Wirksame Techniken und Methoden

Steuerung

Wer eine Besprechung leitet oder moderiert, übernimmt die Steuerung der Bespre­chung und damit die Verantwortung für den Verlauf der Besprechung. Die Teilneh­menden wissen, wer die Besprechung steuert, denn sie haben den Namen in der Einladung gesehen.

Um wertvolle Besprechungszeit zu sparen, kompetente Beiträge zu leisten und effektive Ergebnisse zu erzielen, haben die Eingeladenen von der für die Bespre­chung verantwortlichen Person alle relevanten Informationen frühzeitig erhalten, damit sie sich auf die Themen vorbereiten und sich mit ihnen auseinandersetzen können.[1]

Mit zweckmäßigen und bedacht eingesetzten Methoden, Techniken und Visualisierungen strukturiert die steuern­de Person – der Leiter beziehungsweise die Leiterin oder die Moderatorin bezieh­ungsweise der Moderator – den Besprechungsverlauf und führt die Teilnehmenden zum vollständigen Behandeln der Themen sowie zu gemeinsam erarbeiteten und von allen bestätigten Ergebnissen, die anschließend als operative Maßnahmen konsequent realisiert werden.

Jede Besprechung ist in drei Phasen gegliedert:

1. Emotionale und sachliche Eröffnung – mit dem Sammeln und Auswählen der Themen
2. Argumentative Diskussion – mit dem Sichten, Klären und Bearbeiten der Inhalte
3. Vereinbarte Ergebnisse – mit der Übernahme von Verantwortung für die Reali­sierung und mit der Einigung auf Termine

Die Person, die die Besprechung steuert, stellt in der Eröffnung zunächst den emotionalen Kontakt zwischen sich und den Teilnehmenden her: Sie beginnt positiv – beispielsweise mit ihrem Dank fürs Kommen –, beschreibt die Bedeutung der Besprechung für die Anwesenden und fragt nach ihren Wünschen und Erwartungen, um ihren Respekt zu vermitteln und um Sympathie zu werben. Sie signalisiert Partnerschaft, indem sie auch ihre Wünsche äußert. Sie verhält sich authentisch, verstellt sich nicht. Ihr Auftreten berücksichtigt Engagement, Konzentrationsvermögen und Kommunikationsgewohnheiten der Anwesenden.

Sie verstärkt die gewonnene positive Atmosphäre, indem sie ihre Funktion erläutert, Blickkontakt hält und die Teilnehmenden möglichst mit Namen anspricht. Auf Zurück­haltung, Verschlossenheit oder gar Aggressivität reagiert sie mit Offenheit, Freund­lichkeit und Sachlichkeit.

Die die Besprechung steuernde Person überfordert die Teilnehmenden nicht mit zu vielen oder zu komplexen neuen Informationen. Sie unterfordert sie auch nicht mit Wiederholungen von bereits Bekanntem. Falls nötig gleicht sie unterschiedliche Kenntnisse der Anwesenden aus. Sie nennt die Themen der Besprechung, vielleicht die Gründe für ihre Behandlung, unbedingt aber die Formalien:

• Zur Besprechung wurde rechtzeitig eingeladen.
• Die Anwesenden sind zur Teilnahme berechtigt.
• Die Themen der Besprechung wurden frühzeitig angekündigt.
• Die geplante Dauer ist bekannt.
• Die Protokollführung ist geklärt.

Sie nennt die Ziele der Besprechung und setzt oder vereinbart Prioritäten. Mit der Tagesordnung gibt sie der Besprechung Struktur, mit Fragen gibt sie Impulse, mit Aufgaben holt sie sich Unterstützung.

Besonders bei zu erwartenden heftiger emotionsgela­denen Kontroversen hält sie sich erkennbar an die Besprechungsregeln und verlangt sie – gegebenenfalls ausdrücklich – von den Teilnehmenden, zum Beispiel:

• Sich profund vorbereiten
• Die Minutenkosten der Besprechung kennen
• Nur kommen, wenn die Anwesenheiten zweckdienlich ist
• Pünktlich beginnen und enden
• Klären, wer an der Besprechung teilnimmt
• Eigene Erwartungen nennen
• Die themenbezogenen Ziele beachten
• Nach Lösungen suchen
• Ergebnisse dokumentieren

Da für das Gelingen einer Besprechung alle an ihr Teil­nehmende mitverantwortlich sind, gelten für ihr Argumen­tieren einige Standards, zum Beispiel:

• Pauschale unbegründete Verallgemeinerungen, die auch nicht auf Argumente anderer eingehen, verhindern die sachliche Auseinandersetzung. Sie sind zu vermeiden beziehungsweise zurückzuweisen.
• Widerspruch ist konstruktiv zu begründen. Er kann pointiert oder indirekt oder als Frage formuliert sein.
• Fehler und Irrtümer sind menschlich. Sie zuzugeben zeigt Gelassenheit und Souveränität und fördert den argumentativen Diskurs.

Bei wenig erfahrenen oder wenig disziplinierten Teil­nehmenden stellt sie Kommunikationsregeln auf, zum Beispiel:

• Von sich sprechen
• Kurz und prägnant formulieren
• Ans Thema halten
• Aufmerksam und aktiv zuhören
• Nicht unterbrechen
• Nicht beschuldigen
• Ausschließlich konstruktiv kritisieren
• Fragen stellen statt widersprechen
• Nur auf Wunsch Ratschläge geben
• Verbale Angriffe unterlassen

Wie man in den Wald hinein ruft so schallt es heraus.

