft Potenziale und Kompetenzen nutzt und wenn sie Aktivitäten unterstützt oder Weiterqualifizierung fordert, und auch durch die Verantwortlichkeit, die sie weitergibt, oder wie sie Termine und Qualität monitort oder welche Mitarbeiterinteressen sie berücksichtigt.

FantasieDie Fantasie seiner Führungskraft sieht das Team zum Beispiel an den Visionen und Szenarien, die sie präsentiert und an ihrer Intuition, mit der sie Wichtiges erkennt.

AuthentizitätDas Team spürt die Authentizität seiner Führungskraft zum Beispiel an ihrer Ehrlichkeit, wie glaubwürdig sie ihre Ziele vertritt und wie begründet sie kritisiert, nicht zuletzt auch wie sie andere Führungskräfte als Partner und Mitarbeiter als Kollegen behandelt.

EmpathieDie Empathie seiner Führungskraft empfindet das Team zum Beispiel, wenn sie sich auch auf scheinbar Irrationales bei ihren Gesprächspartner einlässt oder emotionale Entwicklungen in Situationen erfasst und sich darauf einstellt, oder wenn sie mit anderen Kontakt aufnimmt.

SelbstvertrauenIn der Initiative der Führungskraft für Aktivitäten sieht das Team ihr Selbstvertrauen ebenso wie beim Vertreten ihrer Meinung, aber auch in ihrem Umgang mit Kritik und Wertschätzung.

IntellektDas Team erhält auch einen Eindruck vom Intellekt seiner Führungskraft, zum Beispiel durch ihre Wachsamkeit im Alltag, durch die Originalität ihres Verhaltens oder über ihre Belesenheit und Bildung, die es ihrer Intelligenz zuspricht.

Das Team registriert und bewertet das Verhalten seiner Führungskraft und das Verhalten der Führungskraft beeinflusst das Verhalten des Teams. Manche im Team ahmen es nach, andere sehen sich nicht in der Lage, ihm nachzueifern, wieder andere verfallen in gegenteiliges Verhalten. Erkennt die Führungskraft die Wirkungen ihres Verhaltens, kann sie sich darauf einstellen – sowohl mit Identifikation wie auch mit Gleichgültigkeit und Ablehnung.

Botschaften

Konkrete Auswirkung auf die Leistung des Teams hat die alltägliche Kommunikation der Führungskraft. Wie auch immer sie ihre Kommunikation gestaltet, sie sendet Botschaften an ihr Team. Und das Team reagiert auf die Botschaften – meist wie gewünscht, doch nicht immer in der von der Führungskraft intendierten Weise.

BotschaftenNicht alles, was die Führungskraft sagt, wird auch gehört. Selbst wenn ihr zugehört wird, wird sie nicht unbedingt verstanden, selbst wenn sie verstanden wird, ist ihr Gegenüber womöglich nicht einverstanden, selbst wenn ihr Gesprächspartner einverstanden ist, setzt er das Gesagte nicht notwendigerweise um, und selbst wenn er es einmal umsetzt, wendet er es nicht unbedingt in jedem Fall an.

Das Team interpretiert die Botschaften der Führungskraft und überträgt die Inhalte auf seine Arbeitssituation. Sind die Botschaften prägnant – als kurz, knapp, klar, kompakt und konzis – und sind die Mitarbeiter konzentriert, werden sie wahrscheinlich so verstanden, wie sie gemeint sind. Kollidiert jedoch die Interpretation mit anderen Äußerungen oder dem sonstigen Verhalten der Führungskraft, sucht das Team Stimmigkeit herzustellen, damit das Verstandene kompatibel und praktizierbar wird.

Beispiel für die Fahndung nach Stimmigkeit

Die Führungskraft unterstreicht die Bedeutung der Kundenzufriedenheit, verlangt das Einhalten der Qualitätsstandards, setzt Kostensenkung als Ziel und besteht auf dem Einhalten der vereinbarten Ziele. Wenn das Team der Führungskraft als Empfänger der Botschaften keine Möglichkeit sieht, sämtliche Vorgaben gleichzeitig zu erfüllen, sucht es nach Prioritäten oder Kompromissen, um seine Leistung wie mutmaßlich gewünscht zu erbringen.

Die Führungskraft kann dem Team erleichtern, Stimmigkeit für sein berufliches Handeln zu finden, indem sie deutliche Kriterien für ihre Bewertung von Erfolg nennt, Prioritäten verdeutlicht und Kompromissmöglichkeiten zeigt. Am effizientesten erreicht sie Stimmigkeit, wenn ihr Team die Kohärenz ihrer Botschaften bestätigt.

Verhaltensalternativen

Obgleich kein Führungsverhalten in jeder Situation bei jedem Team unbedingt zur Akzeptanz der Führungskraft führt, kann sie ihr Verhalten prüfen, ob es im Team die von ihr gewünschte Wirkung erzielt. Sie kann kritisch reflektieren, indem sie sich Fragen zu ihren Verhaltenstendenzen beantwortet, zum Beispiel:

Das Beste anstrebenAkzeptiert sie keine Kompromisse, sondern nur die optimale Lösung und lehnt sie jedes Versuchen ab? – Oder strebt sie schrittweise das Beste an und geht Risiken überlegt ein? Kontrolliert sie ihr Dominanzstreben?

Termine setzenSucht sie nur kurzfristige Lösungen und geht sie hektisch nur das Eiligste an? – Oder plant sie mittel- und langfristig, definiert Prioritäten, vereinbart Termine und hält Absprachen ein?

Kriterien definierenKennt sie nur gut oder schlecht, bewertet alles als entweder richtig oder falsch und will sie keine Alternativen oder Abweichungen sehen? – Oder entwickelt sie klare Kriterien, mit denen sie Möglichkeiten als passend bewertet und vielleicht aus Nuancen Chancen ableitet?

DelegierenNimmt sie Kleinigkeiten allzu wichtig, bindet sie Energie und Zeit mit Unwesentlichem und vernachlässigt sie so Ziele? – Oder delegiert sie Aufgaben und Verantwortlichkeit, nutzt und erweitert sie die Fähigkeiten und Kenntnisse ihres Teams? Zeigt sie ihr Vertrauen in ihr Team und schafft sich Zeit, um mit Übersicht für das Erreichen der Ziele zu arbeiten?

Logisch urteilenUrteilt sie emotional, willkürlich und unsachlich, trennt sie das Inhaltliche nicht vom Persönlichen und beurteilt sie Personen statt Vorgänge? – Oder analysiert sie Abläufe, um Zusammenhänge zu erkennen und Bedingungen für Ergebnisse zu sehen?

KooperierenWill sie sich in allen Situationen unbedingt durchsetzen und hört auf keinen Rat, gibt sie vor, sich niemals zu irren? – Oder kooperiert sie diplomatisch mit anderen, nimmt argumentativ belegte Vorschläge auf, gibt Irrtümer zu und lernt aus ihnen? Vertraut sie ihrem Team und sorgt sie für Vertrauen im Team und stellt sie auch ihr eigenes Führungsverhalten zur Diskussion?

Fair handelnBevorzugt sie in ihrem Team die ihr Sympathischen und vernachlässigt die anderen? – Oder begegnet sie allen gleich freundlich und konzentriert sich auf deren Fähigkeiten? Sorgt sie für Gerechtigkeit im Miteinander und gibt ihrem Team Freiräume?

ManagenWill sie nichts oder gar alles selbst entscheiden und greift sie in Kompetenzen anderer ein und baut Druck auf? – Oder erarbeitet sie Lösungen und monitort Ergebnisse? Gibt sie klare Ziele vor, verteilt Aufgaben und legt Verantwortlichkeiten fest, die sie jeweils plausibel begründet? Institutionalisiert sie den Informationsaustausch?

Interesse zeigenZieht sie sich zurück und ignoriert sie andere? Wird sie aggressiv oder tadelt sie? – Oder ist sie ansprechbar, beachtet andere und zeigt ihr Verständnis und ihr Interesse? Fragt sie nach Motiven und tauscht mit ihrem Team Meinungen, Kenntnisse und Erfahrungen aus, um ihre eigene Kompetenz und die ihres Teas zu erweitern?

FordernZeigt sie sich ziellos oder gibt sie nur Unternehmensziele weiter? Gibt sie jedem kleinlichen Wunsch nach oder lehnt sie alle Ideen ab? – Oder beschreibt sie klare Erwartungen und Anforderungen, gibt konkretes Feedback und handelt entschlossen? Verlangt sie beharrlich das Beste von ihrem Team?

FördernMisstraut sie ihrem Team, ignoriert erbrachte Leistungen und verharrt bei Fehlern in Schuldzuweisungen? – Oder setzt sie Vertrauen in die Leistungsfähigkeit ihres Teams, betrachtet Fehler als Impulse zu lernen und erkennt gute Leistungen an? Unterstützt sie ihr Team und zeigt ihm Entwicklungsmöglichkeiten?

Gelassen bleibenSignalisiert sie Ungeduld und Zeitmangel und meidet sie Konflikte? – Oder bleibt sie langmütig, ruhig und gelassen, äußert und akzeptiert sie begründete konstruktive Kritik?

ErholenOpfert sie sich auf und wetteifert mit Karrieristen und vernachlässigt ihr Privatleben? – Oder genießt sie ihre Freizeit, erfreut sich ihrer Familie und regeneriert sich für die Arbeit?

Die Antworten auf solche Fragen können die Verhaltenstendenzen der Führungskraft festigen oder auf Veränderungsmöglichkeiten hinweisen. Die Entscheidung trifft jede Führungskraft selbst.

Anerkennung

Die Führungskraft kann Ziele nur mit ihrem Team erreichen. Für ihre Anstrengungen, die Ziele zu erreichen, hat jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter Anerkennung verdient – unabhängig vom Erfolg. Denn alle im Team bringen ihre Leistung ein und verdienen Wertschätzung.

Positive WirkungAnerkennung erzeugt üblicherweise beim Empfänger Freude und den Drang, das Verhalten, das zur Anerkennung geführt hat, beizubehalten oder zu verstärken. Die Anerkennung durch die Führungskraft hat wegen ihrer dreifachen Autorität zudem besonders starke Wirkung.

Positive Verstärkung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Verhalten häufiger gezeigt wird.

ÜberwindungManchen Führungskräften fällt schwer, Anerkennung zu geben. Vielleicht sind sie nicht gewohnt, Wertschätzung auszudrücken oder haben damit schlechte Erfahrungen gemacht. Vielleicht bemerken sie eher Negatives als Anlässe für die Würdigungen von Leistung. Vielleicht befürchten sie, zu viel Anerkennung könnte bei einigen in ihrem Team zu übersteigertem Selbstwertgefühl führen. Vielleicht haben sie selbst selten Wertschätzung erhalten oder gespürt. – Warum auch immer Anerkennung selten gezeigt wird, sie braucht keine überraschende Seltenheit zu sein.

Überraschung

Führungskraft: „Also, Herr Arens, ich wollte Ihnen schon lange mal sagen, dass ich mit Ihrer Arbeit sehr zufrieden bin. Was sagen Sie dazu?“

Mitarbeiter: „Was soll ich dazu sagen? Ich bin überrascht, denn sonst sagen Sie immer, was ich alles falsch mache.“

Stolz seinUm sich an das Anerkennen zu gewöhnen, können Führungskräfte nach Gelegenheiten suchen, die sie
stolz auf Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter machen könnten: nach besonderen Leistungen, nach zuverlässiger Erledigung auch von Routinearbeiten, nach erlebten Entlastungen durch sie, nach pfiffigen Ideen. Manchmal hilft Führungskräften auch, sich an eigene Leistungen zu erinnern, auf die sie stolz sein können.

Vertrauen habenDa sich anerkannt fühlt, wer Vertrauen erhält, sprechen Führungskräfte ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern individuell Vertrauen aus und stärken so deren Selbstvertrauen. Wenn das Vertrauen in eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter fehlt, sprechen sie die Gründe an und suchen nach Möglichkeiten, wie ihr Vertrauen wiedergewonnen werden kann. Ebenfalls sorgen sie dafür, dass ihr Team auch ihnen vertraut.

Einfluss gebenAuch um mehr Anerkennung aussprechen zu können, geben Führungskräfte ihrem Team möglichst viele Gelegenheiten, sein Wissen und Können zu beweisen, auch indem sie sich von ihm überzeugen lässt. Sie erlaubt dem Team, Einfluss zu nehmen: auf die Organisation, auf Prozesse, auf Entscheidungen. Sie ermuntert ihr Team, Ideen und Anregungen vorzuschlagen.

Kontrolle

Bei allem Vertrauen zu ihrem Team gehört zu den Pflichten der Führungskraft auch die Kontrolle von Arbeitsergebnissen. Die Führungskraft delegiert zwar die Verantwortlichkeit für Aufgaben, doch behält sie stets die Verantwortung für diese Aufgabe gegenüber ihrer Führungskraft und gegenüber dem Unternehmen.

MonitoringKontrolle wird oft assoziiert mit Misstrauen in die Verlässlichkeit. Sie kann jedoch auch positiv gesehen werden, etwa als Bestätigung des Vertrauens oder als Anlass für Anerkennung und Wertschätzung. Entscheidend für die Interpretation der Kontrolle sind Haltung, Verhalten und Handeln der Führungskraft. Nutzt sie Kontrolle zur Unterstützung, zur Steuerung der Art der Erledigung von Aufgaben und als Gelegenheit zur Anerkennung, wird ihre Kontrolle eher als Monitoring und Beistand empfunden. Vereinbart sie beim Delegieren Termine für ihr Monitoring, erleichtert sie zudem die Akzeptanz ihrer Kontrolle.

MonitoringBei neuen Aufgaben und weniger erfahrenen Mitarbeitern verabredet sie anfangs häufigere Kontrolltermine, um mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig korrigieren zu können und um Frustration des Aufgabenerfüllers zu reduzieren oder zu vermeiden. Später erweitert sie dann den Kontrollrhythmus auf das Maß, das sie mit Erfahrenen und gewohnten Aufgaben einhält. Unbedingt terminiert sie für jede delegierte Aufgabe ein Gespräch für den Abgabe.

Übermäßiges Kontrollieren provoziert tarnen und täuschen.

TeufelskreisKeine Führungskraft kann alles kontrollieren, was ihr
Team leistet. Das wäre auch nicht erstrebenswert –
weder betriebswirtschaftlich noch für die Beteiligten. [8]Übermäßige Kontrolle korrespondiert bei der Führungskraft mit dem Gefühl „Immer muss ich alles allein machen.“ und mündet in Ärger und Ungeduld gegenüber dem Team und in den Impuls, ohne Gespräch schnelle Lösungen vorzugeben. Bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lässt übermäßige Kontrolle das Selbstvertrauen sinken, lässt sie schweigen und zögern und löst das Gefühl aus, unfähig zu sein, oder auch den Gedanken „Wir praktisch, ich muss mich nicht anstrengen.“ Eine Leistungssteigerung lässt sich so nicht erreichen und die Führungskraft wird dann womöglich ihre Kontrollen weiter intensivieren. Ein Teufelskreis.

EngelskreisBeim verabredeten vertrauensvollen und unterstützenden Monitoren dagegen fühlen sich Mitarbeiter für ihre Aufgaben und ihre Ergebnisse verantwortlich. Sie engagieren sich und geben ihr Bestes. Die Führungskraft geht in die Kontrolltermine mit der Erwartung, annehmbare Ergebnisse zu erhalten. Sie möchte während der Kontrolle ihren Optimismus bestätigen und freut ich auf kreative Entwicklung, auch wenn sie weiß, dass gerade herausfordernde Arbeiten anfangs etwas länger dauern. Bei den vereinbarten Kontrollen sucht sie ihr Vertrauen in die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu verifizieren, indem sie interessiert und geduldig zuhört und konstruktiv fragt und Hinweise gibt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spüren das Zutrauen ihrer Führungskraft, ihr Selbstvertrauen steigt und sie freuen sich über ihre Ergebnisse. Die Führungskraft kann sich in ihrem Vertrauen bestätigt sehen und ihrem Team noch mehr Eigenständigkeit geben. Ein Engelskreis.

Delegation

Mitarbeiter, die ihre Aufgaben und ihre aufgabenbezogenen Befugnisse kennen, erfüllen ihre Aufgaben verantwortlich. Führungskräfte, die kooperativ führen, erläutern deshalb die zu übertragenden Aufgaben so ausführlich wie nötig und so präzise wie möglich und daher für ihre Mitarbeiter verständlich. Ein Rückdelegieren der Aufgaben vermeiden Führungskräfte, indem sie sich die übertragene Verantwortlichkeit bestätigen lassen. Sind längere Zeiträume zum Erledigen der Aufgaben geplant, besprechen Führungskraft und Mitarbeiter Zwischenstände zu vereinbarten Terminen.

  1. BegründenDie Führungskraft erläutert und begründet die zu übertragenden Aufgaben oder Aufgabenbereiche, wenn nötig mit deren Auswirkungen.
  2. BestätigenDie Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter bestätigt, die Verantwortlichkeit und die Ressourcen für die übernommenen Aufgaben zu haben.
  3. BerichtenDie Führungskraft lässt sich über die Entwicklung der Erledigung und schließlich die erledigten Aufgaben berichten.

Kooperation

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die verantwortlich mitdenken, engagieren sich für das Erreichen der Ziele und erfüllen ihre Aufgaben zuverlässig, effizient und produktiv. Führungskräfte, die kooperativ führen, berücksichtigen beim Vereinbaren von Zielen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Sie begründen ihre Erwartungen zu den Leistungen für das Erreichen der Ziele.

  1. KooperationDie Führungskraft entwickelt Ziele zusammen mit ihrem Team.
  2. Führungskraft und Team finden gemeinsam Möglichkeiten zum Erreichen der Ziele.
  3. Die Führungskraft führt die Entscheidung zur besten Lösung für die Zielerreichung herbei.

Integration

Kooperative Führungskräfte arbeiten gerne im Team und führen Teams mit Freude. Sie kennen ihre Wirkung auf ihr Team und sind offen für dessen Ideen. Sie hören aufmerksam zu und lassen das Team an Entscheidungen teilhaben. Entstehende Spannung spüren sie rasch und gehen sie mediativ an.

[9]KohäsionKooperative Führungskräfte führen Mitarbeiter zu einem Team zusammen und sorgen dafür, dass die Zusammengehörigkeit des Teams fortbesteht.

Ein Unternehmen ist immer auch eine Sozialorganisation.

LokomotionKooperative Führungskräfte vereinbaren Ziele und gewinnen ihre Teams für das Erreichen der Ziele.

Ein Unternehmen ist immer auch eine Leistungsorganisation.

Mit kooperativem Führen führt die Führungskraft ihr Team zu Kooperation, weil ihr Handeln und Verhalten vorbildlich ist. Einerseits signalisiert sie Nähe – über ihre Kontaktfreude und ihre Anerkennung sowie mit ihrer respektvollen Kommunikation für partnerschaftliches Miteinander. Andererseits behält sie professionelle Distanz, in der sie Konflikte nicht scheut, Frustrationen zumutet und ihre Autorität einsetzt.[10]

Sie gibt einerseits Stabilität über Strukturen, Regeln, Pläne und Absprachen, anderseits Dynamik durch Prozesse, Improvisationen und Innovationen:

  • Sie gibt ihrem Team klar definierte Aufgaben mit motivierenden Zielen, kommuniziert transparent und vereinbart Kontrollen. Sie sorgt mit dem Team für das angemessene Erledigen der Aufgaben. Sie lenkt die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die vereinbarten Leistungen und lässt sich über die Entscheidungen in ihrem Team informieren. Sie organisiert das Team mit eindeutigen Aufgabenbereichen.
  • DynamikSie begegnet allen in ihrem Team mit Vertrauen und Verantwortung, mit Respekt und Kritik, mit Freundlichkeit und Anerkennung, mit Autorität und Vorbildlichkeit. Sie behandelt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als geachtete Partner und verhält sich freundlich und zugänglich. Sie anerkennt Leistung und schafft eine gelöste Arbeitsatmosphäre. Sie übernimmt die Verantwortung für die Ergebnisse der eigenverantwortlich Handelnden in ihrem Team.

Der Erfolg der kooperativen Führung zeigt sich im Gelingen, Stabilität und Dynamik, Kontrollen und Vertrauen, Mitarbeiterbedürfnisse und Produktivität zu integrieren.

Das Verhalten des Teams spiegelt die Führung der Führungskraft.

Quellen

[1] Hartwig Martin Herbst. Kommunikation und Kooperation im Unternehmen
[2] Cay von Fournier
[3] Hans Siegwart, Inge Menzel
[4] Robert Blake, Jane Mouton
[5] Karl Kälin, Peter Müri. Sich und andere führen
[6] Management Jahrbuch
[7] Refa – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation
[8] Elisabeth Haberleitner, Elisabeth Deistler, Robert Ungvari. Führen. Fördern. Coachen
[9] Rainer W.Stroebe, Guntram H. Stroebe. Grundlagen der Führung
[10] Bernhard Pörsken, Friedemann Schulz von Thun. Kommunikation als Lebenskunst

Fragen an Bewerber

Standard

Das Interview im Vorstellungsgespräch

In Vorstellungsgesprächen wollen Rekrutierer und Bewerber einander kennen lernen. Die Personaler wollen ermitteln, ob ihr Eindruck stimmt, den sie aus den Dokumenten des Kandidaten[1] gewonnen haben und ob er zur vakanten Funktion[2] passt. Der Bewerber will herausfinden, ob die vakante Funktion zu ihm passt und ob er sich mit der Unternehmenskultur anfreunden oder gar identifizieren kann.

Bei seiner Ankunft zum Vorstellungsgespräch erhält der Bewerber einen ersten Eindruck vom rekrutierenden Unternehmen durch den Stil und die Atmosphäre des Gebäudes, durch das Interieur, durch einige Beschäftigte, denen er begegnet. Der Raum, in dem Vorstellungsgespräch stattfindet, signalisiert ihm die Wertigkeit der Rekrutierung aus der Sicht der Personaler: Laden sie zum Gespräch in einen Konferenzraum ein, signalisieren sie höhere Wertschätzung, als wenn das Gespräch in einem Büro stattfindet. Bieten sie Kaffee oder Tee, vielleicht sogar Softgetränke und Kekse an, zeigen die Personaler dem Kandidaten ihren Respekt und geben einen positiven Eindruck vom Betriebsklima. Auch die Dauer des Gesprächs ist ein wichtiges Signal für den Kandidaten: Je mehr Zeit die Rekrutierer sich für das Kennenlernen nehmen, umso größere Bedeutung sehen sie in der zu besetzenden Funktion.

