Die Brücke zwischen den Gesprächsteilnehmern

Das Gespräch beginnt nach der Kontaktaufnahme mit Begrüßung und anschließender eventuell kurzer Konversation. Sind Sitzgelegenheiten vorhanden, setzen sich die Gesprächsteilnehmer. Die Gesprächseröffnung gibt den Impuls für die Gesprächsvariante und für die Entwicklung des Gesprächs. Wird es harmonisch oder aggressiv? Wird es transparent oder unaufrichtig? Wird es dialogisch oder monologisch? Wird es interessant oder langweilig? Wird es angenehm der unangenehm?

Auch die Inhalte und die Emotionen der Beteiligten beeinflussen die Gesprächsatmosphäre – beide auf mitentscheidende Weise, weil beide das Verhalten der Gesprächsteilnehmer bestimmen. Neben der eigenen Stimmungslage bewirkt der Bezug zum Thema und zu den anderen Beteiligten das Verhalten im Gespräch. Empfinden die Teilnehmer sowohl das Thema wie auch die Gesprächspartner als positiv, wird auch das Gespräch positiv beginnen. Und umgekehrt: Empfinden sie beide als negativ, entsteht nur schwerlich eine positive Atmosphäre. Ist nur einer der beiden Aspekte mit positiven beziehungsweise negativen Emotionen verbunden, entsteht eine abwartende Haltung.

Was im Gespräch gesagt wird und wie es gesagt wird, ist von gleicher Bedeutung.

Die individuelle Befindlichkeit jedes Einzelnen und der jeweils persönliche Bezug zum Thema lassen sich mit der Eröffnung eines Gesprächs kaum direkt verändern, wohl aber können der Bezug zu den beteiligten Personen sowie die Perspektive zur Themenbehandlung moderiert werden. Wenn der Gesprächseröffnung gelingt, eine positive emotionale Brücke zwischen den Beteiligten und eine positive Aussicht zur Behandlung des Themas zu errichten, hat das Gespräch die besten Aussichten auf Erfolg.

Die Brücke entsteht meist schon durch die erkennbare Freundlichkeit der Gesprächsteilnehmer, wenn sie sich mit offener Körperhaltung einander zuwenden und freundlich schauen, bestenfalls sogar lächeln. Wenn sie beim Sprechen und Hören Blickkontakt aufnehmen und sich insgesamt höflich verhalten, wenn sie aktiv zuhören, indem sie auch anderen genügend Zeit für ihre Beiträge einräumen, und ihnen womöglich zeigen, dass deren Beiträge ihnen wichtig sind, wird die Brücke deutlich gefestigt. Wenn sie dann noch verständlich und in einem Sprachstil sprechen, der den Gewohnheiten und Erwartungen der anderen entspricht, wenn sie die Gesprächsrunde zum Mitwirken aktivieren und motivieren, dann ist die emotionale Brücke standhaft genug für einen konstruktiven Gesprächsverlauf.

Die Gesprächseröffnung zeigt zudem deutlich, welche Gesprächsvariante die Beteiligten gewählt haben und wie sie sich auch im weiteren Verlauf beim Durchlaufen der Gesprächsphasen verhalten wollen.

Gesprächsvarianten

Das Gespräch angemessen zu eröffnen fällt leichter, wenn wenigstens eine ungefähre Vorstellung vorhanden ist, wie das Gespräch verlaufen soll. Soll ein Klärungsprozess durchlaufen werden, bei dem am Beginn völlig offen ist, was das Gesprächsergebnis sein wird? Oder soll ein Überzeugungsprozess stattfinden, bei dem mindestens einer der Beteiligten eine mehr oder weniger klare Vorstellung vom Gesprächsergebnis hat, zu dem er die anderen hinführen will? Oder soll das Gespräch in einem Darstellungsprozess verlaufen, bei dem das Ende bereits feststeht?

Alle Gespräche lassen sich einer dieser drei Kategorien zuordnen: Klärungsgespräch, Überzeugungsgespräch oder Darstellungsgespräch.

Klärungsgespräche suchen Kenntnisse zu erweitern und zu vertiefen. Die Gesprächsteilnehmer tauschen ihre Gedanken zum gemeinsamen Thema aus, um es zu erörtern. Das Verfahren des Klärungsgesprächs ist dialektisch: Aus den besprochenen unterschiedlichen Thesen und Antithesen resultiert die Synthese als Klärung. Idealerweise klären die Gesprächsteilnehmer ihr Thema wie in einem Trichter – vom Allgemeinen zum Speziellen – in fünf Phasen.

1. Das Thema bestimmen
Das Gespräch wird situations­bezogen eröffnet. Die Ge­sprächsteilnehmer tasten ihre Positionen ab. Wortführer stellen ihre Standpunkte vor. Die Stim­mung wird allmählich lebendiger. Kontroversen treten auf.

2. Das Thema analysieren
Die unterschiedlichen Positionen werden begründet. Die Wortführer suchen nach Unterstützung. Informationen werden erfragt und gegeben. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden abgesteckt. Eventuell treten neue Wortführer auf.

3. Zum Thema argumentieren
Das Gespräch wird lebhafter. Argumente und Gegenargumente werden vorgetragen. Einzelne Argumente erweisen sich als zugkräftiger. Untergruppen der Gesprächsrunde werden ersichtlich. Gemeinsames und Trennendes wird herausgearbeitet. Die Appelle werden persönlicher.

4. Annäherungen formulieren
Gemeinsamkeiten werden herausgestellt. Zwischenbilanzen werden gezogen. Kompromissvorschläge werden vorgestellt. Die Wortführer signalisieren ihr Entgegenkommen. Die letzten Unentschlossenen ergreifen Partei.

5. Konsens festhalten
Schlussfolgerungen werden gezogen. Künftiges Handeln wird erwogen. Dissens wird in Konsens überführt. Eventuell wird abgestimmt. Ein Wortführer stellt zusammenfassend den Konsens fest.

Konsens kann auch heißen, sich einig über den Dissens zu sein.

Klärungsgespräche lassen sich zwar auch zu zweit führen, sie kommen jedoch eher zu fundierteren Ergebnissen, wenn mehrere Personen beisammen sind. Das Thema ist fast immer ein den Teilnehmern bekannter, wenig strittiger Sachverhalt. Die Spannung zwischen den Beteiligten ist gering und die Gesprächsleitung – sofern vorhanden – steuert partnerschaftlich. Die diskutierte Fragestellung lässt sich formulieren mit „Was ist …“ Das Gespräch wird im Wir-Stil eröffnet, zum Beispiel so:

• „Wir müssen noch einige Fragen klären.“
• „Lassen Sie uns gemeinsam prüfen.“
• „Wollen wir mal gemeinsam darüber nachdenken?“

In Überzeugungsgesprächen will mindestens eine Person eine oder mehrere andere für ihren Standpunkt gewinnen. Das ist das Ziel des Gesprächs. Das gemeinsame Thema wird aus der Perspektive der Seite betrachtet, die überzeugt werden soll. Voraussetzung des Überzeugungsgesprächs ist die gegenseitige Akzeptanz der Beteiligten. Idealerweise durchläuft das Überzeugungsgespräch fünf Phasen, in denen die Beiträge der Beteiligten mit unterschiedlichem Gewicht das Gespräch voranbringen. Wie bei einer Balkenwaage legen die Gesprächsteilnehmer nach und nach ihre Vorstellungen in die Waagschale.

1. Positive Beziehung herstellen
Als Aufhänger dienen Gemeinsamkeiten. Die Beteiligten achten auf quantitativ ausgeglichene Beiträge. Das Thema wird geklärt. Prioritäten werden gesetzt. Die Atmosphäre entwickelt sich positiv.

2. Die Situation analysieren
Die Situation der zu überzeugenden Seite wird besprochen. Fragen und Antworten sind ungleich verteilt. Das Gespräch wird detaillierter. Die Argumentationsfelder werden ersichtlich. Gegenseitiges Verständnis wird deutlich.

3. Die Ziele bestimmen
Ziele werden aus der Situationsanalyse abgeleitet. Verschiedene Möglichkeiten werden erwogen. Unrealistisches wird verworfen. Günstige Konstellationen treten in den Vordergrund. Die Ziele der zu überzeugenden Seite werden präzisiert und bestätigt.

4. Vorschläge empfehlen
Wege zum Erreichen der Ziele werden vorgeschlagen. Die Empfehlungen der überzeugenden Seite verbinden die Situation mit den Zielen der zu überzeugenden Seite. Die Summe der Gesprächsanteile gleicht sich jetzt aus. Die Realisierung der Empfehlungen wird anschaulich. Die Empfehlungen enthalten das Überzeugungsziel.

5. Entscheidung herbeiführen
Der Nutzen der Entscheidung wird unterstrichen. Die Entscheidung wird zweckgerichtet formuliert. Die Richtigkeit der Entscheidung wird bekräftigt. Die Handlungsmodalitäten werden fixiert. Vereinbart wird, wer wann wie handelt.

Überzeugungsgespräche werden gewöhnlich zu zweit oder in kleinen Gruppen geführt. Das Thema ist meist eine zu treffende Entscheidung oder ein zu lösendes Problem, wozu die Beteiligten unterschiedliche Meinungen haben. Die Spannung ist höher als beim Klären und die Gesprächsleitung – sofern vorhanden – steuert meist straffer, manchmal auch lockender. Als Ziel werden gemeinsame Wertungen oder Lösungen angestrebt mit der generellen Fragestellung „Was soll …?“ Charakteris­tisch für das Überzeugungsgespräch ist der Sie-Stil, zum Beispiel:

• „Sind Sie einverstanden, wenn …“
• „Für Sie am besten wird sein …“
• „Ihr Vorteil ist …“

Wer weiß, ob er sich in einem Klärungs- oder in einem Überzeugungsgespräch befindet, kann sich darauf einstellen. Wenn sich etwa jemand irrtümlicherweise in einem Klärungsgespräch wähnt, in dem er mit den anderen seine Gedanken entwickelt, ein anderer Teilnehmer jedoch das Gespräch als Überzeugungsprozess führt, wird am Gesprächsende eher zu einem Konsens bereit sein, der von Beginn in der Absicht des Überzeugenden war. Oft bleibt dann nach dem Gespräch ein diffuses Gefühl, manipuliert worden zu sein.

Klärungs- und Überzeugungsgespräche zu erkennen, kann helfen zu vermeiden, sich zu wenig überlegten Entscheidungen führen zu lassen, kann aber auch helfen, andere zu Entschlüssen zu verführen, die eher im eigenen Vorteil als im Interesse des anderen liegen. Wer weiß, worin sich die beiden Gesprächsvarianten gleichen und worin sie sich unterscheiden, kann sie in der konkreten Situation auseinander­halten und sein Verhalten darauf einstellen.

 

	Das ist gleich	Hier sind Unterschiede
		Klärungsgespräch	Überzeugungs­gespräch
Phase 1	Beteiligung	Fokus auf Thema und Unterschiede	Fokus auf Emotio­nen, Vertrauen und Gemeinsamkeiten
Phase 2	Argumentations­felder, Verständnis	Thematische Eingrenzung	Thema: Gegenüber
Phase 3	Steuerung durch Fragen	Argumentativer Austausch	Thema: Gegenüber
Phase 4	Zusammen-fassungen	Gemeinsame Annäherung	Thema: Überzeu­gungsziel
Phase 5	Entscheidung, Konsens	Ergebnis ist ge­meinsam erarbeitet	Ergebnis war beabsichtigt

Darstellungsgespräche informieren und erläutern. Die Gesprächsanteile sind unausgewogen: Eine Person spricht oder nur wenige sprechen. Die anderen hören fast ausschließlich zu. Die Wortführer nutzen ihre hierarchische, funktionale oder sachliche Autorität. Gesprächsphasen sind nur dann zu erkennen, wenn nach einem Darstellungsmonolog Fragen gestellt werden.

Die Wirkung der Themen in Darstellungsgesprächen ist abhängig von der Akzeptanz der darstellenden Person und der dargestellten Inhalte bei den passiven Gesprächspartnern. Und: Die Gesprächspartner müssen die Darstellung zulassen. Denn Zwischenfragen können die Darstellung irritieren.

Der typische Sprachstil im Darstellungsgespräch ist der Ich-Stil – im Unterschied zum Wir-Stil im Klärungsgespräch und zum Sie-Stil im Überzeugungsgespräch. Jedes Darstel­lungsgespräch birgt das Risiko, dass das Dargestellte von den Gesprächspartnern zu wenig internalisiert wird, selbst wenn viele Imperative der Darstellung Nachdruck geben.

Darstellungsgespräche werden meist in größeren Gruppen geführt. Ihr Thema ist scharf umrissen und die Teilnehmer haben dazu in der Regel gegensätzliche und feste Meinungen. Die hohe Spannung im Darstellungsgespräch verlangt nach straffer Leitung, die als Ziel hat, die eigene Meinung durchzusetzen, zum Beispiel mit Formulierungen im Ich-Stil:

• „Ich fordere Sie auf …“
• „Ich erläutere Ihnen den Sachverhalt …“
• „Ich denke, wir sind uns einig …“

Wer seine Gesprächsziele schon bei der Gesprächseröffnung vor Augen hat, kann die passende Gesprächsvariante wählen: Soll ein Thema geklärt werden? Soll jemand überzeugt werden? Soll etwas dargestellt werden? Wer Ziele hat, formuliert am besten wörtlich, was sich nach dem Gespräch geändert haben soll. Falls es mehrere Ziele gibt, sind sie zu priorisieren und für sie mögliche Kompromisse festzulegen.

Wer schon bei der Gesprächseröffnung eine möglichst genaue Vorstellung hat, was die anderen Gesprächsteilnehmer wollen, kann von Beginn an leichter auf sie eingehen und die eigenen Gedanken an ihre anknüpfen, um auch eine inhaltliche Brücke zu ihnen schlagen. Er kann sich besser in ihre Lage versetzen und fundierter spekulieren, welche Interessen sie vertreten werden. Selbst auf mögliche Einwände kann er sich gedanklich vorbereiten. Und er könnte leicht Fragen vorbereiten, die ihn interessieren beziehungsweise die ihn seinen Zielen näherbringen.

Nicht nur bei der Gesprächseröffnung, dort aber besonders, können Visualisierungen effektive Impulse für die Gesprächsbeteiligung geben, etwa anschauliche Metaphern, einfache Skizzen oder mitgebrachte Gegenstände. Die Absichtserklärung vor der Eröffnung oder als Teil von ihr vermittelt alles Wesentliche, vor allem Verlauf des Gesprächs und Nutzen für die Beteiligten.

Gesprächspartner[1]

Schon während der Konversation, die dem Gespräch vorausgeht, zeigen die Beteiligten recht deutlich ihre Kommunikationsgewohnheiten – sowohl durch die Quantität wie auch durch die Art ihrer Beiträge, oft genug auch durch ihr nonverbales Verhalten. Die Gesprächseröffnung kann die kommunikativen Besonderheiten der Teilnehmer berücksichtigen.

Redselige melden sich häufig zu Wort, unterbrechen andere und sprechen dann sehr ausführlich. Sie begegnen ihren Gesprächspartnern freundlich und werden von den meisten akzeptiert. Oft schweifen sie vom Thema ab und ihre Aussagen sind selten prägnant. Sie reden eher unreflektiert, machen gerne Witze und lachen selbst am meisten über sie.

Zumindest in der Eröffnungsphase lassen die anderen Gesprächsteilnehmer sie gewähren. Danach dürfen sie aufgefordert werden, ihre wichtigsten Inhalte zusammenzufassen, oder sie werden nach ihren Prioritäten gefragt oder gar nach dem Zusammenhang ihrer Äußerungen mit dem Thema. So werden sie taktvoll unterbrochen, ohne sie zu disziplinieren – manchmal reagieren sie erst, wenn sie mit Namen angesprochen werden und bleiben dabei gelassen. Sie begreifen öffnende Fragen als Aufforderung, ihre Meinungen ausführlich zu erläutern, auch deshalb ist die Absichtserklärung eine wichtige Rahmenvereinbarung.

Vielbeschäftigte zeigen: Sie haben eigentlich nie Zeit und stehen immer unter Druck. Während die anderen das Thema diskutieren, beschäftigen sie sich noch mit etwas anderem, gerne mit einem mitgebrachten elektronischen Gerät. Werden sie angesprochen, reagieren sie oft etwas verwirrt. Im Gesprächsverlauf wirken sie unkonzentriert, als seien sie nicht richtig bei der Sache.

Sie brauchen eine kurze und präzise Gesprächseröffnung und viel Verständnis für ihren Stress. Disziplinierungen können sie nicht leiden. Konkrete Fragen an sie bei der Eröffnung können klären, ob sie schon beim Gesprächsthema sind.

Ablehnende sind dem Thema gegenüber eher negativ eingestellt. Ihr Desinteresse und ihre ablehnende Haltung zeigt sich nicht nur bei ihren Äußerungen sondern auch in ihrer Gestik und Mimik. Sie verbreiten von Beginn an eine negative Stimmung und wenden sich prinzipiell gegen die Beiträge der anderen. Sie nehmen kaum Blickkontakt auf und sind leicht beleidigt, wenn ihre Beiträge keine Zustimmung finden.

Ausführlicher Smalltalk, in dem ihre Kenntnisse und Erfahrungen gewürdigt werden, kann auch Ablehnende zu einer positiveren Einstellung motivieren. Fragt die Gesprächseröffnung auch nach ihren Ideen und gibt ihnen Feedback oder fragt nach Gründen ihrer Ablehnung und ihrer Vorschläge, etwas zu ändern, haben sie die Möglichkeit zu sagen, was sie stört und was vielleicht bedenkenswert ist. Womöglich lassen sich ihre Äußerungen durch Paraphrasieren entschärfen oder geben Gelegenheit, sie doch anzuerkennen.

Positive arbeiten konstruktiv mit, engagieren sich, wirken aber nicht dominant. Ihre Argumentation ist stets sachlich und ausgewogen. Sie sehen in abweichenden Meinungen das Verbindende und integrieren zunächst unvereinbar scheinende Beiträge. Allerdings harmonisieren sie oft zu schnell und verhindern damit die offene Auseinandersetzung. Sie äußern sich mit klarem Themenbezug, fassen das Wesentliche immer wieder zusammen und schlichten Kontroversen.

Die Gesprächseröffnung schaltet die Positiven bewusst in die Diskussion ein und lässt sich vor allem in kritischen Situationen von ihnen unterstützen, etwa durch Ergänzungen oder Präzisierungen. Dafür erhalten die Positiven Anerkennung, auch wenn sie einmal unbequeme Gedanken äußern. Zuviel Harmonie lässt sich relativieren, wenn Positive nach denkbaren Gegenpositionen oder nach konkreten Vorschlägen gefragt werden.

Uninteressierte beteiligen sich nicht an am Gespräch oder relativieren das Positive. Auch nonverbal wird ihre Haltung deutlich: ihr Gesichtsausdruck wirkt gelangweilt, sie gähnen und schauen oft auf die Uhr. Sie sitzen oft etwas abgewandt und malen auf ihrem Notizblock. Manchmal versuchen sie, ihre Nachbarn vom Gespräch abzulenken. Ihre zur Schau gestellte Gleichgültigkeit blockiert die anderen Gesprächsteilnehmer.

Wenn sie bereits in der Gesprächseröffnung klare Verantwortung erhalten oder bei ihrem Ehrgeiz gepackt werden, vielleicht auch nur gesagt bekommen, wie wichtig die Thematik für alle Anwesenden ist, steigt ihre Aufmerksamkeit. Visualisierungen und Beispiele aus ihrem Interessengebiet verstärken den Effekt. Hinweise auf ihr Wissen und ihre Erfahrungen können sie ins Gespräch bringen.

Alleswisser meinen, sich immer noch ein bisschen besser auszukennen als die anderen. Sie sparen nicht mit Kommentaren und Kritik, sie wirken dogmatisch und belehrend. Ihre Neigung zum Theoretisieren braucht viel Zeit und verliert sich leicht im Unwesentlichen. Sie begrüßen zunächst die Beiträge der anderen, um dann ihre etwas andere Ansicht ausführlich zu begründen. Sie haben alles auch schon erlebt und zitieren gerne einschlägige Literatur oder Persönlichkeiten.

Wenn die Eröffnung klare Gesprächsregeln nennt – zum Beispiel Kommentare nur zu geben, wenn danach gefragt wurde – können die Kenntnisse der Alleswisser hilfreich für die Diskussion genutzt werden – je konkreter desto besser. „Wissensgefechte“ mit ihnen sind sinnlos, eher das Sammeln pragmatischer Lösungen. Wenn Alleswisser sich zum Thema äußern, bringen ihre Meinungen oft hilfreiche Impulse für das Gespräch – zum Beispiel klärende Definitionen.

Streiter reagieren auf fast jedes vorgetragene Argument mit einem Gegen­argument und fordern weitere Begründungen. Ihre Provokationen wirken aggressiv und emotionalisieren. Sie lassen ihren Gesprächspartnern kaum ein Wort durchgehen und sehen alles von mindestens zwei Seiten. Sie verdrehen häufig die Meinung der anderen, was die Diskussion zwar beleben kann, doch besteht die Gefahr, dass Streiter das Gespräch dominieren und Auseinandersetzungen sich in unerheblichen Einzelheiten verlieren.

Eine ruhige und sachliche Eröffnung mindert ihre Streitlust. Klare Gesprächsregeln, die jedem das Recht auf Meinungsäußerung geben und paritätische sowie respektvolle Formulierungen verlangen, können auch kritische Beiträge positiv bewerten. – Vermittlungen oder Hinweise auf das gemeinsame Thema müssen mit Angriffen der Streiter rechnen; eher hilft die Aufforderung, stichhaltige Begründungen zu liefern. Wenn alle Versachlichung nicht fruchtet, dann vielleicht die Frage, ob das Streiten wohl Spaß bringt.

Ausfrager legen sich nicht fest, sie stellen eher Fragen, anstatt eindeutig Position zu beziehen. Mit ihren ständigen Fragen bekommen sie leicht Kontakt zu den anderen Gesprächsteilnehmern und fördern einerseits die Kreativität, bringen aber andere leicht in Rechtfertigungsdruck, vor allem wenn Ausfrager staunend den Kopf schütteln. Sie scheinen immer interessiert und ihre Fragen können Richtung und Ziel des Gesprächs stark beeinflussen.

Die Eröffnung kann Ausfrager früh anhalten, die eigene Meinung zu sagen. Wenn ihr Ausfragen zu viel wird, können ihre Fragen zurückgegeben oder an den Gesprächskreis weitergeleitet werden.

Überhebliche reißen bisweilen die Gesprächsleitung an sich, manipulieren jovial und schüchtern ein. Sie verlangen, dass alle ihre Beiträge genügend gewürdigt werden und vermitteln Sicherheit, aber auch Arroganz. Weil sie Detaildiskussionen vermeiden, übersehen sie leicht wichtige Einzelheiten.

Wenn bereits die Gesprächseröffnung ihnen Verantwortung gibt und ihnen ihre Rolle lässt, indem sie sie einbezieht, fühlen sie sich angemessen behandelt und sind eher bereit, sich konstruktiv einzubringen. Wenn sie aufgefordert werden, konkret Stellung zu beziehen, fühlen sie sich anerkannt und arbeiten mit am Erreichen des Gesprächsziels.

Schüchterne nehmen aus eigenem Antrieb kaum am Gespräch teil, obgleich ihre Beiträge stets fundiert sind. Sie fürchten Kritik an ihren Äußerungen, vor allem wenn Führungskräfte anwesend sind. Sie melden sich erst nach langer Überlegung zu Wort, entschuldigen oft ihre Beträge und brechen sie manchmal ab.

Sie integrieren sich leichter in das Gespräch, wenn sie durch Blickkontakt ermuntert und sehr früh direkt nach einfachen Informationen oder nach ihren Erfahrungen gefragt werden. Sie fühlen sich unterstützt, wenn andere sie vor ungerechtfertigter Kritik schützen und die Bedeutung ihrer Beiträge hervorheben.

Eigensinnige fordern zwar nachdrücklich Widerlegungen von den anderen, berichtigen ihre Meinung jedoch um keinen Preis. Sie stellen ihre Position als die einzig denkbare dar und verlangen den anderen immer wieder Bestätigungen ab.

Fragt die Eröffnung nach den Gefühlen von als eigensinnig eingeschätzten Gesprächsteilnehmern, ergeben sich für sie ungewohnte Perspektiven, die sie zur Mitarbeit animieren. Auch Fragen nach denkbaren Alternativen und Optionen können sie zu divergentem Denken anregen.

Oberflächliche sehen das Gesprächsthema schnell als gelöst und wenden sich gegen detaillierte Erörterungen. Sie geben gerne vor, Argumentationszusammenhänge nicht zu verstehen und bringen selbst meist unzusammenhängende Gedanken ein.

Wenn die Gesprächseröffnung das Vorgehen während des Gesprächs plastisch erläutert und eventuell an einem Beispiel schildert, können sich auch Oberflächliche mit der Methode anfreunden.

Beschwichtigende wollen vor allem niemanden ärgern, sondern andere glücklich machen. Sie suchen Harmonie und verstehen es gut, Streitende wieder zu versöhnen.

Wird durch die Gesprächseröffnung deutlich, dass das Gespräch auch von der Kontroverse lebt, werden Beschwichtigende zwar nicht glücklich, doch sie halten Auseinandersetzungen besser aus.

Misstrauische sind sehr zurückhaltend und wirken unsicher. Sie reden wenig und ihnen fällt schwer, Vertrauen zu entwickeln.

Öffnende Fragen am Gesprächsbeginn helfen ihnen, ihre Gedanken den anderen Gesprächsteilnehmern mitzuteilen, wenn sie dabei nicht unterbrochen werden. Durch freundlichen Blickkontakt und sachliche Argumentation lassen sie sich ins Gespräch einbinden.

Entscheidungsschwache haben keine feste Meinung, aber viele Einwände und reagieren abwartend und ruhig. Sie achten bei anderen auf jedes Wort, können sich aber nicht so recht positionieren und haben alles schon einmal etwas anders gehört.

Wenn sie sich in der Gesprächseröffnung bedrängt fühlen, ziehen sie sich zurück. Sie reagieren positiv auf prägnante Formulierungen und auf öffnende Fragen. Sie reagieren reserviert, wenn sie den Eindruck haben, jemand will sie manipulieren.

Spaßvögel beleben das Gespräch durch humorvolle Bemerkungen. Werden sie nicht gebremst, übertreiben sie bisweilen ihre Scherze und verhindern die sachliche Gesprächsentwicklung.

Hat ihnen die Gesprächseröffnung vermittelt, wie das Gespräch verlaufen soll und welche Dauer dafür vorgesehen ist, lassen sie sich bewegen, im Interesse aller Beteiligten ernsthaft und konzentriert mitzudiskutieren.

Gesprächsbeginn

Die Gesprächseröffnung stimmt die Gesprächsteilnehmer ein. Sie richtet sich zwar auch nach den Gesprächsteilnehmern, doch die Person, die das Gespräch beginnt, wählt ebenso Inhalte, die zu ihr selbst und zum Thema passen. So wird die Eröffnung individuell und situationsadäquat.

Wer das Gespräch beginnt, nimmt zunächst Blickkontakt zu den Gesprächspartnern auf, um dann mit ruhiger sonorer Stimme zu sprechen. In formalen Situationen heißt er die Anwesenden willkommen und bedankt sich für ihr Kommen. Hat er noch keine Absichtserklärung abgegeben, stellt er sie jetzt vor und ergänzt sie mit seinem eigenen Bezug zum Thema, dessen Wichtigkeit er besonders betont.

Je nach seiner Kommunikationsgewohnheit und seiner Stimmung fügt er motivierende Impulse hinzu, um das Gespräch in Gang zu bringen. Dazu wählt er einen geeigneten Aufhänger, der vor dem inneren Auge der Gesprächsteilnehmer ein möglichst plastisches Bild erzeugt, eine Imagination, in der sich die Teilnehmer selbst sehen. Als Aufhänger wählt er etwa:

• Ein konkretes Beispiel
• Eine provokante These
• Ein persönliches Erlebnis
• Eine aktuelle Begebenheit
• Eine Anekdote
• Eine rhetorische Frage

Weitere Möglichkeiten für Aufhänger in der Gesprächseröffnung[2]: Das Thema aus einem größeren Zusammenhang ableiten (Deduktion) Das Thema aus einem Einzelfall ableiten (Induktion) Das Thema begrifflich bestimmen (Definition) Das Thema auf die aktuelle Situation beziehen (Aktualität) Von einem Zitat ausgehen Von einer Frage ausgehen Von einer Behauptung ausgehen Den Nutzen für die Teilnehmer voranstellen

Durch die Eröffnung des Gesprächs gibt sich die formelle oder informelle Gesprächsleitung zu erkennen, die nicht zwangsläufig der Initiator des Gesprächs sein muss.

Die Gesprächseröffnung erwähnt – eventuell noch einmal – das Thema oder deutet es zumindest an, um die Gedanken der Beteiligten in die gewünschte Richtung zu lenken. Wer die Eröffnung übernimmt, spricht die Teilnehmer an und sagt auch etwas zu sich selbst. Mit einem Personal- oder einem Possessivpronomen ist diese persönliche Verbindung leicht zu erreichen, also zum Beispiel durch „wir“ oder „Sie“, „ich“ oder „unser“, „Ihr“ oder „mein“.

Da die Eröffnung die Teilnehmer auch emotional auf das Thema einstimmt, lassen ihre ersten Worte Positives anklingen, etwa mit einem positiven Adjektiv oder Adverb oder einer positiven Interjektion.[3]

Die fünf Kriterien für eine gelungene Eröffnung lassen sich mit wenigen Worten erfüllen.

