In der Leitungsfunktion Verantwortung übernehmen

Kaum jemand beginnt seine berufliche Karriere in leitender Verantwortung. Doch sobald er sie übernimmt, sieht er sich dem Anspruch ausgesetzt, alles müsse sofort optimal funktionieren – am besten noch effizienter, noch wirtschaftlicher als beim Vorgänger oder bei den anderen auf derselben hierarchischen Ebene. Solcher Anspruch ist irrig, denn er vernachlässigt die Notwendigkeit, in die leitende Rolle hineinzuwachsen, sie in der Praxis zu erlernen, sie individuell zu interpretieren – und: Fehler zu machen.

Leiten, Managen und Führen brauchen Orientierung – weil sie Orientierung geben für die Menschen in ihrem Verantwortungsbereich. Ein Beispiel:

Wenn du ein Schiff bauen willst …

… dann trommle nicht
die Männer zusammen,
um Holz zusammenzutragen,
Bretter zu schneiden
und Arbeit zu verteilen …

… sondern
wecke in ihnen
die Sehnsucht
nach dem weiten, endlosen Meer.[1]

Die Metapher vom Schiffsbau beantwortet die drei grundlegenden Fragen zum Managen, Leiten und Führen:

• Wie lässt sich eine Unternehmung managen?
• Wie lassen sich Mitarbeiter für die Strategie der Unternehmung gewinnen?
• Welches Führungsverhalten veranlasst Mitarbeiter, sich für die Unternehmung zu engagieren?

Die Metapher vom Schiffsbau schlägt vor, nicht mit Erklärungen und Instrumenten versuchen zu motivieren, sondern die Möglichkeit zu geben, mit Lust und Engagement einen Weg zu beschreiten, und mit Begeisterung zu einem als erstrebenswert empfundenen Ziel zu führen.

Enthusiasmus entsteht aus dem emotionalen Bezug zur Arbeit und zum Ziel, nicht aus Methoden oder Anleitungen. Die Vorstellung, wie es sein wird, wenn das Ziel erreicht ist, setzt Leidenschaften frei. Jeder Fortschritt bei der Zielerreichung wird begleitet von Zufriedenheit und Stolz auf das Erreichte und steigert das Selbstwertgefühl. Unternehmerische Werte geben den Rahmen und sinnvolle, gemeinsam erarbeitete Ziele weisen die Richtung.

Das Leiten, das Managen und das Führen haben die Aufgabe, Sinn für subjektiv wertvolle Ziele zu wecken. Wenn sich Mitarbeiter mit dem Wozu identifizieren, suchen sie das Wie von sich aus.

Managen

Wer managt, braucht neben einem starken Rückgrat auch den Blick für das gesellschaftliche Moment hinter dem Wirtschaften[2]. Gefragt sind kantige Typen mit Überzeugungskraft, die sich auch gesellschaftlich engagieren. Ungeeignet für das Managen sind Verhaltensweisen, die das Klima im Unternehmen vergiften – wie Arroganz und Selbstüberschätzung oder mangelnde Integration und zu hohe Ansprüche, aber auch Misstrauen und Ehrgeiz. Das Managen braucht Visionen und Mut zu Veränderungen sowie die Bereitschaft, sich sehr stark zurückzunehmen, denn das Managen erkauft den ökonomischen Erfolg mit dem Verzicht in anderen, persönlichen Lebensbereichen.[3]

Solange jemand keine Managementaufgabe hat, unterliegt er leicht dem Irrtum, der Zweck des Managens sei, die im Unternehmen arbeitenden Menschen glücklich zu machen, oder das Unternehmen brauche keine Manager, sondern große Führungspersönlichkeiten; nicht Management sei gefragt, sondern Leadership. Solche Vorstellungen sind ebenso unzutreffend wie die Auffassung, nur Top-Manager seien Manager oder nur, wer Mitarbeiter hat.

Managen ist nicht abstrakt ein Thema der Wirtschaft oder der Psychologie, sondern konkretes Thema des Unternehmens. Das Managen ist Aufgabe des Vorstands beziehungsweise der Geschäftsführung, der Betriebsleitung wie der Werksleitung, der Ressortleitung wie der Abteilungsleitung, der Teamleitung wie der Projektleitung, letztlich eines jeden, der Verantwortung im Unternehmen trägt.

Managen ist gebunden an das Unternehmensinteresse und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet. Das Management entwickelt die strategische Ausrichtung des Unternehmens, stimmt sie mit den relevanten Instanzen ab und sorgt für ihre Umsetzung. Es sichert das Einhalten der gesetzlichen Bestimmungen und gewährleistet angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im eigenen Verantwortungsbereich.