Wenn sich beide Seiten auf das Gespräch angemessen vorbereitet haben, kennen die rekrutierenden Personaler sowohl die Anforderungen der ausgeschriebenen Funktion wie auch den Bewerbungsbrief, den tabellarischen Lebenslauf und die Zeugnisse des sich bewerbenden Kandidaten und der Bewerber kennt mindestens die Selbstdarstellung des Unternehmens im Internet sowie die formalen Aufgaben der zu besetzenden Funktion.

Nach der Begrüßung folgt eine kurze Konversation, in der die Beteiligten Sympathie füreinander entwickeln können. Zur Gesprächseröffnung beschreiben die Rekrutierer kurz den geplanten Ablauf des Treffens. Damit sich der Bewerber an die für ihn ungewohnte Umgebung gewöhnen kann, erhält er meist einige Erläuterungen zum Unternehmen sowie zu der zu besetzenden Funktion und Gelegenheit, seinerseits Fragen zu stellen. Im weiteren Gesprächsverlauf sind die Fragen dann ungleich verteilt: Die Personaler fragen mehr als der Kandidat. Insoweit ist ein Vorstellungsgespräch immer eine Interviewsituation.

Die Themen, die während des Gesprächs angesprochen werden, beziehen sich auf:

  • Die beruflichen Erfahrungen des Kandidaten
  • Die funktionsrelevanten Kompetenzen des Kandidaten
  • Die Passung zwischen Kandidat und vakanter Funktion

Für das Vorstellungsinterview nutzen Personaler meist einen Fragenkatalog, um mit den Antworten des Bewerbers Interpretationsmöglichkeiten zu den drei Themen zu erhalten. Das Gespräch eröffnen sie vielleicht mit einem Impuls, zum Beispiel so:

  • Erzählen Sie bitte etwas über sich.

Die Antwort des Kandidaten kann den Rekrutierern erste Eindrücke zu seinem Informationsverhalten geben.

Respektlos und abweisend wirken Ausreden der Rekrutierer in der Gesprächseröffnung, wie:

*   Nicht jeder der Anwesenden hatte Gelegenheit, ausführlich Ihre Bewerbungsdokumente zu studieren.

Unprofessionell wirken Fragen der Personaler nach Informationen, die im Lebenslauf bereits genannt sind, wie:

*   Sind Sie ledig oder verheiratet oder verwitwet?

Vorbereitete Bewerber rechnen auch mit Fragen wie:

  • Was wissen Sie von unserem Unternehmen?

Oder:

  • Was reizt Sie an unserem Unternehmen?

Rekrutierer wollen so womöglich das Stressverhalten des Kandidaten testen und herausfinden, wie er sich informiert und vorbereitet hat.

Scheinbar harmlos, auf manche Bewerber sogar sympathisch wirkt das Fragen nach Details zu den persönlichen Daten, wie:

  • Wie alt sind Ihre Kinder?

Doch oft genug steckt in der Frage die Mutmaßung, wer Kinder hat, sei wegen deren Schulsituation weniger mobil.

Berufliche Erfahrungen

Mit ihren Fragen zur beruflichen Entwicklung des Bewerbers wollen Personaler Informationen aus dem tabellarischen Lebenslauf verifizieren und ergänzen sowie Eindrücke von Kompetenzen und Verhaltensgewohnheiten erhalten. Die Antworten des Kandidaten vermitteln ihnen eine Vorstellung von seinen beruflichen Stationen. Berufsanfänger berichten von ihrem Schulleben sowie von ihrer Berufsausbildung und erläutern die Gründe ihrer Berufswahl. Erfahrene Kandidaten berichten von den Unternehmen, in denen sie gearbeitet haben, und schildern kleine Anekdoten von beruflichen Erlebnissen.

Eine öffnende Fragen kann den Themenkomplex einleiten, zum Beispiel:

  • Wie beurteilen Sie Ihren bisherigen beruflichen Werdegang?

Oder auch eine schließende Frage:

  • Würden Sie wieder den gleichen Beruf wählen?

Aus den Erläuterungen des Bewerbers können Rekrutierer seine Zufriedenheit mit seinen Arbeitssituationen erfahren, vielleicht auch seine Reflexionsfähigkeit.

Schule

Da bei sehr jungen Kandidaten noch keine ausführlichen Informationen zu beruflichen Themen vorhanden sind, konzentrieren sich Rekrutierer manchmal auf das soziale Milieu des Bewerbers und fragen zum Beispiel unpassenderweise:

*   Welche Berufe üben Ihre Eltern aus?

Doch solche Fragen sind im Vorstellungsgespräch untauglich, weil die Antwort darauf eher Vorurteile bedient als nützliche Informationen liefert.

Bei Berufsanfängern wünschen sich Rekrutierer ein Bild von der Schulzeit des Bewerbers und fragen – obgleich sie den Lebenslauf vorliegen haben – zum Beispiel:

  • Welche Schulen haben Sie besucht?

Oder sie fordern auf:

  • Bitte stellen Sie zunächst Ihren schulischen Werdegang dar.

Je nach Situation fragen Sie eventuell nach:

  • Warum haben Sie die Schulen gewechselt?

Mit den Antworten wollen Rekrutierer gerne prägende Erfahrungen des Kandidaten herausfinden.

Situationsbezogen fragen Rekrutierer auch:

  • Warum sind Sie (nicht) auf eine weiterführende Schule gegangen?

Und vertiefend:

  • Sind Sie heute mit Ihrem damaligen Entschluss noch zufrieden?

Sie wünschen, mit der Antwort eine Vorstellung von Engagement und Strebsamkeit des Bewerbers während seiner Schulzeit – und, daraus abgeleitet, zum aktuellen Zeitpunkt – zu erhalten.

Womöglich folgen detailliertere Fragen, zum Beispiel:

  • Welche Fächer Ihrer Schulausbildung haben Ihnen Freude gemacht?

Eventuell auch:

  • An welchen Fächern hatten Sie keine Freude?

In den Antworten suchen Rekrutierer nach für die zu besetzende Funktion wichtigen speziellen Begabungen und Neigungen des Bewerbers.

Als Abschluss des Themas Schule, für den Übergang zum nächsten Thema fragen Rekrutierer gerne:

  • Was hat Ihre Schulausbildung Ihrem bisherigen Berufsleben genutzt?

Und präzisierend:

  • Was war die wichtigste Lektion, die Sie in der Schule gelernt haben?

Oder als Rückblick:

  • Was würden sie anders machen, wenn Sie jetzt zur Schule gingen?

Die Antworten können den Rekrutierern andeuten, ob und welche Konsequenzen der Kandidat aus seiner Schulzeit gezogen hat und wie reflektiert er seinen Schulbesuch sieht.

Berufsausbildung

Ähnlich wie mit den Fragen zur Schulzeit möchten sich Rekrutierer mit Fragen zur Berufsausbildung des Bewerbers ein Bild von der Entwicklung und dem Verhalten vor allem bei sehr jungen Kandidaten während der Ausbildung verschaffen.

Meist leitet eine eher öffnende Frage das Thema ein, zum Beispiel:

  • Was bedeutet Ihnen Ihre Berufsausbildung?

Und dann eventuell schließend nachgefragt:

  • Denken Sie gerne an Ihre Berufsausbildung und Ihre Ausbildungsstätten?

Die Antworten können Rekrutierern einen Eindruck von der Zufriedenheit des Bewerbers mit seiner Berufsausbildung geben. Auch Einschätzungen zum Selbstvertrauen des Bewerbers lassen sich womöglich sich aus den Antworten ableiten.

Ergänzend fragen Personaler auch nach zusätzlichen Anstrengungen während der Ausbildung des Bewerbers, zum Beispiel:

  • Haben Sie während Ihrer Berufsausbildung zusätzlich Geld verdient?

Eventuell fragen sie ergänzend:

  • Was haben Sie dabei zusätzlich gelernt?

Durch die Antwort können sie vielleicht Hinweise erhalten zum Engagement und zur Belastbarkeit des Kandidaten oder auch zu seinem analytischen Denken.

Das Thema abschließen können Rekrutierer dann mit Fragen wie:

  • Welche Vor- und Nachteile Ihrer Ausbildung haben Sie im Beruf festgestellt?

Und nachgefragt:

  • Welche Konsequenzen haben Sie daraus gezogen?

Die Antworten können den Rekrutierern andeuten, wie analytisch und reflektiert der Kandidat seine Ausbildungszeit sieht.

Studium

Sofern der Kandidat studiert hat, sind Personaler sehr interessiert zu erfahren, auf welche Weise er sein Studium absolviert hat, vor allem um Prognosen für sein künftiges Verhalten zu entwickeln.

Da die Studienorte des Bewerbers im tabellarischen Lebenslauf genannt sind, können Rekrutierer direkt fragen:

  • Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Studienorte ausgewählt?

Und situationsbezogen eventuell:

  • Welche Erfahrungen haben Sie im Ausland gesammelt?

Mit den Antworten könnten sie neben faktischen Informationen auch Hinweise zur Mobilität und zum Entscheidungsverhalten des Kandidaten während seines Studiums erhalten.

Auch die Länge des Studiums ergibt sich aus dem tabellarischen Lebenslauf, der den Rekrutierern vorliegt, und kann als Hinweis für die Strebsamkeit des Kandidaten interpretiert werden.

Sofern der Bewerber auch Praktika genannt hat, ergänzen Rekrutierer vielleicht das Thema Studiendauer um die Frage:

  • Welche Aufgaben hatten Sie jeweils in Ihren Praktika?

Mit der Antwort können Personaler Auskünfte einerseits zu ersten beruflichen Erfahrungen des Bewerbers bekommen, andererseits lassen sich daraus vielleicht auch Mutmaßungen zu seiner Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit ableiten

Sofern nicht genannt, erfragen Rekrutierer das Thema der Bachelor-, Master- beziehungsweise Doktorarbeit des Kandidaten explizit:

  • Welchen Titel hatte Ihre Abschlussarbeit?

Aus der Antwort können sie – sofern sie nicht direkt danach fragen – den Studienschwerpunkt ableiten und eventuell auch einen Nutzen für die vakante Funktion.

Nach Konsequenzen aus dem Studium für das Berufsleben fragen Rekrutierer oft, das Thema Universität abschließend:

  • Was war die wichtigste Lektion Ihres Studiums?

Die Antwort kann den Rekrutierern andeuten, wie reflektiert und analytisch der Kandidat seine Studienzeit sieht.

Beruf

Im Vorstellungsgespräch eröffnen Rekrutierer das Thema Beruf oft sehr allgemein Aufforderung und erwarten prägnante Aussagen zu den wichtigsten Stationen im Leben des Bewerbers, die für die zu besetzende Stelle bedeutsam sind.

Doch manchmal fragen Rekrutierer auch nur nach dem Nächstliegenden, zum Beispiel:

  • Was hat Sie an dem Unternehmen, in dem Sie zurzeit arbeiten[3], interessiert?

Die Antwort des Bewerbers kann den Personalern auch Auskünfte geben zu seinen Motiven und seinen beruflichen Interessen.

Um den Themenkomplex Beruf in angemessener Detailliertheit zu ergründen, fragen Rekrutierer etwa so:

  • Welche Aufgaben haben Sie in Ihrer aktuellen Funktion?

Oder sie fordern auf:

  • Bitte stellen Sie Ihren derzeitigen Aufgabenbereich dar.

So meinen sie erkennen zu können, ob der Bewerber ihrer Auffassung nach genügend Erfahrungen für die zu besetzende Funktion gesammelt hat.

Um Genaueres zu erfahren, fragen sie nach, zum Beispiel:

  • Wofür sind Sie in Ihrer aktuellen Funktion verantwortlich?

Die Antwort des Kandidaten kann ihnen einen Eindruck geben von seinem Verantwortungsverhalten.

Rekrutierer fragen dann auch nach:

  • Welche besonderen Anforderungen werden in Ihrem Aufgabengebiet an Sie gestellt?

Oder:

  • Welche Entwicklungsmöglichkeiten haben Sie in Ihrer aktuellen Funktion?

Mit den Antworten können sie einige Kenntnis bekommen zum analytischen Denken und zu den Interessen des Bewerbers und nicht zuletzt zum Umfang seiner Erfahrungen.

Um noch mehr Informationen zu erhalten oder vielleicht auch nur um ihr Interesse zu zeigen, fragen Rekrutierer nach, manchmal sehr direkt, zum Beispiel so:

  • Welche Erfahrungen Ihres bisherigen Berufslebens könnten Ihnen nach Ihrem möglichen Wechsel nutzen?

Mit der Antwort des Bewerbers erhoffen sich Rekrutierer auch, etwas zu seiner Fähigkeit zu reflektieren zu erfahren oder zu seinen Möglichkeiten, Innovationen einzubringen.

Eher auf die Emotionalität des Bewerbers zielen Fragen wie:

  • Sind Sie mit Ihrer jetzigen Tätigkeit zufrieden?

Oder auch genauer:

  • Was bringt Ihnen bei Ihrer aktuellen Arbeit die meiste Befriedigung?

Oder prospektiv:

  • Was werden Sie an Ihrer aktuellen Tätigkeit am meisten vermissen?

Die Antwort des Kandidaten kann beispielsweise Auskünfte enthalten zu seiner Initiative und seiner Einsatzbereitschaft oder schlicht zu seinen Prioritäten.

Für aufschlussreich halten manche Personaler auch Fragen zu negativen Themen, zum Beispiel:

  • Was gefällt Ihnen an Ihrer aktuellen Funktion am wenigsten?

Sie versprechen sich von der Antwort Aufschluss etwa zur Frustrationstoleranz des Bewerbers.

In ähnliche Richtung zielen auch Fragen wie:

  • Warum wollen Sie Ihre augenblickliche Tätigkeit aufgeben?

Oder

  • Warum wollen Sie Ihr derzeitiges Unternehmen verlassen?

Nennt der Bewerber positive Gründe oder Entwicklungsziele, können Rekrutierer daraus Schlüsse ziehen zu seiner Unternehmungslust beziehungsweise seiner Beständigkeit. Auch eine Entlassung aus betrieblichen Gründen wäre plausibel und akzeptabel ebenso wie ein Zerwürfnis mit einer entscheidenden Person.

Hat der Bewerber schon öfter das Unternehmen gewechselt, fragen Rekrutierer gerne mal nach, zum Beispiel so:

  • Welche Ihrer Funktionen hat Ihnen bisher am besten gefallen?

Oder:

  • Welche Tätigkeiten waren für Sie besonders interessant?

Und auch:

  • Welche Tätigkeiten entsprachen nicht Ihren Erwartungen?

So erhält der Kandidat Gelegenheit, sein Entscheidungsverhalten und sein systematisches Handeln zu zeigen.

Je nach ihrer Interessenslage verweilen Rekrutierer möglicherweise bei dem Thema, indem sie beispielsweise fragen:

  • Was glauben Sie, in Ihrer besten Position gelernt zu haben?

Oder sie fragen nach:

  • Wie könnte das Gelernte für Ihre zukünftige Tätigkeit wertvoll sein?

Vielleicht auch allgemeiner:

  • Wenn Sie Ihre bisherigen Tätigkeiten durchgehen, welche erscheint Ihnen besonders nützlich gewesen zu sein?

Der Bewerber kann ihnen mit seiner Antwort vielleicht auch Anhaltspunkte geben zu seiner Lernbereitschaft, vielleicht sogar zu seinem strategischen Denken.

Ergänzend kann sich die Frage anschließen:

  • Haben Sie bereits an der Ausbildung von Mitarbeitern oder Nachwuchskräften mitgewirkt?

Die Antwort darauf lässt Schlüsse zu auf das Verantwortungsverhalten des Kandidaten und auf sein konzeptionelles Denken oder zumindest darauf, wie andere Verantwortliche sie einschätzen.

In diesem Zusammenhang deuten Rekrutierer manchmal dezent das Thema Gehalt an, zum Beispiel so:

  • Wurden Ihre Leistungen bisher angemessen honoriert?

Die Antwort kann ihnen Hinweise geben, welche Vorstellung der Bewerber von leistungsgerechter Bezahlung hat und zu seiner Zufriedenheit mit seinem bisherigen Entgelt.

Das Thema Entgelt wird selten gleich im Vorstellungsgespräch behandelt, sondern erst in einem Verhandlungsgespräch später. Ist der Bewerber vorbereitet, kennt er das branchenübliche Jahresentgelt für die vakante Funktion, das sich womöglich zusammensetzt aus dem monatlichen Gehalt, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Boni, Provisionen, Prämien, Gratifikationen, Dienstwagen oder anderen Zulagen.

Manche Rekrutierer fragen dennoch bereits im Vorgespräch direkt nach dem Gehalt, zum Beispiel so:

*    Was verdienen Sie zurzeit?

Oder:

*    Welche Gehaltsvorstellungen haben Sie?

Die Antwort des Bewerbers soll zeigen, ob seine Vorstellungen realistisch sind, ob er den Wert seiner Leistung und den der zu besetzenden Funktion kennt und ob er bereit ist zu verhandeln.

Wenig interessant sind Fragen der Rekrutierer nach prospektiven Wünschen des Bewerbers, etwa:

*    Wie viel möchten Sie in fünf Jahren verdienen?

Aus der Antwort gar Aussagen zum Selbstvertrauen oder zur Realitätsnähe ableiten zu wollen, wäre anmaßend.

Gibt es Lücken im Lebenslauf, suchen Rekrutierer nach einer plausiblen Begründung, indem sie beispielsweise fragen:

  • Warum waren Sie arbeitslos?

Eine ehrliche Antwort des Bewerbers, die auch seine Initiative bei der Stellensuche beschreibt, stellt Personaler meist schnell zufrieden.

Auch für häufigen beziehungsweise seltenen Stellenwechsel des Bewerbers suchen Rekrutierer einleuchtende Erklärungen, wenn sie ihn zum Beispiel fragen:

  • Warum haben Sie so häufig Ihren Arbeitsplatz gewechselt?

Beziehungsweise:

  • Warum haben Sie so selten Ihren Arbeitsplatz gewechselt?

Das Thema berufliche Erfahrungen schließen Personaler gerne mit dem Blick auf Erfolge, sie fragen zum Beispiel:

  • In welchen Stationen Ihres Berufslebens waren Sie am erfolgreichsten?

Und dann womöglich genauer:

  • Welche Umstände haben dazu geführt?

Als Antwort erhalten sie Aussagen des Bewerbers zu seiner Definition von Erfolg sowie zu seinem analytischen Denken.

Ergänzend fragen Rekrutierer nach Fehlschlägen, zum Beispiel erst allgemein:

  • In welchen Situationen hatten Sie bisher Misserfolge?

Dann genauer mit der Suche nach Gründen:

  • Wodurch gerieten Sie dabei ins Hintertreffen?

Und oft mit der Suche nach Konsequenzen:

  • Wie haben Sie Misserfolge verarbeitet?

Die Antworten des Kandidaten definieren, was er unter Misserfolg versteht, und können zeigen, wie selbstkritisch er sein Handeln sieht beziehungsweise wie groß seine Frustrationstoleranz ist.

Schließlich bliebe noch die Frage, warum der Bewerber sein aktuelles Beschäftigungsverhältnis verlässt. Die Antwort darauf findet sich im Arbeitszeugnis. Deshalb ist das Ansprechen der Kündigung unnötig.

Funktionsrelevante Kompetenzen

Mit den Fragen zu funktionsrelevanten Kompetenzen wollen Rekrutierer die Fähigkeiten des Bewerbers ausloten und speziellen Kenntnissen nachspüren, die für die zu besetzende Funktion möglicherweise von Belang sind. Der Bewerber hat die Möglichkeit, seine Eignung für die Funktion zielgerichtet und prägnant darzustellen.

Falls sie das Vorstellungsgespräch nicht schon so begonnen haben, eröffnen Rekrutierer diesen Themenkomplex oft mit einer öffnenden Frage oder mit einem Impuls, etwa so:

  • Was möchten Sie uns gerne noch über sich selbst erzählen?

Oder

  • Erzählen Sie bitte noch etwas mehr über sich selbst.

Wenn die Antwort des Kandidaten keine Allgemeinplätze enthält, sondern Beispiele, Anekdoten und Informationen, die mit der vakanten Funktion in Verbindung stehen, können Personaler nicht nur die Vorbereitung des Kandidaten erkennen sondern auch Rückschlüsse ziehen auf sein Selbstbewusst­sein und sein Selbstvertrauen sowie auf sein Informationsverhalten.

Hat der Kandidat nicht schon selbst besondere Kompetenzen hervorgehoben, haken Rekrutierer regelmäßig nach:

  • Was sind Ihre Stärken?

Die meisten Bewerber sind auf diese Frage vorbereitet und präsentieren ihre Stärken durchdacht, zum Beispiel ihre Zuverlässigkeit.

Wo Licht ist, ist auch Schatten. Deshalb folgt ebenso regelmäßig die Frage:

  • Was sind Ihre Schwächen?

Menschen ohne Schwächen gibt es nicht; daher nennen vorbereitete Kandidaten Schwächen, die für die zu besetzende Funktion nicht erheblich sind, oder solche, die sie leicht beseitigen können, oder solche, die möglicherweise sympathisch wirken.

Kompetenzen zu haben, ist das eine, sie einzusetzen, etwas anderes. Deshalb fragen Rekrutierer gerne zielgerichtet, beispielsweise:

  • Wie motivieren Sie sich?

Aus der Antwort mögen sie dann Rückschlüsse ziehen auf die Einsatzbereitschaft des Kandidaten, etwa auf die Bereitschaft, Überstunden zu leisten. Je höher dotiert die Funktion ist, umso klarer ist die Erwartung, sich über das Übliche für das Unternehmen einzusetzen.