Meist endet die Gesprächseröffnung mit einer öffnenden Frage an die Gesprächsrunde, manchmal auch an nur einen der Gesprächsteilnehmer. Mit ihrem Impuls beginnt das Gespräch.

Peter Hilbert

Quellen

[1] J. Hartwig. Die kleine Diskussionsschule
[2] Bundesverwaltungsamt – Bundesstelle für Büroorganisation und Bürotechnik
[3] In „Grammatischer Abriss“ sind die Wortarten definiert.

Bevor das Gespräch beginnt

Gespräche beginnen, bevor das erste Wort gesagt ist. Für wichtige Gespräche bereiten sich die Beteiligten vor oder sie denken zumindest schon an das Thema, das sie besprechen wollen oder an die Personen, die außer ihnen an dem Gespräch teilnehmen. Damit ein Gespräch zustande kommt, braucht es einen Impuls, damit es beginnt. Eine Person muss die Initiative ergreifen.

Der Impuls für ein Gespräch ist zweifach gerichtet: einmal auf das Thema, das der Initiator besprechen will, und darüber hinaus auf die Person beziehungsweise die Personen, mit denen der Initiator das Gespräch führen will.

Selbst wenn jemand auf der Straße eine ihm fremde Person anspricht, etwa um nach dem Weg zu fragen, denkt er, bevor er fragt, bereits an das Thema, das er behandeln will, und sucht sich die Person aus, die er fragen wird.

In anderen Situationen ergibt sich ein Gespräch formlos, etwa wenn ein Kollege ins Büro kommt und erzählt, was er erlebt hat, oder fragt, was der oder die anderen erlebt haben. Gewollt oder ungewollt verhält er sich als Impulsgeber für eine kleine Unterhaltung, aus der sich ein Gespräch entwickeln kann.

Die Möglichkeiten, Kontakt für ein Gespräch aufzunehmen, sind mannigfaltig. Manchmal wird das Gespräch nur per Blickkontakt oder mit einem Nicken initiiert, manchmal per Telefon, wenn das Signal den Gesprächsimpuls gibt. Manchmal ist es eine schriftliche Einladung, die den Gesprächswunsch vermittelt.

Der Initiator eines Gesprächs richtet sich mit seinem Thema an eine Person oder an mehrere – gewöhnlich mit der Begrüßung. Die angesprochene Person entscheidet sich situativ, ob sie dem Gesprächswunsch nachkommen will oder nicht, abhängig vom Thema und von der Person des Initiators. Sind sich die Beteiligten fremd, entscheidet die angesprochene Person aus ihrer Stimmung heraus und aufgrund ihres ersten Eindrucks von der Kontakt aufnehmenden Person, ob und wie sie auf die den Impuls eingeht. Kennen sich die Beteiligten, entscheidet die angesprochene Person auch aus ihrer Stimmung heraus, aber auch aufgrund ihrer Erfahrung, die sie mit dem Initiator gesammelt hat und aufgrund ihres aktuellen – situativ ersten – Eindrucks von ihm.

Erste Eindrücke

Der erste Eindruck ist schnell gefunden, das Gehirn. braucht nur eine Zehntelsekunde, um ihn zu finden, und das Urteil, das es über die Person in der Situation fällt, ist überraschend oft korrekt. Der erste Eindruck ist ein intuitives Vorurteil, beruhend auf Äußerlichkeiten, das sich rational nicht unbedingt begründen lässt.

Der erste Eindruck hat die Tendenz, sich durch weitere Eindrücke derselben Wertung – positiv oder negativ – zu bestätigen, und er ist hartnäckig; er verändert sich im Gesprächsverlauf nicht entscheidend, sondern verfestigt sich eher.[1] Zudem stimmt er auch überraschend oft überein mit dem Vorurteil anderer, das sie als ersten Eindruck von derselben fällen. Empfindet jemand eine Person aufgrund des ersten Eindrucks sympathisch, empfinden andere dieselbe Person meist ähnlich sympathisch.

Etwas unspezifisch unterscheidet der erste Eindruck bei der Kontaktaufnahme zwischen einerseits Sympathie und andererseits Antipathie, analog zu der – evolutionär sinnhaften – Unterscheidung von Freund und Feind, was bei unseren Urahnen zwischen Tod und Leben entscheiden konnte.[2]

Wenn sich Menschen zum ersten Mal begegnen, entscheidet der erste Eindruck:

• Werden sie sich verstehen oder aneinander vorbeireden?
• Werden sie sich achten oder gering schätzen?
• Werden sie zusammengehen oder bald wieder auseinandergehen oder aneinander vorbeigehen?

An einer Schweizer Straße steht ein großes, halb verrostetes Schild mit der Aufschrift „Hotel Bellevue“. Verspüren Sie Lust, in diesem Hotel zu übernachten? Sie werden wahrscheinlich erst in dieses Hotel gehen, wenn Sie keinen anderen Platz gefunden haben. Sie betreten es misstrauisch. Zwar ist es kürzlich erst renoviert worden und die Küche ist vorzüglich, aber der erste Eindruck – das verrostete Schild – bleibt unvergessen. Sie erwarten Negatives. – Und weil der Mensch erntet, was er erwartet, werden Sie in dem Hotel eher die negativen Seiten wahrnehmen.[3]

Wenn das Vorurteil des ersten Eindrucks auch nicht alles entscheidet, so stellt es doch eine Weiche: Es beeinflusst die Stimmung positiv oder negativ.

Der zweite Eindruck entsteht aus der Einschätzung des sozialen Status einer Person und beantwortet die Frage, ob sie einem selbst wohl überlegen, ob sie dominant oder kompetent ist.

Beide Eindrücke bestimmen, ob und wie das Gespräch geführt wird. Beide Eindrücke sind Vorurteile, weil sie nicht aufgrund einer gründlichen und umfassenden oder einer analytisch plausiblen Untersuchung getroffen werden. Sie dienen den Beteiligten als erste Orientierung und werden während des weiteren Kontakts geprüft, meist bestätigt. Als Vorurteile beruhen erster und zweiter Eindruck auf eigenen oder übernommenen Erfahrungen und erleichtern das Zurechtfinden in neuen Situationen. Sie filtern Informationen und tendieren zu Verallgemeinerungen.

Vorurteile, die wir selbst bei anderen hervorrufen, lassen sich steuern – durch Kleidung, Habitus und Mimik und andere nonverbale Signale und auch durch paraverbale Signale wie Stimme oder Gestik. Vorurteile, die wir uns selbst über andere bilden, lassen sich reflektierend überprüfen. Die Reflexion über den – positiven oder negativen – ersten Eindruck verhindert das Filtern von Eindrücken, die nicht zu zum eigenen Vorurteil passen, und verringern die Tendenz zu unzutreffenden Verallgemeinerungen. Denn bei näherem Betrachten stellen sich doch manche Vorurteile als falsch heraus und können zu unangemessenem Verhalten führen.

Die Vorurteile der ersten Eindrücke haben die Funktion, Spannungen zu reduzieren, die Beteiligte am Beginn von Gesprächen empfinden – vor allem in formalen Situationen. Die Gesprächspartner prüfen intuitiv, ob das Verhalten des Kontaktsuchenden positive Gefühle auslöst – zum Beispiel Akzeptanz oder Sympathie – oder negative Gefühle erzeugt – zum Beispiel Unsicherheit oder Antipathie.

Begrüßung

In formalen Situationen ist der Gruß die verbale Kontaktaufnahme, je nach Tageszeit „Guten Morgen“, „Guten Tag“ oder „Guten Abend“, je nach Region auch „Grüß Gott“, „Grüezi“ oder „Moin Moin“, bei Jugendlichen auch „Hallo“, „Hi“ oder „Hey“. Gefolgt wird der Gruß von Anrede und Namen des Angesprochenen, sofern er bekannt ist, zum Beispiel:

• „Guten Morgen, Sven.“
• „Hallo, Frau Berens.“
• „Guten Abend, Herr Dr. Porens.“

Begleitet wird der Gruß vom Händedrücken: Der Begrüßende reicht der begrüßten Person die Hand – allerdings nicht, wenn er jemanden Fremden auf der Straße anspricht. Saß der Begrüßte, steht er zur Begrüßung auf und reicht dem Begrüßenden die Hand. Die begrüßende und die begrüßte Person schauen während der Begrüßung einander in die Augen und lächeln.

Das einfache Händedrücken ist die gängigste Form der Begrüßung. Intensivere Begrüßungshandlungen sind eher privaten Situationen vorbehalten, sie drücken stärkere Emotionen aus[4].

Sofern die Begrüßenden einander nicht kennen, stellt sich der Begrüßende mit seinem Nachnamen vor – wünscht er eine lockerere Beziehung, nennt er zuvor seinen Vornamen. In professionellen Situationen erwähnt er seine Funktion im Unternehmen und erklärt mit kurzen Worten seinen Verantwortungsbereich. Dabei überreicht er seine Visitenkarte, falls er eine hat.

Danach macht er eine Sprechpause, um dem Begrüßten Gelegenheit zu geben, sich ebenfalls vorzustellen. Anschließend setzen sich beide, sofern Sitzgelegenheiten vorhanden sind.

Der Gruß ist Ausdruck der Achtung vor dem Mitmenschen.

Auch für die Entscheidung, wer wen begrüßt, haben sich Konventionen etabliert, die den höflichen Umgang miteinander erleichtern können:

• Der Herr grüßt die Dame.
• Der Rangniedrigere grüßt den Ranghöheren.
• Die jüngere Person grüßt die ältere.
• Wer neu auf eine Gruppe stößt – etwa im Fahrstuhl, im Bahnabteil, im Wartezimmer – grüßt die bereits Anwesenden.
• Kommt ein Herr zu einer Gruppe, grüßt er zuerst die Damen dem Alter nach.[5]

Floskeln sind out. Bei der Vorstellung antwortet niemand mehr „Angenehm.“, sondern sagt beispielsweise:

• „Ich freue mich, Sie kennenzulernen.“

Begrüßung am Telefon

Die Kontaktaufnahme bei Telefongesprächen verläuft ähnlich wie beim persönlichen Kontakt. Doch während am Telefon die Körpersignale in den Hintergrund treten, wirkt die Stimme intensiver und vermittelt die Emotionen der Telefonierer.

Die ersten Worte der Begrüßung am Telefon gehören dem Gruß. Sie geben dem Angerufenen Zeit, sich auf den Anruf einzustellen, denn er war mit seinen Gedanken woanders und braucht die Zeit, um seine Konzentration auf den Anrufer zu lenken. Außerdem signalisiert der Gruß die Höflichkeit des Anrufers. Nach dem Gruß spricht der Anrufer den Angerufenen mit dessen Namen
an – gerade so als träfe er ihn auf der Straße. Anschließend nennt der Anrufer seinen
Namen: Vorname und Familienname, um die Gesprächsatmosphäre in persönlicher Weise zu gestalten. Dann erst nennt der Anrufer das Unternehmen, in dessen Namen er anruft. Die Begrüßung am Telefon endet mit einer kurzen Pause, damit der Angerufene Gelegenheit hat, direkt darauf etwas zu sagen. – Schließlich soll das Telefonat ja ein Gespräch werden.

Schon während der Begrüßung lässt der Anrufer seine Freundlichkeit und sein Engagement erkennen, mit seiner Stimme und mit seinen Formulierungen. Er behält seine positive Haltung bei, nennt einem unbekannten Angerufenen gleich nach der Begrüßung seine Funktion und stellt fest, dass er mit dem richtigen Gesprächspartner verbunden ist oder lässt sich mit ihm verbinden. Gleich zu Beginn wiederholt er den Namen des Angerufenen und macht so deutlich, dass er sich auf ihn eingestellt hat, ihn ernst nimmt und respektiert. Er informiert den Angerufenen, wie lange das Gespräch voraussichtlich dauern wird, und fragt ihn, ob er Zeit hat. Während des Telefonats notiert er sich alles Wesentliche.

Wer einen Anruf annimmt, grüßt zuerst, damit der Anrufer sofort ein positives Signal erhält, nachdem er von seinem Warten auf das Annehmen seines Anrufs erlöst wird. Danach folgt der Name des Unternehmens und erst daran anschließend Vorname und Familienname des Angerufenen. – Denn vor einer Sprechpause wirkt die letzte Information am nachhaltigsten und der Anrufer weiß ja, welches Unternehmen er anruft, sein dringendster Wunsch ist zu erfahren, ob er auch den gewünschten Gesprächspartner erreicht hat.

Hat der Angerufene mittels seiner Telefonanlage erkannt, wer anruft, und er kennt den Anrufer gut, kann er seine Begrüßung variieren, zum Beispiel so:

• „Hallo, Frau Orens.“
• „Ich freue mich über Ihren Anruf, Herr Berens.“
• „Guten Morgen, Anna.“

Haltung

Wer angemessen Kontakt aufnehmen will, braucht eine angemessene Haltung, mit der er anderen begegnet. Wer prüfen will, ob seine eigene Haltung angemessen ist, beobachte einmal, wie sich Menschen verhalten, die ihm sympathisch sind:

• Wie sind sie gekleidet?
• Wie halten sie Blickkontakt?
• Wie sprechen sie?

Er wird die ihm sympathischen Menschen nicht nachahmen, sondern ihr Verhalten als Orientierung nehmen, um eine ähnliche Wirkung mit dem eigenen Verhalten zu erreichen. Er wird seinen eigenen Stil entwickeln und bei der Kontaktaufnahme, aber auch in anderen Kommunikationssituationen, authentisch einsetzen. Er wird feststellen, dass seine Haltung anderen Menschen gegenüber sein Verhalten bestimmt. Vielleicht wird er sich fragen:

• Interessiere ich mich aufrichtig für meine Gesprächspartner?
• Respektiere ich meine Gesprächspartner vorbehaltlos?
• Lächle ich bei der Begrüßung?
• Spreche ich meine Gesprächspartner mit Namen an?
• Verhalte ich mich in Gesprächen authentisch?
• Bin ich ein guter Zuhörer?

 

Verhalten	Wirkung
Nachlässiges Äußeres: Schmutzige Schuhe Fleckige Krawatte Schlechte Rasur Abgetragene Kleidung	So nachlässig wie das Äußere wird auch gearbeitet: unseriös.
Unauthentische Körpersprache: Linkische Bewegungen Verkrampfte Mimik Kraftloser Händedruck Zögernde Haltung	Die Selbstsicherheit wird sich hoffentlich noch entwickeln, aber ich brauche einen kompetenten Gesprächspartner.
Rücksichtslosigkeit: Die Bedürfnisse der Gesprächspartner den eigenen unterordnen	An anderen besteht hier wohl kein wirkliches Interesse.
Übertriebene Komplimente: „Oh, was für eine schönes Krawatte! Ich sehe, Sie haben Geschmack!“	Vorsicht! Hier wird mit Tricks gearbeitet.
Unterwürfigkeit: „Guten Tag, Herr Direktor.“ „Ja, Herr Direktor.“ „Sehr gerne, Herr Direktor.“ „Mit Vergnügen, Herr Direktor.“	Hier wird mir nach dem Mund geredet. Von den Leistungen einer solchen Person will ich nicht abhängig sein.
Unverständlichkeit: Schwierige Fragen Unbekannte Fachbegriffe	Der will mich für dumm verkaufen.
Indiskretion: Informationen des Gesprächspartners weitergeben	Vor dem muss ich mich in Acht nehmen.

Vertrauen

Wenn sich Menschen begegnen, wird ihre Begegnung immer von Gefühlen begleitet. Kennen sie sich schon, ist die zwar Beziehung bereits emotional geprägt, gleichwohl muss die Spannung, die aus der Situation entsteht, abgebaut werden. Spannung beeinträchtigt oder verhindert gar den Aufbau von Vertrauen. Je mehr Vertrauen zwischen den Beteiligten entsteht und je weniger Spannung bei ihnen besteht, umso Erfolg versprechender wird das Gespräch.

Spannung abzubauen und gleichzeitig Vertrauen aufzubauen, gelingt mit angemessenem Verhalten, indem die Beteiligten:

• Angemessene Kleidung tragen
• Sich positiv einstimmen
• Blickkontakt aufnehmen
• In situationsadäquater Sprache sprechen

Der Aufbau von Vertrauen vollzieht sich gleichzeitig mit dem Abbau der Spannungen. Wenn sie Vertrauen gefasst haben und keine zu große Spannung mehr verspüren, geben die Beteiligten ihre Gefühle meist deutlich zu verstehen durch Äußerungen wie „Ich möchte nun über … sprechen“, oder „So …“, oder auch „Kommen wir zur Sache“. Oder sie signalisieren durch ihre Körpersprache, dass sie nun bereit sind, das Thema zu behandeln: Sie öffnen ihre Körperhaltung oder lehnen sich nach vorne.

Konversation

Besonders vor längeren Gesprächen erhält der Vertrauensaufbau beziehungsweise Spannungsabbau eine eigene Phase als Konversation, als Smalltalk. Die kleine Unterhaltung gehört zur menschlichen Kommunikation.

Die Konversation braucht keine rhetorischen Glanzleistungen. Sie ist ungezwungen und locker. Smalltalk ist ein Spiel, das Freude bereiten soll.[6] Die Unterhaltung beginnt mit etwas Gemeinsamen, begleitet von Blickkontakt und einem Lächeln. Ihr Thema kann zum Beispiel situationsbezogen sein:

Der Blick aus dem Fenster Ein Thema aus den Medien Ein Bild Die Landschaft

Die Region Das Wetter Der Verkehr Ein ungewöhnliches Ereignis

Oder themenbezogen:

Wirtschaft Oper Auto Theater Technik

Kabarett Musik Sport Literatur Geschichte

Oder personenbezogen:

Hobby Reisen

Urlaub Kinder

Konversation entwickelt sich bei positiven Themen, über die positiv gesprochen wird. Meckerer und Nörgler sind unsympathisch und verhindern Konversation. Wer bei der kleinen Unterhaltung mehr fragt als selbst zu sprechen, zeigt sein Interesse am anderen.

Absicht

In formalen Situationen ist nach Begrüßung und Konversation zu klären, was die Gesprächsteilnehmer erwartet. Die Beteiligten treffen eine Vereinbarung zu ihren Absichten und Wünschen und zum Verlauf des Gesprächs. Mit einer klaren Absichtserklärung übernimmt einer der Beteiligten die Gesprächssteuerung, indem er das Thema benennt und Vorgaben für den Gesprächsverlauf gibt. Erscheint der Vorschlagende sympathisch und kompetent, akzeptieren die anderen Gesprächsteilnehmer seine Vorgaben und fühlen sich in ihrer zunächst eher passiven Rolle recht wohl, denn sie haben jetzt genügend Informationen, um auch ihren Nutzen zu sehen, den sie von dem Gespräch haben werden. Die Absichtserklärung hat drei Schritte:

1. Vorhaben
   Selbst wenn die anderen bereits das Ziel des Gesprächs kennen, nennt ein dominierender Gesprächspartner noch einmal den Grund und das Ziel für das Gespräch – zum Beispiel:

• „Wir sprechen miteinander, weil …“
• „Wir wollen heute …“
• „Wir haben uns getroffen, um …“

2. Verlauf
   Die Gesprächspartner fühlen sich besser, wenn sie eine Vorstellung haben, wie das Gespräch geführt wird. Sie wissen dann, was von ihnen erwartet wird und können sich darauf einstellen. Der dominierende Gesprächspartner beschreibt den Verlauf zum Beispiel so:

• „Ich möchte Ihnen gern zunächst ein paar Fragen stellen, um …“
• „Ist es Ihnen recht, wenn ich …“
• „Möchten Sie erst einmal hören, was …“

3. Nutzen
   Hilfreich für das Mitwirken der Gesprächsteilnehmer ist, eine Vorstellung zu haben, welches Ergebnis das Gespräch haben soll und welchen Nutzen sie davon haben. Wenn sie erkennen, was das Gespräch anstrebt und ihren Vorteil darin sehen, steigt ihr kommunikatives Engagement für das Gespräch. Außerdem trägt die Offenheit der Absichtserklärung zum Vertrauensaufbau bei, wenn der Erklärende zum Beispiel sagt:

• „Am Ende unseres Gesprächs haben Sie dann genaue Informationen über …
  Und ich kann mir ein genaues Bild zu Ihrer Situation machen.“
• „Nachher wissen wir beide, welche Möglichkeiten wir haben.“
• „Ich wünsche mir, dass wir während des Gesprächs sehen, wie am besten …“

Nach seiner Absichtserklärung, macht der Vorschlagende eine kurze Pause und wartet die Reaktion der anderen Gesprächsteilnehmer ab.

• Vielleicht nennen sie individuelle Bedürfnisse für das Gespräch.
• Vielleicht berichten sie wichtige Hintergrundinformationen.
• Vielleicht wünschen sie sich einen anderen Gesprächsablauf.

Die Absichtserklärung hilft, alles Wesentliche für ein transparentes, konstruktives und informatives Gespräch zu klären:

Wer sind die anwesenden Personen?

• Vornamen, Namen
• Aktuelle Funktionen
• Eventuell: frühere Funktionen

Welche Erwartungen haben die Beteiligten?

• Grund des Gesprächs
• Interessen
• Voraussichtliches Ergebnis

Welcher Zeitrahmen ist vorgesehen?

• Dauer des Gesprächs

Welcher Ablauf ist vereinbart?

• Themen
• Methoden

Sind die Gesprächsteilnehmer einverstanden?

• Einigung
• Eventuell: Prioritäten

Wer keine Absichtserklärung gibt und das Gespräch dennoch von Beginn an steuern will, indem er gemeinsam mit seinen Gesprächspartnern die Gesprächsstruktur mit Zeit, Zielen und Vorgehensweise klärt, fragt nach den Erwartungen und Absichten der anderen, zum Beispiel so:

• „Was müsste geschehen, damit Sie mit unserem Gespräch zufrieden wären?“

Steuerung

Das Verhalten der Gesprächsteilnehmer beeinflusst den Gesprächsverlauf und damit auch das Gesprächsergebnis. Die Dynamik des Gesprächs lässt sich steuern durch das eigene Verhalten, zum Beispiel:

• Schüchternes, unterwürfiges, hilfesuchendes Verhalten bewirkt leicht das Bedürfnis zu helfen. Das Motiv, sozial zu unterstützen und die Empathie werden angesprochen. Damit einher geht die Gefahr, Fakten zu übersehen oder nicht stark genug zu berücksichtigen. Die Gesprächsteilnehmer machen möglicherweise Zugeständnisse, die sachlich nicht zu vertreten sind.
• Aggressives, unfreundliches, freches, beleidigendes Verhalten führt zu einer Angriffs- oder Fluchtreaktion. Der Wunsch entsteht, sich zu unterwerfen oder sich zu wehren oder den Aggressor zur Vernunft zu bringen. In der Erregung werden dann leicht wichtige Fakten übersehen. Die Beteiligten kämpfen um Nebensächlichkeiten und die Fronten verhärten zum Konflikt. Sachliche Auseinandersetzung ist dann nicht mehr möglich.
• Arrogantes, besserwisserisches, schulmeisterndes Verhalten wird als respektlos empfunden. Es entsteht ein Wettstreit, wer der bessere Experte ist. Ziel ist das Erreichen persönlicher Wertschätzung und Anerkennung. Auch hier werden wichtige Fakten missachtet und eine sachliche Klärung ist dann kaum möglich.
• Durch abwartendes, hinhaltendes, unklares Verhalten wird das Gespräch zäh und unangenehm. Manche Gesprächspartner neigen dazu, mehr Informationen zu geben, um das Gespräch zum Laufen zu bringen. Allerdings werden solche Gesprächsbeiträge oft ohne ausreichende Informationsbasis gegeben und in der Folge werden Entscheidungen einseitig getroffen. Andere begeben sich in eine ungünstige Situation, verteidigen sich möglicherweise oder müssen später ihre Standpunkte revidieren.
• Vertrauliches, familiäres Verhalten wird von den anderen Gesprächspartnern als Verpflichtung angesehen, sich ähnlich zu verhalten. Oft führen dann solche scheinbaren besonderen Bekanntschaften zu besonderen Zugeständnissen.

Signale

Wenn die Spannung bei den Gesprächs-partnern noch zu hoch ist – trotz freundlicher Begrüßung, trotz interessanter Konversation, trotz klarer Absichts­erklärung, trotz angemessenen Steuerungsverhaltens – entwickelt sich keine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre. Noch vorhandene Spannungen zeigen sich im Verhalten. Mit behutsamen Reaktionen lassen sie sich möglicherweise doch noch reduzieren.

Spannungssignale	Bedachte Reaktionen
Gegenüber spricht nur widerwillig.	Öffnende Fragen stellen, Persönli­ches ansprechen, Kompetenz zeigen
Gegenüber sitzt verkrampft.	Abstand herstellen, lächeln
Gegenüber gibt nur wenige Informationen.	Fragen ankündigen, Nutzen nennen
Gegenüber stellt kaum Fragen.	Mini-Max-Fragen stellen
Gegenüber spricht sehr formal – in Schriftdeutsch	Konversation führen
Gegenüber spricht nicht über wichtige Sachverhalte.	Konversation ausweiten
Gegenüber wendet sich ab.	Sprechfluss unterbrechen
Gegenüber vermeidet Blickkontakt.	Abstand vergrößern
Gegenüber verschränkt die Arme.	Thema wechseln, zurücklehnen
Gegenüber reagiert nicht auf Humor.	Humor weglassen
Gegenüber kramt in seinen Unterlagen.	Sprechfluss unterbrechen
Gegenüber spricht nicht über sich, sondern über Dritte.	Eigenes Beispiel geben, zu seiner Situation fragen

Gesprächsbeginn

Nach der ersten Interaktion zur Kontaktaufnahme und zur Gesprächsorganisation sowie zur Feststellung oder zum Aufbau der Gesprächsbereitschaft beginnt das Gespräch. Die anfänglichen Spannungen haben sich reduziert, Vertrauen hat sich entwickelt. Die Gesprächsteilnehmer zeigen ihre zuversichtliche Einstellung zu dem Gespräch, indem sie positiv von sich und anderen sprechen, und beschreiben, was sie am Thema im Augenblick am meisten interessiert oder sie erfragen, was sie von anderen wissen wollen.

Auf motivierende Fragen und informative Darlegungen folgt jeweils die Bestätigung, dass sie verstanden wurden, zum Beispiel durch Nachfragen. So wird der Fragende nicht unterbrochen, sondern ihm wird signalisiert: Ihm wird konzentriert zugehört und seine Aussagen werden als wichtig eingeschätzt. Wer sich Notizen macht, verstärkt solche signalisierende Wirkung.

Positive Themen und konstruktive Formulierungen schaffen eine angenehme und produktive Gesprächsatmosphäre. Eine affirmative Sprache schafft eine positive Stimmung. Richtig wohl fühlen sich die Gesprächsteilnehmer, wenn Gemeinsamkeiten zu Tage treten: mit Bereichen, Erfahrungen oder Wertvorstellungen, bei denen die Gesprächspartner übereinstimmen. Häufig liegen Gemeinsamkeiten in beruflichen oder persönlichen Erlebnissen.

Das Gespräch beginnt meist mit öffnenden Fragen.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Janine Willis, Alexander Todorov. First Impressions
[2] Fanny Jimenez. Der erste Eindruck bleibt – weil er stimmt
[3] NN
[4] Desmond Morris. Der Mensch mit dem wir leben
[5] Rosemarie von Zitzewitz. Wenn Sie mich so fragen
[6] Brigitte Marx-Lang

Instrumente und Techniken zum Verteidigen der eigenen Meinung

Wer in einem Gespräch seine Meinung äußert, kann mit Unterstützung rechnen, mit Zustimmung, mit Kommentaren, mit Fragen, aber auch mit Missverständnissen, mit Gegenmeinungen, Widerständen, Einwänden und mit Provokationen oder auch Aggressionen. Die eigene Meinung will einerseits dargelegt sein, andererseits verteidigt werden. Im Eifer eines Gesprächs lässt sich nicht immer sofort erkennen, ob die Replik eines Gesprächspartners ein konstruktives Mitdenken oder eine missgünstige Provokation oder ein mehr oder weniger angebrachter Scherz ist.

Manchmal schleichen sich, gewollt oder ungewollt, Aggressionen in ein Gespräch – weil ein Beteiligter provoziert oder weil sich jemand provoziert fühlt oder weil ein Scherz nicht als solcher verstanden wurde. Je überraschender die Aggression kommt, umso irritierender wirkt sie auf das Gespräch. Auf eine Aggression mit eigener Aggressivität zu reagieren lässt die Situation dann gerne eskalieren; wenn auch mancher Aggressor Respekt entwickelt, wenn ihm paroli geboten wird,

Aggressionen lassen sich in Gespräche mühelos einführen: Der Aggressor braucht bloß einen Gesprächspartner oder dessen Verhalten auf negative Weise zu thematisieren; beim Gesprächspartner entstehen dadurch negative Emotionen und er reagiert spontan entweder mit Flucht oder Angriff: Entweder er rechtfertigt sich oder zeigt sich gekränkt oder zieht sich zurück – oder er versucht, den Aggressor zu beleidigen oder zu kränken oder ihm Unlauteres zu unterstellen.

Reagiert der Gesprächspartner nicht spontan, sondern reflektiert, behandelt er als aggressiv empfundene Äußerungen wie andere Widerreden: Er übergeht sie ohne Beachtung oder er geht nur indirekt auf die Widerrede ein oder er gibt das Thema der Widerrede an den Kontrahenten zurück oder widerlegt die Widerrede zumindest teilweise oder er widerspricht ihr direkt und klar.