Das Management des Unternehmens soll aus mehreren Personen bestehen und einen Vorsitzenden oder Sprecher haben. Eine Geschäftsordnung soll die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung regeln.[4]

Das Managen will Erfolge erwirken, die an Resultaten gemessen werden: an Ergebnissen, die sich auf Menschen beziehen – zum Beispiel bei Auswahl und Förderung – und an Ergebnissen, die sich auf Geld beziehen – zum Beispiel bei Beschaffung und Verwendung. Managen bedeutet, positiv zu denken, sich auf Weniges zu konzentrieren und Resultate zum Ganzen beizutragen. Es nutzt die vorhandenen Stärken und schafft Vertrauen.[5]

Leiten

Wer als Leitungskraft Verantwortung im Unternehmen trägt, nimmt je nach aktueller Situation unterschiedliche Rollen ein:

• Gefragt als Organisator, um in seinem Verantwortungsbereich Abläufe zu planen und zu regeln.
• Gefordert als Visionär, um mit den Mitarbeitern Utopien und konkrete Ziele zu entwickeln.
• Gesucht als Moderator, der zwischen verschiedenen Interessen vermittelt, Konflikte schlichtet und für ein positives Arbeitsklima sorgt.
• Begehrt als Partner, der auf die Sorgen der Mitarbeiter eingeht und mit konstruktiven Fragen ihre Selbstverantwortung und Selbststeuerung unterstützt.

Mitarbeiter auf der operativen Ebene brauchen vor allem Fachwissen. Leitungskräfte brauchen zusätzlich Management- und Führungswissen – je mehr Verantwortung sie haben, umso mehr[6].

Managementwissen Unternehmen steuern Systeme strukturieren Regeln gestalten Prozesse initiieren Normen aufstellen Nicht: bessere Führungskraft

Führungswissen Menschen beeinflussen Leistungen koordinieren Kooperation sicherstellen Kommunikation organisieren Normen umsetzen Nicht: besserer Mitarbeiter

Wer leitet, richtet permanent die Aktivitäten in seinem Verantwortungsbereich aus:

• strategisch, zum auf Beispiel Ziele und Pläne
• taktisch, zum Beispiel auf das Portfolio und die Infrastruktur
• operativ, zum Beispiel auf Projekte und Prozesse

Die Aktivitäten zur Ausrichtung des eigenen Verantwortungsbereichs konzentrieren sich sowohl auf die Strukturen, zum Beispiel auf die Organisation und die Abläufe, wie auch auf die Menschen, zum Beispiel auf effiziente Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und funktionsübergreifendes Wissen.

Die Leitung richtet ihren Verantwortungsbereich aus, indem sie Mittel zur Verfügung stellt. Sie sorgt für die Kenntnis der Geschäftsprozesse und das Fördern der fachlichen Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter – zum Beispiel durch Fort- und Weiterbildung, gegenseitige Schulungen oder Job-Rotationen. Sie schafft die Voraussetzungen für gegenseitiges Vertrauen, für Verständnis und Respekt. Ihr Leiten führt zu effizienter interner Zusammenarbeit, zu effektiven Beziehungen mit externen Dienstleistern und zu flexibler Serviceorientierung für Kunden.[7]

Zur Entwicklung und Umsetzung der Strategie nutzt die Leitung ein Kennzahlensystem, das den wirtschaftlichen Erfolg aus vier Perspektiven betrachtet:

• Die Finanz-Perspektive betrachtet Umsatz und Ergebnis und fragt:
  ○ Wie treten wir auf, um finanziellen Erfolg zu haben?
• Die Kunden-Perspektive betrachtet Kundenzufriedenheit und Marktanteile und fragt:
  ○ Wie treten wir gegenüber Kunden auf, um unsere Vision zu verwirklichen?
• Die Prozess-Perspektive betrachtet interne Abläufe und Produktqualität und fragt:
  ○ In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere
  Gesellschafter und Kunden zu befriedigen?
• Die Mitarbeiter-Perspektive betrachtet Motivation und Qualifikation und fragt:
  ○ Wie fördern wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale, um unsere
  Vision zu verwirklichen?

Die vier Perspektiven bringen die Erfolgsfaktoren des Unternehmens in eine Ursache-Wirkung-Beziehung und beziehen nicht-monetäre Größen ein – wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Firmenimage oder Mitarbeiterzufriedenheit. Auch wenn der Ertrag das Maß aller Dinge bleibt, wird nicht alles dem kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg untergeordnet.[8]

Ein Beispiel aus der Kundenperspektive: Lieber darauf hinarbeiten, Reklamationen zu vermeiden, statt ein ausgefeiltes Reklamationswesen aufzubauen.

Dennoch bleibt das oberste strategische Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes; und um den Wert des Unternehmens zu steigern, muss das Unternehmen wachsen: nachhaltig, profitabel, mit vertretbarem Risiko.