Sofern die Funktion auch Arbeit am Wochenende bedeuten kann, fragen Rekrutierer danach:

  • Sind Sie bereit, auch einmal am Samstag oder Sonntag zu arbeiten, wenn betriebliche Gegebenheiten das erforderlich machen?

Unglaubwürdig würde eine begeisterte Antwort des Kandidaten wirken, andererseits könnte ein zu langes Zögern mit der Antwort einen falschen Eindruck erwecken.

Unpassend wäre das Nachfragen der Rekrutierer zur Auswirkung auf die private Situation des Bewerbers, also fragen sie nicht:

*   Was sagt Ihre Familie zu möglichen Überstunden und Wochenendarbeit?

Die Familie ist kein Thema des Vorstellungsgesprächs. Fragen nach dem Privatleben des Bewerbers, vor allem nach seiner Partnerschaft und seinen Kindern überschreiten die thematischen Grenzen des Vorstellungsgesprächs und bleiben deshalb unbesprochen, solange der Bewerber nicht ausdrücklich sein Einverständnis gibt, auch wenn Antworten auf sie möglicherweise Auskünfte gäben für funktionsrelevante Einschätzungen.

Nur mit Zustimmung des Kandidaten stellen Rekrutierer Fragen wie:

  • Wie würden Sie Ihr Familienleben beschreiben?

Oder:

  • Was unternehmen Sie in Ihrer Freizeit mit Ihrer Familie?

Die Antwort könnte auf die Ausgeglichenheit und das Verantwortungsbewusstsein des Kandidaten verweisen.

Aufschlussreich könnten auch Antworten des Bewerbers auf Fragen nach seiner Vorstellung seiner privaten Zukunft sein, zum Beispiel auf:

  • Welche Pläne haben Sie mit Ihrer Familie?

Der Kandidat könnte wieder sein Verantwortungsverhalten oder auch seine Zielorientierung und seinen Realitätssinn zeigen.

Nicht unwichtig sind Fragen nach der familiären Unterstützung, doch sie wirken oft etwas plump, zum Beispiel:

  • Was denkt Ihre Partnerin (beziehungsweise Ihr Partner) über Ihren Beruf?

Die Antwort könnte Hinweise für die Einsatzbereitschaft des Kandidaten geben.

Dass Lebenspartner einen starken Einfluss auf das Handeln des Bewerbers haben können, wissen Rekrutierer. Deshalb fragen sie zum Beispiel:

  • Welche Meinung hat Ihre Partnerin (beziehungs­weise Ihr Partner) zu Ihrem geplanten Wechsel?

Finden sie die Antwort nicht eindeutig, fragen sie nach:

  • Unterstützt Ihre Partnerin (beziehungsweise Ihr Partner) Ihre Bewerbung oder verhält sie (beziehungsweise er) sich ablehnend?

Die Antwort könnte auf die Durchsetzungsfähigkeit des Kandidaten verweisen oder auf seine Überzeugungsfähigkeit oder sein Einfühlungsvermögen oder auf keine der Kompetenzen.

Indiskret würden Rekrutierer, fragten sie etwa:

*    Welchen Beruf übt Ihr Partner (beziehungsweise Ihre Partnerin) aus?

Falls der Kandidat die Antwort verweigert, werden die Rekrutierer zur Begründung der Frage wohl nur schwer eine Verbindung mit der vakanten Funktion herstellen können.

Gern stellen Rekrutierer auch Fragen, deren Absicht erst auf den zweiten Blick zu erkennen ist, zum Beispiel:

  • Gibt es Erfolge in Ihrem Leben, auf die Sie außergewöhnlich stolz sind?

Oder als Aufforderung:

  • Bitte nennen Sie die größten Erfolge in Ihrem Leben.

Hinter solchen Fragen steckt möglicherweise der Gedanke, der Kandidat sei auf etwas stolz, was er selbst geleistet hat, und die Personaler könnten deshalb aus seiner Antwort auf seine Selbstständigkeit im Denken und Handeln schließen. Nicht zuletzt könnten sich Mitteilungsbereitschaft und Informationsverhalten aus der Antwort ableiten lassen oder gar die Fähigkeit zu analytischem Denken.

Wenn sie das Thema intensivieren wollen, fragen Rekrutierer weiter, zum Beispiel so:

  • Was sind Ihre persönlichen Erfolgsfaktoren?

Und:

  • Wie messen Sie Ihre Erfolge?

In ihrer Antwort können Kandidaten neben Selbstvertrauen und ähnlichen Stärken auch ihre Zielorientierung zeigen und berichten von weiteren besonderen Herausforderungen, die sie bewältigt haben.

Nicht selten folgt darauf die Frage nach dem Gegenteil, zum Beispiel:

  • Was waren Ihre größten Misserfolge?

Rekrutierer erwarten als Antwort nicht etwa Peinlichkeiten des Kandidaten, sondern eher Aussagen zu seiner Frustrationstoleranz, eventuell auch zu seiner Zielorientierung mit Konsequenzen, die er daraus gezogen hat.

Auch die Frage nach der Belastbarkeit des Kandidaten formulieren Rekrutierer eher indirekt, zum Beispiel so:

  • Wie gehen Sie mit Stress am Arbeitsplatz um?

Die Antwort des Bewerbers mögen Rekrutierer dann als Hinweis nehmen nicht nur auf seine Belastbarkeit und seine Gewohnheit, Stresssituationen selbstständig zu kompensieren, sondern eventuell auch auf seinen Umgang mit Gesundheit allgemein.

Bei negativ konnotierten Themen bleibend, schließen Personaler gerne eine Frage an wie:

  • Wie fühlen Sie sich, wenn Sie ein Nein als Antwort erhalten?

Der Antwort können Rekrutierer Ausführungen zur Frustrationstoleranz des Kandidaten entnehmen, aber auch zu seiner Durchset­zungsfähigkeit.

Von dort aus ist der Weg zu weiteren Kompetenzen nicht weit, weshalb sich leicht die Frage anfügt:

  • Was war die schwerste Entscheidung, die Sie in den vergangenen zwei Jahren treffen mussten?

Rekrutierer erwarten darauf nicht Aussagen zum privaten, sondern zum beruflichen Entscheidungsverhalten.

Um einen Einblick in das Wertesystem des Kandidaten zu erhalten, fragen Rekrutierer manchmal so:

  • Wer oder was hatte in Ihrem Leben den größten Einfluss auf Sie?

Oder konkreter:

  • Gibt es Personen, die Ihren Berufsweg entscheidend beeinflusst haben?

Sie versprechen sich aus der Antwort eine Idee von der extrinsischen Motivation des Kandidaten zu erhalten oder auch von Gründen seiner Zielorientierung.

Privates und Persönliches sind keine Themen im Vorstellungsgespräch, solange sie nicht einen klaren beruflichen Bezug haben.

Individuelle Visionen und Utopien betreffen zwar wohl auch die berufliche Situation, doch danach zu fragen, würde bedeuten, in die Privatsphäre des Bewerbers zu drängen. Daher verbieten sich Fragen wie:

*    Was sind Ihre großen Lebensträume?

Oder:

*    Was erhoffen Sie sich von Ihrer Zukunft?

Auch Fragen zu psychischen Befindlichkeiten oder emotionalen Strukturen des Kandidaten verbieten sich im Vorstellungsgespräch, wie etwa:

*    Wovor haben Sie am meisten Angst?

Oder:

*    Was machen Sie, wenn Sie Spass haben wollen?

Oder auch:

*    Welche drei positiven Charaktereigenschaften fehlen Ihnen?

Klar außerhalb der Themen des Vorstellungsgesprächs sind ebenfalls solche Fragen:

*    Was ist Ihr größter Erfolg, den Sie außerhalb Ihres Berufs erreicht haben?

Oder gar:

*    Was für ein Auto fahren Sie?

Ein wichtiger Hinweis auf die Kompetenzen und ihre Aktualität sind Erhalt und Ausbau der Qualifikation des Bewerbers und danach fragen Rekrutierer regelmäßig, zum Beispiel so:

  • Haben Sie sich berufsbegleitend weiterqualifiziert?

Oder eher generell:

  • Wie bilden Sie sich weiter?

Und im Einzelnen:

  • In welchen Bereichen haben Sie sich weiterqualifiziert?

Mit seiner Antwort kann der Bewerber seine Lernbereitschaft bisher zeigen und sein Bemühen um sinnvolle Weiterqualifizierung sowie auch Interpretationsmöglichkeiten zu seiner geistigen Beweglichkeit und zu seiner Allgemeinbildung geben und ob er sich auch mit Themen außerhalb seines Fachgebiets beschäftigt.

Danach interessieren Rekrutierer folgerichtig auch die Ergebnisse der Qualifizie­rungen und sie fragen, sofern sie keine Zertifikate vorliegen haben, zum Beispiel:

  • Welche Ergebnisse hatten Ihre Weiterqualifizierungen?

Manchmal fragen sie nach positiven Details:

  • Was haben Sie besonders leicht gelernt?

Oder nach negativen Erlebnissen:

  • Was zu lernen fiel Ihnen eher schwer?

Den Antworten wollen sie Vorstellungen zur Lernfähigkeit des Kandidaten entnehmen, aber gerne auch Informationen zu seinen berufsbezogenen Interessen oder zu seiner Selbstverwirklichung.

Nach dem Blick in die Vergangenheit lenken Personaler dann den Blick in die Gegenwart mit einer Frage wie:

  • Welche Mängel an Wissen und Können sehen Sie bei sich?

Die Antwort kann die aktuelle Lernbereitschaft des Kandidaten zeigen.

Überflüssig sind hypothetische Fragen wie:

*    Wenn ich Ihre aktuelle Führungskraft fragen würde, welche Fort- und Weiterbildung für Sie noch wichtig wäre – was würde sie antworten?

Oder:

*    Wenn Sie auf unsere Kosten etwas für Ihre Qualifizierung tun dürften, was würden Sie tun?

Die Antwort hätte die Qualität einer Mutmaßung und brächte nichts weiter als bestenfalls die Information, dass sich der Kandidat mit dem Thema beschäftigt hat.

Nach der geistigen Regsamkeit des Kandidaten suchen Personaler mit Fragen wie:

  • Haben Sie Ideen entwickelt und realisiert?

Die Antwort darauf meint dann nicht die private, sondern die berufliche Kreativität. Vielleicht lassen sich in der Antwort auch Anzeichen der Überzeugungs- oder der Durchsetzungsfähigkeit des Kandidaten erkennen.

Ideen zu haben, allein reicht nicht, sondern gute Ideen wollen umgesetzt werden, deshalb fordern Personaler in der Folge etwa auf:

  • Bitte geben Sie einige Beispiele von Ideen, die Sie umgesetzt haben.

Die Antwort kann dann das Innovationsverhalten des Kandidaten zeigen.

Möglicherweise erweitern die Rekrutierer anschließend das Thema, zum Beispiel so:

  • Wie gehen Sie grundsätzlich mit Veränderungen um?

Der Kandidat hat dann die Möglichkeit, nicht nur sein Innovationsverhalten, sondern auch seine Veränderungsfähigkeit und seinen reflektierten Umgang mit Veränderungen zu beschreiben.

Die praktische Umsetzung von Veränderungen thematisieren Rekrutierer auch mit Fragen zu anderen Situationen, zum Beispiel:

  • Welche Probleme haben Sie gelöst?

In der Antwort kann der Kandidat einerseits definieren, was er unter einem Problem versteht, andererseits kann er seine Vorstellung von Problemlösung zeigen, vielleicht sogar seine Fähigkeit, konzeptionell zu denken.

Keinesfalls gehören Denksportaufgaben ins Vorstellungsgespräch, auch wenn unprofessionelle Rekrutierer sie für die geistige Flexibilität des Kandidaten oder seiner Fähigkeit zum Problemlösen interpretierbar halten. Sie würden die Disparität der Interviewsituation noch intensivieren und bloß die vermeintliche Machtsituation der Rekrutierer unterstreichen.
Völlig unangebracht sind also Fragen wie:*    Wozu ist der Filz auf einem Tennisball?*    Wie oft am Tag überlappen sich die Zeiger einer Uhr?*    Wenn Sie ein Tier wären, welches wären Sie?

Soziale Kompetenzen

Immer wichtiger in Unternehmen und Organisationen sind die sozialen Kompetenzen der Beschäftigten, da erst durch das Miteinander Effektivität oder gar Effizienz der Funktionen entstehen. Deshalb widmen sich professionelle Rekrutierer dem Thema im Vorstellungsgespräch ausgiebig.

Im Vorstellungsgespräch fragen Personaler vielleicht zunächst allgemein nach dem sozialen Umgang, etwa so:

  • Mit welchen Persönlichkeiten kommen Sie am besten zurecht?

Oder:

  • Mit was für Menschen arbeiten Sie gern zusammen?

Und interessieren sich dann für die Gründe:

  • Warum, meinen Sie, ist das so?

Der Kandidatenantwort können Rekrutierer dann Schlussfolgerungen auf die Kontaktfähigkeit entnehmen.

Manchmal fragen Rekrutierer zusätzlich nach als negativ empfundenen Kontakten, zum Beispiel:

  • Mit was für Menschen arbeiten Sie ungern zusammen?

Die Rekrutierer meinen dann, aus der Antwort die Kontaktfähigkeit des Kandidaten auf die Situation der vakanten Funktion übertragen zu können – mit den internen und externen Kommunikationserfordernissen.

Falls die erhaltenen Informationen ihnen noch nicht ergiebig genug erscheinen, fragen Personaler zum Beispiel so nach:

  • Was irritiert Sie am meisten an anderen Menschen?

Und sie insistieren auf Informationen zu Konsequenzen beziehungsweise zur Veränderungsfähigkeit, etwa so:

  • Wie gehen Sie damit um?

Schließlich kann sich für sie ein Bild zur vermuteten Kontaktfähigkeit des Kandidaten ergeben sowie zu seinem Umgang mit Externen, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie mit Führungskräften.

Falls ihnen der erhaltene Eindruck unvollständig erscheint, fragen Rekrutierer vielleicht direkt:

  • Was halten Sie von Ihrer Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Kollegen und Führungskräften?

Aus der Antwort des Kandidaten kann sich spätestens jetzt für die Rekrutierer eine hinlänglich genaue Vorstellung von der Kontakt- und Integrationsfähigkeit des Kandidaten ergeben.

Konkret auf das Sozialverhalten in der Arbeitssituation beziehen sich Rekrutierungs­fragen wie:

  • Arbeiten Sie zurzeit eher allein oder in einem Team?

Oder auch:

  • Arbeiten Sie lieber allein oder mit anderen?

Die Antwort des Bewerbers kann Hinweise geben auf seine Kooperations- und Teamfähigkeit. Je nach Ausführlichkeit können auch Informationen zu seiner Integrationsfähigkeit hinzukommen, ob er bereit ist, sich anzupassen und einzuordnen.

Manchmal fragen Rekrutierer aus einer umgekehrten Perspektive, zum Beispiel:

  • Können Sie auch ganz für sich allein arbeiten?

Im Visier steht hier wieder die Kooperationsfähigkeit, manche wollen in der Antwort ebenfalls Informationen zur Introversion beziehungsweise Extraversion des Kandidaten sehen.

Personaler können auch direkt nach der Teamfähigkeit des Bewerbers fragen, beispielsweise:

  • Halten Sie sich für einen guten Teamarbeiter?

Daran kann sich das Fragen nach Gründen anschließen, etwa:

  • Woraus folgern Sie Ihre Einschätzung?

Mit der Antwort wollen Rekrutierer neben der Kooperationsfähigkeit auch das Einfühlungsvermögen des Kandidaten kennen lernen.

Fragen zum Teamverhalten des Bewerbers formulieren Rekrutierer auch mal so:

  • Welche Erfahrungen haben Sie im Wettbewerb mit Kolleginnen und Kollegen?

Etwas weniger gewandt formuliert kann die Frage auch lauten:

  • Wollten Sie selbst in einem Team den Ton angeben?

Ihre Hoffnung ist, Aussagen zur Integrationsfähigkeit des Kandidaten zu erhalten oder, hintergründiger, zu seiner Führungskompetenz.

Mit Blick auf die Zukunft könnte auch eine leicht suggestive Fragen kommen wie:

  • Wie würden Sie möglichst schnell Ihre Vertrauenswürdigkeit in einem neuen Team unter Beweis stellen?

Die Antwort könnte dann Teamfähigkeit, Anpassungs­bereitschaft oder auch Integrationsfähigkeit des Kandidaten beschreiben.

Rekrutierer legen den Akzent auch mal auf negative Seiten der Teamarbeit, wenn sie etwa fragen:

  • Haben Sie jemals in einem Team gearbeitet, in dem einer oder mehrere sich auf der Arbeit anderer ausgeruht haben?

Und dann nachfragen:

  • Wie sind Sie damit umgegangen?

Ihr Wunsch ist dabei, durch die Antwort auch Informationen zur Konfliktfähigkeit des Kandidaten zu bekommen.

Überhaupt sind Misslichkeiten in der Zusammenarbeit ein beliebtes Thema in Vorstellungsgesprächen, etwa angestoßen durch eine direkte Frage wie:

  • Welche Konflikte haben Sie in Teams schon erlebt?

Oder als Impuls, Einzelheiten zu erzählen:

  • Bitte beschreiben Sie einmal, wie Sie einen Kollegen kritisieren.

Der Kandidat könnte in seiner Antwort seine Konfliktfähigkeit unter Beweis stellen.

Die umgekehrte Situation interessiert Rekrutierer dann auch:

  • Wie haben Sie sich verhalten, als Sie einmal für Ihre Arbeit kritisiert wurden?

Die Antwort des Kandidaten könnte einerseits zeigen, wie er Kritik erträgt, und zudem den Rekrutierern die Möglichkeit geben, seine Fähigkeit zur Selbstkritik und zur Metaperspektive zu erkennen.

Manchmal wollen Rekrutierer Konkreteres wissen, dann fragen sie zum Beispiel:

  • Was haben Sie einmal – aus heutiger Sicht – falsch gemacht?

Und nachgefragt:

  • Wie sind Sie damit zurechtgekommen?

Die Antwort kann auf die Fähigkeiten des Kandidaten verweisen, analytisch denken zu können wie auch selbstkritisch zu sein.

Rekrutierer können den Kandidaten auch zunächst nach Positivem fragen:

  • Was loben Ihre Kolleginnen und Kollegen an Ihnen?

Und dann erst die negative Sicht nachschieben:

  • Was kritisieren Ihre Kolleginnen und Kollegen an Ihnen?

Die Selbsteinschätzung des Kandidaten zu seiner Kritikfähigkeit können sie dann mit ihrem eigenen Eindruck und den Aussagen in den Arbeitszeugnissen vergleichen.

Zielorientierung

Ein wesentliches Motiv, Leistung zu erbringen, ist die Zielorientierung. Deshalb wird sie im Vorstellungsgespräch angesprochen, meist in Verbindung mit dem Streben, Leistung zeigen zu wollen.

Rekrutierer kommen ihrer Aufgabe nach, wenn sie mit dem Kandidaten den Blick in die Zukunft richten, indem zum Beispiel fragen:

  • Welche beruflichen Ziele haben Sie?

Und dann präzisierend:

  • Wann wollen Sie Ihre Ziele erreicht haben?

Oder zusammengefasst in einer Frage:

  • Welche Ziele wollen Sie in fünf Jahren erreicht haben?

Als Antwort können sie Schilderungen des Kandidaten zu seinem Aufstiegswillen erhalten oder zumindest zu seiner Zielstrebigkeit und Zielorientierung, vielleicht auch zu seinem Geltungsstreben beziehungsweise zu seiner Zurückhaltung.

Daran kann sich wieder eine Frage nach der Umsetzung anschließen, zum Beispiel:

  • Was tun Sie, um Ihre Ziele zu erreichen?

In seiner Antwort kann der Kandidat seinen Realismus beschreiben, seine Bereitschaft zu Anstrengung, vielleicht sogar sein methodisches Vorgehen.

Ergänzend setzen Rekrutierer oft Zielerreichung und Erfolg gleich, indem sie beispielsweise fragen:

  • Wodurch könnte Ihre Arbeit in der neuen Funktion besonders erfolgreich werden?

Die Antwort des Kandidaten präzisiert womöglich seine bisherigen Schilderungen, weil er auf zum Beispiel sein Können oder sein besonderes Engagement oder auch auf seine Stärken verweist.

Rekrutierer, die Bewerber auf Fantasiereisen schicken, verkennen Situation und Aufgaben im Vorstellungsgespräch, denn sie erhalten auf Ihr Ansinnen keine verwertbaren Informationen des Kandidaten für die vakante Funktion.

Unsinnig wären im Vorstellungsgespräch deshalb Aufforderungen wie:

*    Wenn Sie ein Superheld sein könnten, welche Superkraft würden Sie wählen?

*    Wenn Sie wählen könnten, jetzt an irgendeinem Ort auf der Erde zu sein, wo wären Sie?

*    Welche drei Dinge würden Sie auf eine einsame Insel mitnehmen?

*    Was würden Sie tun, wenn Sie im Lotto gewännen?

Rekrutierer wollen auch eine Vorstellung bekommen, wie der Bewerber arbeitet, und fordern ihn daher auf, seine Arbeitsweise zu beschreiben:

  • Bitte beschreiben Sie Ihren Arbeitsstil.

Oder sie fragen direkt:

  • Welche Methoden und Techniken nutzen Sie, um sich zu organisieren?

Als Antwort können sie Erläuterungen des Kandidaten zu seiner Selbstorganisation erhalten und daraus Folgerungen zu seiner Methodenkompetenz ableiten.

Wenn Rekrutierer Details erfahren wollen, fragen sie nach einem Beispiel, etwa so:

  • Was war das Besondere an einem Ihrer Projekte, an dem Sie gearbeitet haben?

Und nachgefragt:

  • Was war das Ergebnis?

Die Antwort des Kandidaten kann sich wieder auf seine Selbstorganisation beziehen, kann aber auch zeigen, wie reflektiert er sein Arbeiten sieht und wie konsequent er vorgeht, womöglich gibt sie auch Hinweise zu seiner Kreativität oder seiner Durchsetzungs- und Problemlösungsfähigkeit.