Jede Widerrede belebt das Gespräch, ob sie sachlich ist oder emotional aufgeladen, denn sie zeigt, der Gesprächspartner hat sich mit der Äußerung des Sprechers auseinandergesetzt, und der Sprecher erfährt womöglich Ideen, die er selbst nicht hatte, und das Thema wird von einer zusätzlichen Seite beleuchtet. Erst in der Kontroverse steht der These eine Antithese gegenüber. Daraus kann sich eine Synthese entwickeln oder die These erweist sich als haltbar oder die Antithese obsiegt. Das Resultat des Gesprächs entwickelt sich aus den angeführten Inhalten und aus den argumentativen Fähigkeiten der Kontrahenten.

Wer weiß, wie er Widerreden begegnen kann, reagiert auf sie schneller und reflektierter, bleibt souveräner und ist in der Lage, das Gespräch sachlich weiterzuführen. Ihm stehen dafür eine Reihe variationsreicher Instrumente und Techniken zur Verfügung.

Die Widerrede übergehen

Ignorieren

Damit sich der Sprecher nicht durch die Widerrede aus seinem Gedankengang bringen lässt, übergeht er sie geflissentlich; doch er ist jetzt vorgewarnt und kann auf eine weitere Widerrede überlegt reagieren. Andere Gesprächsteilnehmer, die das Kontra bemerkt haben, empfinden das Überhören meist als akzeptabel; ansonsten greifen sie ein.

Nonverbal reagieren

Wenn der Sprecher die Widerrede nicht ignorieren, ihr aber auch nicht die Ehre geben will, Worte für sie zu verlieren, unterbricht er seinen Gesprächsbeitrag und schaut den Kontrahenten einen Augenblick lang an, um dann seinen Beitrag zu Ende zu führen.

Unterbrechen

Um eine Eskalation zu vermeiden und vielleicht auch um sich eine angemessene Reaktion zu überlegen, kann der Sprecher, wenn er eine Widerrede hört, auf die er nicht eingehen will, das Gespräch unterbrechen, indem er die Gesprächs­runde auffordert, eine kurze Pause einzulegen. Zum Beispiel so:

• „Stop. Ich meine, eine Pause tut uns jetzt allen gut, damit sich die Gemüter wieder etwas beruhigen.“
• „Am besten wird sein, wir machen eine kleine Pause, damit wir uns alle anschließend wieder auf unser Thema konzentrieren können.
• „Was halten Sie von einer kurzen Pause?“

Die Widerrede indirekt behandeln

Ergänzen

Um die Inhalte der Widerrede nicht zum Thema der Gesprächsrunde zu machen, widerspricht ihr der Sprecher nicht direkt, sondern ergänzt sie unwiederholt mit seiner eigenen Meinung oder einem anderen Aspekt des Themas. Zum Beispiel so:

• „Ich möchte an Ihre Meinung anknüpfen.“
• „Der Gedanke, den ich gerade habe, passt zu Ihrem.“
• „Darf ich Ihre Schlussfolgerung weiterführen?“

Das Thema wechseln

Wenn der Sprecher nicht auf den Inhalt der Widerrede eingehen will, kann er ein anderes Thema anschneiden. Zum Beispiel so:

• „Mal abgesehen davon, welche Alternativen sind denn aus Ihrer Sicht denkbar?“
• „Vielen Dank, das ist ein wichtiger Aspekt. Sicher sehen Sie auch, wie bedeutsam das ist, was Ihr Kollege eben gesagt hat.“
• „Wir könnten Ihren Gedanken sicher noch weiterführen, aber ein anderer ist jetzt wichtiger.“

Fragen

Der Sprecher kann auch vom Inhalt der Widerrede wegführen, indem er seine Entgegnung auf sie als Frage formuliert, vielleicht sogar als hypothetische Frage, die den Kontrahenten thematisiert. Zum Beispiel so:

• „Wollen wir nicht vorher die betroffene Abteilung befragen?“
• „Haben wir hier nicht einen anders gelagerten Fall?“
• „Wie würden Sie reagieren, wenn so etwas von Ihnen behauptet würde?“

Analogien nennen

Wenn der Sprecher sich provoziert fühlt, kann er einen Sinnspruch, ein Zitat oder ein Beispiel anführen, die der Widerrede entgegenstehen. Zum Beispiel so:

• „Erfahrung ist der Name, mit dem viele ihre Dummheit bezeichnen – sagt Oscar Wilde.“
• „Mozart schrieb mit 8 Jahren seine erste Symphonie.“
• „Adenauer war mit 85 Jahren noch Bundeskanzler.“

Andeuten

Wenn der Sprecher sich von der Widerrede genervt fühlt, kann er – eventuell leicht ironisch – zu verstehen geben, was er von der Widerrede hält. Zum Beispiel so:

• „Auf dieses Zitat habe ich schon lange gewartet.“
• „Essen alle Deutschen Sauerkraut?“
• „Wenn es der Diskussion nutzt, stehe ich gerne auf.“

Das Thema zurückgeben

Interesse zeigen

Will der Sprecher den Beweggrund für eine Widerrede oder eine Unzufriedenheit erfahren signalisiert er sein Interesse. Zum Beispiel so:

• „Sie sind mit dem, was ich sagte, offensichtlich nicht zufrieden; das kann mir nicht egal sein. Mir ist wichtig zu erfahren, was Sie verärgert hat.“
• „Ich spüre eine gewisse Skepsis in Ihrer Äußerung. Was ist der Grund dafür?“
• „Mich ärgert, wenn Sie meinen Vorschlag als unrealisierbar bezeichnen. Wie kommen Sie darauf?“

Unterstützung einfordern

Wenn der Sprecher die Widerrede als unzureichend auffasst, kann er den Kontrahenten auffordern, mit zusätzlichen Erläuterungen den Gesprächsfortgang zu unterstützen und ihn um Mitwirkung bitten. Zum Beispiel so:

• „Das ist ein wichtiger Gedanke, den Sie da einbringen. Vielen Dank. Bitte sagen Sie mir, was wir tun können, um damit konstruktiv umzugehen.“
• „Die Idee, die Sie eben geäußert haben, ist mir bisher noch nicht gekommen. Wollen Sie sie uns vielleicht etwas genauer erläutern?“
• „Vielen Dank für den Hinweis. Sagen Sie mir doch bitte, wie er uns weiterbringt.“

Spiegeln

Möchte der Sprecher den Kontrahenten veranlassen zu erläutern, was er mit seiner Widerrede meint, wiederholt er fragend – und lächelnd – die Widerrede oder einen Teil davon. Zum Beispiel so:

• Kontrahent: „Sie wollen sich ja nur anbiedern!“ – Spiegelung: „Anbiedern?“
• Kontrahent: „Ihr Vorschlag ist doch sehr egoistisch!“ – Spiegelung: „Egoistisch?“
• Kontrahent: „Das war ein netter Versuch von Ihnen, uns aufs Glatteis zu führen!“ – Spiegelung: „Aufs Glatteis führen?“

Wiederholen lassen

Um dem Kontrahenten die Chance zu geben, seine Widerrede abzumildern, bittet ihn der Sprecher, die Äußerung zu wiederholen. Zum Beispiel so:

• „Sind Sie so freundlich und sagen das bitte noch einmal.“
• „Bitte wiederholen Sie doch mal, was Sie eben gesagt haben.“
• „Was haben Sie gesagt?“

Gegenfragen

Wenn die Widerrede in eine Frage gekleidet war, kann der Sprecher zurückfragen, um zusätzliche Informationen zu erhalten oder um von sich abzulenken. Zum Beispiel so:

• „Was meinen Sie mit ‚unpraktisch‘?“
• „Wieso möchten Sie das wissen?“
• „Wie sehen Sie das selbst?“

Nachfragen

Bei vagen Andeutungen oder diffusen Missbilligungen, pauschalierenden Bewertungen und Ähnlichem kann der Sprecher nachfragen, um den Widersprechenden zu klarer Stellungnahme zu bewegen. Zum Beispiel so:

• „Ich habe den Eindruck, Ihnen passt irgendetwas nicht.“
• „Was sagen Sie selbst zu Ihrem Zitat?“
• „Woher kennen Sie die Beweggründe aller leitenden Angestellten?“

Zum Thema zurückführen

Einem Themawechsel der Widerrede kann der Sprecher mit dem Bestehen auf dem vereinbarten Thema begegnen – vor allem wenn der Kontrahent mit Nebensächlichkeiten das Hauptsächliche in den Hintergrund schiebt. Zum Beispiel so:

• „Lassen Sie uns bitte wieder zurück zum Thema kommen.“
• „Das war jetzt ein thematischer Exkurs.“
• „Was Sie sagen, ist interessant, doch es gehört im Augenblick nicht hierher.“

Bewerten

Wenn der Sprecher unzufrieden ist mit dem Inhalt der Widerrede, etwa weil er die Gesprächsrunde manipuliert sieht oder Argumente in der Widerrede vermisst, sagt er dem Kontrahenten, was er von der Widerrede hält. Zum Beispiel so:

• „Meinen Sie, Ihre Beleidigungen bringen uns in unserem Thema weiter?“
• „Extreme Lösungen sind zwar einfach, doch selten die besten.“
• „Mit ein bisschen Nachdenken finden wir sicher noch eine bessere Lösung.“

Interpretieren

Wenn der Sprecher den Kontrahenten zu einer klareren Stellungnahme oder zum konstruktiven Mitwirken am Gespräch bewegen will, kann er provozierend dessen Äußerung oder dessen Verhalten deuten. Zum Beispiel so:

• „Verstehe ich Sie richtig, Sie haben nichts dazu zu sagen?“
• „Warum wollen Sie keinen Kompromiss?“
• „Sie finden Ihr Smartphone wohl interessanter als unser Gespräch?

Erläutern lassen

Wenn der Inhalt der Widerrede unklar bleibt und der Sprecher sie als störend erlebt, kann er den Kontrahenten auffordern zu erklären, was er meint und sagen will. Zum Beispiel so:

• „Sagen Sie das doch bitte mal auf Deutsch.“
• „Wo ziehen Sie hier die Grenze?“
• „Glauben Sie, Ihre Meinung zu Außerirdischen bringt uns weiter?“

Die Widerrede – teilweise – widerlegen

Schrittweise widersprechen

Um nicht zu polarisieren, widerspricht der Sprecher nicht pauschal der Äußerung des Kontrahenten, sondern zunächst nur einem Teil. Zum Beispiel so:

• „Ich möchte zu den Praxisbeispielen in Ihrer Argumentation etwas sagen.“
• „Mit Ihrem Beispiel habe ich andere Erfahrungen.“
• „Das hört sich schlüssig an. Doch eine Frage habe ich noch.“

Relativieren

Der Sprecher greift einen Aspekt der Widerrede auf und stimmt ihm zunächst zu. Danach relativiert er seine Zustimmung. Zum Beispiel so:

• „Sie haben sicher recht, wenn Sie sagen, die Anzahl der Fehler ist zu hoch. Dennoch ist die Fehlerquote deutlich zurückgegangen.“
• „Sicher ist das Modell nur bedingt aussagekräftig – wie jedes Modell.“
• „Ja, das ist eine hohe Investition. Doch wer nichts wagt, gewinnt nichts.
• „Allgemein sind ‚deutsche Werte‘ und ‚soziale Gerechtigkeit‘ sicher bewährte Tugenden und eine gute Basis, um uns die konkreten Fakten vor Augen zu führen.“

Abwägen

Der Sprecher kann einen offenkundigen Nachteil zugeben, auf den die Widerrede hingewiesen hat, und zeigen, dass die Vorteile überwiegen. Zum Beispiel so:

• „Wirtschaftliche Interessen können in der Tat dazu führen, dass Umweltaspekte vernachlässigt werden. Deshalb wünschen wir uns, wirtschaftliche Anreize für ökologisches Handeln.“
• „Sicher ist das Modell nur bedingt aussagekräftig. Doch es verdeutlicht anschaulich die komplexen Zusammenhänge.“
• „Ja, das ist eine hohe Investition. Doch sie lohnt sich, weil sie sich in nur zwei Jahren amortisiert.“

Mutmaßen

Um herauszufinden, ob die Widerrede nur ein Vorwand für andere Interessen ist, kann der Sprecher den Kontrahenten auffordern anzunehmen, dessen Perspektive sei nichtig. Zum Beispiel so:

• „Angenommen, das Projekt würde doch noch rechtzeitig fertig; würden Sie dann Mitarbeiter für die Umsetzung bereitstellen?“
• „Nehmen wir für einen Augenblick an, die Ursache für den Fehler läge in Ihrer Abteilung; was würden Sie unternehmen?“
• „Testen wir doch einmal Ihre Behauptung und gehen davon aus, sie sei falsch; was wären die Konsequenzen?“

Schlussfolgern

Wenn die Widerrede unzulässige logische Schlussfolgerungen zieht, etwa aus einem einzelnen Beispiel Allgemeingültigkeit ableitet, kann der Sprecher den Denkfehler zurückweisen. Zum Beispiel so:

• „Ihr Beispiel ist gut, aber es hinkt.“
• „Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer.“
• „Ausnahmen bestätigen die Regel.“

Verschieben

Wenn der Kontrahent in seiner Widerrede das Thema wechselt, kann der Sprecher wieder zum Thema zurückführen, ohne auf den Inhalt der Widerrede einzugehen. Zum Beispiel so:

• „Können wir das bitte anschließend besprechen? Jetzt bleiben wir noch einen Moment bei unserem eigentlichen Thema.“
• „Das ist interessant, doch lassen Sie uns zur Sache zurückkommen.“
• „Was Sie sagen ist womöglich interessant, doch es führt uns zu einem völlig anderen Aspekt. Bleiben wir doch bitte zunächst beim aktuellen Thema.

Die Widerrede klar zurückweisen

Eindeutig verneinen

Greift die Widerrede die Position des Sprechers direkt an oder passt nicht dazu oder enthält sie nachweislich falsche Fakten, grenzt der Sprecher seinen Standpunkt deutlich von dem des Kontrahenten ab. Zum Beispiel so:

• „Ich muss Ihnen widersprechen.“
• „Da bin ich völlig anderer Meinung.“
• „Ihre Behauptung trifft nicht zu.“

Eingeschränkt verneinen

Wohlmeinend wirkt, wenn der Sprecher seine Ablehnung mit einer Zustimmung zur Position des Kontrahenten einleitet. Zum Beispiel so:

• „Ich habe volles Verständnis für Sie; aber was Sie vortragen, entspricht nicht den Tatsachen“
• „Ich wünsche das Gleiche wie Sie, aber Sie wissen, wir stehen mit unserem Wunsch alleine.“
• „Grundsätzlich haben Sie recht, doch in unserer Situation brauchen wir das Gegenteil.“

Begründend entgegnen

Der Sprecher trägt zum konstruktiven Klima des Gesprächs bei, wenn er der Widerrede mit einer Begründung oder der Schilderung einer Erfahrung entgegnet. Zum Beispiel so:

• „In einem ähnlichen Fall haben wir andere Erfahrungen gemacht.“
• „Das funktioniert nicht, weil unser Konzept andere Prioritäten hat.“
• „Wenn wir fünf Jahre weiter wären, würde ich mich Ihrer Meinung anschließen.

Anerkennend entgegnen

Respekt signalisiert der Sprecher, wenn er der Widerrede widerspricht, nachdem er seine Anerkennung für den Kontrahenten signalisiert hat. Zum Beispiel so:

• „Ihre langjährige Erfahrung auf diesem Gebiet schätze ich natürlich. Was allerdings unser Thema betrifft, bin ich anderer Meinung.“
• „Ihre Expertise in allen Ehren, doch meine Informationen führen mich zu einer anderen Schlussfolgerung.
• „Ich weiß, Sie kennen sich auf dem Gebiet aus wie kein Zweiter, doch unsere Kunden wünschen eine andere Lösung.“

Umformulieren

Der Sprecher kann aus einer Widerrede Schärfe herausnehmen oder hineingeben, wenn er sie etwas umformuliert. Zum Beispiel so:

• „Wenn wir uns auf ‚unüblich‘ einigen können, bin ich bei Ihnen.“
• „Was Sie ‚schrecklich‘ nennen, wird für Sie gleich nur noch ‚ungewöhnlich‘ sein, nachdem Sie die Umstände kennengelernt haben.“
• „Wollen Sie jetzt über ‚höhere Werte‘ philosophieren oder den Sachverhalt klären?“

Unterstellen

Indem der Sprecher dem Kontrahenten Irrtümer, Unlauterkeiten oder Ähnliches als mögliche Gründe für die Widerrede unterschiebt, provoziert er ihn, sich im Ton oder im Inhalt zu vergreifen. Zum Beispiel so:

• „Wenn Sie glauben, unser Unternehmen verfolge bei seine Entscheidungen ausschließlich wirtschaftliche Interessen, irren Sie.“
• „Sie haben offensichtlich nicht verstanden, was unser Thema ist.“
• „Wenn Sie richtig zugehört hätten, gäbe es jetzt kein Missverständnis.“

Auffordern

Wenn der Sprecher mit dem Verhalten des Kontrahenten unzufrieden ist, kann er ihn

zu einem Gedanken oder zu ein Äußerung ermuntern. Zum Beispiel so:

• „Wenn Sie etwas dazu zu sagen haben, ist jetzt der richtige Zeitpunkt.“
• „Ich verstehe Sie so, dass der Gedanke Ihnen ungewohnt ist. Nehmen Sie ihn doch bitte einmal als Hypothese.“
• „Wollen wir nicht etwas freundlicher miteinander umgehen?“

Insistieren

Wenn die Widerrede etwa eine unbewiesene Behauptung enthält oder auf etwas verweist, das der Sprecher ausdrücklich ausgegrenzt hat, oder die Aussage des Sprechers verfälscht, beharrt der Sprecher auf seiner Formulierung oder seiner Perspektive. Zum Beispiel so:

• „Ich spreche nicht von der Theorie, sondern von der Praxis.“
• „Ich sage am besten noch einmal, was ich gemeint habe.“
• „Darf ich begründen, warum hier nur die Zusammenhänge wesentlich sind?“

Peter Hilbert

Auch und gerade im Überzeugungsgespräch kann ein Fragetrichter den Über­zeugungsprozess steuern, weil die eigenen Gedanken, die ein Gefragter in seiner Antwort äußert, stets überzeugender sind, als hörte er Informationen, Ideen oder Argumente von einem anderen.

Wer mit Fragen überzeugen will, nutzt gerne Vor-Fragen, um eine positive Beziehung zu seinen Gesprächspartnern herzustellen. Zum Beispiel:

• „Geht es Ihnen gut?“
• „Freuen Sie sich auf unser Gespräch?“
• „Hatten Sie ein angenehmes Wochenende?“

Um die Situation seiner Gesprächspartner zu analysieren, stellt er danach öffnende Fragen. Zum Beispiel:

• „Wie war’s?“
• „Wie ist Ihre aktuelle Situation?“
• „Wie sehen Sie sich in unserer Zusammenarbeit?“

Mit konkreteren Fragen veranlasst er seine Gesprächspartner, ihre Ziele zu nennen. Zum Beispiel:

• „Was möchten Sie geändert haben?“
• „Welche Pläne haben Sie?“
• „Welche Vorstellungen haben Sie?“

Seine Vorschläge leitet er ein mit einer rhetorischen oder einer hypothetischen Frage und fragt dann nach der Bestätigung seiner Gesprächspartner. Zum Beispiel:

• „Wodurch können wir Zeit sparen?“
• „Können Sie sich vorstellen …?“
• „Was sagen Sie zu diesem Vorschlag?“

Um die Entscheidung herbeizuführen, stellt er eine schließende Frage. Zum Beispiel:

• „Sind wir uns einig?“
• „Machen wir’s also wie besprochen?“
• „Möchten Sie das so realisieren?“

Wer überzeugen will, nutzt im Gesprächsverlauf einen Fragetrichter, dem seine Gesprächspartner mit ihren Antworten gerne folgen.

Weniger sagen und mehr fragen

Wer selbst spricht, erfährt nichts. Wer Fragen stellt, erhält aktuell interessante und individuell interessierende Informationen – und oft zusätzlich aufschlussreiche Erläuterungen. Fragen sind unverzichtbar zum Erfahren der Wünsche und der Bedürfnisse, der Situation und der Absichten, des Wissens und der Gedanken der Gesprächsteilnehmer sowie zur Analyse und zum Klären der Themen in einer Gesprächsrunde.

Wer fragt, schafft Vertrauen und baut Spannungen ab. Er ist ein angenehmerer Gesprächspartner als jemand, der nur redet, denn er vermittelt seinen Gesprächspartnern, dass ihre Antworten interessant und wichtig sind. Er gibt ihnen Gelegenheit, ihrem Mitteilungsbedürfnis nachzukommen, und erfährt Hintergründe, die ohne Fragen womöglich nicht zur Sprache gekommen wären. Und manchmal gewinnt der Frager auch einfach nur Zeit, um die eigenen Gedanken zu formulieren.

Wer gefragt wird, fühlt sich als gefragter Gesprächspartner. Er erhält Wertschätzung, er trifft auf Empathie und Beachtung. Gefragte antworten gern – sofern die Fragen aufrichtig und angemessen sind – und sagen gern ihre Meinung, besonders wenn ihnen zugehört wird.

Andererseits kann permanentes Fragen auch inquisitorisch wirken. Wer sich ausgefragt fühlt, hat die Wahrnehmung, nur reagieren zu können oder unangenehm manipuliert zu werden. Wenn der Gefragte den Eindruck erhält, das Fragen ist nicht als Vorschlag zu antworten gedacht, als Wunsch eine ernst gemeinte Antwort zu bekommen, empfindet er Druck, dem er ausweichen und entkommen will – auf welche Weise auch immer.

Die Kunst der Kommunikation ist zugleich die Kunst, in Fragen zu denken und zu sprechen. Aussagen – denen andere nicht zustimmen – erzwingen fast immer Widerspruch, während Fragen das Denken anregen.[1]

In einigen Situationen sind die Rollen der Frager und der Gefragten ungleich verteilt, sodass eine Art Interview entsteht. In solchen disparitätischen Gesprächen – etwa zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen Berater und Klient, zwischen Anwalt und Mandant, zwischen Experte und Laie, zwischen Verkäufer und Käufer, zwischen Arzt und Patient, … – bezweckt das Fragen, eine Situation oder ein Thema möglichst vollständig zu erfassen. Wenn nicht aufgrund der Umstände allen Beteiligten die Disparität der Rollen klar ist, bietet sich an, das Fragen zu avisieren und sich die Erlaubnis zu holen. Zum Beispiel so:

• „Um Ihnen eine fundierte Auskunft geben zu können, benötige ich zunächst eine Reihe von Informationen. Sind Sie einverstanden, wenn ich Ihnen einige Fragen stelle?“

Die Ankündigung zu fragen reduziert die Spannung der Gefragten signifikant und erhöht ihre Bereitschaft zu antworten.

Während eines Gesprächs empfinden Frager und Gefragte die geäußerten Fragen und Antworten als situationsangemessen, wenn die Fragetechniken sowohl inhaltlich wie auch quantitativ Antworten auslösen, die von allen Beteiligten als intendiert angesehen werden. Beispielsweise haben öffnende und schließende Fragen gegensätzliche Intentionen, die von der Antwort erfüllt oder konterkariert werden.

	Vorteile	Nachteile
Öffnende Fragen	Meist ausführliche Antwort	Keine gezielte Information
Schließende Fragen	Gezielte Auskunft	Keine umfassende Information

Ebenso wie die Fragetechnik hat auch die Länge der Frage Einfluss auf die Antwort:

• Wer kurze Fragen stellt, erhält vornehmlich lange Antworten.
• Wer lange Fragen stellt, erhält eher kurze Antworten.

Fragetrichter

Ein Gespräch, in dem keine einzige Frage gestellt wird, ist sicher denkbar, doch eher ungewöhnlich und unwahrscheinlich. Fragen beleben jedes Gespräch zu jeder Zeit, lassen es sich entwickeln und machen es interessanter für die Beteiligten. Fragen geben Gesprächen die Würze in Form von Impulsen und lenken es in eine – beabsichtigte oder nicht beabsichtigte – Richtung: ins Allgemeine oder zum Besonderen, vom Thema weg oder zum Thema hin, zum Generellen oder zum Persönlichen, zur Harmonie oder zum Streit, in die Vergangenheit, in die Zukunft oder ins Jetzt, zu Problemen oder zu Lösungen, …

Welche Fragetechniken jemand wählt, ergibt sich aus seinem Interesse am Thema oder am Gesprächspartner und aus seinem den Wunsch an erfragten Informationen. Wer mit Fragen bewusst steuert, formt seine Fragetechnik während des Gesprächsverlaufs zu einem Fragetrichter. Beim Kennenlernen oder bei Gesprächen, die sich aus einer Konversation ergeben, entwickelt sich oft intuitiv und aus Höflichkeit ein Fragetrichter: Sind die Fragen am Anfang des Gesprächs noch eher oberflächlich und wenig konkret, werden mit Fortgang des kommunikativen Austauschs die Fragen substanzieller und geben Anstöße für genauere Antworten.

Beim Fragetrichter stehen am Gesprächsbeginn eher allgemeine, öffnende Fragen, damit die Gefragten möglichst locker bleiben und ausführlich berichten können, was ihnen angenehm ist, beziehungsweise die Frager erfahren können, was sie gerade hören wollen. Zum Beispiel:

• „Was ist geschehen?“
• „Was möchten Sie mir von sich erzählen?“
• „Wie haben Sie das bisher gemacht?“
• „Wie sehen Sie das?“

Manchmal werden die öffnenden Fragen am Gesprächsbeginn eingeleitet mit einer schließenden Vor-Frage, meist um den Kenntnisstand oder das Interesse des Gesprächspartners zu erfahren oder um das Gesprächsklima positiv zu gestalten. Zum Beispiel:

• „Haben Sie schon gehört, was mit Frau Murens ist?“
• „Haben Sie heute früh schon Zeitung gelesen?“
• Kennen Sie schon den neuen Mitarbeiter, Herrn Porens?“
• Waren Sie bis eben beim Chef im Büro?“

Den schließenden Vor-Fragen folgen danach öffnende Fragen oder Informationen, zu denen der Gesprächspartner dann Fragen hat.

In der Gesprächsmitte stehen konkretere Fragen, um langsam zu Perspektiven und Informationen zu lenken, worüber der Frager Genaueres erfahren will beziehungsweise worüber der Gefragte Genaueres zu berichten weiß. Zum Beispiel:

• „Wie stellen Sie sich das im Einzelnen vor?“
• „Wie sind Sie auf diese Idee gekommen?“
• „An welchen Stellen wollen Sie mir widersprechen?“
• „Auf welche Weise würden Sie das in die Praxis umsetzen?“

Solche Fragen sind essenziell für die Gesprächsentwicklung, denn sie bewirken den gewünschten Austausch von Informationen.

Am Ende des Gesprächs stehen Fragen zur Präzision, also schließende Fragen, zum Beispiel:

• „Wann machen wir das?“
• „Wo treffen wir uns?“
• „Wissen Sie jetzt, was zu tun ist?“
• „Wie viel brauchen Sie davon?“

Die Fragen am Schluss führen zur Bestätigung des Gesprächsergebnisses: worauf sich die Beteiligten geeinigt haben, was noch offengeblieben ist oder was nach dem Gespräch von wem bis wann zu tun ist.

Der Fragetrichter im Überzeugungsgespräch

Antworten auf Fragen

Neben der Fragetechnik beeinflusst auch die Art, wie jemand seine Frage stellt, die Art der Antwort, die er erhält:

• Stellt jemand nicht mehrere Fragen hintereinander, ohne eine Antwort abzu­warten, sondern gibt er nach jeder Frage Gelegenheit zu antworten, so erhöht er die Wahrscheinlichkeit, auf alle seine Fragen eine informative Antwort zu erhalten.
• Formuliert er seine Fragen kurz und leicht verständlich, so erhält er meist vollständige Antworten.
• Kündigt er wichtige Fragen an, so erhält er höchstwahrscheinlich überlegte Antworten.
• Formuliert er seine Fragen eindeutig und konkret, so erhält er sicherlich auch eindeutige und konkrete Antworten.
• Variiert er die Formulierungen seiner Fragen, so fühlen sich die Gefragten nicht ausgefragt und antworten ihm bereitwillig.
• Vermeidet er, in seinen Fragen Antworten vorzugeben, so erhält er ehrliche Antworten.

Die Art zu fragen legt nahe, auf die mit der Frage verbundenen Intention zu antworten.

Fragerichtungen

Der Inhalt einer Frage veranlasst Gefragte, nach einer Antwort zu suchen, die zur Frage passt. Der Frager steuert also die Gefragten, in eine von ihm bestimmte Richtung zu denken und zu antworten. Fragt er nach Positivem, bekommt er wahrscheinlich Positives genannt. Fragt er nach Negativem, wird ihm wahrscheinlich Negatives berichtet. Je nach Formulierung der Frage fällt die Antwort aus – wie bei den rauchenden Mönchen:

Ein Novize, eben neu ins Kloster eingetreten, fragt den Abt: „Ist es erlaubt, während des Betens zu rauchen?“ Der Abt, nicht wenig erstaunt über eine solche Frage, antwortet mit Bestimmtheit: „Das ist strikt verboten!“ Später begibt sich der Novize in die Klosterkapelle zum ersten gemeinsamen Gebet im Kreis der Mönche – und was sieht er dort? Da kniet ein alter Mönch, betet und raucht dazu in aller Seelenruhe sein Pfeifchen. Der Novize ist empört und kann das Ende der Gebetsstunde kaum erwarten. Endlich ist es soweit. Er nähert sich dem alten Mönch und stellt ihn zur Rede: „Bruder, wie kommt es, dass du während des Betens rauchst? Das hat der Abt doch ausdrücklich verboten!“ „Hast du ihn denn gefragt?“ „Aber natürlich!“ „Seltsam“, meint der alte Mönch, „auch ich habe ihn gefragt und er hat es mir gestattet.“ Voll Entrüstung über diese Ungerechtigkeit will der Novize gleich zum Abt eilen, aber der alte Mönch hält ihn zurück. „Sage mir doch“, will er wissen, „was genau hast du den Abt gefragt?“ Der Novize: „Ich habe gefragt, ob ich während des Betens rauchen dürfe.“ Darauf erwidert der alte Mönch: „Siehst du, ich habe ihn gefragt, ob ich während des Rauchens beten dürfe.“[2]

Nicht jeder Frage ist sofort zu entnehmen, in welche Richtung sie lenken will. Manche Fragen lassen an Probleme denken – andere an Lösungen. Manche Fragen veranlassen, etwas skeptisch zu sehen – andere, dasselbe aufgeschlossen zu betrachten. Manche Fragen führen zu einer Analyse – andere zu Kreativität.