Da eine Strategie sinnlos ist, wenn sie nicht umgesetzt wird, sind bei der Erarbeitung der strategischen Ziele und von Einzelmaßnahmen Kommunikation und Teamwork unverzichtbar. Für die Umsetzung der Strategie kann der Verantwortliche Anweisungen oder Ziele nutzen – mit unterschiedlichen Wirkungen:

• Unbegründete Anweisungen, ohne den Gesamtzusammenhang zu erläutern, meist ergänzt mit Direktiven, wie die Arbeit durchgeführt werden soll, verhindern selbstständiges Denken.
• Begründete Anweisungen vermitteln die Zweckmäßigkeit von Vorgängen – warum Leistungen notwendig sind – und geben der Arbeit Sinn.
• Vorgegebene Ziele, die nicht diskutiert werden, delegieren die Verantwortung für das Organisieren der Arbeit und das Erreichen von Teilzielen.
• Gemeinsam erarbeitete Ziele beteiligen die – wichtigsten – Mitarbeiter am Ent­wickeln der Ziele und Teilziele und an der Beurteilung der Erreichbarkeit; sie steigern das Engagement.
• Existenzielle Ziele für das Unternehmen erarbeiten Leitung und verantwortliche Mitarbeiter gemeinsam. Alle Beteiligte identifizieren sich mit der Realisierung der besonderen Ziele.[9]

Gemeinsame Ziele erhöhen die Zielstrebigkeit, steigern das Verantwortungsbewusstsein und fördern die Selbstständigkeit. Sie schaffen Kongruenz zwischen individuellen und Unternehmenszielen und intensivieren die Selbstverwirklichung. Mit methodischem Vorgehen erarbeitet die verantwortliche Leitung, gemeinsam mit verantwortlichen Mitarbeitern Ziele und Strategien: Die Beteiligten beschreiben ihre Visionen und Träume und leiten daraus konkrete Ziele ab, für deren Erreichen sie feste Termine verabreden. Dann führen alle Beteiligten eigenständig aus, was vereinbart wurde. In Einzelgesprächen prüfen Leitung und Mitarbeiter die Ausführung und korrigieren eventuell die Ziele. Zum verabredeten Termin analysieren sie gemeinsam die Ausführung.

Das Management des Unternehmens stellt die erarbeiteten Ziele allen Führungskräften vor. Die Führungskräfte prüfen ihre Möglichkeiten, die Ziele zu erreichen, indem sie für sich aus den Unternehmenszielen resultierende Aufgaben definieren und sich mit dem Management auf die dafür notwendigen Ressourcen einigen.

Gemeinsam mit ihren Mitarbeitern entwickeln die Führungskräfte aus den Aufgaben wiederum Ziele und Termine für ihr Ressort, ihre Abteilung oder ihr Team; dabei achten sie auf die Kongruenz mit den Unternehmenszielen.

Ebenso wie das Management den Führungskräften das Erreichen der Ziele überlässt, lassen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter eigenständig die Ziele erreichen. Zwischendurch diskutieren sie jeweils die Entwicklung und lösen eventuelle Schwi­erigkeiten gemeinsam. Zum jeweils festgesetzten Termin prüfen sie die Ergebnisse gemeinsam und leiten Konsequenzen ab, zum Beispiel für die Mitarbeiterförderung und für die nächsten Ziele.

Führen

Wer Menschen führen will, braucht das Potenzial dazu, braucht Kompetenzen, die ihm Autorität und Sicherheit verleihen, wie etwa das Lernen aus den eigenen Erfahrungen und den Erfahrungen anderer oder das Umgehen mit unsicheren Situationen und mit komplexen Aufgaben.

• Wer sich Feedback holt, zeigt Lernbereitschaft und Lernfähigkeit und kann Erfahrungen in sein künftiges Verhalten integrieren.
• Wer ständig auf der Suche ist nach neuen und anspruchsvollen Herausforderungen, zeigt Innovationsbereitschaft und Frustrationstoleranz für Führungsentscheidungen.
• Wer andere für neue Ideen begeistert, zeigt Überzeugungsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen für die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Charakteren.
• Wer bei seinen Aufgaben viele Variablen erkennt und vernetzt, zeigt analytisches und konzeptionelles Denken – unumgänglich für Zielentwicklungen und Problemlösungen.

Wer führen will, braucht eine positive Haltung zu Leistung, damit er vorhandene Leistungsbereitschaft in Leistung überführen kann, indem er Visionen und Herausforderungen als sinnvolle Ziele anbietet und für Kreativität sorgt.