Um nicht nur positive Aussagen zu bekommen, fragen Rekrutierer auch Miss­erfolgen, beispielsweise so:

  • Gab es auch schon einmal eine Aufgabe, die für Sie zu schwer war?

Und nachgefragt:

  • Wie haben Sie das Problem gelöst?

Die Antwort des Kandidaten kann sowohl auf seine Problemlösungsfähigkeit und Selbstorganisation verweisen wie auf seine Fähigkeit zu Selbstkritik, vielleicht auch auf seine Kooperationsfähigkeit.

Führungskompetenz

Nur wenn mit der vakanten Funktion auch Führungsverantwortung verbunden ist, sprechen Rekrutierer im Vorstellungsgespräch das Thema Führungskompetenz an. Sie erwarten Aussagen des Kandidaten zur Mitarbeiterentwicklung und -motivierung, zu seinem Delegations- und Steuerungsverhalten sowie zu seiner Veränderungs- und Beurteilungsfähigkeit.

Im Vorstellungsgespräch eröffnen einige Rekrutierer das Thema Führung zunächst sehr allgemein, etwa so:

  • Was halten Sie für die zentralen Eigenschaften einer guten Führungskraft?

Auch wenn der Kandidat seine Antwort noch nicht auf sich bezieht, gibt sie doch seine Assoziationen preis.

In gleicher Weise fragen Rekrutierer auch nach der negativen Seite, etwa so:

  • Und welche Eigenschaften machen eine schlechte Führungskraft aus?

Sehr reflektiert sind Antworten, die sich weniger auf die Eigenschaften als auf das Verhalten einer Führungskraft beziehen.

Wenig aussagekräftig würde die Antwort auf eine Scheinalternative ausfallen wie:

*   Was ist besser: Sollte ein Chef geliebt oder gefürchtet werden?

Rekrutierer müssten damit rechnen, dass die Intention der Frage entlarvt würde.

Rekrutierer lenken das Gespräch auf die Führungsqualitäten des Bewerbers, etwa direkt mit einer solchen Frage:

  • Was halten Sie von Ihren Führungsqualitäten?

Um dann nach Beispielen zu fragen:

  • In welchen Situationen hat sich Ihre Fähigkeit zu führen bisher bewährt?

Die Antwort des Kandidaten kann zunächst seine Sicht auf seine Führungskompetenz beschreiben, dann möglicherweise aber auch auf sein Machtstreben und seine Reflexionsfähigkeit.

Um sich das Führungsverhalten des Bewerbers noch genauer vorstellen zu können, fragen Rekrutierer zum Beispiel auch:

  • Welchen Führungsstil praktizieren Sie?

Als Antwort sind Aussagen zum Steuerungsverhalten des Kandidaten zu erwarten und ergänzend zur Mitarbeiterentwicklung und -motivierung.

Private Aktivitäten sowie Interessen, Freizeit und Lebensstil und auch die finanzielle Situation des Bewerbers könnten womöglich Schlüsse auf sein berufliches Verhalten, insbesondere sein Führungsverhalten zulassen, dennoch werden sie im Vorstellungsgespräch nicht thematisiert, sofern Rekrutierer die Privatsphäre des Kandidaten respektieren.

Was Bewerber außerhalb ihrer Berufstätigkeit unternehmen, ist für Personaler ohne Belang. Deshalb sind solche Fragen unstatthaft:

*    Was machen Sie in Ihrer Freizeit?

Oder:

*    Welche Hobbys haben Sie?

Und erst recht nicht nachgefragt:

*    Welche Rolle spielt dabei Ihre Familie?

Möglicherweise wäre interessant, ob der Kandidat einen Ausgleich zum Beruf hat oder ein unfallträchtiges oder zeitintensives Hobby, doch das ist seine Privat­angelegenheit.

Auch das Leseverhalten und der Unterhaltungskonsum des Bewerbers ist Privatsache, deshalb verbieten sich solche Fragen:

*    Welche Bücher haben Sie im vergangen Jahr gelesen?

*    Welche Zeitungen und Zeitschriften lesen Sie?

*    Welchen Film haben Sie zuletzt gesehen

Sofern Freizeitaktivitäten das berufliche Engagement des Bewerbers beeinträchtigen könnten, mögen Rekrutierer danach fragen, beispielsweise so:

  • Sind Sie ehrenamtlich tätig oder haben Sie ein öffentliches Amt?

Und situationsbedingt nachgefragt:

  • Welche Funktionen haben Sie dort?

Die Antwort zeigt vielleicht das soziale Engagement des Kandidaten oder auch seine Fähigkeit zu organisieren und eventuell seine Führungserfahrung.

In der Verantwortung des Bewerbers liegt, von sich aus Namen von Organisationen, denen er angehört, zu nennen, doch unlauter wäre, fragten Rekrutierer danach, also beispielsweise nicht:

*    Welchen Vereinen, Verbänden, Klubs, Organisationen oder sonstigen Gruppierungen gehören Sie an?

Ebenfalls nicht nach ehemaligen Mitgliedschaften, also nicht:

*    Waren Sie Mitglied in einer Studentenorganisation?

Und auch nicht:

*    Haben Sie sich außerhalb Ihres Studiums in einer Partei, in einem Verband, in einem Verein, einer kirchlichen oder karitativen Organisation engagiert?

Die Interpretation der Antwort des Kandidaten zu seinen Aktivitäten und seinem Engagement oder auch zu seinem Umgang mit Menschen und seiner Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, können Rekrutierer den Antworten auf andere Fragen entnehmen.

Auch Führungskräfte werden geführt. Deshalb fragen Personaler ebenfalls:

  • Mit welcher Art Führungskraft arbeiten Sie gern zusammen?

Oder:

  • Welche Art Führungskraft wünschen Sie sich für sich?

Die Antwort des Bewerbers kann auf seine Kooperationsfähigkeit und sein Informationsverhalten verweisen und auf seine Bereitschaft, zu Kollegialität und produktiver Arbeitsatmosphäre beizutragen.

In ähnliche Richtung zielen Fragen zu konkreten Situationen wie:

  • Wenn Ihre Führungskraft etwas von Ihnen verlangen würde, von dem Sie nicht überzeugt sind, was würden Sie tun?

Die Antwort kann auf das Delegationsverhalten in beide Richtungen verweisen: als Geführter und als Führender.

Einige Rekrutierer möchten noch etwas zur Zufriedenheit des Bewerbers mit seiner aktuellen Führungskraft wissen und fragen zum Beispiel:

  • Wie werden Sie selbst geführt?

Oder:

  • Wie sind Sie mit Ihrer direkten Führungskraft zurechtgekommen?

Die Antwort kann noch einmal auf das Steuerungsverhalten des Kandidaten verweisen, aber auch auf die Belastbarkeit seiner Aussagen.

Eventuell möchten die Rekrutierer die Einschätzung des Kandidaten bestätigen:

  • Dürfen wir uns bei Ihrer Führungskraft nach Ihnen erkundigen?

Der Kandidat muss dem Ansinnen der Rekrutierer nicht zustimmen, sondern kann auf andere Referenzen verweisen.

Auch wenn aus den Zeugnissen des Bewerbers seine Beurteilung durch andere hervorgeht, fragen Rekrutierer oft trotzdem:

  • Wie werden Sie von Ihren Führungskräften akzeptiert?

Und:

  • Was halten Ihre Mitarbeiter von Ihnen?

Die Antwort kann auf die Führungskompetenz wie auf die Kooperations- und Integrationsfähigkeit des Kandidaten verweisen. Rekrutierer erwarten in erster Linie positive Aussagen über das aktuelle Unternehmen des Kandidaten und zu seinen Führungskräften, Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Vor allem bei der Rekrutierung für Schlüsselfunktionen werden die Fachkompeten­zen des Kandidaten in einem weiteren Gespräch besprochen – dann mit dem oder der Fachverantwortlichen.

Passung zwischen Kandidat und vakanter Funktion

Das entscheidende Thema im Vorstellungsgespräch ist die Passung: Passt der Kandidat mit seinem Wissen und Können, mit seinen Erfahrungen und seinen Wertvorstellungen zum Unternehmen und zur Funktion, zu deren Anforderungen, deren Usancen, deren Strategie, deren Ziele, deren Besonderheiten? Sowohl Rekrutierer wie auch Bewerber wollen spätestens am Ende des Vorstellungs­gesprächs entscheiden können, ob Funktion und Kandidat zueinander passen.

Falls die Information nicht schon vorher im Vorstellungsgespräch gegeben wurde, fragen manche Rekrutierer einleitend:

  • Woher wissen Sie, dass diese Funktion frei wird?

Sie können durch die Antwort erfahren, wie der Bewerber auf die Vakanz aufmerksam geworden ist. – Vielleicht arbeiten Verwandte oder Bekannte des Bewerbers im Unternehmen, jedenfalls nennt die Antwort, welche Informationswege der Kandidat genutzt hat.

Wenn Rekrutierer auch etwas über die Wirkung ihrer Arbeit erfahren wollen, fragen sie gerne:

  • Welche Aussage in unserer Annonce hat Sie besonders angesprochen?

Die Antwort kann ihnen zeigen, welche Inhalte beim Bewerber angekommen sind und ob er sie präsent hat.

Andere Rekrutierer wählen für die Eingangsfrage zum Thema Passung die Perspektive des Bewerbers, zum Beispiel so:

  • Warum bewerben Sie sich auf diese Funktion in unserem Unternehmen?

Oder sie formulieren etwas legerer:

  • Was reizt Sie an der ausgeschriebenen Funktion?

Die Antwort kann Personalern nicht nur Aufschluss geben zur Motivation und den Ansprüchen des Kandidaten, sondern zusätzlich Gründe für den beabsichtigten Wechsel und für die Bewerbung nennen, vielleicht auch seine Entscheidungsalternativen.

Manchmal erfragen Rekrutierer noch genauer die Wunschvorstellungen des Kandidaten, etwa so:

  • Was ist Ihnen bei Ihrem Arbeitsplatz besonders wichtig?

Oder so:

  • Was wäre für Sie eine ideale Arbeitssituation?

Als Antwort können sie Hinweise bekommen, inwieweit der Kandidat eine realistische Vorstellung von der Funktion hat und ob er sich auf die materiellen Ausstattung fokussiert oder ob ihm das Immaterielle ebenfalls wichtig ist.

Nur manchmal fragen Rekrutierer ergänzend auch beispielsweise:

  • Was qualifiziert Sie besonders für die vakante Funktion?

Oder:

  • Was könnten Sie in der noch vakanten Funktion tun, was andere nicht können?

Als Antwort kann der Kandidat dann seine womöglich schon genannten Stärken, Kompetenzen und Erfahrungen zusammenfassen.

Manchmal tauschen Rekrutierer vorübergehend die Perspektive und fragen etwa so:

  • Warum, meinen Sie, sollten wir Sie einstellen?

Die Antwort des Kandidaten kann seine Bewerbungsmotivation vermitteln und welche Gründe er für die Passung sieht, aber auch wie intensiv er sich mit der vakanten Funktion und dem Unternehmen beschäftigt hat.

Gegen Ende eines Vorstellungsgesprächs kommen manche Rekrutierer auf die Idee, für einen Augenblick scheinbar die Rollen zu tauschen, wobei allerdings nicht erkennbar ist, welcher Informationszuwachs für die passende Besetzung der vakanten Funktion sich daraus ergeben könnte.

Unpassend sind deshalb solche Fragen:

*   Welchen Eindruck haben Sie von unserem Unternehmen?

*   Wie mache ich mich in Ihren Augen als Interviewer?

Auch nicht nachgefragt:

*   Warum?

Professionelle Rekrutierer würden an dieser Stelle nicht ernsthaft ein ehrliches Feedback erwarten.

Sehr beliebt bei Rekrutierern sind hypothetische Fragen, zum Beispiel:

  • Was müsste passieren, damit Sie den Schritt zu uns bereuen?[4]

Die Antwort kann Aufschluss geben zur Motivation des Bewerbers und eventuell auch zu seiner Team- oder seiner Karriereorientierung.

Wenn Rekrutierer wissen wollen, welche Wünsche der Bewerber mit der vakanten Funktion verbindet, fragen zum Beispiel:

  • Welche Vorstellung haben Sie vom Aufgabenbereich der ausgeschriebenen Funktion?

Oder:

  • Was erwarten Sie von der vakanten Funktion?

Mit der Antwort können die Rekrutierer auch Hinweise erhalten zur Fähigkeit des Kandidaten, sich Zukünftiges denken zu können.

Der Wichtigkeit der Passung geschuldet verweilen Rekrutierer ausführlich bei dem Thema, beispielsweise so:

  • Worin besteht der Unterschied zwischen der ausgeschriebenen und Ihrer jetzigen Funktion?

Der Bewerber wird die positiven Aspekte der vakanten Funktion hervorheben.

Deshalb fragen Rekrutierer auch nach den negativen Seiten, zum Beispiel so:

  • Welche Nachteile sehen Sie in Ihrer möglicherweise neuen Funktion?

Als Antwort sind nur Möglichkeiten zu erwarten, die sich der Kandidat zutraut zu meistern.

Rekrutierer fragen auch schon mal nach der Einschätzung des Kandidaten, ob seine Kompetenzen kompatibel sind mit der vakanten Funktion:

  • Würden Ihre Fähigkeit durch die ausgeschriebene Position optimal herausgefordert?

Neben seiner Selbsteinschätzung kann die Antwort womöglich Informationen zur Realitätsnähe der Erwartungen des Kandidaten vermitteln.

Nach funktionsbezogenen Neigungen des Kandidaten fragen Rekrutierer zum Beispiel so:

  • Welche Aufgaben möchten Sie gerne übernehmen?

Und auch das Gegenteil:

  • Welche Tätigkeiten interessieren Sie weniger?

Mit den Antworten können sie Vorlieben und Abneigungen des Kandidaten abgleichen mit den Aufgaben der Funktion.

Das funktionsbezogene Know-how – aber nicht einzelne Fachkompetenzen – des Bewerbers erfragen Personaler beispielsweise so:

  • Wie viel verstehen Sie von dem, worauf es bei der zu besetzenden Funktion ankommt?

Und sie fragen nach:

  • Müssten Sie für das Ausfüllen der vakanten Funktion zusätzlich Wissen und Fertigkeiten erwerben?

Als Antwort können sie die Selbsteinschätzung des Bewerbers erhalten, ohne sie im Vorstellungsgespräch zu vertiefen.

Zur Abrundung fragen Personaler auch nach brachliegendem Know-how:

  • Welche Fähigkeiten würden Sie in der vakanten Funktion nicht einsetzen können?

Würde der Bewerber zu viele ungenutzte Kompetenzen nennen, wäre seine Passung zur Funktion gefährdet.

Ebenfalls interessiert Rekrutierer auch die Erwartung des Bewerbers an seine Leistungserbringung, weshalb sie zum Beispiel fragen:

  • Wie lange würde es wohl dauern, bis Sie in der Funktion einen signifikanten Beitrag leisten?

Die Antwort des Kandidaten kann den Realismus in seiner Selbsteinschätzung vermitteln sowie seinen Optimismus beziehungsweise seinen Pessimismus.

Wenn sie nicht den Eindruck haben, falsche Hoffnungen zu wecken, fragen Personaler zum Beispiel auch:

  • Was würden Sie an Ihrem ersten Arbeitstag bei uns machen?

Oder:

  • Was würden Sie in den ersten 30 Tagen in Ihrer neuen Funktion unternehmen?

Die Antwort kann ihre bisherige Wahrnehmung vervollständigen, wie realistisch der Kandidat sich die Funktion vorstellt, und möglicherweise Hinweise zu seinem Verantwortungsverhalten geben.

Perspektive

Die Rekrutierer interessiert, welche Entwicklungsperspektive der Bewerber mit der vakanten Funktion verbindet. Der tabellarische Werdegang des Kandidaten nennt ihnen bereits einige Faktoren, die sie sich gerne im Vorstellungsgespräch bestätigen und erläutern lassen.

Oft fragen sie zunächst eher allgemein nach den Vorstellungen des Bewerbers, beispielsweise:

  • Welche Bedeutung hat für Sie der beabsichtigte Wechsel auf die vakante Funktion?

Der Bewerber kann daraufhin Herausforderungen und Chancen nennen, die er als seine entscheidenden Kriterien sieht.

Hat der Bewerber keine konkreten Ziele genannt, fragen die Rekrutierer danach, etwa so:

  • Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem beabsichtigten Wechsel?

Die Antwort des Bewerbers kann seinen Realismus und erkennen lassen und auf seine Zielstrebigkeit verweisen.

Wenn die Rekrutierer Genaueres dazu wissen wollen, fragen sie weiter, zum Beispiel:

  • Wie möchten Sie die Chancen der vakanten Funktion nutzen?

Die Antwort des Bewerbers kann den Nutzen verdeutlichen, den er meint, dem Unternehmen bringen zu können, indem er eine Verbindung herstellt zu seinen Kenntnissen und Fähigkeiten sowie zu seiner Erfahrung, womöglich auch zu seinen Erfolgen.

Rekrutierer interessiert auch die Perspektive des Bewerbers auf Menschen, deshalb fragen sie beispielsweise:

  • Welche Erwartungen haben Sie an künftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräfte?

Der Kandidat kann daraufhin nicht allein seinen Umgang mit Menschen beschreiben, sondern die Rekrutierer auch auf sein Urteilsvermögen, womöglich ebenfalls auf sein Steuerungsverhalten schließen lassen.

Leicht suggestiv kann die indirekte Frage zur beabsichtigten Verweildauer des Bewerbers wirken, wenn Rekrutierer etwa fragen:

  • Was, meinen Sie, können Sie in den nächsten fünf Jahren in unserem Unternehmen erreichen?

Auf sie kann der Kandidat mit der Erwartung zu seiner Entwicklung antworten und seinen Realismus und seine Zielstrebigkeit zeigen.

Auch auf die Zeitperspektive würden Rekrutierer rekurrieren, wenn sie etwa suggerierend fragten:

*   Wie lange wollen Sie in der Funktion bleiben?

Sicher würde der Kandidat nicht von einer kurzen Verweildauer sprechen, sondern von einer langfristigen Karriere im Unternehmen.

Suggestionen im Vorstellungsgespräch sind nicht opportun, auch wenn aus den Reaktionen des Kandidaten scheinbar seine Konflikt- oder seine Durchsetzungs­fähigkeit interpretierbar wären, da die Antworten bereits in der Frage enthalten sind und folglich keine Informationen zum Kandidaten geben.

Unpassend sind also Fragen wie:

*    Viele Manager behaupten, die Mitarbeiter seien ihr wichtigstes Kapital. Glauben Sie das auch oder würden Sie differenzierter argumentieren?

*    Angenommen Sie finden heraus, dass Ihr Arbeitgeber etwas Verbotenes tut – wie gehen Sie damit um?

Haben Unternehmen mehrere Standorte oder eine Verlegung der Zentrale steht in Aussicht, fragen Rekrutierer nach der Bereitschaft des Bewerbers, seinen Wohnort zu wechseln, zum Beispiel so:

  • Wären Sie bereit, aus betrieblichen Gründen umzuziehen?

Die Antwort des Kandidaten kann seine Mobilität und vielleicht auch seine Flexibilität zeigen.

Ein Nachfragen zur Perspektive der Familie würde wenig bringen, also nicht:

*   Wie steht Ihre Familie zu einem Wohnortwechsel?

Oder:

*    Würde Ihr Lebenspartner beziehungsweise Ihre Lebenspartnerin einen eventuellen Umzug akzeptieren?

Der Kandidat würde wohl kaum von deren möglichem Widerstand berichten.

Besonderheiten

Sehr konkret wird das Vorstellungsgespräch, wenn Rekrutierer nach Besonderheiten fragen, die nicht nur für die vakante Funktion relevant sind, sondern auch für das Arbeitsverhältnis insgesamt.

Manchen Rekrutierern reichen die Aussagen in den Arbeitszeugnissen nicht und sie wünschen sich zusätzliche Bestätigungen der angeführten Fakten und ihrer Einschätzung, wenn sie fragen:

  • Welche Referenzen können Sie nennen?

Der Kandidat könnte zwei oder drei Personen nennen, deren Einverständnis er hat.

Zum Standardrepertoire an Themen im Vorstellungsgespräch gehört auch die Gesundheit des Kandidaten, die zum Beispiel zunächst so angesprochen wird:

  • Geht es Ihnen gut?

Die Antwort des Kandidaten kann allgemein bleiben.

Unangebracht wären Fragen der Rekrutierer mit der Absicht, mehr zum Gesund­heitszustand des Bewerbers zu erfahren, also fragen sie nicht:

*   Wann waren Sie das letzte Mal krank?

Und fragen auch nicht weiter:

*   Wie lange waren Sie krank?

Auch nicht:

*   Treten noch irgendwelche Nachwirkungen auf?

Obgleich sich aus den Antworten womöglich Hinweise zur Belastbarkeit oder zur Widerstandsfähigkeit das Kandidaten ableiten ließen.

Gleichwohl sind Fragen angebracht, die das Ausüben der zur Funktion gehörenden Aufgaben betreffen, zum Beispiel:

  • Können Sie irgendwelche Tätigkeiten, die zur vakanten Funktion gehören, aus gesundheitlichen Gründen nicht ausüben?

Unabhängig von der Antwort können Personaler ergänzen:

  • Sind Sie an einer medizinischen Einstellungsuntersuchung auf unsere Kosten einverstanden?

Viele Unternehmen verlangen vor Abschluss eines Arbeitsvertrages eine medizinische Einstellungsuntersuchung. Der Bewerber ist nicht verpflichtet, sich untersuchen zu lassen, doch kann die Verweigerung seiner Zustimmung zum Ausschluss aus dem Bewerbungsverfahren führen.

Obgleich der Bewerber selbst auf erhebliche Einschränkungen bei der Ausübung der Funktion, auf die er sich bewirbt, hinweisen muss, fragen professionelle Personaler selbst:

  • Sind Sie schwerbehindert?

Eventuell fragen sie nach:

  • Welche Auswirkung hat Ihre Behinderung auf die Ausübung Ihres Berufs?

Der Kandidat braucht die Bezeichnung der Krankheit nicht zu nennen, sondern bloß die möglichen Auswirkungen auf die Ausübung der Funktion.