Fragen in die Vergangenheit provozieren eher, analytisch, skeptisch und problemorientiert zu denken. Fragen in die Zukunft bewegen eher, aufgeschlossen, lösungsorientiert und kreativ zu denken.

Problemorientierte Fragen Warum? Woher? Was war schlecht? Was stört? Was ist das Problem? Was kann ich kritisieren Wer hat Schuld?

Lösungsorientierte Fragen Wozu? Wohin? Wie wird es besser? Was hilft? Was kann die Lösung sein? Wie kann ich helfen? Wie lässt es sich ändern?

Fragen, die in die Vergangenheit führen, helfen zunächst kaum, nach Lösungen zu suchen, doch sie führen nicht zwangsläufig in die Irre, denn an sie können sich Fragen anschließen, die in die Zukunft führen. Das Fragen nach Problemen kann also helfen, auf einem mehr oder weniger sinnvollen Umweg Lösungen zu finden. Doch das Verweilen bei der Problemanalyse, darf die Lösungssuche nicht verhindern. So kann etwa das Fragen nach Schwächen Probleme aufdecken und das Benennen von Schwächen kann dann Verbesserungen ermöglichen.

Fragesortiment

Wohl nur selten lässt sich mit nur einer Frage ein Gesprächspartner animieren, von einem Sachverhalt so umfänglich zu berichten, dass der Frager in allen Facetten sich informiert fühlt und ihm kein Nachfragen angebracht scheint. Wenn eine Situation oder ein Thema möglichst umfassend und detailliert besprochen werden soll, kann ein Fragesortiment von elf Fragen erreichen, der Absicht gerecht zu werden. Dabei bietet sich an, die Fragen so zu variieren, dass sie die Befragten bewegen, zum Beispiel ein Ereignis möglichst vollständig zu schildern, also seinen Umfang wie auch seine Details. Mit den Antworten auf elf W-Fragen lässt sich eine Begebenheit umfassend und eingehend schildern. Das Fragesortiment gliedert sich nach der Relevanz der erwarteten Informationen: nach Notwendigkeit, Ausführlichkeit und Ergänzungen.

Notwendig sind Antworten auf die Fragen:

• Wer war beteiligt?
• Was ereignete sich?
• Wo passierte es?
• Wann geschah es?

Mehr Ausführlichkeit bewirken Antworten auf die Fragen:

• Wie war der Ablauf?
• Warum kam es zu dem Ereignis?
• Wozu hat jemand etwas getan?
• Wodurch kam es zu dem Ereignis?
• Womit lässt sich etwas verbessern?

Ergänzen können Antworten auf die Fragen:

• Woher kam der Impuls für das Ereignis?
• Wohin könnte das Ereignis führen?

Das Fragesortiment kann sowohl dem Fragenden wie auch dem Berichtenden Anregungen geben für sämtliche Aspekte, die hilfreich sind für das komplette Erfassen des Themas beziehungsweise des Ereignisses.

Damit Gefragte sich zum Thema äußern

Besonders am Beginn, manchmal auch zwischendurch, brauchen Gespräche einen Impuls, um in Gang zu kommen. Fragen, die das Thema einleiten oder jemanden zum Antworten bewegen, können ein Gespräch eröffnen oder Gefragte zu weiteren Erläuterungen zum Thema veranlassen.

Stimulationsfragen geben einen freundlich-positiven, ermunternden Anstoß, sich zu einem Thema zu äußern. Zum Beispiel:

• „Was meinen Sie als Fachfrau zu dem Thema?“
• „Wie haben Sie dieses ausgezeichnete Ergebnis erzielt?“
• „Was halten Sie von der Idee?“
• „Welche weitere Entwicklung wünschen Sie sich?“

Doppelsinnfragen sind geeignet, ein neues Thema einzuleiten, ohne es direkt oder gar plump zu benennen. Zum Beispiel:

• „Haben Sie heute Abend schon etwas vor?“ – um das Thema Überstunden anzusprechen.
• „Wollen Sie noch einen Tee bei mir trinken?“ – um auszuloten, ob ein Beisammensein infrage kommt.
• „Haben Sie noch einen Parkplatz vor dem Gebäude bekommen?“ – um über die Anreise zu sprechen.
• „Haben Sie für den Dezember bereits Pläne?“ – um etwas über die Urlaubsabsichten zu erfahren.

Mit Doppelsinnfragen lassen sich auch Hinweise erfahren, die nicht direkt besprochen werden. Zum Beispiel:

• „Haben Sie das Buch gelesen?“ – zur Ehrlichkeit
• „Ist Ihnen das zu teuer?“ – zum Anspruch
• „Sind Sie bereit umzuziehen?“ – zum Ehrgeiz
• „Was halten Sie von Verkaufstrainings?“ – zur Lernbereitschaft

Rückgabefragen helfen, umfangreichere und detailliertere Informationen zu erhalten. Der Frager wiederholt Inhalte einer gehörten Aussage wörtlich und mit fragender Stimmführung. Zum Beispiel:

• „Positive Nachrichten?“
• „Aufwändige Lösung?“
• „Emotionaler Ausbruch?“
• „Interessante Varianten?“

Der Frager kann mit Rückgabefragen auch direkt um weitere Informationen bitten. Zum Beispiel:

• „Wie meinen Sie das?“
• „Was soll ich gestern Nachmittag getan haben?“
• „Was, Sie haben gestern Abend nichts mehr unternommen?“
• „An welche Ursachen denken Sie?“

Lösungsfragen suchen nach Details zu eher kritischen Themen – vor allem um Motive für Widerstände oder Konflikte zu erkennen. Zum Beispiel:

• „Ihre Ablehnung hat sicher einen Grund. Darf ich ihn erfahren?“
• „Wie soll ich das verstehen?“
• „Vertreten Sie diese Meinung generell oder nur in Bezug auf unser Thema?“
• „Wie stellen Sie sich eine Lösung für das Problem vor?“

Damit Gefragte präzise Auskunft geben

In Gesprächen interessieren sich die Beteiligten oft für unterschiedliche Details eines Themas. Fragen nach Einzelheiten veranlassen die Gefragten, mehr Informationen zu geben, die der Frager als wichtig ansieht.

Faktenfragen bringen Daten, Informationen und Tatsachen. Zum Beispiel:

• „Wie alt ist Ihr Sohn?“
• „Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen?“
• „Wie komme ich zum Bahnhof?“
• „Welche Aufgaben hat Ihre Abteilung?“

Verständnisfragen führen dazu, Informationen erläutert zu bekommen. Zum Beispiel:

• „Wie bitte?“
• „Können Sie das bitte noch einmal erklären?“
• „Was hat das damit zu tun?“
• „Wie meinen Sie das?“

Definitionsfragen lassen den Gefragten Sachverhalte präzisieren. Zum Beispiel:

• „Was verstehen Sie unter zu viel Zeit?“
• „Ab welcher Personenzahl wird das Team zu groß?“
• „Was verstehen Sie unter zu teuer?“
• „Was heißt gestern Nachmittag?“

Spiegelungsfragen sollen dem Frager helfen, das Thema besser zu verstehen. Sie beginnen meist nicht mit einem Fragewort, sondern geben Inhalte vorangegangener Aussagen wieder. Sie signalisieren Anteilnahme, sichern gegenseitiges Verstehen und sie verhindern, aneinander vorbeizureden. Zum Beispiel:

• „Wenn ich Sie recht verstehe, meinen Sie, wir sollten den Lieferanten wechseln?“
• „Sie sind also der Auffassung, das Projekt wird nicht rechtzeitig fertig?“
• „Sie möchten demnach unsere Zustimmung?“
• „Mit anderen Worten: Sie sind einverstanden?“

Damit sich das Gesprächsklima verbessert

Manchmal gerät ein Gespräch ins Stocken. Fragen können dann einen freundlichen Anstoß geben, damit das Gespräch wieder lebendiger wird, indem sie thematische oder emotionale Brücken bauen, die den Informationsaustausch der Beteiligten fördern.

Rhetorische Fragen steigern die Aufmerksamkeit, wenn der Frager selbst die Antwort gibt. Zum Beispiel:

• „Wohin führt das nun? – Das führt …“
• „Und was bedeutet das? – Das bedeutet …“
• „Wie funktioniert das am effektivsten? – Am effektivsten ist …“
• „Wem ist das nicht auch schon einmal passiert? – Ich war neulich …“

Superlativfragen können verfahrene Situationen lösen. Zum Beispiel:

• „Was erwarten Sie im Idealfall?“
• „Welche Kriterien sind für Sie am wichtigsten?“
• „Was gefällt Ihnen am besten?“
• „Was möchten Sie auf keinen Fall?“

Minimax-Fragen klären die Erwartungen der Gefragten. Zum Beispiel:

• „Was ist für Sie besonders wichtig und was weniger?“
• „Was gefällt Ihnen an meinem Vorschlag am besten und was am wenigsten?“
• „Welche minimalen und welche maximalen Anforderungen stellen Sie?“
• „Was soll heute unbedingt geschehen und was darf auf keinen Fall passieren?“

Meinungsfragen thematisieren Gefühle und Einstellungen. Zum Beispiel:

• „Wie zufrieden sind Sie damit?“
• „Wie bewerten Sie unser Ergebnis?“
• „Wie kommen Sie zu dieser Auffassung?“
• „Worauf legen Sie besonderen Wert?“

Nachforschungsfragen zeigen Interesse und bewirken, Begründungen zu geben. Zum Beispiel:

• „Wie meinen Sie das genauer?“
• „Wie denken Sie darüber konkret?“
• „Warum glauben Sie das?“
• „Und woran liegt das?“

Nachforschungsfragen vermeiden einerseits Missverständnisse, andererseits steuern sie massiv, obgleich sie vordergründig unschuldig wirken. Zum Beispiel:

• „Was haben die beiden Vorgänge miteinander zu tun?“
• „So? Und warum nicht?“
• „Und was sind das für Schwierigkeiten?“
• „Wonach suchen Sie genau?“

Damit sich das Gespräch wie beabsichtigt entwickelt

Die Fragetechniken des Fragetrichters steuern dezent vor allem am Gesprächsbeginn zum Eröffnen des Themas und am Gesprächsende zum Fixieren von Ergebnissen.

Öffnende Fragen beginnen meist mit einem Fragewort und lassen sich nicht adäquat mit ja oder nein beantworten. Sie geben große Freiräume für den Inhalt und die Formulierung der Antwort. Sie veranlassen, viele Informationen zu geben, werden als partnerschaftlich erlebt und nur als geringe Lenkung empfunden. Zum Beispiel:

• „Was denken Sie darüber?“
• „Was ist geschehen?“
• „Wie beurteilen Sie das?“
• „Wie sehen Ihre Erwartungen für die Zukunft aus?“

Schließende Fragen beginnen meist mit einem Verb. Sie lassen nur wenige adäquate Antwortmöglichkeiten zu – in der Regel ja oder nein oder eine Zahl. Sie bringen zwar nur wenige Informationen, aber erleichtern eine eindeutige Stellung­nahme. Sie werden als starke Lenkung erlebt und sind angebracht, um Fakten zusammenzutragen. um die Konzentration zu steigern oder um Entscheidungen herbeizuführen.[3] Zum Beispiel:

• „Haben Sie schon mit der Personalleitung gesprochen?“
• „Passt es Ihnen am Freitag um 13:30 Uhr?“
• „Sind Sie mit dieser Lösung einverstanden?“
• „Wann haben Sie das festgestellt?“

Wer sich der starken Steuerung durch schließende Fragen entziehen will, kann ausweichen. Zum Beispiel:

• „In dieser Form kann ich Ihnen die Frage nicht beantworten.“
• „Um Ihre Frage zu beantworten, müsste ich etwas weiter ausholen.“
• „Das sage ich Ihnen nachher.“
• „Damit ich Ihnen nichts Falsches sage, werde ich mich erst noch einmal vergewissern.“

Einwandfragen suchen nach möglichen Einwänden oder formulieren Einwände als Fragen. Zum Beispiel:

• „Was spricht aus Ihrer Sicht dagegen, mit der gefundenen Lösung zu beginnen?“
• „Inwiefern verbessert Ihr Vorschlag unsere Situation?“
• „Ist es möglich, das gute Ergebnis zu wiederholen?“
• „Abgesehen von den Anschaffungskosten – welche Vorteile brächte Ihnen die Umstellung des Verfahrens?“

Rückstellungsfragen, auch Rangierfragen genannt, helfen dem Frager, beim Thema zu bleiben. Zum Beispiel:

• „Darf ich darauf gleich noch zurückkommen?“
• „Wollen wir nicht erst das andere Thema besprechen?“
• „Können wir diesen Aspekt noch einen Augenblick zurückstellen?“
• „Können wir später ausführlich drüber sprechen?“

Damit das Gespräch ein Ergebnis bekommt

Gespräche ohne Ergebnis bleiben unbefriedigend. Doch nicht immer muss das Resultat am Ende auch explizit genannt werden: So müssen die Beteiligten nicht notwendigerweise den Wissenszuwachs, den sie aus dem Gespräch mitnehmen, als Konsens benennen. Andererseits sind klare Ergebnisse oder auch Zwischenergebnisse, die von allen Beteiligten bestätigt werden, durchaus erstrebenswert, weil die Gesprächsteilnehmer dann eine ausdrückliche Grundlage für ihr weiteres Handeln haben – selbst wenn sie sich einigen, bei einigen Themen uneins zu bleiben.

Indirekte Fragen helfen, schneller zu Entscheidungen zu kommen. Sie haben nicht die grammatische Frageform. Zum Beispiel:

• „Wenn Sie das heute noch besorgen, erledigen wir das sofort für Sie.“
• „Sagen Sie mir am besten, was Sie bisher gearbeitet haben.“
• „Am einfachsten ist, wir treffen uns morgen Nachmittag.“
• „Sofern Sie bestellen wollen, gebe ich die Order frei.“

Umwandlungsfragen setzen mit Interpretationen inhaltliche Akzente und veranlassen zu reflektieren.

• „Stellen Sie damit den Sinn der Aktion in Frage?“
• „Sollen wir das so verstehen, dass die nächsten Schritte bei uns liegen?“
• „Meinen Sie damit die Wirtschaftlichkeit im Prozess?“
• „Sie behaupten also, der Vorschlag erfüllt alle Kriterien?“

Isolationsfragen stellen Entscheidungen als eine Schlussfolgerung dar; andere Zusammenhänge treten in den Hintergrund. Zum Beispiel:

• „Werden Sie sich für unser Angebot entscheiden, wenn wir den gewünschten Termin garantieren?“
• „Besuchen Sie mich, wenn ich verspreche, nicht Klavier zu spielen?“
• „Kommen Sie gleich nach Ihrem Telefonat?“
• „Nehmen Sie das Gerät mit, nachdem es gereinigt wurde?“

Damit sich die Sichtweise ändert

Systemische Fragetechniken führen zu neuen Perspektiven und können negative Emotionen zu positiven wenden. Sie sollen nicht vornehmlich zum Informieren veranlassen, sondern beim Gefragten vorhandene Sichtweisen differenzieren, gedankliche Experimenten anregen oder ihn zum Nachdenken über sein Verhalten bewegen.

Hypothetische Fragen stoßen neue Ideen und Perspektiven oder das Denken über alternative Verhaltensweisen an. Zum Beispiel:

• „Angenommen, Sie hätten in der gleichen Situation völlig frei handeln und bestimmen können – was hätten Sie getan?“
• „Nehmen wir an, wir entscheiden uns für die zweite Variante; was halten Sie davon?“
• „Falls Sie sich Ihren Wunsch erfüllen, wären Sie dann rundum glücklich?“
• „Was würde geschehen, wenn die Schwierigkeiten, die Sie beschrieben haben, nicht mehr aufträten?“

Rekursive Fragen unterbrechen Schuldzuweisungen und halten an, Verantwortung zu übernehmen. Zum Beispiel:

• „Angenommen, es wäre überlebensnotwendig, dass Sie solche Situationen noch schneller meistern – was würden Sie anders machen?“
• „Wenn Sie Ihre Vergangenheit im Nachhinein abwandeln könnten, was würden Sie aus heutiger Sicht ändern?“
• „Wenn Sie von Ihrer Führungskraft so behandelt worden wären, wie Sie Ihre Mitarbeiterin behandelt haben, wie hätten Sie dann reagiert?“
• „Was antworten Sie, wenn Sie jemand so beleidigt, wie Sie ihn eben beleidigt haben?“

Zirkuläre Frage stoßen an, eine Situation von außen zu betrachten, und wecken Verständnis. Zum Beispiel:

• „Was würde wohl ein Außenstehender zu Ihrem Verhalten in dieser Situation sagen?“
• „Wie würde wohl der Ressortleiter Recht die Situation einschätzen?“
• „Haben Sie eine Vermutung, wie die Kollegen Ihrer Ebene mit den neuen Strukturen umgehen?“
• „Wie sieht das wohl aus der Sicht eines über 60-jährigen Mitarbeiters aus?“

Fragen nach Besonderheiten lenken zu Lösungen statt zu Problemen. Zum Beispiel:

• „Wobei fühlen Sie sich in solchen Situationen besonders gut?“
• „Was hat Ihnen an Ihrer Präsentation besonders gut gefallen?“
• „Was ist Ihnen in Verhandlungen besonders wichtig?“
• „Welche Änderungen in den Abläufen wären für Sie und Ihr Team besonders effektiv?“

Zukunftsfragen lenken zu Zielen. Zum Beispiel:

• „Stellen Sie sich vor, zwei Jahre sind vorbei und Sie denken an die aktuelle Situation; woran werden Sie sich dann erinnern wollen?“
• „Irgendwann werden auch Sie einen Nachfolger haben; was würden Sie ihm zu seinem Verhalten Ihrer Führungskraft gegenüber raten?“
• „Was, meinen Sie, werden Sie von dem Konflikt heute halten, wenn Sie einmal in Rente sind?“
• „Was werden Sie, Ihrer Erfahrung nach, in einem Jahr von der Situation heute halten?“

Absurde Fragen entwickeln über zunächst paradox erscheinende Gedanken konstruktive Handlungsmöglichkeiten. Zum Beispiel:

• „Wenn wir beide wollten, dass das Projekt an die Wand fährt, was wäre unser gemeinsamer Beitrag?“
• „Was müssten Sie tun, damit der Vorstand Ihre Vorschläge ablehnt?“
• „Wie müssten Sie sich verhalten, damit Ihre Mitarbeiterin aufgibt und kündigt?“
• „Was könnte Ihr Beitrag sein, damit der Messeauftritt ein Reinfall wird?“

Konditionale Fragen lassen an konkrete Möglichkeiten für Veränderungen denken und zielen auf konkretes Handeln. Zum Beispiel:

• „Was müsste geschehen, damit Sie Ihr Verhalten in solchen Situationen ändern?“
• „Welche Optionen bräuchten Sie, um Ihren Entschluss zu revidieren?“
• „Welche Möglichkeiten sehen Sie, um die Hindernisse, die Sie veranlasst haben, sich so zu verhalten, zu überwinden?“
• „Welche Ideen haben Sie, um Ihre Verhaltensroutinen zu ändern?“

Destruktive Techniken

Einige Fragetechniken stören das Gespräch. Sie führen den Informationsaustausch nicht weiter, irritieren, brüskieren, verärgern oder bedrängen die Gesprächs­teilnehmer. Andere manipulieren den Verlauf, führen vom Thema weg, verhindern die Einigung oder sind gar nicht als Frage gemeint oder nicht als solche zu erkennen. Solche Fragen wirken selten konstruktiv, selbst wenn sie unbedacht oder gar mit positiver Absicht verwendet werden.

Gegenfragen, als Antworten auf eine Frage mit einer Frage, lenken vom Thema ab. Zum Beispiel:

• „Und wie sehen Sie das selbst?“
• „Warum wollen Sie das wissen?“
• „Wie kommen Sie gerade auf diese Frage?“
• „Könnten Sie mich nicht etwas Leichteres fragen?“

Kettenfragen führen bislang nicht diskutierte Aspekte in das Gespräch ein. Zum Beispiel:

• „Welche Menschen schätzen Sie am meisten: die viel reden oder die viel fragen oder die viel schweigen oder die ihre Arbeit tun?“
• „Welcher Aspekt steht für Sie im Vordergrund: der moralische oder der steuerliche oder der soziale oder der betriebswirtschaftliche oder der strategische oder welcher?“
• „Sprechen Sie von der deskriptiven, der normativen oder der angewandten Ethik? Oder gar von der Metaethik?“
• „Möchten Sie nicht täglich in langen Staus stehen, sondern sich beim Fahren zur Arbeit entspannen? Möchten Sie kostengünstig, bequem und flott mobil sein?“

Objektivierungsfragen halten das Thema allgemein. Zum Beispiel:

• „Welche Ansichten gibt es noch zu der Frage?“
• „Was halten Sie von dem Gesamtkonzept?“
• „Welche mögliche Lösungen gibt es denn?“
• „Mit welchen Schwierigkeiten werden Sie sonst noch konfrontiert?“

Voraussetzungsfragen thematisieren Begründungszusammenhänge. Sie treiben allerdings in die Enge, weil sie das Gefühl erzeugen, sich wie in einem Verhör rechtfertigen zu sollen. Zum Beispiel:

• „Woher wissen Sie das?“
• „Warum interessiert Sie das?“
• „Weshalb haben Sie sich so verhalten?“
• „Haben Sie die Stelle gewechselt, weil Sie Differenzen mit Ihrem Chef hatten?“

Voraussetzungsfragen werden selten als negativ empfunden, wenn sie mit den Fragewörtern was, wo oder wie gestellt werden. Zum Beispiel:

• „Was ist Bedingung für Ihre Zusage?“
• „Wo sehen Sie die Vor- und Nachteile?“
• „Wie ist das entstanden?“
• „Was, meinen Sie, ist der Grund dafür?“

Suggestivfragen forcieren das Gespräch. Sie heischen erkennbar nach Bestätigung und wirken unangenehm bedrängend. Zum Beispiel:

• „Sie wissen, dass das viel Geld kostet?“
• „Den Ordner wollen Sie doch mitnehmen?“
• „Ist nicht gerade Sicherheit von ausschlaggebender Bedeutung?“
• „Sind Sie etwa gegen eine wirtschaftlichere Lösung?“

Alternativfragen drängen, Entscheidungen zu treffen, und verhindern, nach weiteren Möglichkeiten zu suchen.

• „Wann soll ich kommen: am Vormittag oder am Nachmittag?“
• „Wollen Sie schneller arbeiten oder viel freie Zeit haben?“
• „Wollen Sie lieber bezahlen oder sich mit einem Anwalt auseinandersetzen?“
• „Wollt ihr Butter oder Kanonen?“

Alternativfragen können das Finden von Vereinbarungen unterstützen, wenn sie spontanes Antworten fördern.

• „Passt es Ihnen besser am Mittwoch oder am Donnerstag?“
• „Bei uns oder bei Ihnen?“
• „Möchten Sie Tee oder Kaffee?“
• „Wird die Fluktuation dann eher steigen oder sinken?“

Damit die Frage die Antwort trifft

Aus Höflichkeit werden Fragen manchmal so formuliert, dass der Gefragte nicht auf das Vordergründige, sondern auf das Gemeinte antworten soll. Im Scherz wird schon mal die Frageintention ignoriert. Zum Beispiel:

• „Dürfte ich Sie um eine Antwort bitten?“ – Entgegnet werden kann mit „Ja, Sie dürfen.“ oder mit einer Antwort auf das Gemeinte.
• „Wissen Sie, wo der Eingang zum Kino ist?“ – Entgegnet werden kann mit „Ja, das weiß ich.“ oder mit einer Wegbeschreibung.
• „Können Sie mir Ihren Namen nennen?“ – Entgegnet werden kann mit „Ja, das kann ich.“ oder mit dem Nennen des Namens.
• „Würden Sie mir den Zucker reichen?“ – Entgegnet werden kann mit „Ja, das würde ich, wenn Sie mich darum bäten.“ oder mit dem Geben des Zuckers.

Für die Gesprächspraxis ist nicht wichtig, welcher Technik eine Frage zuzuordnen ist. Wesentlich ist allein die Wirkung der Frage: Führt sie zu der beabsichtigten Reaktion?

Schenken Sie Ihrem Sohn zwei Sporthemden. Wenn er zum ersten Mal eines der beiden anzieht, blicken Sie ihn traurig an und sagen Sie: „Das andere gefällt dir nicht?“[4]

Peter Hilbert

Quellen
[1] Michael Flemming
[2] Unbekannte Quelle
[3] Siegmar Saul. Führen durch Kommunikation
[4] Dan Greenberg. How to be a Jewish Mother

Die Kunst, zu verstehen und verstanden zu werden

In ein Gespräch so schnell wie möglich seine eigenen Vorstellungen und Gedanken einzubringen, mag erfolgreich sein, weil es gelingt, etwas zu sagen, doch solcher Erfolg garantiert bei Weitem nicht, die Gesprächspartner bewegt zu haben, dem Gesagten zu folgen. Wer möchte, dass sich andere für seine Ideen interessieren, zeigt zunächst sein Interesse an den Ideen der anderen. Wer möchte, dass andere ihm zuhören, hört zunächst den anderen zu. Wer möchte, dass seine Worte wertgeschätzt werden, zeigt zunächst seine Wertschätzung für die Worte seiner Gesprächspartner.

Teilnehmer eines Gesprächs, die lieber sich selbst hören wollen, anstatt anderen in der Gesprächsrunde aufmerksam zuzuhören, verpassen die Chance, Neues zu er­fahren, Bekanntes aus bisher unbekannter Perspektive zu betrachten, Sachverhalte gemeinsam zu klären, sich zu bilden, ihr Wissen zu erweitern und vieles mehr. Nicht allen ist bewusst, dass und welche Fehler ihnen beim Sprechen und Zuhören unterlaufen.

Fehler beim Sprechen Sich nicht oder nur pro forma auf das zuvor Gesagte beziehen Vor dem Sprechen die Gedanken nur unzureichend ordnen Zu viele Gedanken in einen Gesprächsbeitrag packen Zusammenhänge zu wenig verbinden Sich unpräzise ausdrücken Zu schnell sprechen

Fehler beim Zuhören Keine ungeteilte Aufmerksamkeit schenken Antworten bereits zurechtlegen, während jemand anderes spricht Gehörte Gedanken vergessen oder hinzudichten Zusammenhänge von Aussagen verdrehen Gehörtes einseitig interpretieren Sich ablenken lassen

Aktives Zuhören

Das Zuhören ist kein passiver Vorgang, sondern eine Aktivität, die den Sprecher veranlasst, Zuhörern möglichst viele Informationen zu geben und dabei seinem Sprechbedürfnis zu genügen, damit er anschließend die Rolle wechselt und zum aufmerksamen Zuhörer wird. Beim aktiven Zuhören sieht, hört und empfindet der Sprecher das Zuhören seines Gesprächs­partners. Aktive Zuhörer schweigen nicht nur, sondern sie äußern sich gezielt und unterstützend. Sie suchen beim Zuhören Interessantes und entdecken Anregungen für sich. Sie bewerten den Inhalt, nicht den Sprecher oder die Sprechweise.

Reden ist ein Bedürfnis, zuhören eine Kunst.[1]

• Aktive Zuhörer zeigen ihre Aufmerksamkeit.
  Ihr Blick ruht auf der Person, die spricht, sie haben Blickkontakt. Ihre Mimik signalisiert freundliche Aufnahmebereitschaft für das Gesagte. Ihre Körperhaltung ist offen und zum Sprecher gewendet. Sie zeigen mit wenig Gestik, dass sie verstehen, manchmal reicht ein leichtes Kopfnicken.

• Aktive Zuhörer stellen Fragen zum Thema des Sprechers.
  An geeigneten Stellen fragen sie – um zu klären, um sich das Gesagte besser vorstellen zu können, um zu präzisieren – zum Beispiel so:
  „Was meinen Sie damit?“
  „Können Sie mir ein Beispiel nennen?“
  „Wie kommen Sie zu dieser Schlussfolgerung?“
  „Was ist der Unterschied zwischen den beiden?“
  Dadurch unterbrechen sie nicht, sondern verhelfen zu mehr Genauigkeit. Denn ihre Fragen führen nicht weg von der Argumentation des Sprechers, sondern zu ihr hin. So steigern sie die Effizienz des Gesprächs.

• Aktive Zuhörer fassen zusammen, was sie verstanden haben.
  Sie beschreiben mit ihren Worten, was sie aufgenommen haben. Dabei konzentrierten sie sich auf das Wesentliche. Sie verfälschen nicht, sondern bleiben bei der Perspektive des Gehörten. Sie stimmen zu oder äußern sich neutral:
  Durch das Wiederholen von Teilaussagen
  Durch das sinngemäße Umschreiben des Verstandenen
  Durch das Nennen der wichtigsten Informationen
  Das Zusammenfassen des Gehörten gestaltet die Gesprächsatmosphäre positiv und erleichtert die Verständigung. Am Ende des Gesprächs sagen sie, welche Ergebnisse sie sehen. Sie benennen die Aspekte, mit denen sie übereinstimmen, und sie vermitteln, was sie nicht akzeptieren oder was noch zu klären ist. Gibt es Vereinbarungen, dann klären sie, wer bis zu welchem Termin dafür verantwortlich ist. Denn Gespräche haben erst dann ein klares Ergebnis, wenn alle Beteiligte das Resultat bestätigen.