Für das Fordern von Leistung sucht die Führungskraft für Aufgaben geeignete Mitarbeiter aus, sorgt für ihre Einarbeitung und für sachdienliche Informationen, kontrolliert die Ergebnisse und gibt Impulse für Verbesserungen. Für die Gestaltung von Leistung sorgt sie für das Funktionieren der Organisation, delegiert Aufgaben und Verantwortung und ermöglicht Verbesserungen. Für die Entwicklung von Leistung gibt sie Feedback, nimmt ihre Mitarbeiter ernst und lässt sie aus-, fort- und weiterbilden.[10]

Führung bringt Menschen dazu, das zu tun, was man will – weil sie es selbst wollen.[11]

Führen ist erfolgreich, wenn Ergebnisse erreicht, Vorgaben und Ziele erfüllt sowie die Betriebsmittel effektiv eingesetzt werden; dafür trägt die Führungskraft die Verantwortung, dafür vermittelt sie Sinn, dafür zeigt sie Engagement.

Führungskräfte denken unternehmerisch, analytisch und strategisch. Sie handeln marktorientiert, indem sie Trends finden, deren Auswirkungen verstehen und Initiative ergreifen. Sie entwickeln und kommunizieren Perspektiven und berücksichtigen dabei wirtschaftliche Indikatoren. Sie handeln entschlossen, kreativ und innovativ und wissen Prioritäten an Marktentwicklungen anzupassen. Sie managen Geschäftsbeziehungen, indem sie Kundenbedarfe erfüllen und Kundeninteressen klären.

Ihre Mitarbeiter führen sie, indem sie begeistern und Änderungen steuern. Sie befähigen ihre Mitarbeiter, Ziele und Vorgaben zu erfüllen. Sie fördern individuelle Entwicklungen und das Verständnis zwischen den Mitarbeitern.

Wenn zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zwischenmenschliche Probleme entstehen, sucht die Führungskraft nach möglichen Ursachen bei sich selbst und beim Mitarbeiter.

Die Führungskraft fragt sich selbstkritisch zum Beispiel:

• Reicht mein Wissen über Führung für das Lösen des Problems?
• Nehme ich mir genug Zeit für diesen Mitarbeiter?
• Ist mein Verhalten vielleicht zu autoritär?
• Habe ich den Mitarbeiter womöglich mit meiner Kritik verletzt?
• Wirke ich eventuell gleichgültig für die Sorgen dieses Mitarbeiters?
• Beziehe ich den Mitarbeiter bei meinen Entscheidungen zu wenig ein?

Die Führungskraft betrachtet den Mitarbeiter kritisch und fragt zum Beispiel:

• Erwarte ich mehr Engagement von ihm?
• Bin ich mit seiner Sorgfalt zufrieden?
• Hat er genügend Kenntnissen und Fertigkeiten für seine Aufgaben?
• Kommuniziert er ausreichend mit seinen Kolleginnen und Kollegen?
• Integriert er sich in das Team?

Nach dem die Führungskraft mögliche Ursachen gefunden hat, spricht sie mit dem Mitarbeiter über das Problem – mit dem Ziel, es zu lösen.

Führen ist ein Wechselspiel zwischen einerseits den Anforderungen der Aufgaben und andererseits den Anforderungen der Mitarbeiter. Die Führungskraft befindet sich dazwischen und setzt ihre Prioritäten: Will sie aufgabenorientiert oder mitarbeiterorientiert führen?

Aufgabenorientiert führt sie mit klar definierten Vereinbarungen, transparenter Kommunikation, motivierenden Zielen und mit terminierten Kontrollen. Sie strukturiert ihren Verantwortungsbereich mit abgegrenzten Funktionen. Mit ihren Mitarbeitern sorgt sie für das angemessene Erledigen der Aufgaben. Sie unterstützt die Motivation der Mitarbeiter und informiert sich über ihr Vorgehen.

Mitarbeiterorientiert führt sie mit Vertrauen und Verantwortlichkeit, mit Respekt und konstruktiver Kritik, mit Freundlichkeit und Anerkennung, mit Autorität und Vorbildlichkeit. Sie ist freundlich und zugänglich und behandelt ihre Mitarbeiter als geachtete Partner. Sie schafft eine gelöste Arbeitsatmosphäre und zeigt Anerkennung für entsprechende Leistungen. Sie verantwortet die Ergebnisse der eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter.

Führungsfähigkeit zeigt sich im situationsbezogenen Anwenden beider Führungsstile.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Antoine de Saint-Exupéry
[2] Union der Leitenden Angestellten (ULA)
[3] Gerold Jäger; Dieter Boch; Peter Schweizer
[4] Deutscher Corporate Governance Kodex
[5] Peter Hoeher
[6] Management Jahrbuch
[7] Tim Weitzel
[8] Heinz Siebold
[9] Manfred Sliwka
[10] Cay von Fournier
[11] Dwight D. Eisenhower