Für sensible Funktionen gehören relevante vertragliche Verpflichtungen des Bewerbers zu den Standardfragen der Rekrutierer:

  • Unterliegen Sie einem Wettbewerbsverbot?

Der Bewerber muss ein Wettbewerbsverbot, das ihn betrifft, im Vorstellungsgespräch angeben.

Um vor Überraschungen sicher zu sein, fragen Rekrutierer auch grundsätzlich nach der vollen Verfügbarkeit des Kandidaten:

  • Üben Sie eine Nebentätigkeit aus?

Falsch läge der Bewerber, wenn er sich auf eventuelle Einkommensquellen konzentrierte. Vielmehr liegt den Rekrutierern an Informationen zu seiner Arbeitskraft.

Nicht peinlich sollen solche Fragen von Rekrutierer werden:

  • Sind Sie bereit, uns ein polizeiliches Führungszeugnis vorzulegen?

Und womöglich ergänzend:

  • Müssen Sie in der nächsten Zeit mit einem Eintrag ins Führungszeugnis wegen eines laufenden Ermittlungs- oder Strafverfahrens rechnen?

Sofern sie nicht im Zentralregister gelöscht sind, muss der Bewerber Haftstrafen oder laufende Strafverfahren erwähnen.

Zu den Standardfragen gehört ebenso:

  • Wann könnten Sie die Funktion antreten?

Oder:

  • Ab wann stünden Sie für die Funktion zur Verfügung?

Ein vom Kandidaten genanntes Datum ist noch keine Zusage – weder des Bewerbers noch der einstellenden Personaler, nicht zuletzt weil noch die Konditionen zu verhandeln sind.

Einige Themen sind in Vorstellungsgesprächen tabu, wenn auch nicht rechtlich verboten, zum Beispiel fragen Rekrutierer nicht:

*   Sind Sie katholisch?
*   Sind Sie schwanger?
*   Sind Sie homosexuell?
*   Sind Sie Mitglied einer Gewerkschaft?
*   Sind Sie Mitglied einer Partei?
*   Sind Sie HIV-infiziert?[5]

Was aber kann ein Bewerber antworten, wenn ein Personaler ein Tabuthema anspricht? – Entweder er verweigert die Antwort oder er sagt die Wahrheit oder er lügt. Erweist sich die Antwort später als inkorrekt, kann er deswegen nicht zur Rechenschaft gezogen werden. Weder die Rekrutierer noch der Kandidat würden also von einer Antwort profitieren.

Will der Kandidat auf eine Frage nicht antworten, kann er auf die Metaebene wechseln, zum Beispiel so:

◊  Ich kann nicht erkennen, was Ihre Frage mit der Ausübung der Funktion zu tun hat. Ich würde mit Ihnen lieber noch über weitere Einzelheiten der Funktion sprechen.

Die Antwort kann als Fähigkeit zur Reflexion interpretiert werden, aber auch als Hinweis zur Durchsetzungsfähigkeit oder zum Informationsverhalten des Kandidaten.

Bewerberfragen

Haben Rekrutierer ihr Interview mit dem Bewerber beendet, bedanken sie sich und geben fairerweise dem Kandidaten Gelegenheit, Fragen an sie zu stellen. Beispielsweise fordern sie auf:

  • Welche Fragen haben Sie an uns?

Mit seinen Fragen an die Rekrutierer signalisiert der Bewerber sein Interesse, sein Engagement, sein Selbstvertrauen, seine Ausdrucksfähigkeit und seine Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch.

Manche Fragen des Bewerbers könnten allerdings durchaus negativ wirken.

Rekrutierer würden irritiert, wenn sie nach Informationen gefragt würden, die im Internet oder gar in der Funktionsbeschreibung leicht zugänglich sind, etwa:

*   Wann wurde das Unternehmen gegründet?

Oder:

*   An welchem Standort befindet sich der Arbeitsplatz?

Auch unpassend wären Suggestivfragen, die Rekrutierer nur auf eine Art beantworten können, zum Beispiel:

*   Wie ist das Betriebsklima im Unternehmen?

Oder:

*   Ist die Führungskraft freundlich?

Auch Fragen des Bewerbers im Vorstellungsgespräch nach finanziellen Vergünstigungen des Arbeitgebers wären verfrüht, beispielsweise:

*   Welche Zusatzleistungen bietet das Unternehmen?

Oder:

*   Wann ist mit einer Gehaltserhöhung zu rechnen?

Sie provozierten bei den Personalern allzu leicht Zweifel am Leistungswillen des Kandidaten. Solche Themen werden in einem späteren Gespräch verhandelt.

Wenig sinnvoll, weil die Antwort keine Aussagekraft hätte, wären Fragen des Bewerbers nach seiner Wirkung auf die Personaler. Also fragt er zum Beispiel nicht:

*   Habe ich auf Sie einen guten Eindruck gemacht?

Oder:

*   Wie stehen meine Chancen, den Job zu bekommen?

Die Fragen zeugten von geringem Selbstvertrauen und signalisierten eher Unsicherheit oder gar Naivität.

Vorbereitete Bewerber haben im Vorstellungsgespräch immer überlegte und weiterführende Fragen an die Personaler, zum Beispiel:

◊  Gibt es spezielle Herausforderungen der Funktion, die wir noch nicht angesprochen haben?

Oder:

◊  Welche Erwartungen hat man von mir in den kommenden zwei Jahren?

Fragen nach Einzelheiten der Funktion, sofern sie nicht in der Funktions­beschreibung genannt sind, können zum Vervollständigen des Verständnisses des Bewerbers von der Funktion beitragen, beispielsweise:

◊  An welchen Orten werde ich hauptsächlich arbeiten?

◊  Wie groß ist das Team?

◊  Welche Funktion hat die Führungskraft, an die ich berichte?

◊  Welche Funktionen haben die Mitarbeiter, die an mich berichten?

Falls die Personaler während ihres Interviews an einigen Stellen ungenau geblieben sind, hat sich der Bewerber bestenfalls Fragen zu Details notiert, die er jetzt stellen kann. Sind die Antworten der Rekrutierer unbefriedigend, fragt der Kandidat nach.

Wenn das Vorstellungsgespräch bis dahin entspannt verlaufen ist, kann der Bewerber auch zum Beispiel interessiert fragen:

◊  Warum haben Sie sich seinerzeit für dieses Unternehmen entschieden?

Als Abschlussfrage bietet sich schließlich an:

◊  Ist noch Zeit, sich den Arbeitsplatz anzusehen?

Peter Hilbert

Quellen

Bundesanstalt für Arbeit. Bewerbungstrainer

Sabine Hense-Ferch. Die richtigen Fragen bei Einstellungsgesprächen

Oscar Pixner. Warum sollten wir Sie einstellen?

jobblogger.de

karrierebibel.de

[1] „Kandidat“ und „Bewerber“ sowie „Rekrutierer“ und „Personaler“ stehen für den jeweils genderneutralen Oberbegriff.
[2] „Funktion“ steht synonym für Stelle, Arbeitsstelle, Arbeitspatz, Job, Position, Tätigkeit
[3] Ist der Bewerber zurzeit nicht in einem Beschäftigungsverhältnis, variieren Rekrutierer die Frageformulierungen, damit sie zur Situation des Kandidaten passen.
[4] Stephanie Luftensteiner
[5] Eva Heidenfelder

Der Preis der Qualität

Standard

Vereinbarungen treffen und erfüllen

Qualität produzieren heißt: vorbeugen statt reparieren. Nicht erst das unwirtschaftliche nachträgliche Korrigieren, sondern das wirtschaftlichere umsichtige Vorbeugen bringt Qualität. Verantwortungsbewusstes Vorbeugen – mit festgelegten Arbeitsabläufe, mit präzisen Absprachen, mit eindeutigen Anforderungen – lässt Abweichungen von der gewünschten Qualität gar nicht erst entstehen.

Qualität sichern

Nachgelagertes Korrigieren – als produktionstechnisch orientierte Qualitätssicherung – bedeutet zusätzliche Nacharbeit: nach der Produktion folgt die Kontrolle der Produkte und Prozesse. Dann sind Produkte oder Dienstleistungen bereits erstellt und müssen eventuell ausgesondert oder repariert werden oder mit ihnen lässt sich nicht der ursprünglich kalkulierte Preis erzielen.

Vorbeugende Qualitätssicherung der Produktionsprozesse – mit einem Minimum an fehlerhaften Produkten und an ineffizienten Prozessen – verlangt effiziente Organisation unter optimaler Nutzung aller Produktionsmittel und aller Mitarbeiterressourcen. Sie betrifft das gesamte Unternehmen und erfordert auf allen Ebenen maximal motivierte und maximal qualifizierte Mitarbeiter.

Qualitätssicherung 1Ziel der Qualitätssicherung ist die hundertprozentige Übereinstimmung mit den Anforderungen. Sofern Kundenanforderungen erfahren, verstanden und realisiert werden, bringt sie auch einen Vorsprung im Wettbewerb.

Qualität vereinbaren

Hundert Prozent Qualität lässt keine Abweichungen von Vereinbarungen zu, sie gilt überall und ausnahmslos. Hundert Prozent Qualität lässt sich erreichen durch Kommunikation, bei der die Beteiligten vereinbaren, was sie konkret unter Qualität verstehen und was sie für welchen Preis realisiert sehen wollen. Hundert Prozent Qualität lässt keine Beeinträchtigung und keine Abweichung beim gemeinsam definierten Ergebnis zu.

100 % Qualität bedeutet, Anforderungen zu 100 % erfüllen.

Hundert Prozent Qualität ist nicht unbedingt gleichzusetzen mit „absolut fehlerfrei“. Die Beteiligten können zum Beispiel vereinbaren:

  • Nach dem Korrekturlesen sollen im Geschäftsbericht nicht mehr als zwei Rechtschreibfehler zu finden sein. (Finden sich dann im Geschäftsbericht ein oder zwei Rechtschreibfehler, hat das Korrekturlesen dennoch zu hundert Prozent Qualität geführt.)
  • Laut Fahrplan soll ein Zug um 14:09 Uhr im Bahnhof ankommen. Die Beförderungsbedingungen lassen jedoch Abweichungen von fünf Minuten zu. (Kommt der Zug um 14:03 Uhr oder um 14:13 Uhr im Bahnhof an, ist er also zu früh oder zu spät, erfüllt er gleichwohl die Qualität zu hundert Prozent.)
  • Bei der Produktion von 5 Millionen Kleinteilen soll der Ausschuss nicht mehr als 1 ‰ betragen. (Findet sich in einer Charge von 2 Millionen Teilen 1 fehlerhaftes Stück, beträgt die Qualität der Charge dessen ungeachtet hundert Prozent.)

Vereinbarung 1Wenn bereits bei der Vereinbarung der gewünschten und zu einem akzeptablen Preis leistbaren Qualität deutlich wird, dass ein idealer Punkt bei vertretbaren Kosten über- oder unterschritten wird, bietet sich an, eine Toleranzspanne zu verabreden, in der die Qualität zu hundert Prozent erreicht werden kann, zum Beispiel:

  • Die Ware soll zwischen 15 Uhr und 16 Uhr am Lieferort sein. (Nur die Ankunft der Ware vor 15 Uhr oder nach 16 Uhr wären qualitative Abweichungen.)
  • Eine Produktkomponente soll nicht mehr als 5 Gramm wiegen. (Wiegt die Komponente 4,9 Gramm hat sie 100 Prozent Qualität, nicht jedoch wenn sie 5,1 Gramm wiegt.)
  • In Deutschland gilt Bier bis zu 0,5 Volumenprozent Alkoholgehalt als alkoholfrei. (Einem Bier mit 0,6 Volumenprozent Alkohol wäre nicht die Qualität „alkoholfrei“ zuzusprechen.)

Bei anderen Vereinbarungen zur Qualität gilt nur die Null-Fehler-Quote, keine noch so minimale Abweichung wäre tolerabel – unabhängig vom Preis der Qualitätssicherung. Zum Beispiel:

  • Nach einer Inspektion verlässt kein Fahrzeug die Werkstatt ohne funktionstüchtige Bremsen. (Eine Abweichung würde Menschen gefährden.)
  • Auf keinem sterilisierten Skalpell findet sich auch nur ein Krankheitserreger. (Eine Abweichung würde Menschen gefährden.)
  • Keines der Leuchtmittel entwickelt eine Temperatur über 60° Celsius. (Eine Abweichung würde Menschen gefährden.)

Selbst wenn der Aufwand, hundert Prozent Qualität zu erreichen, sehr kostenintensiv ist, kann er sinnvoll sein. Um zu einer vernünftigen Vereinbarung zu kommen, kann hilfreich sein sich vorzustellen, was geschähe, wenn etwas nicht mit hundert Prozent Qualität ausgeführt würde.

Bei 98 % Qualität …

… würde die Elektrizität 30 Minuten pro Tag ausfallen.

… würde das Telefon 3½ Stunden pro Woche nicht funktionieren.

… würde die Deutsche Post pro Tag 16.000 Sendungen verlieren.

… würden weltweit 1.400 Flüge täglich gestrichen.

… wären auf jeder Seite 10 Wörter falsch geschrieben.

… wäre die Trinkwasserversorgung an 8 Tagen im Jahr nicht gesichert.

Gleichwohl gibt es unrealistische Vorstellungen von hundert Prozent Qualität, etwa wenn sie sich selbst mit einem überproportionalen Aufwand nicht realisieren lässt. Zum Beispiel:

  • Im nächsten Jahr soll es keine Unfallopfer auf deutschen Straßen geben. (100 Prozent Qualität ließe sich wohl nur erzielen, wenn keine deutsche Straße benutzt würde.)
  • Auf dem Campingplatz am See soll im August keine einzige Stechmücke zu finden sein. (Selbst wenn es gelänge, bis Ende Juli sämtliche Stechmücken samt Brut auszurotten, könnte im August eine Stechmücke den Weg zum Campingplatz am See finden.)
  • Alle 1.400 Mitarbeiter unseres Unternehmens sollen an jedem Arbeitstag zwischen 8:00 Uhr und 8:01 an ihrem Arbeitsplatz eintreffen. (Auch wenn den Mitarbeitern gelänge, ohne staubedingte Verzögerung zu ihrem Arbeitsplatz zu kommen, dürfte keiner krank werden, Urlaub haben, in Elternzeit oder bei einem Kunden sein.)

Welche Vereinbarung auch immer getroffen ist, ob mündlich oder schriftlich dokumentiert, der Anspruch der Qualität heißt: Die Vereinbarung wird ohne Abweichung eingehalten – wie jedes Versprechen oder jeder Vertrag.

Qualität bezahlen

Abweichungen von der vereinbarten Qualität haben ihren Preis ebenso wie das Sichern der hundertprozentigen Übereinstimmung mit der Vereinbarung.

Beispiele für Kosten der
Abweichung

  • Überarbeitung und Korrektur
  • Regressansprüche·
  • Rücklieferungen
  • Fehlchargen
  • Ausfallzeiten
  • Einzelbeschaffungen
  • Sonderlieferungen
  • Zusatzmaterial
  • Verlorene Kunden
Beispiele für Kosten der Übereinstimmung

  • Vorbeugende Maßnahmen
  • Überwachung
  • Messgeräte
  • Wartung
  • Prüfungen und Inspektionen
  • Revisionen
  • Schulungen
  • Qualitätsmanagement
  • Prozesskontrolle

Der Preis für Abweichungen – also was es kostet, unannehmbare Fehler zu machen – addiert mit dem Preis für das Sichern der Übereinstimmung – also was es kostet, es wie vereinbart richtig zu machen – ergibt den Preis der Qualität.

Preis der Qualität   =   Preis der Abweichung   +   Preis der Übereinstimmung

Wirtschaftlich wird Qualität, wenn der Aufwand für das Vermeiden von Abweichungen sowie der Aufwand für die Übereinstimmung mit den Qualitätsanforderungen möglichst gering ist. Mit je weniger Fehler die vereinbarte Qualität erreicht wird und umso weniger Aufwand für die Qualitätssicherung betrieben wird, umso geringer ist der Preis der Qualität.

Vereinbarung 2Der Anspruch, hundert Prozent Qualität mit dem geringstmöglichen Aufwand zu erwirtschaften, verlangt die Einstellung aller Beteiligten, ihren Beitrag zur Qualität gleich richtig zu leisten, also ohne unannehmbare Fehler. Am wirtschaftlichsten wird Qualität nur mit möglichst keiner Abweichung erzielt. Jede Fehlertoleranz kostet Geld – zur Korrektur oder zur Qualitätssicherung.

Wirtschaftlich lässt sich hundert Prozent Qualität erreichen durch systematisches Beheben und Vermeiden auch tolerabler Abweichungen:

  1. Definieren der Abweichung – zum Beispiel fehlende Teile in einer Sendung oder das Verlieren eines Kunden.
  2. Beheben der Abweichung – zum Beispiel durch Sonderlieferungen oder durch Preisnachlässe.
  3. Feststellen der Ursachen der Abweichung – zum Beispiel wegen vergessener Bestellung oder wegen geringerer als der vereinbarten Qualität.
  4. Korrigieren der Ursachen – zum Beispiel durch präzisere Dokumentation oder durch vorbeugende Qualitätsprozesse.
  5. Überprüfen der Wirksamkeit der Korrektur – zum Beispiel durch Prüfung der Anzahl von Sonderlieferungen oder durch Kundenbefragungen.

Am Ende entscheidet nicht der Produzent oder Dienstleister über die Qualität, sondern – anhand der Vereinbarungen – der Abnehmer.

Peter Hilbert

Managen, leiten, führen

Standard

In der Leitungsfunktion Verantwortung übernehmen

Leiten 1Kaum jemand beginnt seine berufliche Karriere in leitender Verantwortung. Doch sobald er sie übernimmt, sieht er sich dem Anspruch ausgesetzt, alles müsse sofort optimal funktionieren – am besten noch effizienter, noch wirtschaftlicher als beim Vorgänger oder bei den anderen auf derselben hierarchischen Ebene. Solcher Anspruch ist irrig, denn er vernachlässigt die Notwendigkeit, in die leitende Rolle hineinzuwachsen, sie in der Praxis zu erlernen, sie individuell zu interpretieren – und: Fehler zu machen.

Leiten, Managen und Führen brauchen Orientierung – weil sie Orientierung geben für die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich. Ein Beispiel:

Wenn du ein Schiff bauen willst …

Schiff 1… dann trommle nicht
die Männer zusammen,
um Holz zusammenzutragen,
Bretter zu schneiden
und Arbeit zu verteilen …

… sondern
wecke in ihnen
die Sehnsucht
nach dem weiten, endlosen Meer.[1]

Die Metapher vom Schiffsbau beantwortet die drei grundlegenden Fragen zum Managen, Leiten und Führen:

  • Wie lässt sich eine Unternehmung managen?
  • Wie lassen sich Mitarbeiter für die Strategie der Unternehmung gewinnen?
  • Welches Führungsverhalten veranlasst Mitarbeiter, sich für die Unternehmung zu engagieren?

Emotional IntelligenceDie Metapher vom Schiffsbau schlägt vor, nicht mit Erklärungen und Instrumenten versuchen zu motivieren, sondern die Möglichkeit zu geben, mit Lust und Engagement einen Weg zu beschreiten, und mit Begeisterung zu einem als erstrebenswert empfundenen Ziel zu führen.

Enthusiasmus entsteht aus dem emotionalen Bezug zur Arbeit und zum Ziel, nicht aus Methoden oder Anleitungen. Die Vorstellung, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht ist, setzt Leidenschaften frei. Jeder Fortschritt bei der Zielerreichung wird begleitet von Zufriedenheit und Stolz auf das Erreichte und steigert das Selbstwertgefühl. Unternehmerische Werte geben den Rahmen und sinnvolle, gemeinsam erarbeitete Ziele weisen die Richtung.

Das Leiten, das Managen und das Führen haben die Aufgabe, Sinn für subjektiv wertvolle Ziele zu wecken. Wenn sich Mitarbeiter mit dem Wozu identifizieren, suchen sie das Wie von sich aus.

Managen

Wer managt, braucht neben einem starken Rückgrat auch den Blick für das gesellschaftliche Moment hinter dem Wirtschaften[2]. Gefragt sind kantige Typen mit Überzeugungskraft, die sich auch gesellschaftlich engagieren. Spin out FactorsUngeeignet für das Managen sind Verhaltensweisen, die das Klima im Unternehmen vergiften – wie Arroganz und Selbstüberschätzung oder mangelnde Integration und zu hohe Ansprüche, aber auch Misstrauen und Ehrgeiz. Das Managen braucht Visionen und Mut zu Veränderungen sowie die Bereitschaft, sich sehr stark zurückzunehmen, denn das Managen erkauft den ökonomischen Erfolg mit dem Verzicht in anderen, persönlichen Lebensbereichen.[3]

Pursuit of HappinessSolange jemand keine Managementaufgabe hat, unterliegt er leicht dem Irrtum, der Zweck des Managens sei, die im Unternehmen arbeitenden Menschen glücklich zu machen, oder das Unternehmen brauche keine Manager, sondern große Führungspersönlichkeiten; nicht Management sei gefragt, sondern Leadership. Solche Vorstellungen sind ebenso unzutreffend wie die Auffassung, nur Top-Manager seien Manager oder nur, wer Mitarbeiter hat.

Managen ist nicht abstrakt ein Thema der Wirtschaft oder der Psychologie, sondern konkretes Thema des Unternehmens. Das Managen ist Aufgabe des Vorstands beziehungsweise der Geschäftsführung, der Betriebsleitung wie der Werksleitung, der Ressortleitung wie der Abteilungsleitung, der Teamleitung wie der Projektleitung, letztlich eines jeden, der Verantwortung im Unternehmen trägt.

ManagementManagen ist gebunden an das Unternehmensinteresse und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet. Das Management entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens, stimmt sie mit den relevanten Instanzen ab und sorgt für ihre Umsetzung. Es sichert das Einhalten der gesetzlichen Bestimmungen und gewährleistet angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im eigenen Verantwortungsbereich.