• Aktive Zuhörer notieren alles Wesentliche.
  Sie notieren alle wichtigen Informationen, um zu demonstrieren, dass sie das Gehörte als wesentlich einstufen und um sich später darauf beziehen zu können. Stichworte genügen ihnen. Ihre Notizen helfen, präzise zu antworten, gemeinsam zu klären und bei Bedarf angemessen zu protokollieren.

Aktive Zuhörer vermeiden, sich zu früh ihre Antwort zurechtzulegen und mit ihren Gedanken abzuschweifen. Sie unterbrechen ihre Gesprächspartner nicht und haben keine Angst vor einem verbalen Angriff.

Verstehen

Zuhören ist nicht allein durch das den Sprecher unterstützende Handeln des Hörers eine Aktivität, sondern auch durch das mentale Verarbeiten des Zuhörers beim Verstehen: Während der Sprecher seine Gedanken ausspricht, nimmt der Hörer fast zeitgleich das Gesprochene akustisch wahr und integriert das Gehörte rapide in seine Gedanken. Dabei verläuft das Verstehen der Informationen nicht in einem einzigen Schritt, sondern in mehreren Stufen.

Vereinfacht dargestellt, überträgt der Sprecher seine digital gespeicherten Gedanken in den Sprechfluss der gesprochenen Sprache. Der Hörer nimmt aus dem kontinuierlichen Sprechfluss digital einzelne Informationen auf und integriert sie in sein eigenes gedankliches System:

1. Der Sprecher denkt an etwas. Er stellt sich aus seinem Wissen die Informationen zusammen, die er mitteilen will. Zum Beispiel: 1 – 2 – 3 – 4.
2. Der Sprecher spricht. Er transformiert die digitalen Informationen in seinen analogen Sprechfluss und ergänzt sie mit grammatischen Notwendigkeiten:
   „Eins und zwei und drei und vier“.
3. Der Hörer nimmt den analogen Sprechfluss wahr: „Eins und zwei und drei und vier“.
4. Der Hörer nimmt die Informationen auf, indem er aus dem Analogen bewusst die digitalen Informationen extrahiert: ‚eins‘, ‚zwei‘, ‚drei‘, ‚vier‘.
5. Der Hörer versteht die Informationen. Er vergleicht sie mit anderen Informationen seines Wissens und ordnet sie ihnen plausibel zu: 1 – 2 – 3 – 4.
6. Der Hörer bewertet die neuen Informationen. Er entscheidet, ob er sie speichern will oder nicht: 1, 2, 4.
7. Der Hörer speichert die neuen Informationen: 1, 2, 4.

Wenn der Hörer einen Teil der Inhalte nicht versteht, bleibt ihm leicht die gesamte Mitteilung unverständlich oder er interpretiert hinein, was ihm einleuchtend erscheint.

Im fünften Schritt des Modells interpretiert der Hörer das Wahrgenommene. Seine Interpretation ist notwendig, damit er die Informationen für sich richtig einordnen kann. Seine Interpretation kann richtig oder falsch sein. Immerhin hat er die Möglichkeit, durch Verständnisfragen seine Interpretation zu überprüfen.

Im sechsten Schritt des Modells kommen Emotionen ins Spiel: Der Zuhörer bewertet das Wahrgenommene, wozu nicht allein der Inhalt gehört, sondern meist ebenso die Darbietung des Sprechers, Vorurteile aufgrund Erfahrungen mit dieser Person oder sich ähnlich verhaltenden Sprechern oder mit ähnlichen Themen und andere meist unbewusste Verbindungen. Mit der Wahrnehmung stellt sich beim Hörer ein Gefühl ein, beeinflusst auch durch seine eigenen psychischen Bedingungen und durch seine aktuelle Stimmung.

In der Praxis laufen die Vorgänge des Verstehens so schnell ab, dass sie miteinander verschmelzen.

Gute Zuhörer

Jeder kann sich zu einem guten Zuhörer machen, wenn er will; mit ein wenig Kon­zentration und Geduld klappt das schon.

Wer ein gutes Gehör hat, ist noch längst kein guter Zuhörer.

Gute Zuhörer hören mit Optimismus zu, egal, was ihnen gesagt wird. Dabei beurteilen sie den Inhalt von Äußerungen und nicht den Sprecher oder seine Darbietung, denn sie reflektieren das Gehörte, bewerten und ordnen es überlegt. Sie ziehen keine voreiligen Schlussfolgerungen, sondern vertrauen ihrem Gesprächs­partner, dass er meint, was er sagt, und akzeptieren das Gehörte als seine Meinung. Sie signalisieren dem Sprecher, dass sie noch mehr von ihm hören wollen.

Gott uns nur einen Mund, aber zwei Ohren, damit wir doppelt so viel zuhören als wir reden sollten.[2]

Effekte des Zuhörens

Aus der Sicht des Sprechers kann das Zuhören sehr verschiedene Ergebnisse haben. Er prüft, ob die Wirkung seiner Worte seinen Absichten und Erwartungen entsprechen. Die Zuhörer nehmen seine Äußerungen mit unterschiedlicher Effektivität auf, sie verarbeiten sie gedanklich in individuellen Abstufungen:

1. Der Zuhörer kann die Inhalte nachvollziehen.
   Er ist den erhaltenen Informationen gefolgt, ohne sie verstanden zu haben. Er hat einfach nur aufmerksam zugehört.

2. Der Zuhörer versteht die Inhalte.
   Er begreift die erhaltenen Informationen, ohne damit einverstanden zu sein.

3. Der Zuhörer toleriert die Inhalte.
   Er lässt die erhaltenen Informationen gelten, weil er sie zwar für den Sprecher für relevant hält, nicht aber für sich.

4. Der Zuhörer akzeptiert die Inhalte.
   Er pflichtet den erhaltenen Informationen bei, weil er sie für sein eigenes Werte­system als richtig ansieht. Akzeptierte Informationen vertritt er auch anderen gegenüber.

5. Der Zuhörer internalisiert die Inhalte.
   Er macht sich die erhaltenen Informationen zu eigen, nimmt sie also in sein Wertesystem auf und handelt entsprechend.

Will der Sprecher Zuhörer nur informieren, reicht ihm, wenn sie verstehen, was er sagt. Will der Sprecher Zuhörer zu einer Bewertungsänderung anregen, braucht er die Akzeptanz für das, was er sagt. Will der Sprecher Zuhörer zu nachhaltig geändertem Verhalten bewegen, braucht er deren Internalisierung.

Paraphrasieren

Damit Gespräche nicht unter Missverständnissen leiden, weil die Bedeutung des Gesagten falsch interpretiert wird, wiederholen Zuhörer den Inhalt der Aussage des Sprechers in ihren Worten, sie paraphrasieren das Gehörte. Mit ihrem umschreibenden und verdeutlichenden Zuhören engagieren sie sich für die gemeinsame Kommunikation, gestalten die Gesprächsatmosphäre positiv und erleichtert dem Sprecher sowie sich selbst die Verständigung.

Wenn sie paraphrasieren, können Zuhörer ermitteln, ob sie die Aussagen des Sprechers richtig verstanden haben, denn sie beschreiben ihm, was sie gehört und was sie meinen, verstanden zu haben. Der Sprecher kann dann entscheiden, ob er sich verstanden sieht oder nicht.

Beim Paraphrasieren ist für die Zuhörer wichtiger, was der Sprecher ihnen vermitteln will, als was sie meinen, gehört zu haben. Für den Sprecher ist dabei wichtiger, was die Zuhörer aufgenommen haben, als was er vermitteln wollte. Das Paraphrasieren hilft also, eine Aussage vollständig zu verstehen: ihren Inhalt, ihre Intention und ihre emotionale Bedeutung für den Sprecher.

Die Zuhörer können auf sehr verschiedene Weise dem Sprecher mitteilen, dass sie zugehört und was sie verstanden haben. Sie können beim Paraphrasieren den Akzent auf Teilaspekte legen, die ihnen wichtig sind oder von denen sie meinen, sie sind dem Sprecher wichtig. Und der Sprecher kann ihnen dann vermitteln, ob der gewählte Akzent eines Zuhörers mit dem von ihm Gemeinten übereinstimmt.

Zuhörer können sinngemäß umschreiben, indem sie mit Aussagesätzen schildern, was Sie verstanden haben, und etwa so beginnen:

o  „Sie meinen, dass …“ o  „Sie legen also besonderen Wert auf …“ o  „Das Besondere an Ihrem Vorschlag ist demnach …“ o  „Ich habe den Eindruck, dass …“ o  „Ich habe Sie so verstanden: …“

Oder indem sie mit Fragen skizzieren, was Sie erfasst haben:

o  „Glauben Sie, dass …?“ o  „Meinen Sie, dass …?“ o  „Ist es richtig, dass …?“

Zuhörer können wörtlich wiederholen, indem sie einzelne Worte oder Teilaus­sagen des gerade Gehörten zitieren, zum Beispiel:

o  „Ästhetisch …“ o  „Als verbale Inkontinenz?“ o  „Umprogrammiert.“

Das wörtliche Wiederholen veranlasst den Sprecher gerne, das Wiederholte noch einmal und mit anderen Worten zu erläutern.

Zuhörer können Wichtiges zusammenfassen, indem sie kompakt das ihnen beim Zuhören als wesentlich Erscheinende in Worte fassen oder mehrere zusammen­hängende Gedanken zu einer Aussage verschmelzen. Dabei verzichten sie auf unnötige Details, auf Wertungen und Ausschmückungen. Sprachlich bleiben sie knapp, präzise, sachlich, informativ und neutral – etwa wie im folgenden Beispiel:

Sprecher: „Das Erste, was passiert ist, war eine grundlegende Verfahrensänderung, die niemand hätte voraussagen können. Dann kündigte einer unserer besten Techniker. Dann wurde der Abgabe­termin vorgezogen. Es kam eins zum anderen.“

Zuhörer-Zusammenfassung: „Es hat also eine Menge Probleme gegeben, die das Projekt noch komplizierter gemacht haben.“

Zuhörer können Inhalte kommentieren,
indem sie mit einer knappen Bemerkung dem Sprecher mitteilen, wie seine Darlegungen bei ihnen angekommen sind – sinnvoll vor allem, wenn ein Sprecher mit ausgeprägtem Mitteilungsbedürfnis recht viel berichtet. Ein Beispiel:

Sprecher: „Während Sie weg waren, war jede Menge los. Frau Arens hat ihr Auto demoliert und musste ein paar Tage freinehmen. Frau Berens hatte Grippe und Herr Porens hat sich das Fuß­gelenk verstaucht. Wir mussten eine Aushilfskraft einstellen und die hat es tatsächlich geschafft, die Festplatte zu löschen. Ich freue mich, dass Sie wieder da sind.“

Zuhörer-Kommentar: „Da ist ja einiges passiert!“

Zuhörer können Aussagen interpretieren, indem sie dem Sprecher erkennbar ihre eigene Meinung zu seinen Aussagen nennen und ihm so ihr Verständnis zeigen – etwa so:

Sprecher: „Bei dem neuen Konzept habe ich so meine Bedenken. Tja, wenn Sie wüssten, was meine Mitarbeiter dazu sagen.“

Zuhörer-Interpretation: „Ich nehme an, Sie haben noch Zweifel, Ihre Mitarbeiter könnten das Konzept ablehnen und Ihnen bei der Umsetzung Ärger bereiten. Sehe ich das richtig?“

Zuhörer können Gefühle reflektieren, indem sie ihre Empathie erkennen lassen, vor allem wenn sie den Eindruck haben, der Sprecher sei aufgeregt oder fühle sich verletzt oder sonst wie emotional aufgewühlt – zum Beispiel:

Sprecher: „Ich habe es satt! Wie soll ich die Abteilung richtig führen, wenn es in der Planung nur so von Ungenauigkeiten wimmelt. Ich verbringe meine ganze Zeit damit, ständig Fehler auszubügeln, anstatt meine eigene Arbeit zu machen.“

Zuhörer-Mitgefühl: „Das ist ärgerlich.“

Zuhörer können die Situation spiegeln, indem sie beschreiben, wie sie den gehör­ten Sachverhalt aus der Perspektive des Sprechers sehen würden – zum Beispiel so:

Sprecher: „Ich weiß nicht, für welche Richtung ich mich entscheiden soll. Es gibt für jede Alternative ein Für und Wider. Und eine falsche Entscheidung könnte gravie­rende Auswirkungen haben.“

Zuhörer-Spiegelung: „An Ihrer Stelle würde ich auch zögern, irgendeine Entscheidung zu treffen, bevor die Konsequenzen klar sind.“

Da Sprecher selten das Paraphrasieren einfordern, entscheiden die Zuhörer, ob und wann sie paraphrasieren und welche Variante sie wählen. Zuhörer paraphrasieren, wenn sie befürchten, wesentliche Inhalte gingen sonst verloren, oder wenn sie bestä­tigt haben wollen, was sie verstanden haben, oder auch wenn sie Gesprächspartner anregen wollen, weiter zu sprechen. Dem Sprecher zeigt das Paraphrasieren, dass ihm aufmerksam zugehört wird, und er erhält Gelegenheit, Missverständnisse sofort zu klären.

Ohne das Paraphrasieren wird das Zuhören schnell zum Pseudo-Zuhören: wenn dem Sprecher wird nicht wirklich zugehört, sondern das Zuhören nur simuliert wird. Pseudo-Zuhörer versuchen so schnell und so oft wie möglich, das Wort zu ergreifen, um von sich und den eigenen Meinungen zu sprechen. Beliebter Auftakt, um sich selbst in das Gespräch einzubringen, ist die Formulierung „Ich verstehe“. Ein Beispiel:

Jemand sagt mit besorgter Miene und entsprechendem Tonfall zu einem Freund und ehemaligen Arbeitskollegen: „Hoffentlich schaffen wir unseren Beitrag bis Freitag. Sonst können wir den Gesamtauftrag nicht fristgerecht erle­digen. Schließlich kommt der Auftrag von einem äußerst wichtigen Neukunden.“

Der Pseudo-Zuhörer antwortet: „Ich verstehe, aber solche Probleme habe ich in meiner neuen Firma nicht. Ich habe zuverlässige und teamerfahrene Kollegen. Mit ihnen arbeite ich hervorragend zusammen. Mein jetziges Projekt …“

Unterbrechen

Den Tugenden des aktiven Zuhörens und des Paraphrasierens steht die Untugend des Unterbrechens gegenüber. Wer unterbricht, hat vielleicht zugehört, doch im Augenblick des Unterbrechens hört er gewiss nicht zu, da er ja gedanklich sortiert, was er sagen will. Zumeist unterliegt der Unterbrecher dem Irrtum, andere würden nach seiner, gelinde ausgedrückt, Unhöflichkeit, ihm zuhören.

Der Gesprächspartner, der unterbrochen wurde, hört zumindest den ersten Worten gewiss nicht zu, da er noch an seinem Gedanken hängt, der unterbrochen wurde. Auch die anderen Gesprächsteilnehmer sind zunächst beschäftigt: Sie verarbeiten noch den Gedanken, der unterbrochen wurde, und sie müssen entscheiden, wie sie mit dem Unterbrechen umgehen, und sie brauchen Zeit, um sich auf die Äußerungen des Unterbrechers einzulassen.

Zu unterbrechen ist zwar selten eine kommunikationsfördernde Idee, doch es gibt ein paar Situationen, die das Unterbrechen sanktionieren:

Wenn jemand offenkundig die Unwahrheit sagt, unterbrechen Zuhörer zu Recht. Dann allerdings sind sie gefordert nachzuweisen, was in ihren Augen die Wahrheit ist. Wenn ein Zuhörer sich verbal angegriffen fühlt, braucht er nicht zu warten, bis der Aggressor seine Polemik oder Tirade genüsslich zu Ende geführt hat. Allerdings sollte er sich fragen, ob nicht das Übergehen der Attacke nicht die souveränere Reaktion wäre. Wenn ein Sprecher despektierlich über nicht anwesende Personen herzieht, kann es moralisch geboten sein, ihn davon abzuhalten. Humanistischer Respekt und soziale Fairness werden einen Zuhörer veranlassen zu unterbrechen. Wenn ein Gesprächsteilnehmer deutlich vom vereinbarten Thema abweicht, brauchen die anderen der Abschweifung nicht zu folgen. Sie dürfen unterbrechen, sofern ein Zurückkommen zum Thema, wie etwa bei einem Exkurs, nicht erkennbar ist. Wenn jemand nicht mehr aufhören will zu sprechen, müssen seine Zuhörer nicht ad infinitum Geduld bewahren, sondern entziehen ihm höflich, aber bestimmt das Wort. Denn der Sinn eines Gesprächs ist der dialogische Gedankenaustausch und nicht das Ertragen unverhältnismäßig langer Monologe.

Sofern Zuhörer die Entscheidung zu unterbrechen nicht spontan, sondern reflektiert treffen und situationsangemessene Kommunikationsform wählen, kann der Sprecher die Unterbrechung akzeptieren, freuen muss er sich nicht darüber.

 

Eine sehr dezente Unterbrechung gelingt vielleicht schon mit dem demonstrativen Heben einer Hand. Eine wirkungsvolle Unterbrechung kann schon mit einem einsilbigen Wort gelingen, ausgesprochen mit einem Lächeln, wie „Stopp!“, „Halt!“ oder „Nein!“. Daran anschließen kann sich eine Begründung. Eher aggressiv und überheblich wirkt das Unterbrechen mit einer Frage wie „Was genau wollen Sie damit eigentlich sagen?“ In einem intellektuell angelegten Gespräch kann die Unterbrechung im Modus expliziter Metakommunikation situationsadäquat sein, zum Beispiel so: „Mein lieber Herr Pörens, den Redeanteil, den Sie beanspruchen, empfinde ich für einen echten Dialog als ungünstig. Mir wäre an einem lebendigen Hin und Her gelegen. Wie denken Sie darüber?“[3] Eher sachlich wird eine Unterbrechung, wenn sie klar benennt, was sie beab­sichtigt, zum Beispiel „Darf ich einmal stoppen? Ich möchte kurz erklären, was ich bisher verstanden habe und würde gerne gleich mal sagen, was ich dazu denke – einverstanden?“ [4]

Konzentriertes Zuhören lässt sich trainieren – jeden Tag, in jedem Gespräch – und ist eine Voraussetzung für gelingende Kommunikation. Wer zuhört, kann anschlie­ßend seine Gedanken und Worte besser auf seine Gesprächspartner einstellen, und seine Gesprächspartner hören auch ihm zu.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Johann Wolfgang von Goethe
[2] Johann Wolfgang von Goethe
[3] Bernhard Pörsken, Friedemann Schulz von Thun. Kommunikation als Lebenskunst
[4] Bernhard Pörsken, Friedemann Schulz von Thun. Kommunikation als Lebenskunst

Positive Impulse geben

In Gesprächen wollen die Beteiligten verschiedene Sichtweisen zu einem Thema betrachten. Sie wollen Gedanken austauschen und andere Meinungen kennen­lernen. Sie wollen ihre eigene Meinung darstellen, um sie bestätigen zu lassen oder andere von ihr zu überzeugen oder sich gar von einer anderen Meinung überzeugen zu lassen. Sie wollen sich verständlich machen und die Gesprächspartner verstehen, um zu einer Entscheidung zu kommen, um sich zu einigen. Und sie wollen Freude haben am Gespräch.

Wenn jemand an einem Gespräch teilnimmt, verläuft das Gespräch allzu oft anders, als er es sich vorgestellt hat. Was unternimmt er? Wer beschwert sich schon lauthals bei den anderen Gesprächsteilnehmern über den Verlauf des Gesprächs? Nein, die meisten Menschen sind höflich und ertragen, was geschieht, oder greifen, wenn überhaupt, diplomatisch in den Gesprächsverlauf ein.

Bevor jemand anfängt einzugreifen, also zu steuern, analysiert er zunächst das Gespräch:

• Was ist bisher thematisch und emotional geschehen?
  Vielleicht werden Themen besprochen, die ihn nicht interessieren, oder die Themen werden unter einer Perspektive betrachtet, die ihm nicht zusagt, oder die Themen werden ihm zu detailliert oder zu oberflächlich erörtert, oder er möchte ein anderes Thema zuerst diskutiert wissen, oder …
  Vielleicht auch ist ihm die Gesprächsatmosphäre zu wenig engagiert oder gar zu hitzig, oder er fühlt sich verbal angegriffen oder zu wenig beachtet, oder er hat den Eindruck, einige Gesprächspartner verschleiern ihre wahren Absichten, oder er würde lieber etwas sehr viel Wichtigeres tun, oder …

• Welche Ursachen für die festgestellte Misslichkeit sind bei ihm oder bei den Gesprächspartnern zu entdecken?
  Möglicherweise war die Vorbereitung unzulänglich oder die Themen nicht präzise genug definiert, oder zwischen Gesprächsbeteiligten herrschen unausgefochtene Konflikte, oder private oder berufliche Sorgen beeinträchtigen die Konzentration, oder die Kommunikationsgewohnheiten der Gesprächsbeteiligten sind nur schwer kompatibel, oder die Gesprächsrunde ist zu groß oder zu klein, oder …

• Wie würde sich das Gespräch ohne sein Eingreifen weiterentwickeln?
  Vermutlich würde es zu keinen klaren Entscheidungen kommen, oder die Ergebnisse würden zu Unmut führen, oder Entwicklungen würden verzögert, oder unnötige Kosten würden entstehen oder in Aussichtsloses investiert, oder Zeit würde weiter vergeudet, oder …

• Wem würde die Gesprächsentwicklung nutzen beziehungsweise schaden?
  Ihm, anderen Anwesenden, Nicht-Anwesenden, Kunden, Freunden, Dienstleistern, anderen Organisationseinheiten, …

• Wer aus dem Gesprächskreis soll sein Eingreifen unterstützen?

Bevor jemand in ein Gespräch eingreift, überlegt er, welche Möglichkeiten zur Steuerung er hat, auf die Situation, auf die Inhalte, auf die Beteiligten.

Situation, Inhalt und Emotion beeinflussen die Gesprächssteuerung

Wer die Gesprächssteuerung übernehmen will und dessen Steuerungsabsicht von den anderen Gesprächsteilnehmern akzeptiert wird, beachtet vor allem drei Aspekte, die auf das Gespräch Einfluss haben: Situation, Inhalte und Emotionen.

• Die Situation wirkt auf die Gesprächsatmosphäre.
  Kann das Gespräch ohne Störungen von außen geführt werden?
  Wie viel Zeit haben die Teilnehmer für das Gespräch?
  Passt die Uhrzeit allen Beteiligten?
  Eignet sich das Ambiente des Orts für das Gespräch?

• Der Inhalt wirkt auf den Gesprächsverlauf.
  Welche Themen werden im Gespräch behandelt?
  Welche Informationen werden im Gespräch gegeben?
  Welche Informationen werden im Gespräch eingehender diskutiert?
  Welche Informationen werden im Gespräch nicht besprochen?

• Die Emotion wirkt auf das Miteinander der Gesprächspartner.
  Welche Beziehung haben die Gesprächsteilnehmer untereinander?
  Welche Gefühle drücken die Gesprächsteilnehmer mit ihren Beiträgen aus?
  Wie reagieren die Gesprächsteilnehmer auf Gefühlsäußerungen anderer?
  Wie geht der Gesprächssteuerer mit seinen Empfindungen um?

Kommunikation ist mehr als nur der Austausch von Worten.

Die Steuerung während des Gesprächs lässt die gewählte Situation möglichst konstant und konzentriert sich auf Inhalte und Emotionen, auf beide in gleicher Weise. Denn was die Gesprächsteilnehmer sagen und wie sie es sagen, ist von gleichwertiger Bedeutung. Die diskutierten Inhalte können sachlich in hohem Maße abgesichert sein, wenn es aber nicht gelingt, eine emotionale Brücke zwischen den Beteiligten zu errichten, wir der Gesprächserfolg dennoch gering bleiben. Die Gesprächssteuerung verläuft deshalb zweispurig.[1]

Der Gesprächssteuerer berücksichtigt die individuellen Erwartungen der Gesprächs­partner so weit wie möglich. Inhaltlich lenkt er durch aktives Zuhören, prägnantes Argumentieren und anschauliche Beispiele. Emotional lenkt er durch freundliches Verhalten, verständliches Sprechen und ausdrückliches Wertschätzen der Gesprächsbeiträge.

Die Anzahl der Gesprächsteilnehmer beeinflusst den Gesprächsverlauf

Kleine Gesprächsrunden – bis zu vier Personen – ergeben sich manchmal ganz zwanglos. Eine formelle Leitung ist nicht notwendig und die Teilnehmer diskutieren meist entspannt. Alle oder fast alle beteiligen sich, wechseln oft die Sprecher- beziehungsweise Hörerrolle und unterbrechen sich häufig gegenseitig.

• Gespräche zu zweit sind meist sehr informativ, obgleich nur zwei Sichtweisen ausgetauscht werden. Bei gegensätzlichen Meinungen entsteht schnell eine erhöhte Spannung und ein Gesprächspartner beeinflusst den anderen entweder sehr stark oder sehr gering.

• Gespräche zu dritt sind oft sehr effizient und die Beteiligten kommen recht einfach zu einer Einigung, weil sich rasch und komplikationslos eine Mehrheit bildet. Die Chance, die Person in der Minderheit zu beeinflussen, ist hoch.

• Gespräche zu viert sind selten effektiv. Sehr häufig polarisieren sich Meinungen und die Beteiligten bleiben sich uneins.

Große Gesprächsrunden – ab fünf Personen – werden formell oder informell moderiert. Der Gesprächsrahmen ist eher formal, mit zuvor mitgeteilten, meist kontroversen Themen. Die Gesprächsteilnehmer sind aufgefordert, vorbereitet zu sein, und versuchen, sich wechselseitig zu überzeugen, auch indem sie bewusst Rhetorik einsetzen. Die Meinungen sind weniger flexibel als in kleinen Gesprächs­runden und die Gesprächsbeiträge sind generell länger. Je mehr Personen teil­nehmen, umso eher sind Wortmeldungen angebracht.

Die universelle Gesprächsrunde ist ein Ideal, eine theoretische Konstruktion. An ihr beteiligen sich unendlich viele. Die Beteiligten streben alle gutwillig die Übereinstimmung sämtlicher Meinungen an und suchen die universelle Vernunft, doch ihre Auseinandersetzung wird niemals zu Ende geführt. Die universelle Gesprächs­runde kann als Vorbild dienen für jedes Gespräch.

Die Vorbereitung beeinflusst den Gesprächserfolg

Sich auf ein Gespräch vorbereiten heißt, das Thema zu durchdenken und die Teilnehmer zu beachten, sich sachliche Ziele und Argumente zu überlegen und abzustecken, was auf der Beziehungsebene erreicht werden soll. Je klarer die Absichten für das Gespräch sind, umso eher lässt es sich in ihre Richtung steuern. Bei der thematischen Vorbereitung sind drei Fragen zu beantworten:

• Welches Ergebnis wollen Sie?
  Definieren Sie genau Ihre Interessen.
  Notieren Sie, was sich nach dem Gespräch geändert haben soll.
  Legen Sie Ihre Kompromisslinie fest.

• Welches Ergebnis wollen die anderen?
  Informieren Sie sich über die Interessen der anderen Gesprächsteilnehmer.
  Welche Ziele und Einwände könnten die anderen haben
  Bereiten Sie Fragen vor, die Sie stellen wollen.

• Welche Vorschläge haben Sie?
  Schlagen Sie nur vor, was auch realistisch ist.
  Sammeln sie Argumente für Ihre Vorschläge.
  Formulieren Sie den Nutzen Ihrer Vorschläge für Ihre Gesprächspartner.
  Überlegen Sie sich Visualisierungen für Ihre Vorschläge.

Wer die Gesprächsteilnehmer kennt, hat eine Vorstellung, wie sie sich in Gesprächen verhalten, und kann sich darauf einstellen. Denn das Verhalten aller Beteiligten am Gespräch bestimmt die Art, wie die Themen behandelt werden, welche Absichten umgesetzt werden, welche Ergebnisse erzielt werden. Im Gespräch zeigen die Teilnehmer ihre Charaktere, ihre Kompetenzen, ihre Kommunikationsgewohnheiten, ihre Erfahrungen, ihr Wissen, ihre Bildung, … Wer sich darauf vorbereitet, kann leichter das Gespräch steuern oder zumindest mitsteuern.

• Zur Situation der Teilnehmer
  Wie viele Personen sind bei dem Gespräch dabei?
  Sind die Beteiligten Männer oder Frauen?
  Wie alt sind die Beteiligten?

• Zu den Personen der Teilnehmer
  Sind die Beteiligten für die Themen zuständig oder verantwortlich?
  Welche Funktionen haben sie in der Hierarchie?
  Kommen sie aus der Praxis oder haben sie studiert?
  Welches Bildungsniveau haben sie?
  Welches Kommunikationsverhalten sind sie gewohnt?

• Zum thematischen Bezug der Teilnehmer
  Welche Erfahrungen haben die Beteiligten mit den Themen?
  Welches Wissen haben die Beteiligten zu den Themen in Tiefe und Breite?
  Welchen Informationsbedarf haben die Beteiligten?

• Zu den Emotionen der Teilnehmer
  Was für ein Gesprächsklima ist zu erwarten?
  Welche Empfindlichkeiten haben die Beteiligten jeweils?
  Mit welchen Widerständen ist zu rechnen?
  Welche Wünsche haben die Beteiligten jeweils?
  Welche Vorurteile lassen sich vermuten?
  Wie schätzen sich die Teilnehmer wechselseitig ein?

Je klarer die Ergebnisse der Vorbereitung sind, desto eher lässt sich das Gespräch in Richtung der eigenen Absichten steuern.

Der Beginn beeinflusst den Gesprächsablauf

Hawaiihemd, Bermudashorts, Flip-Flops sind nicht das passende Outfit für jedes Gespräch. Meist noch vor dem ersten Wort entsteht der erste Eindruck, ein Vorurteil resultierend aus Äußerlichkeiten. Wenn sich die Gesprächspartner kennen, wird gerne die Stimmung interpretiert, in der sich der andere wohl befinden mag, manchmal auch aus eigenen oder übernommenen Erfahrungen mit der Person.

Vorurteile, die von einem selbst bei anderen hervorgerufen werden, lassen sich steuern, durch Kleidung, Habitus und Mimik und andere nonverbale Signale, und auch durch paraverbale Signale wie Stimme oder Gestik. Vorurteile, die sich bei einem selbst über andere bilden, können der ersten Orientierung dienen und lassen sich dann reflektierend überprüfen.

Die Reflexion über den – positiven oder negativen – ersten Eindruck verhindert das Filtern von Eindrücken, die nicht zu ihm passen, und die Tendenz zu unzutreffenden Verallgemeinerungen. Denn bei näherem Betrachten stellen sich Vorurteile gerne als falsch heraus und können zu unangemessenem Verhalten führen.

Die Vorurteile des ersten Eindrucks haben psychologisch betrachtet die Funktion, Spannungen zu reduzieren, die Beteiligte am Beginn von Gesprächen empfinden – vor allem in formalen Situationen. Die Gesprächspartner prüfen, ob das Verhalten der anderen positive Gefühle auslöst – zum Beispiel Akzeptanz oder Sympathie – oder negativ Gefühle erzeugt – zum Beispiel Unsicherheit oder Antipathie. Während der ersten Gesprächsphase werden Spannungen abgebaut.

Damit ein Gespräch fruchtbar verlaufen kann, brauchen die Beteiligten Vertrauen zueinander. Je mehr Vertrauen zwischen den Beteiligten entsteht, umso Erfolg versprechender wird das Gespräch. Eine weitere Aufgabe der ersten Gesprächsphase ist also, Vertrauen aufzubauen.

Spannung abzubauen und gleichzeitig Vertrauen aufzubauen, gelingt mit angemes­senem Verhalten: indem sich die Beteiligten positiv einstimmen und indem sie ihren Gesprächspartnern das Gefühl geben, wichtig zu sein.

• Angemessen auftreten: den vermutlichen Erwartungen entsprechen, die „richtige“ Kleidung tragen und die „richtige“ Sprache sprechen.
• Kompetenz vermitteln: am besten über Lösungen, die bereits realisiert wurden.
• Gemeinsamkeiten beschreiben: mit Bereichen, Erfahrungen oder Wertvorstel­lungen, bei denen die Gesprächspartner übereinstimmen. Häufig liegen Gemein­samkeiten in beruflichen oder persönlichen Erlebnissen.
• Die Beteiligten über Absichten und Wünsche Informieren: zum Verlauf des Gesprächs und zu den eigenen Interessen.
• Zuversichtliche Einstellung zu dem Gespräch zeigen: Positiv von sich und anderen sprechen.

Wenn sich zwei Menschen begegnen, wird ihre Begegnung immer von Gefühlen begleitet. Kennen sie sich schon, ist die zwar Beziehung bereits emotional geprägt, gleichwohl muss die Spannung, die aus der Situation entsteht, abgebaut werden. Die Gefühle bei Begegnungen sind Spannungen, die die Entwicklung des Gesprächs beeinflussen. Spannungen beeinträchtigen oder verhindern gar den Aufbau von Vertrauen. Viele Menschen versuchen, das Gespräch möglichst schnell auf ihr Thema zu lenken. Dabei übersehen sie leicht, dass tragfähige Ergebnisse nur dann zustande kommen, wenn die Beteiligten Vertrauen haben: zu den Gesprächspartnern, zu ihren Kompetenzen oder zu ihrer Authentizität. Gleichzeitig mit dem Abbau der Spannungen entsteht Vertrauen, das die Beteilig­ten meist deutlich signalisieren. Sie geben ihre Gefühle zu verstehen durch Äuße­rungen wie „Ich möchte nun über … sprechen“, oder „So …“, oder auch „Kommen wir zur Sache“. Oder sie signalisieren durch ihre Körpersprache, dass sie nun bereit sind, das Thema zu behandeln: Sie öffnen sich oder lehnen sich nach vorne.

Das Gespräch steuert von Beginn an konstruktiv, wer gemeinsam mit seinen Gesprächspartnern die Gesprächsstruktur klärt: Zeit, Ziele, Vorgehensweise; wer seine Interessen nennt und nach den Erwartungen und Ziele der anderen fragt, zum Beispiel so: „Was müssten wir heute erreichen, damit wir alle zufrieden wären?“

Das Auftreten beeinflusst die Akzeptanz im Gespräch

Gesprächsteilnehmer akzeptieren Steuerung, wenn sie bei der steuernden Person Gemeinsamkeiten mit sich selbst entdecken – etwa die gleiche Herkunft, eine ähnliche Weltanschauung oder eine vergleichbare Bildung – und wenn sie sich von ihr angesprochen und motiviert fühlen und wenn sie den Eindruck haben, auch ihre eigene Steuerung würde akzeptiert. Sie vertrauen dem Gesprächssteuerer, wenn sie ihm keine unangebrachte Beeinflussungs-absicht unterstellen, wegen seines kompetenten Eindrucks oder seinem Prestige, seines präzisen und prägnanten Formulierens, also insgesamt wegen seines überzeugenden Auftretens, das entsteht durch seine positiven und konstruktiven Impulse für die Beteiligten und für den Gesprächsverlauf.

Akzeptanz und Vertrauen sind sehr sensible Werte, die leicht zerstört werden können, und sei es nur aus Unbedachtsamkeit. Wer Gespräche steuern will, vermeidet Verhaltensweisen und Äußerungen, die von den anderen Gesprächs­teilnehmern als unangenehm empfunden werden und das Gesprächsklima stören können. Und es gibt viele Möglichkeiten, sich in Gesprächen unangemessen zu verhalten:

Befehle oder Kommandos geben

„Hören Sie auf damit!“ „Das erwarte ich von Ihnen!“

Überreden oder manipulieren

„Sie haben nur eine Möglichkeit.“ „Logisch gibt es dazu keine Alternative.“

Warnen oder drohen

„Sie täten besser daran, sich das noch einmal zu überlegen.“ „Wenn Sie das tun, tragen Sie allein die Konsequenzen.“

Ungebeten Ratschläge oder pauschale Lebens­weisheiten von sich geben

„An Ihrer Stelle würde ich das nicht tun.“ „Nehmen Sie sich das doch nicht so zu Herzen.“

Moralisieren oder belehren

„Das gehört sich so.“ „Nach meiner Erfahrung müssten Sie einen anderen Weg nehmen.“

Vorwürfe machen oder tadeln

„Wenn Sie das nicht gemacht hätten, ginge es uns allen besser.“ „Das war töricht von Ihnen.“

Vorschnell bewerten oder destruktiv beurteilen

„So ein Quatsch. Das nutzt doch gar nichts.“ „Dabei haben Sie sich wohl nicht viel gedacht.“

Deuteln oder psychologisieren

„Sie wollen wohl Eindruck schinden.“ „Sie sind doch nur eifersüchtig.“

Beschimpfen oder demütigen

„Von Ihnen hätte ich einen intelligenteren Vorschlag erwartet.“ „Das hören Sie wohl zum ersten Mal.“

Generalisieren oder diffamieren

„Sie sind immer so umständlich.“ „Die Zahlen haben Sie wohl deutlich geschönt.“

Mit Ironie oder Sarkasmus verspotten

„Nehmen Sie das einfach mal als konstruktive Kritik.“ „Das meinen Sie also, wenn Sie sagen, Sie haben Fortschritte gemacht.“

Die Gesprächsteilnehmer haben schier unendlich viele Mittel und Wege, Disparität herzustellen, sich in den Vordergrund zu drängen oder die anderen herabzusetzen. So können sie einzelne Beteiligte einfach nicht ernst nehmen oder am Thema vorbeireden oder sich während des Gesprächs etwa mit ihrem Mobiltelefon beschäftigen. Sie können Probleme anderer bagatellisieren, Sachverhalte verschleiern, die Meinung anderer ignorieren oder sie nicht ausreden lassen. Sie können ihre wahre Meinung für sich behalten oder es an Offenheit und Ehrlichkeit mangeln lassen. Manchmal reicht schon, den Blickkontakt zu vermeiden oder erkennbar nicht zuzuhören.

Andererseits haben sie auch genügend Mittel und Wege, das Gespräch zu fördern und den Gesprächsteilnehmern Respekt zu zollen, nicht zuletzt um so die Basis für ihre Gesprächssteuerung zu schaffen. Das Wichtigste ist wohl, sie konzentrieren sich auf ihre Gesprächspartner, um deren Wünsche, Absichten, Ideen, Vorstellungen und Planungen kennenzulernen, um so ihre Bereitschaft zu zeigen, das Gespräch dialogisch zu führen:

• Sie vernachlässigen soziale oder hierarchische Stellungen.
  Sie anerkennen die Persönlichkeiten ihrer Gesprächspartner.
  Sie betrachten alle Beteiligte als gleichwertig.

• Sie stellen eine positive Beziehung zu ihren Gesprächspartnern her.
  Sie schenken ihren Gesprächspartnern Vertrauen.
  Sie stellen zunächst Gemeinsamkeiten mit ihren Gesprächspartnern heraus.

• Sie nehmen die geäußerten Gedanken ihrer Gesprächspartner auf.
  Sie stellen ihre eigenen Absichten vorläufig zurück.
  Sie stimulieren Ihre Gesprächspartner, sich einzubringen.

• Sie zeigen ihr Interesse für die Aussagen ihrer Gesprächspartner.
  Sie erfragen die Interessen ihrer Gesprächspartner.
  Sie resümieren, was sie verstanden haben, und fragen nach Details.

• Sie hören ihren Gesprächspartnern aufmerksam und aktiv zu.
  Sie paraphrasieren die Inhalte, die sie hören.
  Sie halten beim Zuhören Blickkontakt und nicken aufmunternd.

• Sie ermuntern ihre Gesprächspartner zu sprechen.
  Sie fragen nach weiteren Informationen.
  Sie geben Anstöße zum Weiterführen der Gedanken.

• Sie bringen die Inhalte auf den Punkt.
  Sie führen Abschweifungen zum Thema zurück.
  Sie fassen Wesentliches sachlich und objektiv zusammen.

• Sie sprechen Gefühle an.
  Sie fragen ihre Gesprächspartner nach deren aktuellen Emotionen.
  Sie lassen negative Emotionen genauso zu wie positive.

• Sie erarbeiten gemeinsam Ergebnisse.
  Sie nähern unterschiedliche Interessen einander an.
  Sie lassen ihre Gesprächspartner deren Nutzen erkennen.

Sich an Gesprächen dialogisch zu beteiligen, sich auf die Gesprächspartner zu konzentrieren, schafft Vertrauen und Akzeptanz aller Gesprächsbeteiligten und ermöglicht, den Gesprächsverlauf formell oder informell zu steuern. Die Gesprächs­steuerung erleichtert sich, wer sich auch sprachlich auf seine Gesprächspartner einstellt, aus ihrer Perspektive argumentiert und sie an der Entwicklung seiner Gedanken beteiligt, indem er ihre Fragen bereitwillig und authentisch beantwortet.

Die Gesprächsteilnehmer wollen und brauchen die dialogische Einstellung vor allem des Gesprächssteuerers, damit Gedanken und Sichtweisen im Gespräch nicht ausgegrenzt, sondern umfassend diskutiert werden. Dann wird das Gespräch zum offenen Gedankenaustausch und die Beteiligten konzentrieren ihre Energie auf das Umsetzen des Besprochenen und reiben sich nicht am Durchsetzen auf.

Gespräche dialogisch zu führen heißt, die Beteiligten einladen zum Gespräch und auch bei ihnen Gesprächsgast zu sein. Im dialogisch geführten Gespräch kommuni­zieren die Teilnehmer miteinander symmetrisch und reversibel: Sie können den anderen sagen, was die anderen auch ihnen sagen können.

Das Gütekriterium des dialogischen Gesprächs ist das Bemerken, anders aus dem Gespräch herauszukommen als hinein­gegangen zu sein. Ein Gespräch, aus dem die Beteiligten unverändert herauskommen, war nicht wirklich dialogisch.

Niemand muss sich auf ein Gespräch einlassen, das nicht dialogisch geführt wird. Manchmal ist es besser, ein Gespräch abzulehnen, etwa wenn klar ist, die Beteiligten hören einander sowieso nicht zu oder wenn das Thema schon etliche Male ergebnis­los besprochen wurde oder wenn ein von Vernunft geleitetes Gespräch nicht möglich ist.

Die Teilnehmer beeinflussen die Steuerung

Die Intensität der Steuerung richt sich nach dem Verhalten der Teilnehmer. Wenn die Beteiligten miteinander dialogisch diskutieren und prägnant formulieren, greift der Steuerer weniger lenkend ein. Falls sie sich jedoch vom Thema entfernen oder das Thema allzu weitschweifig behandeln oder wenn die Zeit knapp bemessen ist, lenkt er das Gespräch stärker. Bei geringerer Lenkung haben die anderen Teilnehmer größere Gesprächsanteile, bei stärkerer Lenkung können sie sich weniger beteiligen.

• Der Steuerer lenkt das Gespräch inhaltlich.
  Er strukturiert das Gespräch thematisch.
  Er hält die Interessen der Beteiligten gegeneinander.
  Er verdeutlicht, wo Einigkeit herrscht und wo es Differenzen gibt.
  Er hält Zwischenergebnisse fest.
  Er fragt mehr als er informiert.

• Der Steuerer lenkt das Gespräch emotional.
  Er zeigt sein Interesse an den Beiträgen der Gesprächspartner.
  Er gibt Impulse für die Beteiligung der Gesprächspartner.
  Er gibt durch Sprechpausen Gelegenheit, das Wort zu ergreifen.
  Er spricht seine Anerkennung aus für die Gesprächsbeiträge.
  Er formuliert seine Einwände diplomatisch und reversibel.

Der Steuerer signalisiert seinen Gesprächspartnern stets sein Verständnis für ihre Inhalte und für ihre Emotionen, aber er übertreibt nicht, er dominiert das Gespräch nicht zu sehr. Er achtet auf Gemeinsamkeiten zwischen den Gesprächspartnern, aber er nennt auch die Unterschiede. Dabei bleiben seine Formulierungen immer wohldurchdacht.

• Bringt er eigene Vorschläge in das Gespräch, sagt er zum Beispiel: „Betrachten wir doch vielleicht einmal statt des finanziellen Aspekts den ethischen.“
• Will er einen positiven Impuls geben, äußert er etwa: „Das ist ein guter Gedanke.“
• Fordert er zu Stellungnahmen auf, fragt er vielleicht: „Was meinen Sie dazu?“
• Fasst er zwischendurch zusammen, beginnt er möglicherweise mit „Sie meinen also, …“
• Möchte er im zeitlichen und thematischen Rahmen bleiben, wendet er sich eventuell so an alle: „Kommen wir so nicht zu sehr vom Thema ab?“
• Schaltet er sich bei verbalen Angriffen ein, drückt er sich klar aus: „Bleiben Sie doch bitte freundlich!“
• Versucht er, Ruhe in eine sehr lebhafte Debatte zu bringen, dann unter Umständen so: „Am besten der Reihe nach: erst Sie, dann Sie.“
• Will er mehr Klarheit in das Gespräch bringen, schildert er deutlich sein Gefühl: „Mein Eindruck ist gerade, wir reden aneinander vorbei. Das ärgert mich.“
• Lenkt er das Gespräch zu einem tragfähigen Ergebnis, dann hören die anderen von ihm wahrscheinlich: „Worauf einigen wir uns jetzt?“
• Eine klare Vereinbarung erreicht er mit einer knappen Frage wie: „Wer macht was bis wann?“

Entwickelt sich das Gespräch trotz dezenter Steuerung in eine Richtung, die der Steuerer für unangebracht hält, greift er inhaltlich intensiver ein und nutzt dafür die 3-T-Technik:

1.  Touch: 2.  Turn: 3.  Talk:

Er bezieht sich auf das Gesagte. Er wechselt den Aspekt. Er setzt den Akzent auf den neuen Aspekt.

Er schaltet sich zum Beispiel so ein: „Im Augenblick sprechen wir zwar über eine wichtige Perspektive unseres Themas, doch weil uns noch nicht alle Fakten vor­liegen, werden wir dazu heute keine Entscheidung treffen können. – Mich interessiert sehr Ihre Meinung zu dem Vorschlag, den Herr Borens uns vorgelegt hat. Wie schätzen Sie die Entwicklung ein, die er prognostiziert?“

Der Gesprächssteuerer kann das Gespräch nur lenken, wenn er aufmerksam zuhört und den Fortgang des Gesprächs zutreffend analysiert. Er achtet dabei sehr genau auf Stichhaltigkeit und Logik der vorgetragenen Argumente. Bezweifelt er die Glaub­würdigkeit einer Darlegung oder bemerkt das Verlassen der Sachlichkeit in einem Beitrag, reagiert nicht unbedingt sofort, sondern gibt den anderen Teilnehmern die Chance, darauf einzugehen. Er bewahrt die Ruhe und bleibt souverän. Falls er doch eingreift, fragt er nach Gründen für die gehörte Aussage, um die Möglichkeit zu geben, eventuell Missverständliches zu präzisieren oder zu korrigieren. Wenn ein Gesprächsteilnehmer auf einer Unsachlichkeit beharrt, weist der Steuerer sie aus­drücklich zurück.

Die Wahl der Worte beeinflusst den Umgangston im Gespräch

Besonders hellhörig achtet der Steuerer auf polemische Äußerungen, denn Polemik verhärtet die Fronten. Gerade wenn das Gespräch in positiver Atmosphäre verläuft, trifft Polemik am härtesten, weil die Angesprochenen nicht darauf vorbereitet sind. Wenn der Steuerer die polemischen Angriffe kennt, bemerkt er sie schnell und kann auf sie reagieren. Polemische Techniken sind zum Beispiel:[2]

Falscher Vergleich

Wortwendungen wie „Ein bisschen schwanger gibt es nicht.“ oder Reizworte wie „hausgemachte Inflation“, „soziale Hängematte“, „Betrug am Rentner“ sind sehr anschauliche Schlagworte mit großer Wirkung, auch wenn sie inhaltlich nicht zutreffen.

Sprichwort

Ein Sprichwort lässt sich für nahezu alles finden. Mit „Pack schlägt sich, Pack verträgt sich.“ oder „Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus.“ oder „Der Krug geht so lange zum Wasser, bis er bricht.“ kann fast alles ins Lächerliche gezogen werden.

Falsche Verallgemeinerung

Ein einzelnes Ereignis wird als stets vorkommend generalisiert. Typisch sind Sätze wie „Sie drücken sich immer so umständlich aus.“ oder „Nie sagen Sie mal ein anerkennendes Wort.“

Einseitiges Herausstellen

Ein einzelner Sachverhalt wird herausgestellt, um daraus auf etwas anderes zu schließen. Zum Beispiel wird aus den negativen Folgen einer Sortimentsbeschränkung auf das Einkommen einiger Vertriebsmitarbeiter gefolgert, der Vertriebsleiter habe eine unsoziale Grundhaltung. Oder wenn eine Aufgabe nicht zufriedenstellend erledigt wurde, werden die anderen Aufgaben, die gut erledigt wurden, nicht erwähnt.

Ironie

Verbunden mit einem Scheinlob ist die Ironie besonders verletzend. Äußerungen wie „Sie sagen heute ja mal, was Sie denken. Seit wann verwöhnen Sie uns denn so?“ klingen scheinbar harmlos, wirken jedoch aggressiv.

Schmähung

Verdeckte und doch offensichtlich persönliche Angriffe nutzen das Prinzip: Etwas bleibt immer hängen (Semper aliquid haeret.). Sie grenzen Personen aus. Berühmt ist das Zitat Adenauers „Ein gewisser Herr Frahm …“ als Anspielung auf die uneheliche Geburt Willy Brandts. Oder eine scheinbar harmlose Frage: „Würden Sie bei ihm einen Gebrauchtwagen kaufen?“

Spontane emotionale Reaktion auf Polemik spitzt eher zu und eskaliert die Situation, zum Beispiel auf diese Weise:

Absurdität

Die Entgegnung auf die verallgemeinernde Beschwerde, in der ganzen Abteilung würde nur gefaulenzt, kann die Absurdität offenlegen: „Sie scheinen der Einzige zu sein, der hier arbeitet.“

Person

Ein persönlicher Gegenangriff kann den Angreifer zum Schweigen bringen – wenn etwa auf den Vorwurf, wie wenig qualifiziert einige Mitarbeiter seien, folgt: „Sie haben sie doch selbst eingestellt! Es ist allgemein bekannt, dass schwache Leute sich am liebsten mit noch schwächeren umgeben.“

Themenwechsel

Auf den Vorwurf, die Produktion überschreite ständig ihre Termine, kann der Produktionsleiter antworten: „Sie lassen sich doch von jedem Kunden beliebig erpressen und schieben dann die Verantwortung auf uns ab.“

Bloßstellung

Wenn etwa jemand moniert, die Akademiker im Unternehmen würden zu schlecht bezahlt, könnte die Antwort sein: „Wir bezahlen nach Leistung, nicht nach Titel. – Leider haben Sie nur Ihren Titel.“

Die reflektierte Reaktion des Gesprächssteuerers entschärft und versachlicht jedoch die Situation, etwa so:

Quantifizierung

Mit Fragen wie „Wie oft ist das geschehen?“ oder „Wie viele waren daran beteiligt?“ lassen sich zum Beispiel falsche Verallgemeinerungen auf ein sachliches Maß beschränken.

Einzelheiten

Fragen wie „Können Sie mir das etwas genauer erläutern?“ veranlassen den Angreifer, sich zu erklären und geben dem Fragesteller Zeit zum Nachdenken.

Zusammenfassung

In einer Zusammenfassung lassen sich leicht emotional geladene Begriffe wie „total verpestete Umwelt“ oder „Skandal“ durch sachlichere ersetzen.

Dank	Freundliche Wirkung und Verblüffung ernten Entgegnungen wie „Vielen Dank für Ihren so engagierten Beitrag.“

Nichtbeachtung

Souverän wirkt, gar nicht auf den polemischen Angriff zu reagieren. Die Attacke läuft ins Leere.

Unterstützung

Um Neutralität zu wahren, bittet der Gesprächssteuerer die anderen Beteiligten um Unterstützung – zum Beispiel durch „Was meinen die anderen dazu?“

Humor

Eine humorvolle Entgegnung auf einen polemischen Angriff zeigt Souveränität und nimmt dem Angriff seine Schärfe.

Der Gesprächssteuerer achtet nicht bloß auf die verbalen Attacken der Polemik, die Gesprächsteil­nehmer verletzt, sondern auch auf – oft unbedachte – Bemerkungen, die Missstimmung verursachen oder Lösungen verhindern oder sonst wie den Gesprächsverlauf stören. Solche Killerphrasen beziehen sich entweder auf den Sprecher, auf einen Gesprächsteilnehmer oder auf die Situation. Der Gesprächssteuerer begegnet Killerphrasen angemessen, indem er fragt.

Sprecherbezogene Killerphrasen ∗  „Das betrifft mich überhaupt nicht.“ ∗  „Bei uns ist das doch ganz anders.“ ∗  „Darüber brauchen wir gar nicht erst zu reden.“ ∗  „Die Idee gefällt mir nicht.“ ∗  „Ich glaube nicht, dass das geht.“ ∗  „Meine Idee ist viel besser.“

Steuernde Fragen als Reaktion o  „Wen betrifft es Ihrer Meinung nach?“ o  „Wie ist die Situation bei Ihnen?“ o  „Warum möchten Sie darüber nicht reden?“ o  „Was missfällt Ihnen daran?“ o  „Warum glauben Sie das?“ o  „Was sind Ihre Kriterien, nach denen Sie entscheiden?“

 

Teilnehmerbezogene Killerphrasen ∗  „Das können Sie nicht beurteilen.“ ∗  „Glauben Sie mir.“ ∗  „Damit kommen Sie sowieso nicht durch.“ ∗  „Das kann doch nicht Ihr Ernst sein.“ ∗  „So bereiten Sie uns nur Schwierig­keiten.“ ∗  „Sie haben mich missverstanden.“

Steuernde Fragen als Reaktion o  „Woher wollen Sie das wissen?“ o  „Wie, genau, ist der Sachverhalt?“ o  „Warum sollten wir es nicht versuchen?“ o  „Wieso glauben Sie, ist das nicht ernst gemeint?“ o  „Was meinen Sie mit ‚Schwierig­keiten‘?“ o  Wollen Sie das Missverständnis klären?“

 

Situationsbezogene Killerphrasen ∗  „Wir sollten die Angelegenheit noch etwas hinausschieben.“ ∗  „Daraus wird nie etwas.“ ∗  „Es lohnt sich nicht.“ ∗  „Die Praxis sieht ganz anders aus.“ ∗  „Das kann doch gar nicht funktionieren.“ ∗  „Darum geht es doch gar nicht.“	Steuernde Fragen als Reaktion o  „Was, meinen Sie, wird sich anschlie­ßend geändert haben?“ o  „Was macht Sie da so sicher?“ o  „Wie haben Sie das errechnet?“ o  „Wie sieht denn die Praxis aus?“ o  „Haben Sie das schon ausprobiert?“ o  „Worum geht es denn sonst?“

Der Gesprächssteuerer achtet aber nicht nur auf die Worte der anderen Gesprächs­teilnehmer, sondern besonders auch auf die eigene Wortwahl, die aufgrund seiner Vorbildfunktion prägend für das Gesprächsklima wirkt.

Der Gesprächssteuerer vermeidet negative Formulierungen∗  „Das ist zu teuer.“ ∗  „Das dürfen Sie so nicht sagen.“ ∗  „Ich musste mich anstrengen.“ ∗  „Ich kann das so auf keinen Fall machen.“ ∗  „Das stimmt so nicht.“ ∗  „Seien Sie doch nicht so negativ.“

Der Gesprächssteuerer verwendet konstruktive Formulierungeno  „Der Preis lässt sich sicher senken.“ o  „Lässt sich das anders sagen?“ o  „Ich habe mich angestrengt.“ o  „Ich habe einen anderen Vorschlag.“ o  „Ich habe andere Informationen.“ o  „Seien Sie positiv.“

Die Schlusszusammenfassung beeinflusst die Gesprächsergebnisse

Wie auch immer das Gespräch verlaufen ist, ob mit stärkerer oder geringerer Steuerung, am Ende steht die Zusammenfassung der Gesprächsergebnisse. Der Gesprächssteuerer erkennt, wann die gemeinsamen Gesprächsziele erreicht oder keine weiteren Entwicklungen zu erwarten sind, oder er achtet auf die vereinbarte Zeit.

Er fragt, ob auch die anderen Teilnehmer einverstanden sind, das Gespräch abzu­schließen und nennt mit knappen Worten und in kurzen Sätzen das Wesentliche, Konsens und Dissens, des Gesprächsverlaufs. Mit Finalkonjunk-tionen – zum Beispiel „folglich“, „also“, „daher“, deshalb“ – verweist er auf die Logik der behandelten Inhalte. Schlüsselinformationen wiederholt er gerafft und er zeigt seine Freude und Zufriedenheit über die Ergebnisse.

Sofern Aktivitäten aus dem Gespräch resultieren, verständigt er sich mit den anderen Teilnehmern, wer wann wie handelt und lässt sich die Verabredungen bestätigen. Beim Zuordnen der Aufgaben nutzt er Superlative wie „am einfachsten ist“, „am besten wird sein“ oder „am sinnvollsten wird wohl“. Bei formaleren Gesprächen dokumentiert er Ergebnisse – mit den verabredeten Handlungen – und stellt sie den Teilnehmern zur Verfügung. Unbedingt signalisiert er sein Vertrauen in die Realisierungen der Aktivitäten.

Er bedankt sich bei allen Beteiligten für ihre Beiträge, für ihre Offenheit, für ihr Engagement und verweist auf den Nutzen, den sie aufgrund des Gesprächs haben. Er beschließt das Gespräch mit einem Ausblick auf die – gemeinsame – Zukunft.

Die Steuerung war umso erfolgreicher, je mehr sich der Steuerer zurück-nehmen konnte. Sie war am dezentesten, wenn Fragen oder minimale Impulse ausreichten, die Teilnehmer zu bewegen, selbst weiterzudenken. Denn kein Gesprächsergebnis wirkt nachhaltiger als das, was die Teilnehmer selbst entwickelt haben.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Sigmar Saul. Führen durch Kommunikation
[2] Wolfgang Borkel

Herausforderungen auch für professionelle Telefonierer

Wer weiß, was er mit einem Telefonat erreichen will, oder schnell erfährt, was ein Anrufer will, telefoniert effizient. Wer – auch bei unwirschen Anrufern – mit der Stimme und mit den Worten freundlich bleibt, wirkt am Telefon gelassen. Wer überlegt fragt, aktiv zuhört und überzeugend argumentiert, klärt in Telefonaten Sachverhalte professionell.