Das Management des Unternehmens soll aus mehreren Personen bestehen und einen Vorsitzenden oder Sprecher haben. Eine Geschäftsordnung soll die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung regeln.[4]

Achieving SuccessDas Managen will Erfolge erwirken, die an Resultaten gemessen werden: an Ergebnissen, die sich auf Menschen beziehen – zum Beispiel bei Auswahl und Förderung – und an Ergebnissen, die sich auf Geld beziehen – zum Beispiel bei Beschaffung und Verwendung. Managen bedeutet, positiv zu denken, sich auf Weniges zu konzentrieren und Resultate zum Ganzen beizutragen. Es nutzt die vorhandenen Stärken und schafft Vertrauen.[5]

Leiten

Wer als Leitungskraft Verantwortung im Unternehmen trägt, nimmt je nach aktueller Situation unterschiedliche Rollen ein:

  • Role SwapGefragt als Organisator, um in seinem Verantwortungsbereich Abläufe zu planen und zu regeln.
  • Gefordert als Visionär, um mit den Mitarbeitern Utopien und konkrete Ziele zu entwickeln.
  • Gesucht als Moderator, der zwischen verschiedenen Interessen vermittelt, Konflikte schlichtet und für ein positives Arbeitsklima sorgt.
  • Begehrt als Partner, der auf die Sorgen der Mitarbeiter eingeht und mit konstruktiven Fragen ihre Selbstverantwortung und Selbststeuerung unterstützt.

Know the ScoreMitarbeiter auf der operativen Ebene brauchen vor allem Fachwissen. Leitungskräfte brauchen zusätzlich Management- und Führungswissen – je mehr Verantwortung sie haben, umso mehr[6].

Managementwissen

  • Unternehmen steuern
  • Systeme strukturieren
  • Regeln gestalten
  • Prozesse initiieren
  • Normen aufstellen
  • Nicht: bessere Führungskraft
Führungswissen

  • Menschen beeinflussen
  • Leistungen koordinieren
  • Kooperation sicherstellen
  • Kommunikation organisieren
  • Normen umsetzen
  • Nicht: besserer Mitarbeiter

Wer leitet, richtet permanent die Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich aus:

  • Business Alignmentstrategisch, zum auf Beispiel Ziele und Pläne
  • taktisch, zum Beispiel auf das Portfolio und die Infrastruktur
  • operativ, zum Beispiel auf Projekte und Prozesse

Die Aktivitäten zur Ausrichtung des eigenen Verantwortungsbereichs konzentrieren sich sowohl auf die Strukturen, zum Beispiel auf die Organisation und die Abläufe, wie auch auf die Menschen, zum Beispiel auf effiziente Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und funktionsübergreifendes Wissen.

Ausrichtung 1Die Leitung richtet ihren Verantwortungsbereich aus, indem sie Mittel zur Verfügung stellt. Sie sorgt für die Kenntnis der Geschäftsprozesse und das Fördern der fachlichen Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter – zum Beispiel durch Fort- und Weiterbildung, gegenseitige Schulungen oder Job-Rotationen. Sie schafft die Voraussetzungen für gegenseitiges Vertrauen, für Verständnis und Respekt. Ihr Leiten führt zu effizienter interner Zusammenarbeit, zu effektiven Beziehungen mit externen Dienstleistern und zu flexibler Serviceorientierung für Kunden.[7]

Balanced ScorecardZur Entwicklung und Umsetzung der Strategie nutzt die Leitung ein Kennzahlensystem, das den wirtschaftlichen Erfolg aus vier Perspektiven betrachtet:

  • Die Finanz-Perspektive betrachtet Umsatz und Ergebnis und fragt:
    ○ Wie treten wir auf, um finanziellen Erfolg zu haben?
  • Die Kunden-Perspektive betrachtet Kundenzufriedenheit und Marktanteile und fragt:
    ○ Wie treten wir gegenüber Kunden auf, um unsere Vision zu verwirklichen?
  • Die Prozess-Perspektive betrachtet interne Abläufe und Produktqualität und fragt:
    ○ In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere
    Gesellschafter und Kunden zu befriedigen?
  • Die Mitarbeiter-Perspektive betrachtet Motivation und Qualifikation und fragt:
    ○ Wie fördern wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale, um unsere
    Vision zu verwirklichen?

Strategie 1Die vier Perspektiven bringen die Erfolgsfaktoren des Unternehmens in eine Ursache-Wirkung-Beziehung und beziehen nicht-monetäre Größen ein – wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. Auch wenn der Ertrag das Maß aller Dinge bleibt, wird nicht alles dem kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg untergeordnet.[8]

Ein Beispiel aus der Kundenperspektive: Lieber darauf hinarbeiten, Reklamationen zu vermeiden, statt ein ausgefeiltes Reklamationswesen aufzubauen.

Dennoch bleibt das oberste strategische Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes; und um den Wert des Unternehmens zu steigern, muss das Unternehmen wachsen: nachhaltig, profitabel, mit vertretbarem Risiko.

AssignmentDa eine Strategie sinnlos ist, wenn sie nicht umgesetzt wird, sind bei der Erarbeitung der strategischen Ziele und von Einzelmaßnahmen Kommunikation und Teamwork unverzichtbar. Für die Umsetzung der Strategie kann der Verantwortliche Anweisungen oder Ziele nutzen – mit unterschiedlichen Wirkungen:

  • Unbegründete Anweisungen, ohne den Gesamtzusammenhang zu erläutern, meist ergänzt mit Direktiven, wie die Arbeit durchgeführt werden soll, verhindern selbstständiges Denken.
  • Begründete Anweisungen vermitteln die Zweckmäßigkeit von Vorgängen – warum Leistungen notwendig sind – und geben der Arbeit Sinn.
  • Möglichkeiten 1Vorgegebene Ziele, die nicht diskutiert werden, delegieren die Verantwortung für das Organisieren der Arbeit und das Erreichen von Teilzielen.
  • Gemeinsam erarbeitete Ziele beteiligen die – wichtigsten – Mitarbeiter am Ent­wickeln der Ziele und Teilziele und an der Beurteilung der Erreichbarkeit; sie steigern das Engagement.
  • Existenzielle Ziele für das Unternehmen erarbeiten Leitung und verantwortliche Mitarbeiter gemeinsam. Alle Beteiligte identifizieren sich mit der Realisierung der besonderen Ziele.[9]

Zielvereinbarung 1Gemeinsame Ziele erhöhen die Zielstrebigkeit, steigern das Verantwortungsbewusstsein und fördern die Selbstständigkeit. Sie schaffen Kongruenz zwischen individuellen und Unternehmenszielen und intensivieren die Selbstverwirklichung. Mit methodischem Vorgehen erarbeitet die verantwortliche Leitung, gemeinsam mit verantwortlichen Mitarbeitern Ziele und Strategien: Die Beteiligten beschreiben ihre Visionen und Träume und leiten daraus konkrete Ziele ab, für deren Erreichen sie feste Termine verabreden. Dann führen alle Beteiligten eigenständig aus, was vereinbart wurde. In Einzelgesprächen prüfen Leitung und Mitarbeiter die Ausführung und korrigieren eventuell die Ziele. Zum verabredeten Termin analysieren sie gemeinsam die Ausführung.

Management by ObjectivesDas Management des Unternehmens stellt die erarbeiteten Ziele allen Führungskräften vor. Die Führungskräfte prüfen ihre Möglichkeiten, die Ziele zu erreichen, indem sie für sich aus den Unternehmenszielen resultierende Aufgaben definieren und sich mit dem Management auf die dafür notwendigen Ressourcen einigen.

Gemeinsam mit ihren Mitarbeitern entwickeln die Führungskräfte aus den Aufgaben wiederum Ziele und Termine für ihr Ressort, ihre Abteilung oder ihr Team; dabei achten sie auf die Kongruenz mit den Unternehmenszielen.

Ebenso wie das Management den Führungskräften das Erreichen der Ziele überlässt, lassen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter eigenständig die Ziele erreichen. Zwischendurch diskutieren sie jeweils die Entwicklung und lösen eventuelle Schwi­erigkeiten gemeinsam. Zum jeweils festgesetzten Termin prüfen sie die Ergebnisse gemeinsam und leiten Konsequenzen ab, zum Beispiel für die Mitarbeiterförderung und für die nächsten Ziele.

Führen

High PotentialsWer Menschen führen will, braucht das Potenzial dazu, braucht Kompetenzen, die ihm Autorität und Sicherheit verleihen, wie etwa das Lernen aus den eigenen Erfahrungen und den Erfahrungen anderer oder das Umgehen mit unsicheren Situationen und mit komplexen Aufgaben.

  • Wer sich Feedback holt, zeigt Lernbereitschaft und Lernfähigkeit und kann Erfahrungen in sein künftiges Verhalten integrieren.
  • Kompetenzen 3Wer ständig auf der Suche ist nach neuen und anspruchsvollen Herausforderungen, zeigt Innovationsbereitschaft und Frustrationstoleranz für Führungsentscheidungen.
  • Wer andere für neue Ideen begeistert, zeigt Überzeugungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen für die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Charakteren.
  • Wer bei seinen Aufgaben viele Variablen erkennt und vernetzt, zeigt analytisches und konzeptionelles Denken – unumgänglich für Zielentwicklungen und Problemlösungen.

PerformanceWer führen will, braucht eine positive Haltung zu Leistung, damit er vorhandene Leistungsbereitschaft in Leistung überführen kann, indem er Visionen und Herausforderungen als sinnvolle Ziele anbietet und für Kreativität sorgt.

Für das Fordern von Leistung sucht die Führungskraft für Aufgaben geeignete Mitarbeiter aus, sorgt für ihre Einarbeitung und für sachdienliche Informationen, kontrolliert die Ergebnisse und gibt Impulse für Verbesserungen. Für die Gestaltung von Leistung sorgt sie für das Funktionieren der Organisation, delegiert Aufgaben und Verantwortung und ermöglicht Verbesserungen. Für die Entwicklung von Leistung gibt sie Feedback, nimmt ihre Mitarbeiter ernst und lässt sie aus-, fort- und weiterbilden.[10]

Führung bringt Menschen dazu, das zu tun, was man will – weil sie es selbst wollen.[11]

Führen ist erfolgreich, wenn Ergebnisse erreicht, Vorgaben und Ziele erfüllt sowie die Betriebsmittel effektiv eingesetzt werden; dafür trägt die Führungskraft die Verantwortung, dafür vermittelt sie Sinn, dafür zeigt sie Engagement.

High Performance LeadershipFührungskräfte denken unternehmerisch, analytisch und strategisch. Sie handeln marktorientiert, indem sie Trends finden, deren Auswirkungen verstehen und Initiative ergreifen. Sie entwickeln und kommunizieren Perspektiven und berücksichtigen dabei wirtschaftliche Indikatoren. Sie handeln entschlossen, kreativ und innovativ und wissen Prioritäten an Marktentwicklungen anzupassen. Sie managen Geschäftsbeziehungen, indem sie Kundenbedarfe erfüllen und Kundeninteressen klären.

Ihre Mitarbeiter führen sie, indem sie begeistern und Änderungen steuern. Sie befähigen ihre Mitarbeiter, Ziele und Vorgaben zu erfüllen. Sie fördern individuelle Entwicklungen und das Verständnis zwischen den Mitarbeitern.

Cause and EffectWenn zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zwischenmenschliche Probleme entstehen, sucht die Führungskraft nach möglichen Ursachen bei sich selbst und beim Mitarbeiter.

Die Führungskraft fragt sich selbstkritisch zum Beispiel:

  • Reicht mein Wissen über Führung für das Lösen des Problems?
  • Nehme ich mir genug Zeit für diesen Mitarbeiter?
  • Ist mein Verhalten vielleicht zu autoritär?
  • Habe ich den Mitarbeiter womöglich mit meiner Kritik verletzt?
  • Wirke ich eventuell gleichgültig für die Sorgen dieses Mitarbeiters?
  • Beziehe ich den Mitarbeiter bei meinen Entscheidungen zu wenig ein?

Die Führungskraft betrachtet den Mitarbeiter kritisch und fragt zum Beispiel:

  • Erwarte ich mehr Engagement von ihm?
  • Bin ich mit seiner Sorgfalt zufrieden?
  • Hat er genügend Kenntnissen und Fertigkeiten für seine Aufgaben?
  • Kommuniziert er ausreichend mit seinen Kolleginnen und Kollegen?
  • Integriert er sich in das Team?

Nach dem die Führungskraft mögliche Ursachen gefunden hat, spricht sie mit dem Mitarbeiter über das Problem – mit dem Ziel, es zu lösen.

ConsiderationFühren ist ein Wechselspiel zwischen einerseits den Anforderungen der Aufgaben und andererseits den Anforderungen der Mitarbeiter. Die Führungskraft befindet sich dazwischen und setzt ihre Prioritäten: Will sie aufgabenorientiert oder mitarbeiterorientiert führen?

Aufgabenorientierung 1Aufgabenorientiert führt sie mit klar definierten Vereinbarungen, transparenter Kommunikation, motivierenden Zielen und mit terminierten Kontrollen. Sie strukturiert ihren Verantwortungsbereich mit abgegrenzten Funktionen. Mit ihren Mitarbeitern sorgt sie für das angemessene Erledigen der Aufgaben. Sie unterstützt die Motivation der Mitarbeiter und informiert sich über ihr Vorgehen.

Mitarbeiterorientierung 1Mitarbeiterorientiert führt sie mit Vertrauen und Verantwortlichkeit, mit Respekt und konstruktiver Kritik, mit Freundlichkeit und Anerkennung, mit Autorität und Vorbildlichkeit. Sie ist freundlich und zugänglich und behandelt ihre Mitarbeiter als geachtete Partner. Sie schafft eine gelöste Arbeitsatmosphäre und zeigt Anerkennung für entsprechende Leistungen. Sie verantwortet die Ergebnisse der eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter.

Führungsfähigkeit zeigt sich im situationsbezogenen Anwenden beider Führungsstile.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Antoine de Saint-Exupéry
[2] Union der Leitenden Angestellten (ULA)
[3] Gerold Jäger; Dieter Boch; Peter Schweizer
[4] Deutscher Corporate Governance Kodex
[5] Peter Hoeher
[6] Management Jahrbuch
[7] Tim Weitzel
[8] Heinz Siebold
[9] Manfred Sliwka
[10] Cay von Fournier
[11] Dwight D. Eisenhower

Anforderungsanalysen

Standard

Damit die Eignung zur Funktion passt[1]

Die Auswahl geeigneten Personals entscheidet einerseits über den beruflichen Erfolg von Mitarbeitern andererseits auch über die Wettbewerbsfähigkeit von Unter­nehmen. Eignung meint die passende Verknüpfung der Anforderungen einer Funk­tion im Unternehmen mit Ausprägungen von Personenmerkmalen. Die Untersuchung der Eignung ist die Anforderungsanalyse.

Anforderungsanalysen ermöglichen Auswahlverfahren für die optimale Passung von Person und Funktion, damit Menschen zu ihrem Arbeitsplatz passen – und umgekehrt.

Funktionen in Unternehmen bieten nicht nur wissens-, fähigkeits- und fertigkeits­entsprechende Aufgaben, sondern ermöglichen oder unterstützen auch Motivation und Befriedigung der Mitarbeiter. Da die Befriedigung individueller Bedürfnisse und hohe intrinsische Motivation positiven Einfluss auf Arbeitsergebnisse haben,[2] sind sie ebenso zu berücksichtigen wie die Anforderungen einer Funktion.

Wissenschaftliche Untersuchungen zur Analyse von Arbeitsplätzen verschiedener Komplexität und Spezifität für die Besetzung von Stellen reichen bis ins 19. Jahr­hundert zurück – sowohl als tätigkeitsspezifische wie auch als tätigkeitsübergreifende Anforderungsanalysen.[3] Arbeitsanalysen, die sich primär mit der Gestaltung von Arbeitsplätzen befassen, sind impliziter Bestandteil von Anforderungsanalysen.[4]

Obgleich in der Berufseignungsdiagnostik die Verbindung von Arbeitswelt und Personen „fast mehr Kunst als Wissenschaft“[5] zu sein scheint, können methodisch saubere validierte Anforderungsanalysen zur optimalen Besetzung von Arbeits­plätzen führen.

Methoden der Anforderungsanalyse

Anforderungsanalysen lassen sich nach ihrem methodischen Zugang zum Informa­tionsgewinn klassifizieren: in die erfahrungsgeleitet-intuitive, die arbeitsplatzanaly­tisch-empirische und die personenbezogen-empirische Methode.[6]

Die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode basiert einerseits auf Erfahrung mit den auszuübenden Tätigkeiten und andererseits auf mit dieser Erfahrung verknüpften Faktoren – etwa mit der Tätigkeit verbundenen Personen, Materialien oder Programmen. Sie kann bei hoher Expertise für die Tätigkeiten und die mit ihnen verbundenen Anforderungen zu zufriedenstellenden Zuordnungen führen.[7] Experten werden nach ihrer Meinung zu den Anforderungen für das Tätigkeitsfeld befragt und die Ergebnisse für die Personalauswahl genutzt. Bei geringerer Kenntnis des Tätigkeitsfeldes und des damit verbundenen Anforderungsspektrums empfiehlt sich, die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode mit einer empirischen zu ergänzen.

Die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode gewinnt Informationen zu den Anforderungen einer Funktion mittels standardisierter validierter Instrumente – wie Fragebögen, Verhaltensbeobachtungen und (teil-)standardisierte Interviews.[8] Da die Methode mit der Anforderung an Personenmerkmale eine intuitive Kompo­nente erhält, erfordert sie eine streng formalisierte Zuordnung der Tätigkeitselemente zu den möglichen Ausprägungsgraden dieser Merkmale.

Die personenbezogen-empirische Methode untersucht die Zusammenhänge zwischen Merkmalen bereits in einer Funktion beschäftigter Personen und der Bewältigung von Anforderungen sowie der Befriedigung dieser Personen durch die funktionsgegebenen Möglichkeiten. Eine offensichtliche Schwäche dieser Methode liegt in den Personenmerkmalen, die sich besonders durch Übung beziehungsweise Auseinandersetzung mit einer Tätigkeit bilden. Zum Beispiel ist es möglich, dass die hohe Ausprägung einer spezifischen Fertigkeit erst in der Funktion erreicht wurde, und sie deshalb für die Auswahl unerfahrener Personen keine beziehungsweise nur eine untergeordnete Rolle spielen darf. Außerdem resultiert aus der Vorauswahl von Personen mit bestimmten Eigen­schaften ein selektionsdiagnostisches Problem. Arbeiten in einer Funktion beispielsweise ausschließlich Personen mit einem Hochschulabschluss, kann statistisch nicht festgestellt werden, ob der Abschluss mit der Erfüllung funktionsspezifischer Anforderungen in diesem Bereich korreliert. Selbst wenn bestimmte Eigenschaften klar mit Anforderungen verknüpft werden können, sind sie mit verlässlichen, objektiven und validen Instrumenten zu erheben, etwa mit standardisierten Fragen und verhaltensverankerten Ratingskalen für Interviews oder Verhaltensbeobachtungen.[9]

Die Unterscheidung wichtiger Eigenschaftsbereiche für die Personalpsychologie wird durch die Abkürzung KSAs + P gegeben – Knowledge, Skills, Abilities and Personality; Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Persönlichkeit. Während die Begriffe „Persönlichkeit“ und „Wissen“ auch im alltäglichen Sprachgebrauch eindeutig einzuordnen sind, beleuchtet die Differenzierung zwischen Fähigkeiten und Fertigkeiten wichtige Kriterien erst bei genauer Betrachtung:

Fähigkeiten bezeichnen zeitstabile Merkmale einer Person, die nicht oder nur schwer veränderbar sind, wodurch sie auch in nur sehr geringem Maße als erlern- oder trainierbar gelten. Das gilt vor allem für kognitive Merkmale wie (allgemeine) Intelligenz oder – als spezifischeres Merkmal – Konzentration.

Fertigkeiten hingegen bezeichnen erlern- oder trainierbare Merkmale und Verhal­tensweisen, die also nicht zwangsläufig bei einem Bewerber vorhanden sein müssen, wenn eine Funktion in einer Organisation neu besetzt wird – beispielsweise Kenntnisse über EDV oder Buchhaltung, aber auch interaktionale Aspekte wie Verhandlungsführung oder Perspektivenwechsel.

Ein guter Überblick und eine zusätzliche Auseinandersetzung mit dem recht inflationär genutzten Begriff Kompetenz[10] findet sich in „Grundlagen der psycho­logischen Diagnostik“.[11]

Um ein breites Informationsspektrum nutzen zu können, liegt nahe, möglichst meh­rere Methoden zu einer Anforderungsanalyse heranzuziehen. Soll jedoch nur ein Verfahren eingesetzt werden, bietet sich die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode an.[12]

Klassifikationen von Anforderungsanalysen

Die verschiedenen Ansätze zu Anforderungsanalysen unterscheiden sich grund­sätzlich durch ihr entweder deduktives oder induktives Vorgehen.[13] Die beiden Verfahrensweisen schließen einander nicht etwa aus, sondern können sich ergänzen.

Um einen Tätigkeitsbereich gezielt zu analysieren, nutzen deduktive Methoden bereits bestehende Listen von Merkmalen – zumeist in Kategorien unterteilt – für eine möglichst vollständige Merkmalklassifikation.[14]

Induktive Methoden hingegen nutzen Informationen von Experten – auch von Funktionsinhabern – zur Erstellung von Listen zu Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten und weiteren Anforderungen einer Funktion in einer Organisation. Aus den Listen wird eine Taxonomie oder ein Analyseverfahren gewonnen – auch als mögliche Grundlage für ein deduktives Vorgehen.

Eine weitere Distinktion von Anforderungsanalysen bieten Aufgaben-, Verhaltens- und Eigenschaftsebene. Die Berücksichtigung dieser Analyseebenen führt zu erfolgreicheren Maßnahmen bei der Besetzung von Stellen als ihre Vernach­lässigung.[15]

Auf der Aufgabenebene werden Tätigkeiten oder deren Elemente analysiert. Mithilfe von Aufgabeninventaren können Tätigkeiten beziehungsweise Tätigkeits­elemente bezüglich ihrer Häufigkeit, Schwierigkeit, Bedeutung – oder anderer Kriterien – in standardisierter Form beurteilt werden. Dabei ist der Grad der Detailliertheit entscheidend: Eine zu grobe Tätigkeitsbeschreibung kann zu wenig Information bieten oder zu Fehlschlüssen bei Anforderungen führen, während eine zu detaillierte Beschreibung die Erstellung eines Inventars erschwert und die Vergleichbarkeit mit anderen Funktionen in der Organisation einschränkt.