Telefonieren ist alltägliches Handeln. Durch das tägliche Verwenden des Telefons eignet sich jeder eigene Gewohnheiten an, mit denen er gut auskommt. Solche selbst entwickelten Gepflogenheiten haben den Vorteil, dass sie funktionieren, sie haben jedoch auch den Nachteil, dass unklar bleibt, ob sie auch die besten sind. So gut wie immer ist genügend Potenzial vorhanden, das Verhalten am Telefon noch freundlicher und noch professioneller zu gestalten, nicht zuletzt weil Menschen nicht immer in gleicher positiven Stimmung sind.

Gelassen und effizient zu telefonieren, fällt manchmal nicht leicht, etwa wenn die Zeit drängt oder wenn keine Lösung parat ist. Andererseits entwickeln sich Telefonate zum Beispiel bei positiven Nachrichten oder erkennbarem Verständnis am anderen Ende der Leitung fast von allein zur Zufriedenheit der Telefonierer. Gesteuert wird das Telefonieren durch das Handeln der Beteiligten.

Kategorischer Imperativ: Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.[1]

Wer sich am kategorischen Imperativ orientiert, behandelt seine Gesprächspartner am Telefon immer respektvoll und führt deshalb erfolgreiche Telefonate.

Effizient telefonieren

Professionelle Telefonierer wissen, wie sie sich am besten vorbereiten und wie sie ihre Gesprächspartner als Anrufer oder als Angerufene begrüßen, spätestens nachdem sie sich in „Anrufe entgegennehmen und selbst anrufen“ informiert haben.

Anrufe entgegennehmen und selbst anrufen

Und wie behandeln professionelle Telefonierer ihre Gesprächspartner während des Telefonats? – Wenn sie ihre Telefonpartner nicht kennen, behandeln sie sie, wie sie selbst behandelt werden wollen: freundlich, respektvoll, individuell. – Wenn sie ihre Telefonpartner kennen, behandeln sie sie, wie diese behandelt werden möchten. Deshalb verlaufen ihre Telefonate in positiver Atmosphäre, sind ihre Telefonate effizient und ihre Telefonpartner fühlen sich wohl.

Ein Telefongespräch ist immer so gut wie das Gefühl, das es beim anderen hinterlässt.[2]

Professionelle Telefonierer sind stets höflich und freundlich, sie sind authentisch und übertreiben die Freundlichkeit nicht: Sie lassen ihren Gesprächs-partner ausreden und hören ihm aktiv zu. Sie versetzen sich in seine Lage und geben ihm ausschließlich Informationen, die für ihn sinnvoll sind. Und sie sind bereit zu scherzen. Sie vermitteln mit den kleinen Wör­tern „Bitte“, „Danke“, „Gerne“, welchen Kommunikationsstil sie sich wünschen, und animieren so, ihnen gleichzutun.[3]

Sie vermeiden Fehler, die weniger professionellen Telefonierern leicht unterlaufen, etwa zu schnell zu sprechen, nur um scheinbar Zeit zu sparen, oder sich zu sehr auf das eigene Konzept zu konzentrieren und dadurch nur unvollkommen zuzuhören oder auch einfach, Wichtiges zu vergessen.

Organisieren

Wer viel telefoniert, organisiert seine Telefonate ökonomisch: Er integriert sie in seinen Tagesplan, spricht sich im Team ab und sorgt für Konzentration während seiner Telefonate. Seinen Telefonpartnern und sich selbst erleichtert er den Kontakt miteinander.

Personen, die er oft anruft, fragt er:

• Wann sie telefonisch besten zu erreichen sind
• Unter welcher Telefonnummer sie angerufen werden möchten
• Wann sie schwer oder gar nicht zu erreichen sind
• Wem er Informationen geben oder von wem er Informationen erhalten kann, falls er sie nicht erreicht

Personen, von denen er oft angerufen wird, informiert er:

• Wann er am günstigsten zu erreichen ist,
  zum Beispiel täglich von 9 bis 11 Uhr
• Wie er am besten zu erreichen ist,
  zum Beispiel mit der Nummer fürs Mobiltelefon
• Wann er meistens schwer zu erreichen ist,
  zum Beispiel mittwochs am Nachmittag
• Wer ihnen gerne weiterhilft, falls er mal nicht erreichbar ist,
  zum Beispiel eine Kollegin

Steuern

Professionelle Telefonierer beeinflussen den Gesprächsverlauf am Telefon, mit freundlicher Stimme, mit verständlicher Artikulation, mit kompetenten Formulierungen, mit rhetorischem Geschick, mit überzeugenden Argumenten. Dabei achten sie stets auf die Parität in der Kommunikation: Damit das Telefongespräch konstruktiv verläuft, geben sie auch ihrem Telefonpartner die Möglichkeit, das Telefonat zu beeinflussen.

Professionelle Telefonierer verzichten auf Tricks:	Professionelle Telefonierer bleiben sachlich:
Sie geben keine vorschnellen Versprechungen.	Sie versprechen nur, was sie halten können.
Sie manipulieren nicht gezielt.	Sie kommunizieren offen.
Sie üben keinen Druck aus.	Sie nennen Möglichkeiten.
Sie suchen keine Ausreden.	Sie sind ehrlich.
Sie trennen Fakten von Bewertungen.	Sie argumentieren mit Fakten und Schlussfolgerungen.
Sie widersprechen nicht plump.	Sie fragen nach.
Sie beschuldigen nicht mit Vorwürfen.	Sie vermeiden Bezichtigungen.

Sie hören aktiv zu, ohne zu unterbrechen. Mit kurzen Bestätigungen wie „ja“ oder „mhm“ signalisieren sie ihrem Gesprächspartner, dass sie ihm konzentriert folgen. Gleichzeitig überlegen sie bereits, welche konkreten Lösungsmöglichkeiten sie anbieten können. – Falls sie selbst angerufen haben, können sie womöglich auf eine Idee zurückgreifen, die sie bereits bei ihrer Vorbereitung hatten.

Professionelle Telefonierer stellen Fragen galant: diskret, einfach formuliert, präzise. Wichtige Fragen, auf die sie unbedingt eine Antwort wollen, notieren sie sich. Sie argumentieren mit dem Nutzen für ihren Gesprächspartner. Einwände und Gegenargumente ihrer Gesprächspartner nehmen sie ernst, suchen nach ihren Gründen und begegnen ihnen mit zusätzlichen Informationen.

Individuell reagieren

Professionelle Telefonierer sprechen mit vielen Menschen. Jeder Mensch ist anders und hat seine individuelle Komfortzone, in der er angesprochen werden will. Und Menschen unterliegen Stimmungsschwankungen. Deshalb verläuft jedes Telefonat etwas anders.

Professionelle Telefonierer stellen sich individuell auf das aktuelle Verhalten ihres Gesprächspartners ein, sie passen sich seiner Stimmungslage an. Mit hoher Sozial­kompetenz und ausgeprägter Empathie passen sie ihr eigenes Handeln dem Verhalten ihres Gesprächspartners an. Oft genug ändern sie ihren Habitus während eines Telefonats, weil ihr Gesprächspartner sein Benehmen ändert. Sie gleichen ihr Vorgehen flexibel an ihr Gegenüber an, indem sie auf seine Erwartungen und Bedürfnisse eingehen. Dabei geben sie sich nicht auf, sondern bleiben sie selbst, auch wenn sie ihre eigene Komfortzone zeitweise verlassen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner still und zurückhaltend,
  stellen sie Fragen, wiederholen ihre Fragen, machen kleine Sprechpausen und warten ruhig und lange auf Antworten. Sie fragen öffnend nach seinen Motiven und belegen ihre Aussagen mit Beispielen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner misstrauisch und kritisch,
  grenzen sie das Thema durch Fragen nach seinen Wünschen und Erfahrungen ein, argumentieren klar und einfach und lassen sich die geklärten Fakten bestätigen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner impulsiv und begeistert,
  lassen sie sich nicht täuschen, führen zu konkreten Ergebnissen und lassen sich die Ergebnisse bestätigen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner unsicher und zweifelnd,
  übernehmen sie die Initiative, lassen ihm Zeit, drängen nicht, bieten nur wenige Alternativen an und danken anerkennend für jeden Fortschritt.

• Verhält sich ihr Telefonpartner überheblich und arrogant,
  werden sie nicht devot, sondern sind besonders höflich und entgegenkommend. Sie zeigen ihre Kompetenz und sparen nicht mit Komplimenten.

• Verhält sich ihr Telefonpartner pedantisch und genau,
  argumentieren sie schrittweise, achten auf Präzision und entschuldigen sich bei Missverständnissen sofort.

• Verhält sich ihr Telefonpartner gespreizt und prahlerisch,
  zeigen sie scheinbar Anerkennung, spielen unterschiedliche Auffassungen herunter, loben und bestätigen ihn.

• Verhält sich ihr Telefonpartner höflich und kühl,
  bleiben sie reserviert und sachlich, fragen nach seiner Meinung und bleiben konsequent beim Thema. Sie steuern mit öffnenden Fragen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner jovial und familiär,
  halten sie ein wenig Distanz, ertragen Abschweifungen und betonen den Nutzen für ihn.

• Verhält sich ihr Telefonpartner grob und unhöflich,
  bleiben sie höflich, aber bestimmt und fragen nach dem Grund seines Ärgers. Sie überhören Beleidigungen und bleiben humorvoll.

• Verhält sich ihr Telefonpartner freundlich und positiv,
  bleiben sie vorsichtig, erkunden seine wirkliche Meinung, und lassen sich Einzelergebnisse bestätigen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner unbeholfen und scheint ungebildet,
  werden sie nicht überheblich, passen sich sprachlich an, argumentieren in kleinen Schritten und machen kleine Sprechpausen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner tüchtig und raffiniert,
  bewundern sie seine Raffinesse, zeigen eigene Raffinesse und betonen Einmalig­keit und Vorteile für ihn.

• Verhält sich ihr Telefonpartner nervös und ungeduldig,
  reagieren sie schnell, deuten Argumente zunächst nur an, lassen ihn sprechen und sprechen in kurzen Beiträgen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner schwerfällig und besonnen,
  lassen sie ihm Pausen und zeigen Verständnis. Sie erklären ausführlich und bringen Beispiele, doch nicht zu viele auf einmal.

• Verhält sich ihr Telefonpartner hartnäckig und rigoros,
  gestehen sie Kleinigkeiten zu, beharren dennoch auf den Fakten und wechseln die Argumentationsfelder.

• Verhält sich ihr Telefonpartner wankend und ausweichend,
  lassen sie sich nicht ablenken, verweisen immer wieder auf das Ziel, argumen­tieren mit seinem Nutzen und steuern mit Alternativfragen.

• Verhält sich ihr Telefonpartner gebildet und großzügig,
  argumentieren sie klar, danken für sein Verständnis, erkennen scheinbare Überlegenheit an und argumentieren rational.

• Verhält sich ihr Telefonpartner uninteressiert und gehetzt,
  zeigen sie Verständnis und unterstreichen Besonderheiten und seinen Nutzen. Sie lassen sich Einzelheiten bestätigen und bieten einen neuen Termin zum Telefonieren an.

• Verhält sich ihr Telefonpartner unterwürfig und devot,
  vermitteln sie ihre Wertschätzung, fragen nach seinem Anliegen und verdeutlichen ihr Interesse an einer partnerschaftlichen Verständigung.

• Verhält sich ihr Telefonpartner laut und dominant,
  vermitteln sie ihr Engagement, halten ihre Lautstärke und sprechen in kurzen Sätzen konzentriert und sachbezogen.

Verabschieden

Ein herzlich beendetes Telefonat ist wie ein Strauß Blumen, der tagelang Freude bringt. Deshalb schließen professionelle Telefonierer ihre Gespräche mit einer besonderen Freundlichkeit, etwa indem sie den konstruktiven Gehalt des gemeinsamen Telefonats unterstreichen oder die Freude über das Gespräch mit dem Telefonpartner. Oder sie danken ihm und sagen, warum das Gespräch wichtig war, oder sie betonen, dass das Gespräch hilfreich war und bezeichnen die Ergebnisse als nützlich. – Indem sie das Gespräch positiv bewerten, stimmen sie ihren Gesprächspartner bereits günstig auf den nächsten Kontakt ein.

Der letzte Eindruck bleibt.

Längere Telefonate fassen professionelle Telefonierer am Ende zusammen. Wichtige Informationen, Termine, Zahlen und Beträge wiederholen sie, um zu bestätigen, dass sie richtig verstanden haben. Sie treffen klare und konkrete Vereinbarungen – zum Beispiel wie sie weiter vorgehen wollen – und suchen dafür die Zustimmung ihres Gesprächspartners. Sie sorgen dafür, dass ihr Telefonpartner genau weiß, was sie gemeinsam verabredet haben, indem sie die Ergebnisse bekräftigen. – Falls sich ein Missverständnis eingeschlichen hat, können sie es auch am Schluss des Telefonats noch leicht korrigieren. – Sie zeigen sich überzeugt, dass sich die Ergebnisse realisieren lassen. Erst wenn sie den Eindruck haben, ihr Gesprächspartner ist mit dem Gespräch zufrieden, beenden sie das Telefonat.

Beim Verabschieden nennen sie ihren Gesprächspartner bei seinem Namen und machen so nochmals deutlich: Das Besprochene ist bei ihnen in guten Händen.

Sie legen nicht sofort auf, sondern möglichst erst nachdem ihr Gesprächspartner aufgelegt hat. Ein schnelles Auflegen würde gehetzt und unfreundlich wirken. Ihr Telefonpartner würde das Klicken hören und sich aus der Leitung geworfen fühlen. Die positive Resonanz des Gesprächs wäre dahin.

Nach dem Auflegen vervollständigen sie ihre Telefonnotiz sofort mit allem, was sie verabredet haben: Was haben sie zugesagt, was werden sie erledigen oder veranlassen? Wann werden sie wieder miteinander sprechen? – Weil sie so nichts vergessen, bleiben Sie zuverlässig und brauchen später nicht nachzufragen.

Ihre Notizen zum Telefonat archivieren sie und legen sie für den nächsten Kontakt auf Wiedervorlage. Wichtige Ergebnisse dokumentieren sie außerdem in einer Mail an ihren Telefonpartner. Damit ihre Informationen vollständig sind, beantworten sie die Fragen ihrer Checkliste:

Wer? Was? Wozu? Wie viel? Wie? Bis wann? Kontrolle?

Ÿ   Notwendig, um den Verantwortlichen zu benennen Ÿ   Notwendig, um die Aufgaben exakt zu beschreiben Ÿ   Notwendig, um den Zweck zu bestimmen Ÿ   Oft möglich, um die Aufgaben zu quantifizieren Ÿ   Nur erforderlich, wenn die Vorgehensweise festzulegen ist Ÿ   Notwendig, um die Realisierung zu terminieren Ÿ   Notwendig, um einen Soll-Ist-Vergleich durchzuführen

An Telefonkonferenzen teilnehmen

Telefonkonferenzen sind für viele gewöhnungsbedürftig. Um aktiv an der Telefondiskussion teilzunehmen, artikulieren erfahrene Telefonierer vernehmbar, dass sie beabsichtigen, etwas zum aktuellen Thema beizutragen – gerade dann wenn ein Teilnehmer sich ausführlich zu einem Thema äußert oder wenn zwei Teilnehmer miteinander eine hitzige Auseinandersetzung führen, ohne die anderen zu Wort kommen zu lassen. Sie sagen etwa:

• „Entschuldigen Sie, ich will nur kurz ankündigen: Dazu habe ich, Walter Erens, gleich auch noch etwas zu sagen.“
• „Ich – Anne Schörens – will Sie nicht unterbrechen. Aber ich möchte nach Ihrem Beitrag auch noch dazu Stellung nehmen. Doch reden Sie erst einmal aus.“

Mit ihrer Ankündigung, sprechen zu wollen, unterbrechen sie zwar kurz, beginnen jedoch keinen eigenen Diskussionsbeitrag, sondern lassen den oder die Telefon­partner zunächst ausreden. Dann warten sie auf die Worterteilung des Moderators, der die Redezeiten verteilt.

Gelassen bleiben

Manchmal kann das Verhalten eines Gesprächspartners am Telefon die Nerven arg strapazieren. In solchen Situationen vermeiden professionelle Telefonierer, spontan und damit möglicherweise inadäquat zu reagieren, und setzen mit Bedacht reflek­tierte Verhaltensmuster ein, um weiter souverän das Telefonat zu steuern.

Manche Gesprächspartner wirken am Telefon unentschlossen oder unsicher, so als suchten sie Unterstützung. Sie können sich nur schwer entscheiden und brauchen lange Zeit, um alles abzuwägen. Professionelle Telefonierer bleiben geduldig und klären zunächst das Thema mit einfühlsamen öffnenden Fragen, etwa so:

• „Frau Mirens, was denken Sie darüber?“
• „Herr Zorens, was wäre aus Ihrer Sicht jetzt optimal?“

Sie fassen zusammen, was sie verstanden haben, und bieten zwei alternative Lösungsvorschläge an, für die sie jeweils die Vorteile beschreiben, zum Beispiel so:

• „Frau Carens, ich habe eine Idee, wie Sie mit Ihrem Wunsch weiterkommen: Sie möchten eine Kur beantragen. Dazu haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie lassen die Kur von einer Gesundheitsorganisation organisieren, die sich damit auskennt, oder Sie lassen sich die Kur von Ihrem Hausarzt verschreiben, was für Sie der einfachere Weg wäre. Welcher Vorschlag gefällt Ihnen besser?“

Falls sich der Telefonpartner noch nicht entscheiden kann, empfehlen professionelle Telefonierer die Lösung, die ihnen optimal erscheint, und verdeutlichen den Nutzen für den Anrufer, beispielsweise so:

• „Herr Sirens, für Ihre Situation empfehle ich, den Vertrag nicht vorzeitig zu kündigen, denn er läuft in zwei Monaten ohnehin aus und Sie können dann leichter bessere Bedingungen aushandeln. Vielleicht denken Sie in Ruhe über meinen Vorschlag nach und rufen mich morgen wieder an?“

Manchmal ist ein Telefonpartner einfach nur schwer zu verstehen – akustisch oder inhaltlich oder beides. Professionelle Telefonierer zeigen sich auch in einer solchen Situation geduldig und verständnisvoll. Wenn der Telefonpartner nur unzulänglich Deutsch spricht, fragen sie, ob sie Englisch miteinander sprechen können oder überlegen, ob jemand in ihrer Nähe seine Sprache spricht.

Sie sprechen mit ihm nicht schneller oder lauter, sondern eher langsamer und noch deutlicher. Sie wiederholen, was sie verstanden haben, und bitten um Bestätigung. Und umgekehrt: Sie bitten ihren schwer verständlichen Telefonpartner, ihre Informa­tionen zu wiederholen, um sicherzustellen, dass er sie richtig verstanden hat. Sie bieten ihm an, schriftliche Informationen zu senden, oder bitten ihn, schriftliche Informationen zu senden.[4]

Andere Telefonpartner brauchen viele Worte, um ihre Gedanken auszudrücken, oder sie suchen den persönlichen Kontakt zu ihrem Gesprächspartner als Voraussetzung, um ihre Absichten beschreiben zu können. Auch sie brauchen ein Ergebnis, das ihnen weiterhilft. Professionelle Telefonierer hören ihnen zunächst geduldig zu. Dann nutzen sie die erste Gelegenheit, das Telefonat mit einer schließenden Frage zu strukturieren, indem sie zum Beispiel sagen:

• „Frau Taurens, habe ich Sie richtig verstanden: Sie rufen an, weil Sie eine Frage haben zu dem Formular, das wir Ihnen geschickt haben?“

Falls sich der Redefluss dennoch fortsetzt, unterstreichen professionelle Telefonierer ihre Vertrauenswürdigkeit und Professionalität, etwa so:

• „Herr Forens, entschuldigen Sie bitte, dass ich Sie unterbreche. Ich kann Ihnen dazu zusätzliche Informationen geben.“
• „Frau Nurens, sicher ist es am besten, wenn ich das für Sie erledige. Sind Sie damit einverstanden?“

Auf ausschweifende Antworten reagieren professionelle Telefonierer mit Zusammenfassungen und leicht gesteigertem Sprechtempo und verständigen sich auf das weitere Vorgehen, zum Beispiel so:

• „Herr Kirens, wir sind uns einig, dass Sie die Änderungen veranlassen. Lassen Sie uns verabreden, wann wir wieder miteinander sprechen.“

Schließlich beenden sie das Telefonat freundlich und mit einer konkreten Vereinbarung.

Wenn ein Gesprächspartner am Telefon sich über etwas ärgert, zeigen professionelle Telefonierer ihre Anteilnahme, unabhängig vom Anlass seines Ärgers. Mitgefühl zu signalisieren, ist nicht zu verwechseln mit dem Entschuldigen, das – bei Beschwerden möglicherweise zu unrecht – bedeutet, Verantwortung für eine Misslichkeit zu übernehmen, die sich dann eventuell einklagen ließe. Anteilnahme erkennen zu lassen, heißt nur, dem Gesprächspartner Empathie entgegenzubringen, damit er sich ernst genommen und verstanden fühlt. Und wer sich ernst genommen sieht, ist meist auch ein konstruktiver Gesprächspartner.

Viel Ärger verraucht, wenn der Gesprächspartner merkt: Er telefoniert mit einem souveränen Menschen. Professionelle Telefonierer erkennen den Ärger ihres Gesprächspartners an, aber sie pflichten ihm nicht in möglichen Anschuldigungen bei. Sie sagen zum Beispiel:[5]

• „Das ist aber sehr ärgerlich.“
• „Das kann ich gut nachvollziehen.“
• „Oh je, das ist aber nicht gut.“
• „Das verstehe ich.“
• „An Ihrer Stelle würde ich auch zweifeln.“

Erst wenn der Gesprächspartner seinen Ärger akzeptiert spürt, können sie mit ihm über Inhalte sprechen. Sie sprechen dann etwas ruhiger und langsamer als ihr Telefonpartner, damit er sich beruhigt und sachlicher wird. Sie fragen ihn, was sie tun können, um seinen Ärger zu beseitigen, und wiederholen seine Antwort in ihren Worten.

Sie versprechen, Abhilfe zu schaffen, oder erläutern, warum der den Gesprächspartner ärgernde Umstand notwendig ist. Falls sie eine Lösung für ihren Telefonpartner gefunden haben, erkundigen sie sich bei ihm, ob damit lediglich sein Ärger beseitigt oder ob er jetzt insgesamt positiv beeindruckt ist. Falls er jetzt keinen positiven Eindruck hat, fragen sie ihn, was ihn denn positiv überraschen würde. Doch sie erkundigen sich nur einmal.

In einigen Situationen hilft auch die Empathie zunächst nicht – nicht nur wer im Beschwerde­management arbeitet, kann ein Lied davon singen. Einige wenige Telefonpartner äußern sich beleidigend. Dabei meinen sie ihren Gesprächs­partner kaum persönlich, sondern machen ihren negativen Gefühlen Luft. Auch solche Telefonierer wollen Wertschätzung erreichen, wenn auch auf wenig höflichem Weg.

Professionelle Telefonierer lassen sich von Beleidigungen nicht aus der Ruhe bringen, sondern bleiben gelassen und souverän, indem sie zum Beispiel sagen:

• „Herr Klarens, ich kann Ihren Ärger verstehen, lassen Sie uns gemeinsam eine Lösung finden.“

Gesprächspartner, die beleidigen, lassen sich womöglich nicht so einfach beruhigen. Dann setzen professionelle Telefonierer Grenzen, indem sie zwar weiter ihre Hilfs­bereitschaft vermitteln, doch sich gegen Beleidigungen verwahren, zum Beispiel so:

• „Frau Murens, wenn wir so miteinander sprechen, erreichen wir kein befriedi­gendes Ergebnis. Lassen Sie uns sehen, wie wir eine Lösung finden.“
• „Herr Lurens, was würden Sie sagen, wenn ich so mit Ihnen umgehen würde? Was muss denn geschehen, damit wir wieder sachlich und vernünftig miteinander umgehen?“

Wenn die Beleidigungen weitergehen oder gar eskalieren, wahren professionelle Telefonierer ihre Grenzen, indem sie ihren Gesprächspartner informieren, dass sie das Gespräch beenden werden, wenn er mit seinen Beschimpfungen fortfährt, etwa so:

• „Herr Klarens, ich habe verstanden, dass Sie sehr verärgert sind. Können wir jetzt darüber sachlich miteinander sprechen? Ansonsten werde ich das Telefonat beenden.“
• „Frau Turens, was möchten Sie mit Ihrem Verhalten erreichen? Finden Sie, was Sie sagen, ist freundlich und respektvoll?“

Äußerst selten lässt sich das Gespräch nicht auf die Sachebene führen, dann brechen professionelle Telefonierer das Gespräch ab und schreiben dazu eine ausführliche Telefonnotiz.

Für einige Telefonierer gehören provokante Äußerungen zu ihrer Gesprächsstrategie. Sie provozieren absichtlich oder unabsichtlich. Vielleicht aber auch interpretiert ihr Gesprächs­partner eine Äußerung als Provokation, obwohl
sie gar keine ist. – Ob eine provokante Äußerung wie gewünscht wirkt, hängt ab von der Reaktion des Provozierten. Besser als spontan zu regieren ist eine reflektierte Antwort, die den provozierenden Telefonpartner zu respektvolleren Äußerungen veranlasst. Je mehr Gewicht die Antwort hat, umso eher akzeptiert sie der Provozierer.

• Auf die Provokation „Sie erzählen doch nur Unsinn.“ kann der Provozierte antworten:
• „Der Sachverhalt ist genau so, wie ich ihn dargestellt habe.“
  Er insistiert also auf seiner Perspektive, die ihm niemand streitig machen kann.

• Auf die Provokation „Alles, was Sie sagen, ist doch nur oberflächliches Gerede.“ kann der Provozierte antworten:
• „Jetzt haben wir nicht die Zeit, alles bis ins letzte Detail auseinanderzunehmen.“
  Er verweist also auf die zur Verfügung stehende Zeit, die niemals reicht, alles bis ins Letzte zu erläutern.

• Auf die Provokation „Sie spielen sich auf wie ein Inquisitor.“ kann der Provozierte antworten:
• „Wie meinen Sie das?“
  Er macht den Provokateur zum Thema und bringt ihn in Rechtfertigungsnot.

• Auf die Provokation „Sie haben ja noch nicht einmal einen Universitätsabschluss.“ kann der Provozierte antworten:
• „Das ist ein Thema, das nicht hierher gehört. Unser Problem liegt doch ganz woanders.“
  Er nimmt das Recht in Anspruch zu definieren, was nach seiner Meinung das Thema ist.

• Auf die Provokation „Ihr Kollege ist doch völlig inkompetent.“ kann der Provozierte antworten:
• „Was Sie sagen, ist ja recht interessant, doch wie Sie es sagen, gefällt mir nicht.“
  Er zeigt sich inhaltlich offen und stellt dennoch den Provokateur moralisch ins Abseits.

• Auf die Provokation „Ich wusste nicht, dass ich heute mit dem Azubi telefoniere.“ kann der Provozierte antworten:
• „Wollen Sie nur provozieren oder wollen Sie etwas Konstruktives sagen?“
  Er legt die Provokation offen und macht den Provokateur zum Thema.

Paradoxe Intervention: Wer eine Provokation überhört, verhält sich souverän. Wer auf permanente Provo­kationen paradox interveniert, irritiert den Provozierer, bewahrt sich seine Gelassenheit und kann zur Sachlichkeit zurückführen: Er begegnet Unfreundlich mit Freundlichkeit. Er bedankt sich nach einer Provokation für die Aufmerksamkeit des Provozierers. Er fragt nach einer Provokation nach dem Grund für die Provokation.

Auf Provokationen und persönliche verbale Angriffe gelassen zu reagieren, ist nicht immer leicht, doch immer möglich. Dagegen bereitet
nur wenig Mühe, eine aggressive Äußerung von sich zu geben: Der Aggressor macht seinen Gesprächspartner oder dessen Umfeld zum Thema und belegt ihn oder es mit abfälligen Bemerkungen, meist Übertreibungen. Bleibt der Angegriffene gelassen und reflektiert, kann er sich bequem wehren: Er macht den Aggressor zum Thema.