Auf der Verhaltensebene werden Analyseverfahren genutzt, um Erfolgskriterien zu erschließen, die sich im Verhalten der Funktionsinhaber zeigen. Sie sind die „wohl verbreitetste und methodisch reichhaltigste Form der Arbeits- und Anforderungs­analyse“[16] – Beispiele sind Arbeitssimulationen oder -proben, welche nach fest­gelegten verhaltensbezogenen Kriterien ausgewertet werden. Bei der Konstruktion solcher Simulationen oder Proben können Fragebögen mit nach Kriterien wie „Häufigkeit“ und „Wichtigkeit“ zu beurteilenden Items oder Verfahren wie die Critical Incident Technique[17] genutzt werden.

Auf der Eigenschaftsebene werden Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten analysiert, die zu erfolgreicher Ausführung einer Tätigkeit führen. Anstatt sich bloß auf die intuitiv-induktive Vorgehensweise zu verlassen, werden Eigenschaftslisten erstellt. Hierarchische Verfahren untersuchen faktorenanalytisch[18] die Relationen zwischen verschiedenen Eigenschaften. Außerdem können bestehende Listen von kognitiven, physischen und psychomotorischen Eigenschaften – wie die Ability Requirement Scales[19] – zur Analyse herangezogen werden. Zunehmend bedeutungsvoll für Anforderungsprofile auf der Eigenschaftsebene ist die Synthetisierung beziehungsweise die synthetische Validierung, die Listen von Eigenschaften hinsichtlich ihrer Bedeutung für Arbeitselemente einschätzt, die für eine bestimmte Tätigkeit relevant sind.[20] Wie bei den meisten diagnostischen Verfahren können auch eigenschaftsanalyti­sche Ansätze nach ihrem Standardisierungsgrad gruppiert werden.[21] Dabei werden unterschieden:[22]

  • Unstandardisierte Verfahren
  • Hilfsmittelfreie Verfahren, zum Beispiel der erste Eindruck
  • Teilstandardisierte Verfahren
  • Grobe Ablaufstrukturen und Leitfäden, zum Beispiel die Critical Incident Technique
  • (Voll-)Standardisierte Verfahren
  • Objektive Verfahren, zum Beispiel Fragebögen

Zusätzlich lassen sich Anforderungsanalysen unterteilen nach verhaltensanalyti­schen Ansätzen, die sich direkt mit der Analyse von Aufgaben und Anforderungen einer Tätigkeit beschäftigen, sowie nach Ansätzen zur Analyse psychischer Regulationsgrundlagen, die komplexere theoriegeleitete Verfahren beinhalten.[23]

Messinstrumente der Anforderungsanalyse

Die verbreitetsten Messinstrumente zur Analyse von Anforderungen sind vier deutschsprachige Verfahren und das amerikanische O*Net. Sie beziehen sich vor allem auf die Verhaltensebene, berühren aber auch die Eigenschafts- und Personen­ebene:

Critical Incident Technique (CIT)[24]
Critical Incidents sind „Schlüsselereignisse“.[25] Die CIT ist ein teilstandardisiertes Interview mit dem Fokus auf erfolgskritische Situationen, in dem die Fragen fest­stehen, nicht aber ihre Reihenfolge. Die CIT definiert Ereignisse als beobachtbare Aktivitäten, hinreichend für Inferenzen und Vorhersagen über im Ereignis aktive Personen. Als kritisch bezeichnet sie Ereignisse mit entscheidenden und für Beobachter sowie Teilnehmer nachvollziehbaren Konsequenzen. Ergänzt werden Verhaltensweisen, die zur erfolgreichen Bewältigung der Schlüsselereignisse führen beziehungsweise in der Vergangenheit geführt haben. Nach der Bewertung der Schlüsselereignisse zu Häufigkeit der Erwähnung oder – durch die Stellen­inhaber – zu Bedeutsamkeit oder Auftretenswahrscheinlichkeit werden repräsen­tative Beispielsituationen formuliert, die dann Bewerbern vorgelegt werden.

Für die Bewertung empfiehlt sich eine Likert-Skala, welche den Ausprägungsgrad einer Einschätzung auf festgelegten Stufen abbildet. Um eine Mittelkategorie und mit ihr einhergehende Probleme auszuschließen,[26] ist eine sechsstufige Skala eine gute Wahl, damit die Einschätzungen anhand der gewählten Kriterien quantifiziert werden können.

Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)[27]
Die deutsche Übersetzung des „Position Analysis Questionnaire (PAQ)“[28] ermittelt Anforderungen, um Arbeitsbereiche und -positionen zu klassifizieren und zu beschreiben. Das Verfahren orientiert sich am Arbeitsverhalten aktueller Stellen­inhaber und ist in vier Hauptabschnitte gegliedert:
1. Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung
2. Arbeitsausführung
3. Arbeitsrelevante Beziehungen
4. Umgebungseinflüsse und besondere Arbeitsbedingungen
Der Fragebogen enthält 221 Items, die auf einer Skala nach Kriterien wie „Häufig­keit“, „Wichtigkeit“ oder „Zeitdauer“ eingestuft werden können.

Fleishman Job Analyse System für eigenschaftsbezogene Anforderungsanalysen (F-JAS)[29]
Die deutsche Version des englischen F-JAS[30] basiert auf einer Taxonomie rele­vanter Leistungsvoraussetzungen berufs- und tätigkeitsbezogener Deskriptoren zur erfolgreichen Bewältigung von Tätigkeiten. Das Instrument beruht auf der Annahme, dass spezifische Arbeitstätigkeiten durch spezielle Anforderungsprofile charakterisierbar sind und umfasst Skalen zu den Bereichen Kognition, Psycho­motorik, physische Merkmale, Sensorik und Wahrnehmung sowie soziale und interpersonelle Fähigkeiten und Fertigkeiten. Diese Skalen sollen von Experten des jeweiligen Arbeitsbereiches bearbeitet werden, um ein passendes individu­elles Anforderungsprofil zu erhalten.

Bedeutsamkeit und Erfüllungsgrad von Anforderungen[31]
Das Instrument „Bedeutsamkeit und Erfüllungsgrad von Anforderungen“ ist sowohl tätigkeitsspezifisch als auch für breiter gefasste Tätigkeitsgruppen konstruiert und kann im Grad der Detailliertheit zielsetzungsentsprechend variiert werden. Es be­wertet verhaltensbezogene Aussagen von Personen, die mit dem Arbeitsbereich vertraut sind, sowie Einschätzungen bezüglich der Bedeutsamkeit von Anforde­rungselementen und das Ausmaß, zu dem die jeweiligen Anforderungselemente von den derzeit in der Organisation tätigen Mitarbeitern erfüllt werden. Deshalb ist es ein Instrument, das sowohl zur Auswahl neuer Mitarbeiter, als auch zur Fest­stellung von Personalentwicklungsbedarf genutzt werden kann.

Occupational Information Network (O*Net)[32]
Das O*Net wurde mit Unterstützung des US Department of Labor entwickelt und besteht aus hierarchisch geordneten Auflistungen tätigkeits- und berufsbezogener Deskriptoren. Es ist kein Instrument im engeren Sinn, sondern eine unterstützende Taxonomie von Anforderungen, die thematisch zu sechs Kategorien mit zusätz­lichen Unterkategorien zusammengefasst sind (Die Begriffe in Klammern sind Beispiele.):

  • Worker Requirements (Education)
  • Experience Requirements (Training, Experience)
  • Occupational Requirements (Work context)
  • Worker Characteristics (Abilities)
  • Occupational Characteristics (Wages, Labour Market Info)
  • Occupation-Specific Requirements (Tasks, occupational Skills)

Zusätzlich enthält das O*Net vollständige Stellenbeschreibungen für viele Berufe, welche Grundlage für eigene Anforderungsanalysen und Stellenbeschreibungen bilden können. In weniger elaborierter Form bietet auch die Bundesagentur für Arbeit einen als „BerufeNet“ bezeichneten Service, welcher als Informationsbasis für Anforderungsanalysen im deutschsprachigen Raum genutzt werden kann.

Evaluation und Qualitätssicherung von Anforderungsanalysen

Anforderungsanalysen leisten einen wesentlichen Beitrag zur Personalauswahl – in einer Qualität, die valide, verlässliche und auch faire Ergebnisse liefert. Die bekann­testen Qualitätsstandards für Anforderungsanalysen sind die ISO 10667 und die DIN 33430. Während die ISO 10667 vor allem in der Diagnostik angewendet wird und sich unter anderem auf Leistung, Kooperation und Effizienz bezieht sowie Leit­linien für vielschichtig angelegte Analyseverfahren von beispielsweise Assessment Centern bietet, ist die DIN 33430[33] eine Prozessnorm für die berufsbezogene Eig­nungsbeurteilung und hat in der Praxis größere Relevanz[34]. Die DIN 33430 ist auch Grundlage des Testbeurteilungssystems des Diagnostik- und Testkuratoriums[35] der Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen.

Die DIN 33430 stellt umfassende Qualitätsstandards für unterschiedliche Facetten von Anforderungsanalysen auf mit dem Ziel, sie zur Überprüfung der Qualität des Angebotes einsetzen zu können und Bewerbern maximale Fairness zu sichern. Mit den Standards können Personalverantwortliche und Dienstleister sachgerechte Eignungsbeurteilungen durchführen.

Die Fachliteratur[36] gibt auf Basis der DIN 33430 Hinweise und Richtlinien für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung: Sie nennt rechtliche Rahmenbedingungen, setzt sie in Beziehung zur praktischen Testsituation und geht auch auf psychome­trische Grundlagen für Testverfahren und Verhaltensbedingungen ein.

Für Anforderungsanalysen liegt der Fokus der DIN 33430 auf Qualitätsstandards zu den Informationsquellen, zu absehbaren Unternehmensentwicklungen und zum adäquaten Einsatz von Analyseinstrumenten wie Verhaltensbeobachtungen und vor allem Fragebögen. Für die Qualität der Ergebnispräsentation von Anforderungs­analysen ist die Überprüfbarkeit eines der Hauptkriterien, um einen für alle Beteiligte klaren Analyseprozess mit relevanten Schlussfolgerungen sicherzustellen. Ein Überstrapazieren der Validität eignungsdiagnostischer Verfahren kann ein Soll-Ist-Vergleich zur Personalentwicklung verhindern, in den auch strukturelle Mängel von Arbeitsplätzen, -bereichen und Organisationen einbezogen werden.

Zur Zertifizierung kann durch eine offizielle Prüfung eine Lizenz zur offiziellen Anwendung der DIN 33430 erworben werden. Die Prüfung wird vom Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen abgenommen.

Einsatz von Anforderungsanalysen in der Praxis

Um die passende Person für eine Funktion in einer Organisation auszuwählen, lässt sich aus einer Vielzahl von Anforderungsanalysen aussuchen, wie vorzugehen ist. Die Entscheidung fällt meist für eine empirische Variante, da die erfahrungsgeleitet-intuitiven Vorgehensweisen nur bei außerordentlich großer Erfahrung mit dem Arbeitsgebiet nicht unterlegen ist.[37] Um die Probleme des personenbezogen- empirischen Vorgehens zu vermeiden und wegen der deutlich höheren Anzahl geeigneter Verfahren, wird meist die arbeitsplatzanalytisch-empirische Variante bevorzugt.

Einsatz 1Nach der Entscheidung für die Vorgehensweise folgt die Wahl der geeignetsten Methode, die meist für ein Verfahren mit dem Fokus auf die Verhaltensebene getroffen wird – wegen der methodisch reichhaltigsten Auswahl.[38] Ein Verfahren zur Analyse der Aufgaben- oder Eigenschaftsebene kann ergän­zend hinzugezogen werden.

Die CIT ist als Messinstrument eine zwar etwas aufwändigere, doch sehr nutz­bringende Variante, für die Informationen zu kritischen Schlüsselereignissen im betroffenen Arbeitsbereich gesammelt und zur Bewertung objektiv formuliert werden. Die Informationen lassen sich in einem Workshop zusammenstellen.

Abschließend wird das Anforderungsprofil auf Vollständigkeit geprüft und mit ihm die konkreten Benennungen der Anforderungen. Untersuchungen zu beispielsweise der Trainier- und Kompensierbarkeit von Anforderungen oder auftretenden Redundanzen können das Verfahren ergänzen.

Ist nun eine Batterie an verständlich beschriebenen Situationen zu den Anforderun­gen der Funktion in der Organisation erstellt, wird ein halbstandardisiertes Interview vorbereitet, in dem dann Bewerber mit den Schlüsselereignissen konfrontiert werden und ihr dazu angestrebtes Verhalten angeben sollen. – Die Schlüsselsituationen können auch simuliert werden, wobei geschulte Beobachter das Verhalten der Bewerber erfassen. – Mithilfe der zuvor bestimmten erfolgversprechenden Verhaltensweisen für alle Situationen lässt sich auswerten, zu welchem Grad jeder Bewerber die Anforderungen erfüllt hat, und eine Rangfolge der Bewerber erstellen.

Insgesamt ist die Analyse von Anforderungen und ihre Überführung in prüfbare Verhaltensweisen eine komplexe und flexible Operation. Die Vorgehensweise lässt selbst in ihrer einfachen Konstruktion viele Adaptierungen zu – etwa die Nutzung feststehender Anforderungslisten aus dem FAA oder dem O*Net als unterstützende Informationsquellen. Mit all ihren Standardisierungen und Verfahrensrichtlinien sind Anforderungsanalysen für die erfolgreiche Personalauswahl Risiko und Chance zugleich.

Sven Hilbert[39]

Quellen und Anmerkungen

[1] Gekürzte Version des Kapitels „Die Bedeutung von Anforderungsanalysen“ (2015).
In: Koch, S. / Kersting, M. / Weingarz, S. (Herausgeber) Auf die richtigen Mitarbeiter kommt es an – Personaldiagnostik und ihre Anwendung. Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag, 151-162.
[2] Hackman, J. R. / Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250–279.
[3] Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (2008). Arbeits-und Organisationspsychologie. Heidelberg: Springer.
[4] Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie: Psychische Regulation von Wissens-, Denk-und körperlicher Arbeit (2. Auflage). Bern: Huber.
[5] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 89.
[6] Eckhardt, H. / Schuler, H. (1999). Berufseignungsdiagnostik. In Jäger, R., / Petermann, F., Psychologische Diagnostik (4. Auflage). Weinheim: Psychologie Verlags Union.
[7] Hirsh, H. R. / Schmidt, F. L. / Hunter, J. E. (1986). Estimation of employment validities by less experienced judges. Personnel Psychology, 39(2), 337–344.
[8] Eine Liste der Hauptinformationsquellen für Anforderungsanalysen findet sich in: Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 70.
[9] Bühner, M. (2011). Einführung in die Test-und Fragebogenkonstruktion. München: Pearson.
[10] Erpenbeck, J. / Rosenstiel, L. von. (2005). Kompetenz: Modische Worthülse oder innovatives Konzept. Wirtschaftspsychologie aktuell, 12(3), 39–42.
[11] Ziegler, M. / Bühner, M. (2012). Grundlagen der psychologischen Diagnostik. Lengerich: Pabst.
[12] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[13] Williams, K. M. / Crafts, J. L. (1997). Inductive job analysis: The job/task inventory method. Applied measurement methods in industrial psychology, 51–88.
[14] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 69.
[15] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[16] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe, 73.
[17] Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological bulletin, 51(4), 327.
[18] Faktorenanalysen sind inferenzstatistische Verfahren, welche die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Variablen (im diagnostischen Bereich vorrangig Eigenschaften und Merkmale) hinsichtlich ihrer Höhe quantifizieren.
[19] Fleishman, E. A. / Quaintance, M. K. / Broedling, L. A. (1984). Taxonomies of human performance: The description of human tasks. Academic Press.
[20] Johnson, J. W. / Steel, P. / Scherbaum, C. A. / Hoffman, C. C. / Richard Jeanneret, P. / Foster, J. (2010). Validation is like motor oil: Synthetic is better. Industrial and Organizational Psychology, 3(3), 305–328.
[21]  Ziegler, M. / Bühner, M. (2012). Grundlagen der psychologischen Diagnostik. Lengerich: Pabst.
[22] Reimann, G. (2005). Anforderungsanalyse, Konstrukte und Prozeduren der Eignungsbeurteilung. In Westhoff, K. / Hellfritsch, L. J. / Hornke, L. F. / Kubinger, K. D. / Lang, F. / Moosbrugger, H. / Püschel, A. / Reimann, G., Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430 (2., überarbeitete Auflage). Lengerich: Pabst, 111-127.
[23] Sonntag, K. (2006). Personalentwicklung in Organisationen: psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[24] Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological bulletin, 51(4), 327.
[25] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[26] Bühner, M. (2011). Einführung in die Test-und Fragebogenkonstruktion. München: Pearson.
[27] Frieling, E. (1999). Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA). Handbuch psychologischer Arbeits­analyseverfahren (Mensch, Technik, Organisation, Band 14). Zürich: Hochschulverlag an der ETH Zürich.
[28] McCormick, E. J. / Jeanneret, P. R. / Mecham, R. C. (1972). A study of job characteristics and job dimensions as based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ). Journal of Applied Psychology, 56(4), 347.
[29] Fleishman, E. A. / Kleinmann, M. (2010). Fleishman-Job-Analyse-System für eigenschaftsbezogene Anforderungsanalysen: F-JAS; Manual. Göttingen: Hogrefe.
[30] Fleishman, E. A. / Quaintance, M. K. / Broedling, L. A. (1984). Taxonomies of human performance: The description of human tasks. Academic Press.
[31] Schuler, H. (2014). Psychologische Personalauswahl. Eignungsdiagnostik für Personalentscheidungen und Berufsberatung (4. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[32] Peterson, N. G. / Mumford, M. D. / Borman, W. C. / Jeanneret, P. R. / Fleishman, E. A. /
Levin, K. Y. / Pearlman, K. (2001). Understanding work using the Occupational Information Network (O* NET): Implications for practice and research. Personnel Psychology, 54(2), 451–492.
[33] Die neue Auflage der DIN 33430 ist für das Jahr 2016 geplant.
[34] Hinweise zur sachgerechten Durchführung von Methoden der Eignungsbeurteilung gibt das Buch „Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430“, herausgegeben vom Diagnostik- und Testkuratorium (DTK) der Föderation Deutscher Psychologenvereinigungen.
[35] TBS_TK, 2. Fassung, 2008
[36] Westhoff, K. / Hagemeister, C. / Kersting, M. / Lang, F. / Moosbrunger / H., Reimann, G. / Stemmler, G. (2010). Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430
(3. Auflage). Lengerich: Pabst.
[37] Schuler, H. / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[38] Schuler, H., / Kanning, U. P. (2014). Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Auflage). Göttingen: Hogrefe.
[39] Prof. Dr. phil. Dipl.-Psych. Sven Hilbert, M. Sc., M. Sc. ist Professor für Methoden der empirischen Bildungsforschung an der Universität Regensburg.

Motivation und Einfluss

Standard

Mit Selbstvertrauen Verantwortung übernehmen

Wer gar nichts tut, dem ist langweilig, wenigstens auf Dauer. Damit jemand etwas tut, braucht er neben anderem einen Sinn für sein Tun. Aktiv zu sein muss einen Sinn haben. Die Aktivität soll zu einem besseren Zustand führen oder sie soll nur beitragen, als negativ Empfundenes zu vermeiden oder zumindest zu minimieren[1].

Eine weitere Bedingung für Aktivität ist Motivation: die Bereitschaft zu handeln, das Streben nach Wünscheswertem, der Wille Situationen zu beeinflussen. Der Motivation liegen Motive zugrunde, also die vielfältigen Beweggründe, die für Außenstehende – oft genug auch für die handelnde Person – nur schwer erkennbar sind.

Und Aktivität braucht Optimismus, das Vertrauen, dass die Aktivität zum Erfüllen des Sinns führt. Aktiv wird, wer in seinem Handeln einen Sinn erkennt und das Selbstvertrauen hat, mit seinem Handeln etwas selbst Beabsichtigtes zu bewirken. Aktiv wird, wer das Selbstvertrauen hat, eine Situation beeinflussen zu können, und in der Beeinflussung der Situation einen Sinn sieht.

Motivation führt nur gemeinsam mit Selbstvertrauen und Sinn zum Handeln. Der Sinn stiftet die Metaposition und gibt damit die Wahlmöglichkeit für das eigene Handeln, das Selbstvertrauen gibt die Möglichkeit für die Modalität des eigenen Handelns und die Motivation stellt für das eigene Handeln die Disposition bereit. Der Dreiklang aus Motivation, Selbstvertrauen und Sinn vermittelt die Annahme, eine Situation beeinflussen, sie kontrollieren zu können.

Kontrolle ist die Überzeugung oder das Bestreben, erwünschte Zustände herbeiführen und unerwünschte Zustände vermeiden oder reduzieren zu können. [2]

Erst das Bestreben, etwas in selbstbestimmter Weise zu tun, führt zu Aktivität. Fehlt der Sinn oder fehlt die Kontrolle, dann führt auch die stärkste Motivation nicht dazu, aktiv zu werden.

Ratten, die die Erfahrung gemacht hatten, dass sie aus einem Wasserbassin entkommen konnten, schwammen bis zu 60 Stunden, um nicht zu ertrinken.

Ratten, die nicht die Erfahrung gemacht hatten, entkommen zu können, gaben schon nach kurzen, turbulenten Versuchen auf, einen Ausweg zu finden. [3]

Die Erfahrung, negative Zustände nicht kontrollieren zu können, keinen Sinn im eigenen Handeln zu sehen und kein Selbstvertrauen zu haben, eine Situation wie gewünscht zu beeinflussen, führt selbst bei hoher Motivation zu dramatisch geringerer Aktivität. Und umgekehrt: Selbstvertrauen und Sinn verstärken die Handlungsbereitschaft entsprechend. Aktiv wird, wer meint, mit seiner Aktivität eine Situation in seinem Sinn beeinflussen zu können, wer mit Selbstvertrauen annimmt, er könne die Situation kontrollieren.

Kontrollierbarkeit

Kontrollierbarkeit ist eine subjektive Wahrnehmung der realen Situation, verbunden mit der Annahme, eine Situation sei durch das eigene Handeln zu beeinflussen. Sie ist eine Prognose und schon deshalb nicht sicher. Für die Beurteilung, ob eine Situation kontrollierbar ist oder nicht, ist weniger die Realität entscheidend als vielmehr der Beurteiler der Situation. Der Beurteiler schätzt die Situation als kontrollierbar oder nicht kontrollierbar ein, indem er sie mit ähnlichen Situationen vergleicht und schlussfolgert, ob seine Handlungsmöglichkeiten für eine Beeinflussung ausreichen. Je mehr Selbstvertrauen jemand hat, umso eher scheinen ihm Situationen kontrollierbar zu sein. Je stärker seine Motivation ist, umso eher wird er die Situation als kontrollierbar einstufen. Gleichwohl bleibt die Einschätzung subjektiv, wenn auch nicht unbehelligt von der Realität.

Zwei Menschen sehen denselben Hund – doch sie reagieren ganz unterschiedlich auf ihn. Der eine liebt Hunde und freut sich über den Anblick des Hundes, während der andere Angst bekommt, weil er schon einmal von einem Hund gebissen wurde.

Nicht der Hund verursacht die Angst, sondern die Weise, wie der Hund wahr­genommen wird. [4]

Über die subjektive Wahrnehmung entscheidet die eigene Einschätzung. Was für den einen kontrollierbar scheint, kommt einem anderen unkontrollierbar vor. In einer anderen Situation mögen die subjektiven Wahrnehmungen gegensätzlich ausfallen. Frühere Erfahrungen mit dem Ausüben oder dem Verlust von Kontrolle beeinflussen die Vorstellung, eine Situation kontrollieren zu können oder nicht.

Die subjektive Wahrnehmung der Kontrollierbarkeit fördert oder hemmt das Handeln:

Die Einschätzung, eine Situation kontrollieren zu können, schafft Wohlbefinden beziehungsweise reduziert oder vermeidet Stress, der durch unerwünschte Zustände erzeugt wurde. Ein Gefühl der Macht entsteht. Die Macht muss nicht ausgelebt werden, oft reicht die subjektive Wahrnehmung, Macht ausüben zu können, damit sich Wohlbefinden einstellt.

Die Wahrnehmung, nicht kontrollieren zu können, beeinträchtigt das Handeln. Ein Gefühl der Ohnmacht entsteht. Sich ohnmächtig fühlen lähmt das Handeln. Das reduzierte Selbstvertrauen reicht nicht mehr aus, in vielleicht sonst gewohnter Weise aktiv zu sein. Die eigenen Anstrengungen, um Einfluss zu nehmen, erscheinen sinnlos.

Für die Auswirkungen der subjektiven Wahrnehmung der Kontrollierbarkeit ist unerheblich, ob die Wahrnehmung der Realität entspricht oder nicht, ob die Kontrolle tatsächlich, scheinbar ausgeübt wird oder potenziell ausgeübt werden könnte.

KontrollierbarkeitMöglich ist, jemand hat tatsächlich die Kontrolle über eine Situation, doch möglich ist auch, er hat die Kontrolle nur scheinbar. Und falls er die Kontrolle nicht ausübt, ist sie zwar potenziell vorhanden, doch bleibt offen, ob er sie tatsächlich oder nur scheinbar hat.

Tatsächliche Kontrolle heißt: Objektiv vorhandene Kontrolle wird aktiv ausgeübt und erlebt. Eine Situation wird beeinflusst.

Zum Beispiel können positive Ereignisse herbeigeführt werden, etwa wenn jemand die Änderung eines Arbeitsprozesses vorschlägt und aufgrund der Realisierung seines Vorschlags der Prozess effizienter wird.

Zum Beispiel können negative Ereignisse abgemildert oder verhindert werden, etwa wenn jemand den Wunsch eines anderen ablehnt, der zu unnötigen Doppelarbeiten geführt hätte.

Scheinbare Kontrolle ist eine Illusion: Sie wird empfunden als Überzeugung, Beeinflussung wäre möglich. Die eigene Einflussmöglichkeiten werden überschätzt und dennoch tritt eine Wirkung ein.

Zum Beispiel können Stresssymptome reduziert werden, etwa wenn jemand meint, durch seine unbezahlte Zusatzarbeit allein würde seine Karriere beschleunigt.

Zum Beispiel wenn jemand meint, seine Berichte würden Entscheidungen anderer beeinflussen, und nicht weiß, dass sie nicht gelesen werden.

Selbst wenn keine tatsächliche Kontrolle besteht, reicht die Überzeugung, im Besitz von Kontrolle zu sein, aus, um aktiv zu werden.

Patienten zeigten nach Operationen weniger Stress, wenn sie zuvor zu beruhigen­den Selbstgesprächen aufgefordert worden waren.

Frauen, die glaubten, Brustkrebs kontrollieren zu können, bewältigten die Krankheit besser; sie hielten sich kürzer in Kliniken auf.

Potenzielle Kontrolle heißt: Die – tatsächliche oder scheinbare – Kontrolle wird nicht ausgeübt. Obwohl sie zu keiner situationsrelevanten Handlung führt, hat die potenzielle Kontrolle dennoch Wirkung:

Zum Beispiel steigt die Bereitschaft, unerwünschte Zustände zu ertragen, etwa wenn jemand in einer ihm langweiligen Besprechung bleibt, obwohl er weiß, er könnte Sinnvolleres tun.

Zum Beispiel kann das Beibehalten der Vorstellung, eine Situation kontrollieren zu können, das Wohlbefinden erhalten, etwa wenn jemand glaubt, er könne die für sich negative Entscheidung eines anderen revidieren, wenn er mit ihm spräche, doch das Gespräch nicht sucht.

Die subjektive Wahrnehmung der Kontrollierbarkeit von Situationen beeinflusst das konkrete Handeln, unabhängig davon, ob Kontrolle tatsächlich, scheinbar oder potenziell vorhanden ist.

Die wahrnehmende Person beschließt, ob und wie sie handelt. Sie trägt die Verantwortung, sofern sie eine Vorstellung hat von den Konsequenzen ihrer Aktivität oder Passivität in der konkreten Situation. Sie schätzt die Situation ein und sie schätzt ihre Möglichkeiten ein. Auch wenn sie vielleicht nicht die Verantwortung hat für die Situation, in der sie sich befindet, die Verantwortung für ihre Handlungen hat niemand anderes als die Person selbst – auch wenn ihr vielleicht ihre Verantwortung nicht bewusst sein sollte.

Kontrollmöglichkeiten

Einem unerwünschten Zustand ausweichen

Einen unerwünschten Zustand verhindern

Die Dauer von Unerwünschtem verkürzen

Die Intensität von Unerwünschtem verringern

Eine Reihenfolge verändern

Einen Zeitpunkt gestalten

Einen unvermeidbaren unerwünschten Zustand selbst auslösen

Handlungsbeispiele

Einen Raum
verlassen

Eine Zustimmung
verweigern

Ein Gespräch
beenden

Ein Fahrzeug
bremsen

Eine Agenda umstellen

Einen Termin verschieben

Kritik einfordern

Die Möglichkeiten zu kontrollieren geben Verantwortung und Handlungsfreiheit – den einen zur Freude, den anderen zur Last. Freiheit bedeutet ja nicht nur die Abwesenheit möglicher Restriktionen, sondern eben auch Verantwortung für das eigene Handeln – für den einen ein erwünschter Zustand, für den anderen ein unerwünschter. Ob Kontrollierbarkeit als positiv oder als negativ empfunden wird, ist unabhängig davon, ob sie tatsächlich vorhanden ist oder nur scheinbar oder potenziell.

Kontrollierbarkeit kann einerseits positive Effekte haben – zum Beispiel weniger Ängstlichkeit beim Erledigen von Aufgaben, Erleichterung beim Lernen oder auch Abmilderung depressiver Symptome, das Gefühl von Stärke und Selbstvertrauen –, sie kann anderseits auch negative Effekte haben – zum Beispiel wenn Kontrollhandlungen subjektiv sehr umfassend, sehr anstrengend oder sehr schwierig auszuführen sind.

Kontrollstrategien

Die tatsächliche Kontrolle einer Situation braucht keine Strategie für die Kontrollierbarkeit, die Kontrolle wird schlicht ausgeführt. Für die scheinbare und zur potenziellen Kontrolle jedoch werden Kontrollstrategien eingesetzt, um die Realität subjektiv anzupassen, um das Handeln als Kontrolle wahrzunehmen.

Kontrollstrategien erlauben, sich mit Misserfolgen und Fehlschlägen zu arrangieren. Sie können vor, während oder nach Ereignissen wirksam werden. Zum Beispiel steigt die Bereitschaft, Lärm zu ertragen, wenn geglaubt wird, der Lärm sei durch eine Handlung abzustellen, sei also kontrollierbar.

Drei Gruppen Versuchspersonen sollen 25 Minuten lang verschiedene Probleme lösen – zum Beispiel komplexe Additionsaufgaben. Zwei Gruppen hören dabei laute Geräusche: das Geklapper von Schreibmaschinen, das Unterhalten von zwei Spanisch Sprechenden.

Die erste Gruppe kann das Geräusch nicht abstellen.

Die zweite Gruppe könnte das Geräusch durch Knopfdruck abstellen, doch das Abstellen ist unerwünscht und niemand aus der Gruppe betätigt den Knopf.

Die dritte Gruppe hört kein Geräusch.

Danach folgt ein zweiter Abschnitt von 25 Minuten, in dem jeder in Ruhe arbeiten kann.

Am meisten Fehler machen die Versuchspersonen der ersten Gruppe, viel mehr als die Versuchspersonen der zweiten und dritten Gruppe, die etwa gleich wenige Fehler machen. [5]

Kontrollstrategien erhalten oder stärken die Tendenz, tatsächliche Kontrolle wahrzunehmen, weil sie das Selbstvertrauen steigern, oder sie kompensieren den Verlust tatsächlicher Kontrolle, weil sie die Imagination von Kontrolle hervorrufen. Sie lenken von unerwünschten Zuständen ab. Wer Kontrollstrategien einsetzt, schützt sich vor negativen Empfindungen.

Die Wirkung von Kontrollstrategien zeigt sich allgemein in besseren Leistungen, in einem Wohlgefühl und in höherer Frustrationstoleranz.

KontrollstrategienDrei Kontrollstrategien werden zur scheinbaren oder poten­ziellen Kontrolle eingesetzt: Interpretation, Prognose und Plausibilität.

Die Interpretation (kognitive Kontrolle) deutet einen unerwünschten Zustand um zu einem erwünschten. Der unerwünschte Ist-Zustand wird zum erwünschten Soll-Zustand.

Zum Beispiel wird eine gravierende Auswirkung als harmlos interpretiert, etwa ein schwerer Autounfall als Bagatelle. Oder negative Ereignisse werden als interessante Erfahrungen interpretiert, etwa ein gescheitertes Projekt.

Die Prognose (Informationskontrolle) behauptet, ein unerwünschter Zustand konnte – scheinbar – vorhergesehen werden. Die Vorhersehbarkeit führt zur Vorbereitung auf einen unerwünschten Zustand oder zur Annahme, ein unerwünschter Zustand übersteige nicht die Grenze des Erträglichen.

Zum Beispiel wird ein Ereignis prognostiziert, etwa eine Umstrukturierung im Unternehmen oder die Versetzung an einen anderen Ort. Oder künftige Ereignisse beziehungsweise deren Auswirkungen werden prognostiziert, etwa ein Besuch oder auftretender Lärm.

Prognosen reduzieren die emotionale Belastung, die von unerwünschten Zuständen und Ereignissen ausgehen, sie mindern Ängste und physiologische Anspannung – und zwar umso deutlicher, je länger das Ereignis erwartet wird. So bewältigten Frauen, für die der Zeitpunkt des Todes ihres Ehepartners vorhersehbar war, die Konsequenzen besser, nämlich mit geringerer Resignation.

Die Plausibilität (retrospektive Kontrolle) erklärt ein eingetretenes unerwünschtes Ereignis. Die Erklärung beschreibt – scheinbare – Zusammenhänge.

Zum Beispiel werden einem Ereignis im Nachhinein Ursachen zugeordnet, damit es einen Sinn erhält, etwa wenn sich das Opfer einer Vergewaltigung selbst beschuldigt oder andere ihm eine Mitschuld zuweisen. Oder eine freiwillige unerwünschte Handlung wird als berechtigt hingestellt, etwa falsche Angaben in einer Steuererklärung.

Außenstehende schreiben manchmal Opfern von Unfällen oder Katastrophen Verantwortung für ihr Schicksal zu – je größer der Schaden, desto stärker die Tendenz. – So können sie für sich annehmen, sie hätten sich anders verhalten, und reduzieren subjektiv die Gefahr, ihnen könnte Gleiches zustoßen.

Kontrollverzicht

Manchmal verzichten Menschen bewusst auf Kontrolle. Der Verzicht auf Kontrolle ist das Ergebnis einer – scheinbar – rationalen Analyse der Situation: Das Ausüben der Kontrolle scheint weniger erstrebenswert als der Verzicht auf sie.

Auf Kontrolle wird verzichtet, wenn die Sorge besteht, sich in unangenehmer Weise präsentieren zu müssen, etwa bei einem Auftritt in einer Versammlung.

Auf Kontrolle wird verzichtet, wenn die Wahrscheinlichkeit gering ist, dass erwünschte Ergebnisse erzielt werden, etwa beim drohenden Scheitern eines Projekts.

Auf Kontrolle wird verzichtet, wenn die Aufmerksamkeit auf Unangenehmes gelenkt werden müsste, etwa bei der Weitergabe als negativ empfundener Informationen.

Wer auf Kontrolle bewusst verzichtet, delegiert sie wenn möglich an andere, etwa weil er eigene Inkompetenz oder Ineffizienz annimmt, zum Beispiel wird bei der Blutabnahme die Kontrolle abgegeben an eine kompetent erscheinende Person.

Kontrolle delegiert, wer unterstellt, ein anderer könne besser handeln als man selbst
– etwa wenn der andere sich besser mit einer Software auskennt.

Kontrolle delegiert, wer ein besseres Ergebnis erwartet, wenn ein anderer handelt
– etwa wenn der andere in vergleichbaren Situationen bereits erfolgreicher war als man selbst.

Kontrolle delegiert, wer unterstellt, ein anderer habe bessere Mittel, um zu handeln
– etwa wenn der andere erfahrenere Mitarbeiter hat als man selbst.

Kontrolle delegiert, wer sich unsicher fühlt zu handeln
– etwa wer in ähnlichen Situationen Misserfolge hatte.

Kontrolle delegiert, wer Schwierigkeiten aufgrund des Handelns erwartet
– etwa wenn mit Widerständen zu rechnen ist.

Kontrolle delegiert, wer negative Sanktionen aufgrund des Handelns erwartet
– etwa wenn das Handeln gegen Normen verstößt.

Kontrollverlust

Wer meint, keinen Einfluss auf eine Situation zu haben, jedoch auf die Situation Einfluss nehmen will, empfindet Kontrollverlust. Beim Zusammenleben und Zusammenarbeiten entstehen permanent Anlässe für Kontrollverluste, zum Beispiel ein Stau beim Autofahren, das Anstehen vor einer Kasse, Terminvorgaben, Arbeitsanweisungen, Entscheidungen Dritter und vieles mehr.

Kontrollverlust wird als Enttäuschung erlebt und enttäuscht werden kann nur, wer andere Erwartungen hatte. Erst wenn die Erwartung, eine Situation kontrollieren zu können, sich nicht erfüllt, kann Kontrollverlust erfahren werden. So ist etwa eine erwartete Verzögerung kein Kontrollverlust, wenn damit gerechnet wurde.

Kontrollverlust wird empfunden, wenn entgegen der eigenen Erwartung erwünschte positive Ereignisse nicht bewahrt oder herbeigeführt werden können, zum Beispiel wenn jemand vergeblich auf eine Information wartet und der Informant auf alle Kontaktversuche nicht reagiert.

Kontrollverlust wird empfunden, wenn negative Erlebnisse nicht vermieden werden oder wenn mit solchen Ereignissen verbundene negative Emotionen nicht abgeschwächt werden können, zum Beispiel wenn jemand in einem Aufzug stecken bleibt.

Mit dem erlebten Verlust der Kontrolle sinkt die Frustrationstoleranz und sinken die Leistungen bei schwierigen Aufgaben. Wer Kontrollverlust empfindet, reagiert entweder mit Konfrontation oder mit Resignation – beides gelernte Verhaltensweisen.

Gelernte Konfrontation (Reaktanz) entsteht, wenn Verhalten dauerhaft zu keinem gewünschten Ergebnis führt und gleichzeitig die eingesetzten Kontrollstrategien nicht greifen. Die Auswirkungen zeigen sich in Widerstand gegen vermeintliche Ursachen des Kontrollverlusts, in Aggression gegen sie oder gar in Vandalismus, aber auch mit Streben nach Autonomie.

Gelernte Konfrontation zeigt sich schon bei Erfahrungen geringen Kontrollverlusts, etwa bei empfundener Einengung persönlicher Freiheit oder beim Aufenthalt in engen Räumen.

Gelernte Konfrontation ist der Versuch, Kontrolle wieder herzustellen. Der Versuch nimmt umso mehr ab, je länger der Kontrollverlust anhält, und mündet in gelernter Resignation.

Gelernte Resignation entsteht aus dem Gefühl, überfordert zu sein. Die Erwartung, Kontrolle wieder erlangen zu können, wird aufgegeben. Hilflosigkeit stellt sich ein. Ursache der gelernten Resignation ist das Erleben massiven oder dauerhaften Kontrollverlusts.

Gelernte Resignation kann sich zum einen auf die Person selbst beziehen, wenn sie nur sich selbst als hilflos ansieht. Oder die gelernte Resignation zeigt sich globaler und sieht alle in einer bestimmten Situation als hilflos an.

Gelernte Resignation ist kein konstanter Zustand. Sie kann umso intensiver werden, je sicherer die Erwartung zukünftiger Unkontrollierbarkeit ist oder je wichtiger das Handlungsergebnis ist.

Kriegsgefangene, Insassen in nationalsozialistischen Konzentrationslagern, aber auch Patienten in psychiatrischen Anstalten und verwitwete Personen mit der subjektiven Wahrnehmung, die eigene unerwünschte Situation nicht verändern zu können, entwickelten Apathie, zogen sich zurück – bis hin zu einem Tod, der medizinisch nicht zu erklären war. [6]

Kontrollwiederherstellung

Das Bestreben, erwünschte Zustände herbeizuführen beziehungsweise unerwünschte Zustände zu vermeiden oder zu reduzieren, also das Streben nach Kontrolle, ist Voraussetzung, Kontrollverlust ausgleichen zu wollen, also Kontrolle wieder herzustellen. Wer die Kontrolle über eine Situation wieder erlangen will, sieht darin einen Sinn und nimmt an, er habe die Chance, mit seinem Handeln erfolgreich zu sein. Er braucht Selbstvertrauen und die Einschätzung, die Situation beeinflussen zu können. Die Kontrollwiederherstellung ist eine nicht wirkungssichere Bemühung und durchläuft vier Phasen:

1. Bewertung der Relevanz
Das Wiederherstellen der Kontrolle wird angestrebt, sofern eine Situation als erstrebenswert angesehen wird und mit persönlichen Zielen übereinstimmt.

2. Einschätzung der Möglichkeiten
Das Wiederherstellen der Kontrolle wird versucht, sofern überhaupt die Möglichkeit gesehen wird, die Situation entsprechend der eigenen Wünsche zu beeinflussen. Die Versuche sind entweder direkt oder indirekt.

KontrollwiederherstellungAls direkte Versuche gelten zunächst
die ersten Versuche und die Wiederholung
der Versuche, dann die Verstärkung der
Versuche. Darauf folgen die Versuche
unter Anwendung alternativer Mittel und
schließlich die Versuche unter Änderung
der Ziele.

Als indirekte Versuche gelten die Delegation der Kontrolle beziehungsweise der Kontrollverzicht.

3. Einsatz von Kontrollstrategien
Sofern die Versuche, die Kontrolle wieder herzustellen, nicht als erfolgreich empfunden werden, werden Kontrollstrategien eingesetzt, also Interpretation, Prognose und Plausibilität.

4. Empfindung von Kontrollverlust
Sofern die Anwendung der Kontrollstrategien nicht als erfolgreich gewertet werden, wird die Kontrollwiederherstellung aufgegeben, was als Kontrollverlust empfunden wird – mit den Reaktionen Konfrontation beziehungsweise Resignation.

Fazit

Wer Verantwortung trägt für Menschen und ihr Handeln, kann ihnen Einfluss geben, damit sie ihre Situation als kontrollierbar wahrnehmen. Er kann ihnen Sinn vermitteln, damit sie die Kontrolle über ihre Situation ausüben wollen. Er kann ihr Selbstvertrauen stärken, damit sie sich zutrauen, ihre Situation zu kontrollieren. Die Motivation bringen die Menschen selbst mit.

Wer etwas wünscht, spürt die eigene Motivation. Wer etwas erkennt, sieht darin den Sinn. Wer an sich selbst glaubt, hat Selbstvertrauen. Motivation, Sinn und Selbstvertrauen führen zu eigenverantwortlichem und selbstständigem Handeln, wenn die Situation als kontrollierbar wahrgenommen wird.

KontrolleDie Wahrnehmung,
Kontrolle zu haben,
erlaubt, mit Motivation,
Selbstvertrauen und
Sinn zu handeln.

Peter Hilbert

[1] Dieter Frey, Eva Jonas. Die Theorie der kognizierten Kontrolle
[2] Alfred Adler
[3] Curt Richter. On the Phenomenon of Sudden Death in Animals and Men
[4] Roland Kopp-Wichmann
[5] David Glass, Jerome Singer. Experiments on noise and social stressors
[6] Martin Seligman

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