Verbaler Angriff:	Gelassene Antwort mit einer Frage:
o  „Sie haben doch keine Ahnung.“	„Welche Fragen haben Sie denn?“
o  „Sind Sie immer so langsam?“	„Worum geht es Ihnen?“
o  „Sie sind doch unfähig.“	„Worüber ärgern Sie sich?“

 

Verbaler Angriff:	Gelassene Antwort mit freundlichem Bezug auf den Aggressor:
o  „Wenn wir so bürokratisch wären wie Sie …“	„Unsere Genauigkeit dient Ihrer Sicherheit.“
o  „Auf Sie kann ich mich doch nicht verlassen.“	„Versuchen Sie es doch einmal.“
o  „Ihre Arbeitszeit besteht wohl nur aus Urlaub und Pausen.“	„Ich nehme mir jetzt Zeit – nur für Sie.“

 

Verbaler Angriff:	Gelassene Antwort mit Gegenattacke:
o  „Kommen Sie schon wieder mit Ihren Schulweisheiten?“	„Besser Schulweisheiten verbreiten als Dummheiten.“
o  „Sie haben ja keine Ahnung davon.“	„Doch. Ich schon.
o  „Muss ich Ihnen das wirklich noch einmal erklären?“	„Gerne, aber jetzt bitte verständlich.“

 

Verbaler Angriff:	Gelassene Antwort mit Eskalierungsabsicht:
o  „Meinen Sie, Ihr Vorschlag nutzt etwas?“	„Sicher. Es hätte mich gewundert, wenn Sie das auf Anhieb erkannt hätten.“
o  „Sie haben das wohl nicht verstanden.“	„Das liegt an der Art Ihrer kryptischen Ausführungen.“
o  „Sie sind ja bescheuert.“	„Was soll das jetzt? Fragen Sie doch einmal intelligent, falls das geht.“

 

Verbaler Angriff:	Gelassene Antwort mit Versachlichungsabsicht:
o  „Sie hören nicht richtig zu.“	„Sie sagten gerade …“
o  „Wissen Sie überhaupt, mit wem Sie sprechen?“	„Ja, ich spreche mit Ihnen.“
o  „Was Sie sagen, stimmt nicht.“	„Sagen Sie doch bitte, was aus Ihrer Sicht nicht stimmt.“

 

Verbaler Angriff:	Gelassene Antwort mit Zurückweisung:
o  „Was, das wissen Sie nicht?“	„Ich kann vielleicht alles essen, aber nicht alles wissen. Sie vielleicht?“
o  „Von einer kompetenten Person darf ich das wohl erwarten.“	„Kompetenz heißt, Sie können viel erwarten, jedoch nicht alles.“
o  „Sie machen das jetzt sofort!“	„Sobald ich dazu Zeit habe.“

Wie auch immer sich das Telefonat nach der gelassenen Antwort auf einen verbalen Angriff entwickelt und zu welchem Resultat auch immer das Telefonat führt, professionelle Telefonierer bestätigen dem Anrufer abschließend, dass es ein gutes Telefonat war. Sind sie gelassen geblieben, trifft ihre Bewertung zu.

Souveränität zeigen professionelle Telefonierer ebenso, wenn ein Telefonpartner sie bedrängt. Sie weisen Aufforderungen oder Wünsche, denen sie nicht nachkommen wollen, nicht schroff, sondern galant zurück. Sie nehmen für sich das Recht in Anspruch, nein zu sagen. Sie sagen freundlich, aber bestimmt nein, wenn sie etwas nicht wollen. Sie drucksen nicht herum, wenn sie innerlich eigentlich genau wissen: Sie wollen nicht. Sie rechtfertigen sich nicht, sondern können nein sagen, ohne das Nein zu erklären. Denn um nein zu sagen, reicht allein die Tatsache, dass sie etwas nicht wollen.

Obwohl sie einen Vorschlag als bedrängend empfinden, vermitteln sie ihr Verständnis für die Absicht ihres Telefonpartners: Sie anerkennen das Angebot, das sie ablehnen wollen, und machen danach deutlich, dass ihre Kräfte anderweitig – aber nicht womit! – so stark gebunden sind, dass sie nein sagen müssen, zum Beispiel so:

• „Das ist ein reizvoller Vorschlag, aber das schaffe ich im Augenblick nicht.“

Sie würdigen ihren Telefonpartner, der sie um etwas bittet, und stärken so ihre Beziehung zu ihm trotz ihrer Zurückweisung. Sie leiten ihre Absage zum Beispiel so ein:

• „Ich schätze Sie sehr. Dennoch …“
• „Mit keinem würde ich das lieber machen als mit Ihnen. Aber …“

Sie bleiben beharrlich, wenn ihr Nein nicht akzeptiert wird. Auch wenn ihr Telefon­partner versucht, sie unter Druck zu setzen oder auch schmeichelnd auf sie einredet, um sie doch noch umzustimmen, sagen sie einmal mehr nein als er sie bedrängt.

Wenn sie noch nicht genau wissen, ob sie zu etwas nein oder ja sagen wollen oder ob sie vielleicht auch Bedingungen an ihre Antwort knüpfen möchten, verzögern sie ihre Reaktion: Sie schweigen einfach oder fordern Zeit, um die Aufforderung zu prüfen, und sagen ihrem Telefonpartner, sie möchten jetzt in Ruhe überlegen – zum Beispiel so:

• „Geben Sie mir bitte etwas Bedenkzeit.“
• „Bitte lassen Sie mich darüber nachdenken. Ich rufe Sie in einer Stunde zurück.“

Wenn sie mit Verständnis bei ihrem Telefonpartner rechnen, nennen sie ihm ihre Prioritäten. Sie koppeln ihr Nein von ihrem Telefonpartner ab, da Menschen eine Absage leichter verkraften, wenn sie wissen, sie sind nicht persönlich gemeint – zum Beispiel so:

• „Ich hatte im vergangenen Monat kaum Zeit für meine Familie und habe jetzt dort klar meine Priorität gesetzt.“[6]

Peter Hilbert

Quellen:
[1] Immanuel Kant. Grundlegung zur Metaphysik der Sitten
[2] Romy Hentrich
[3] Elmar Socher
[4] Mark Howard
[5] Elmar Socher
[6] Barbara Berckhan. Die etwas gelassenere Art sich durchzusetzen

Buchstabe	Deutsch	Spanisch	Britisch	International	Luftfahrt
A	Anton	de Alemania	Alfred	Amsterdam	Alfa
Ä	Ärger
B	Berta	de Barcelona	Benjamin	Baltimore	Bravo
C	Cäsar	de Cáceres	Charles	Casablanca	Charlie
CH	Charlotte
D	Dora	de Dinamarca	David	Denmark	Delta
E	Emil	de España	Edward	Edison	Echo
F	Friedrich	de Francia	Frederick	Florida	Foxtrot
G	Gustav	de Granada	George	Gallipoli	Golf
H	Heinrich	de Huelva	Harry	Havana	Hotel
I	Ida	de Inglaterra	Isaac	Italy	India
J	Julius	de Jaén	Jack	Jerusalem	Juliet
K	Kaufmann	de kilo	King	Kilogram	Kilo
L	Ludwig	de Lugo	London	Liverpool	Lima
LL		de llave
M	Martha	de Madrid	Mary	Madagascar	Mike
N	Nordpol	de Navarra	Nellie	New York	November
Ñ		de ñoño
O	Otto	de Oviedo	Oliver	Oslo	Oscar
Ö	Ökonom
P	Paula	de Pamplona	Peter	Paris	Papa
Q	Quelle	de queso	Queen	Québec	Quebec
R	Richard	de Roma	Robert	Roma	Romeo
S	Samuel	de Sevilla	Samuel	Santiago	Sierra
SCH	Schule
T	Theodor	de Teruel	Tommy	Tripoli	Tango
U	Ulrich	de único	Uncle	Uppsala	Uniform
Ü	Übermut
V	Viktor	de Valencia	Victor	Valencia	Victor
W	Wilhelm	de whisky	William	Washington	Whisky
X	Xanthippe	de xilófono	X-ray	Xanthippe	X-ray
Y	Ypsilon	de Yemen	Yellow	Yokohama	Yankee
Z	Zacharias	de Zamora	Zebra	Zurich	Zulu

 

Die ersten Worte entscheiden

Jeder Anruf hat einen Zweck, den zunächst nur der Anrufer, nicht aber Angerufene kennt: eine Information geben oder wünschen, einen Sachverhalt klären, einen Rat bekommen, eine Vereinbarung treffen, etwas delegieren oder Ähnliches – manchmal auch nur, Kontakt halten. Soweit zum Rationalen. Anrufe können auch eine emotionale Intention haben: Freude teilen, Ärger loswerden, Spaß empfinden, Trost erhalten, Bestätigung erfahren, Erleichterung spüren oder Vergleichbares.

Anrufe lösen beim Angerufenen Emotionen aus: Freude oder Ärger über die Unterbrechung bei dem, was er gerade getan hat; Spannung, wer da wohl anruft; Optimismus, mit dem Telefonat etwas bewirken zu können; Unmut, weil etwas Wichtiges wegen des Anrufs unterbleiben muss; Angst vor einem Tadel; Vergnügen, jemandem helfen zu können; Beglückung in Erwartung einer positiven Nachricht – je nach Situation des Angerufenen.

Selbst bei nur durchschnittlicher sozialer Kompetenz wollen sowohl Anrufer wie Angerufener das Telefonat in höflicher oder gar freundlicher Weise führen. Beide wollen respektvoll behandelt werden und sind bereit, den jeweils anderen respektvoll zu behandeln, was umso eher gelingt, je besser sie auf den Anruf vorbereitet sind.

Eingehende Anrufe steuern

Der Anrufer kann sich vorbereiten, weil er erst nach seiner Vorbereitung anruft. Aber kann auch der Angerufene auf Anrufe vorbereitet sein, obwohl er gar nicht weiß, wer ihn wann anruft? Lassen sich Anrufe von anderen so steuern, damit sie die Abläufe des Angerufenen nicht stören und nur so wenig Zeit wie möglich kosten? Die Antwort lautet eindeutig: Ja, auch eingehende Anrufe lassen sich steuern – das Ankommen von Anrufen lässt sich vielleicht nur bedingt lenken, immer aber lässt sich der Umgang mit eingehenden Anrufen beeinflussen:

Durch Kommunikation mit Anrufern

• Manchen potenziellen Anrufen lässt sich vorbeugen durch einen eigenen Anruf – etwa wenn sich ein Termin verzögert oder eine Zusage nicht eingehalten werden kann.
• Der Zeitpunkt von Anrufen lässt sich steuern – etwa mit einer passenden Terminvereinbarung für das Telefonat.

Mit Organisation im Team

• Wer sich auf eine Arbeit konzentriert, bei der er sich nicht unterbrechen lassen will, leitet sein Telefon auf eine Kollegin oder einen Kollegen um – nachdem er sich mit ihr oder ihm abgesprochen hat.
• Wenn mehrere Personen in einem Raum arbeiten, lässt sich vereinbaren, wer wann ankommende Telefonate entgegennimmt und in Ruhe führt. Als Standard kann das Team zum Beispiel verabreden:

1. Die eingeteilte Person nimmt das Gespräch entgegen.
2. Ist die eingeteilte Person sehr konzentriert beschäftigt oder nicht am Platz, nimmt der nächste eingeteilte Kollege das Gespräch entgegen.
3. Sind beide sehr konzentriert beschäftigt oder nicht am Platz, nimmt ein als Dritter eingeteilter Kollege das Gespräch entgegen.

Mittels unterstützender Technik

• Wenn viele Anrufe entgegenzunehmen sind, erweist sich ein Headset als segens­reich, um beide Hände für das Schreiben von Notizen freizuhaben.
• In kleineren Organisationseinheiten bietet ein kabelloses Festnetztelefon die Möglichkeit, während eines Telefonats zum Beispiel benötigte Dokumente zu holen.

Mit Konzentration während des Telefonats

• Zeit spart, wenn der Angerufene nicht nebenbei noch etwas anderes erledigt, sondern sich hundertprozentig auf den Anrufer konzentriert.
• Verkürzen lassen sich Anrufe, wenn der Angerufene das Anliegen des Anrufers freundlich gleich zu Beginn erfragt und ihn nicht mit einem „Wie geht es Ihnen?“ zum Plaudern einlädt.
• Effizient gestalten lassen sich Anrufe mit aktivem Zuhören, weil der Angerufene etwa mit einer Zusammenfassung des Wesentlichen unnötige Redundanzen des Anrufers vermeiden kann.
• Zeitraubenden möglichen Missverständnisse vorzubeugen, hilft das Wiederholen beziehungsweise Wiederholenlassen von Terminen, Zahlen und anderen Fakten.

Mit der Dokumentation des Telefonats

• Nicht nur wenn andere von einem Anruf zu informieren sind, bietet sich an, bereits während des Telefonats alles Wichtige zu notieren.
• Schon ein einfacher Zettel kann helfen, mit Anrufen zeitsparend umzugehen. Anderen hilft ein pa­piernes oder elektro­nisches Formular für Telefonnotizen, das sie auch für ihre Anrufe nutzen können. – Allerdings lassen sich Telefonnotizen nur dann anfertigen, wenn die Utensilien dazu griffbereit sind.

Durch prompte Nachbereitung

• Die Effizienz eingehender Telefonate lässt sich auch mit zeitnaher Nachbereitung steigern, indem der Angerufene die aus dem Gespräch resultierenden Aktivitäten zügig ausführt, zum Beispiel Informationen sofort weitergibt.

Anrufer begrüßen

Nachdem sie sich organisiert und sich mit ihren Kolleginnen und Kollegen abgestimmt sowie sich mental auf das Telefonieren eingestellt haben, nehmen professionelle Telefonierer gerne Anrufe entgegen. Nach dem zweiten Klingeln heben sie ab. – Nähmen sie das Telefonat schon nach dem ersten Klingeln entgegen, würden sie den Anrufer erschrecken. Antworteten sie auch nach dem dritten Klingeln noch nicht, würde der Anrufer ungeduldig, er begänne zu fürchten, vergeblich anzurufen.

Wenn sie einen Anruf annehmen, grüßen professionelle Telefonierer zuerst, damit der Anrufer sofort ein positives Signal erhält, nachdem er von seinem Warten auf das Annehmen seines Anrufs erlöst wird. Danach nennen sie den Namen ihres Unternehmens und erst daran anschließend ihren Vornamen und Familiennamen. – Denn vor einer Sprechpause wirkt die letzte Information am nachhaltigsten und der Anrufer weiß ja, welches Unternehmen er anruft. Sein dringendster Wunsch ist zu erfahren, ob er auch den gewünschten Gesprächspartner erreicht hat.

Unabhängig davon, ob sie den Anrufer kennen oder nicht, zeigen professionelle Telefonierer ihr Interesse an seinem Anliegen, klären seine Absicht und vergewissern sich, dass sie seinen Wunsch wirklich verstanden haben. Und sie signalisieren ihre Bereitschaft, den Anrufer zu unterstützen.

Professionelle Telefonierer sind nicht nur freundlich, sondern auch hilfsbereit, gerade bei Anrufern, die sie nicht kennen. Wenn ein unbekannter Anrufer seine Absicht nicht gleich nennt, fragen sie nach seinem Wunsch und bieten an zu helfen. – Allerdings geben sie anrufenden Personen keine persönlichen Informationen über andere und formulieren ihre Auskünfte zu Interna eher allgemein, zum Beispiel so:

• „Herr Berens ist nicht im Büro. Kann ich etwas für Sie tun?“
• „Frau Norens ist geschäftlich außer Haus. Wir erwarten sie am Montag zurück. Ich heiße Thomas Warens. Wie kann ich Ihnen helfen?“
• „Vielleicht kann ich Ihnen weiterhelfen, Frau Schlerens. Mein Name ist Martin Gorens, ich bin der Assistent von Frau Laurens.“

Den Anrufbeantworter einsetzen

Nach Büroschluss, oder wenn sich keine Vertretung organisieren lässt, kann ein Anrufbeantworter den Anrufer begrüßen, entweder als reiner Informationsgeber oder zusätzlich als Informationsempfänger. Bei manchen Anrufern ist er allerdings unbeliebt, andere nutzen ihn gerne, um ihre Nachrichten weiterzugeben. Der Anrufbeantworter spricht meist für das Unternehmen oder für eine Organisationseinheit und informiert den Anrufer prägnant und freundlich, wann und wie sein Anliegen behandelt werden kann, etwa so:

• „Guten Tag, Sie haben die Nummer der Durens GmbH gewählt. Vielen Dank für Ihren Anruf. Sie rufen außerhalb unserer Geschäftszeiten an. Montags bis freitags erreichen Sie uns von 8 bis 18 Uhr. Gerne können Sie uns jetzt eine Nachricht mit Namen und Telefonnummer hinterlassen. Wir melden uns dann bei Ihnen.“

• „Guten Tag. Orens GmbH. Schön, dass Sie anrufen. Unsere Telefone sind derzeit nicht besetzt. Bitte hinterlassen Sie uns Ihren Namen und Ihre Rufnummer und geben Sie uns einen kurzen Hinweis, was wir für Sie tun können. Wir rufen Sie dann so schnell wie möglich zurück.“

• „Guten Tag, hier ist die Hilbert-Schule für Argumentation, wir freuen uns über Ihren Anruf. Sie hören gerade unseren Anrufbeantworter. Bitte nutzen Sie das Gerät für Ihre Nachricht und wir antworten Ihnen dann sobald wie möglich. Sprechen Sie bitte jetzt.“

Eine Standardansage wirkt eher unpersönlich. Angenehmer für den Anrufer ist, die Person, zu deren individuellem Anschluss er gehört, bespricht den Anrufbeantworter selbst, beispielsweise so:

• „Guten Tag, Sie haben die Nummer von Alexander Arens, Vertriebsleiter der Berens AG, gewählt. Ihren Anruf hätte ich gern persönlich entgegengenommen, doch momentan bin ich unterwegs. Wenn Sie mir Ihren Namen und Ihre Telefonnummer nennen, rufe ich Sie zeitnah zurück. Besten Dank und einen schönen Tag.“

• „Guten Tag, Sie hören Alexander Arens, Ressortleiter Recht der Berens AG. Leider kann ich Ihren Anruf nicht persönlich entgegennehmen. Am besten erreichen Sie mich von 14 bis 18 Uhr. Bitte nennen Sie mir Ihren Namen und Ihre Telefonnummer, ich rufe Sie gerne zurück. Oder Sie wenden Sie sich an meine Kollegin Erika Erens, Ihre Durchwahl ist: 069, für Frankfurt, 492-663. Herzlichen Dank und auf Wiederhören.“

Die Aufnahme des Ansagetextes braucht einen ruhigen Raum. Stichworte helfen, alle Informationen zu erwähnen und dennoch nicht steif vorzulesen. Die sachlich formulierte, doch deutlich und freundlich gesprochene Ansage dauert 15 bis 20 Sekunden und nennt nach dem Gruß: Unternehmensname, Vorname und Familienname sowie die Funktion des Angerufenen, den Zeitpunkt, wann er wieder zu erreichen ist, und das Angebot zurückzurufen.

In der Telefonzentrale Anrufe weiterleiten

Viele Unternehmen haben ihre Telefonzentrale im Empfang – eine anspruchsvolle Situation für jede Person, die dort arbeitet, mit vielfältigen Anforderungen. Kunden, Besucher, Lieferanten, Handwerker, Mitarbeiter, alle sind als Gäste zu behandeln. In manchen Unternehmen gehört zu den Aufgaben zusätzlich die Kontrolle über die Tiefgarageneinfahrt. Hinzu kommen die Anrufe in der Telefonzentrale, interne und externe, auch fremdsprachige, die alle mit derselben Höflichkeit und Freundlichkeit entgegengenommen werden wollen.

Internen Anrufern signalisiert der Gruß angemessene Professionalität und Respekt, das Nennen des Namens des Anrufers zeigt besondere Freundlichkeit:

1. Gruß
2. Name des Anrufers

Eingehende externe Anrufe haben grundsätzlich die höchste Priorität, sie werden unbedingt vor dem dritten Klingeln angenommen mit:

1. Gruß
2. Unternehmensname

Da die Telefonzentrale nur selten den inhaltlichen Wunsch eines externen Anrufers erfüllen kann, verbindet sie mit dem gewünschten Gesprächspartner – ergänzt durch ein kleines Signal wie „Gern“, „Sofort“ oder „Mit Vergnügen“.

Wenn die Telefonzentrale aufgefordert ist, externe Anrufer vor dem Weiterverbinden nach dem Grund ihres Anrufs zu fragen, löst sie die Aufgabe mit höflichen und respektvollen Formulierungen.

Nicht etwa so:	Sondern eher so:
„Was möchten Sie von Frau Porens?“	„Was kann ich Frau Porens sagen, worum es geht?“
„Kennt Sie Herr Cerens?“	„Hatten Sie schon Kontakt mit Herrn Cerens?“
„Was ist Ihr Anliegen?“	„Womit kann Frau Durens Ihnen behilflich sein?“

Wenn die Telefonzentrale einen Anrufer mit jemandem verbindet, der ihm weiter­helfen kann, sagt sie ihm, an wen sie weitervermittelt, und dem Angerufenen, wen sie ihm vermittelt. Dazu muss sie sich womöglich vergewissern, ob sie den Namen richtig verstanden hat – schwierige Namen lässt sie sich buchstabieren.

Buchstabieralphabete

Nicht etwa so:	Sondern eher so:
„Wie war noch mal Ihr Name?“	„Sagen Sie mir bitte noch einmal Ihren Namen?“
„Wen darf ich melden?“	„Herr Parens wird mich nach Ihrem Namen fragen …“
„Sie sind Frau …?“	„Ihren Namen habe ich noch nicht richtig verstanden …“

Das Weiterverbinden kündigt die Telefonzentrale an.

Nicht etwa so:	Sondern eher so:
„Moment.“	„Einen Augenblick, bitte.“
„Ich versuche, Sie zu verbinden.“	„Ich verbinde Sie mit unserer Expertin, Frau Tarens.“
„Ich probiere mal, ob Herr Härens da ist.“	„Ich gebe Ihnen am besten Herrn Härens, unseren Leiter Accounting.“

Falls der Anrufer warten muss, bis die Vermittlung hergestellt ist, schaltet sich die Telefonzentrale alle 15 bis 20 Sekunden wieder ein und bittet um etwas Geduld. Falls die Weiterleitung nicht zustande kommt, bietet sie einen Rückruf an.

Nicht etwa so:	Sondern eher so:
„Das geht jetzt nicht.“	„Herr Turens spricht gerade. Kann er Sie gleich zurückrufen?“
„Frau Marens möchte jetzt nicht gestört werden.“	„Ich kann Frau Marens jetzt nicht erreichen. Wann kann sie Sie zurückrufen?“
„Können Sie später noch einmal anrufen?“	„Er ist gerade in einem Gespräch. Hat er Ihre Telefonnummer?“

Anschließend gibt die Telefonzentrale die Information an den Rückrufer – möglichst mit einem vereinbarten Termin für den Rückruf.

Da die Telefon-zentrale sehr viele Anrufe erhält, möchte sie vielleicht gerne einen Überblick zu ihren Telefonleistungen bekommen. Mit einer kleinen, übersichtlichen Statistik kann ihr gelingen, Inhalte und Verlauf von Telefonaten zu erfassen. Wie jede Liste mit erledigten Aufgaben kann sie für eine interne Argumentation hilfreich sein.

Selbst anrufen

Wer selbst anruft, hat die Möglichkeit, den ihm am besten erscheinenden Zeitpunkt zu wählen, kann den Anruf inhaltlich und organisatorisch vorbereiten und sich mental auf das Telefonat einstellen, bevor er zum Hörer greift.

Vor jedem Telefonat steht die Vorbereitung, jedenfalls beim professionellen Telefo­nieren. Vorbereitung spart Zeit, dem Anrufer wie dem Angerufenen. Vorbe­reitung braucht meist nur wenig Zeit, nur für besondere Telefonate etwas mehr. Mit der Vorbereitung des Anrufs steigt die Effizienz der Telefonate: Das Gespräch kommt schneller zum Thema, Informationen werden schneller und präziser erfragt beziehungsweise gegeben, Vereinbarungen rascher getroffen.

Planung

• Wer sich Zeit reserviert für mehrere Anrufe, kann sie hintereinander erledigen und seine anderen Aufgaben konzentrierter, mit weniger Unterbrechungen bewältigen.
• Wer Gesprächspartner, die er oft anruft, fragt, wann sie am besten zu erreichen sind, kann die Anrufe bei ihnen in seinen Tagesplan integrieren.

Steuerung

• Wer ein präzises Gesprächsziel für seinen Anruf hat, kann das Telefonat konsequent dorthin lenken.
• Wer weiß, welche Inhalte er in einem Telefonat besprechen will und welche nicht, kann die Themen des Telefongesprächs eingrenzen und zeitraubendes Abschweifen vermeiden.
• Wer Prioritäten setzt für die Fragen, die er telefonisch klären will, kann sich mit dem Angerufenen verständigen, sie wie gewünscht zu behandeln.

Dokumente

• Wer die Dokumente, die er während des Telefonats benötigt, schon vor seinem Anruf vorsortiert bereitlegt oder elektronisch aufruft, hat Sie während des Telefongesprächs sofort parat. So vermittelt er seine Wertschätzung für den Angerufenen, spart Zeit für beide und zeigt seine Professionalität.
• Wer wichtige Telefonate mit Notizen vorbereitet, vergisst nichts Wichtiges und kann sich besser auf das Gespräch konzentrieren.

Die Vorbereitung beantwortet alle Fragen, die für den effizienten Verlauf des Telefonats hilfreich sein können.

Wen will ich sprechen? Wo will ich ihn erreichen? Warum will ich ihn sprechen? Was ist mein Ziel? Welche Dokumente brauche ich? Wann ist die beste Zeit? Wie beginne ich? Welchen Nutzen bringe ich? Welche Informationen gebe ich? Welche Informationen möchte ich? Welche Vorschläge habe ich? Mit welchen Einwänden rechne ich? Womit entkräfte ich Einwände? Welche Kompromisse habe ich parat? Wie schließe ich?

Name, gegebenenfalls: Titel Abteilung, Telefondurchwahl Anlass, Angelegenheit, Vorgang Absicht, Zweck, Ergebnis Ordner, Datei Tageszeit, Uhrzeit Vorstellung, frühere Kontakte Erleichterungen, Vorteile Möglichkeiten, Veränderungen Fragen, Auskünfte Angebote, Aufforderungen, Bitten Gegenvorschläge, Vorwände Argumente, Fragen Zwischenlösungen, Alternativen Zusammenfassung, Dank, Termin

Beispiel

Auch wenn der Anrufer nicht sämtliche Fragen vor jedem Anruf schriftlich beantwortet, etwa weil er die Antworten präsent hat, drei Fragen beantwortet er sich immer, bevor er zum Hörer greift:

• Was der Zweck meines Telefonats?
• Womit will ich den Zweck erreichen?
• Welche Informationen will ich geben und welche erhalten?

Professionelle Telefonierer nehmen sich Zeit für ihre Anrufe, versetzen sich in positive Stimmung – indem sie zum Beispiel an etwas Angenehmes denken – und sie lächeln. Sie prüfen ihr Interesse an dem Thema, dessentwegen sie anrufen, und führen sich dessen Wichtigkeit vor Augen. Sie versetzen sich in die Situation des Angerufenen und fragen sich, was sein Interesse an dem Thema ist beziehungsweise wie sie sein Interesse wecken können. Dann konzentrieren sie sich auf ihr Konzept für den Anruf, ohne sich zu sehr darauf zu fixieren, damit sie flexibel bleiben für den Verlauf des Telefonats.

Bei aller professionellen Vorbereitung ist die Wirkung von Anrufen nicht immer positiv – je nach Situation des Angerufenen kann sie auch negativ ausfallen. Der Angeru­fene fühlt sich vielleicht gestört oder meint, Zeit zu verlieren; er will sich womöglich mit dem Thema des Anrufers im Augenblick nicht beschäftigen; möglicherweise will er nicht konzentriert zuhören oder er fühlt sich gedrängt zu handeln … Andererseits fühlt er sich durch den Anruf vielleicht geehrt oder er meint, so Zeit zu sparen und wichtige Auskünfte zu erhalten, möglicherweise hofft er auf Lösungsvorschläge oder er sieht eine Chance, etwas in seinem Sinn zu gestalten. – Der Anrufer kann die spontane Wirkung seines Anrufs beim Angerufenen eventuell erahnen, doch nicht sicher wissen. Gleichwohl kann der Anrufer mit drei Fragen rechnen, die sich der Angerufene stellt:

• Wer ruft mich an?
• Ist das Thema interessant für mich?
• Lohnt sich meine Zeit für das Telefonat?

Auch wenn der Angerufene sie nicht ausdrücklich ausspricht, professionelle Anrufer beantworten die drei Fragen prompt nach der Begrüßung.

Begrüßen

Die ersten Worte der Begrüßung gehören dem Gruß. Sie geben dem Angerufenen Zeit, sich auf den Anruf einzustellen, denn er war mit seinen Gedanken woanders und braucht die Zeit, um seine Konzentration auf den Anrufer zu lenken. Außerdem signalisiert der Gruß die Höflichkeit des Anrufers. Nach dem Gruß spricht der Anrufer den Angerufenen mit dessen Namen an – gerade so als träfe er ihn auf der Straße. Anschließend nennt der Anrufer seinen Namen: Vorname und Familienname, um die Gesprächsatmosphäre in persönlicher Weise zu gestalten. Dann erst nennt der Anrufer das Unternehmen, in dessen Namen er anruft. – Selbstverständlich liest der keine Formulierungen ab, sondern spricht frei. – Die Begrüßung endet mit einer kurzen Pause, damit der Angerufene Gelegenheit hat, direkt darauf etwas zu sagen. – Schließlich soll das Telefonat ja ein Gespräch werden.

Schon während der Begrüßung lässt der Anrufer seine Freundlichkeit und sein Engagement erkennen, an seiner Stimme und an seinen Formulierungen. Er behält seine positive Haltung bei, nennt einem unbekannten Angerufenen gleich nach der Begrü­ßung seine Funktion und stellt fest, dass er mit dem richtigen Gesprächspartner verbunden ist oder lässt sich mit ihm verbinden. Gleich zu Beginn wiederholt er den Namen des Angerufenen und macht so deutlich, dass er sich auf ihn eingestellt hat, ihn ernst nimmt und respektiert. Er informiert den Angerufenen, wie lange das Gespräch voraussichtlich dauern wird, und fragt ihn, ob er Zeit hat. Während des Telefonats notiert er sich alles Wesentliche.

Professionelle Telefonierer zeigen ihre Kompetenz, indem sie rasch zum Thema kommen. Sie sagen präzise, was sie mit ihrem Anruf beabsichtigen, und nennen den Nutzen ihres Anrufs für den Angerufenen. Sie versetzen sich in die Lage des Angerufenen und geben ausschließlich Informationen, die für ihn sinnvoll sind. Sie sprechen weniger von sich, sondern mehr von ihrem Telefonpartner.

Peter Hilbert