Mit dem Nennen der Regeln steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Besprechung konstruktiv verläuft, weil sich alle Anwesende angesprochen fühlen, sich in die Lage der anderen zu versetzen, sich für den Erfolg (mit-)verantwortlich zu fühlen sowie zielgerichtet, konsistent und ergebnisgerichtet zu diskutieren.

Wer eine Besprechung steuert, stellt an die eigene Argumentation noch strengere Anforderungen als an die der Teilnehmenden: Die Argumente sollen prägnant formuliert und plausibel sein, damit ihre Plausibilität verstanden wird und die Inhalte überzeugen.

Diskutiert wird in der Besprechung unbedingt jedes The­ma der Tagesordnung – ausgiebig oder kurz, je nach Be­darf. Bei jedem Thema lenkt die leitende oder moderierende Person zum zuvor genannten Ziel, legt Dissense und Konsense offen und fordert die Anwesenden auf, neue Perspektiven und Ideen zum Thema einzubringen. Visualisierungen unter­stützen ihr Vorgehen. Für jedes Thema führt sie eine Entscheidung herbei – mit eindeutiger Verantwortung für Aktivitäten und konkreten Terminen.[2]

Die Diskussion beginnt meist mit einer Beschreibung der aktuellen Situation zum Thema. Die Teilnehmenden tauschen entscheidungsrelevante Informationen aus und bewerten sie. Im Anschluss entwickeln sie verschiedene Entscheidungsalternativen und wägen deren Auswirkungen bei der möglichen Realisierung ab – zum Beispiel Akzeptanz bei den Betroffenen, personelle Ressourcen oder Kosten.

In der Diskussion setzen sich die plausibelsten Argu­mente durch. Überzeugend wirken sie, wenn Beiträge nicht mehr als drei Argumente enthalten, die für die Teilnehmenden nachvollziehbar sind. Wirkungsvoll sind Argumente, die mit Beispielen veranschaulicht werden, und wenn sie auf mehrere Beiträge verteilt werden. Vor einer Beschlussfassung oder Entscheidung werden die stärksten Argumente engagiert wiederholt.

Argumente werden oft am ehesten angenommen, wenn sie sich auf die Situation und die Interessen einfluss­reicher Beteiligter beziehen. Wenn sich beispielsweise Führungskräfte oder andere Verantwortliche einer Position anschließen, tendieren weniger Entschlossene dazu, sich ihnen anzuschließen.

Argumentationssequenzen lassen sich vorbereiten, indem mögliche Gegenargumente durchdacht und angemessene Reaktionen vorbereitet werden.

Eigenes Argument	Mögliches Gegenargument	Reaktion auf das Gegenargument
Mehr aktivierende Methoden einsetzen	Aktivierende Methoden kosten zu viel Zeit.	Aktivierende Methoden bewirken belastbarere Ergebnisse.

Ein von den Teilnehmenden akzeptiertes Ergebnis lässt sich durch den Austausch von Argumenten erreichen. Die Teilnehmenden entwickeln beim Argumentieren ihre Meinungen weiter und finden Kompromisse und Alternativen. Sie beharren nicht auf Maximalforderungen, sondern auf tragfähige Lösungen.[3]

Um Erfolg zu haben, muss man den Standpunkt der anderen einnehmen und die Dinge mit ihren Augen betrachten.[4]

Sowohl bei der Beschlussfassung beziehungsweise den Entscheidungen zu den einzelnen Themen als auch zum Schluss der gesamten Besprechung einigen sich die Teilnehmenden auf die entwi­ckelten Ergebnisse – in formalen Situationen per Abstimmung.

Die Anwesenden wählen anhand der diskutierten Optionen die besten Handlungsalternativen. Eine Besprechungsleitung kann sich die Entscheidung vorbehalten, eine Besprechungsmoderation akzeptiert die Ergebnisse der Teilnehmenden. Sind Ent­scheidungen mit Aktivitäten verbunden, muss für die Durchführung erkennbar sein, wer bis wann wie verantwortlich handelt. Hilfreich können Ergänzungen sein, etwa wer zusätzlich von wem informiert wird oder auch wer die Realisierung kontrolliert.

Wer die Besprechung leitet beziehungsweise moderiert zieht das kurz formulierte Fazit und beendet die Be­sprechung:

• Fasst den Verlauf zusammen
• Betont die Logik des Vorgehens
• Dankt für die konstruktive Mitarbeit
• Bestätigt die Beschlüsse
• Unterstreicht den Nutzen der Ergebnisse
• Signalisiert Vertrauen in die Realisierung der Beschlüsse
• Verweist auf das Protokoll, in dem steht, wer bis wann was erledigt
• Sammelt eventuell Anregungen für die nächste Besprechung

Visualisierung

Um das Verstehen komplexer Zusammenhänge zu er­leichtern und die Behaltens­leistung auch einfach zu verstehender Informationen zu unterstützen, eignen sich Visualisierungen ebenso wie zum Veranlassen zu engagierter Teilnahme oder zum Veranschaulichen von Wichtigem – zum Beispiel für:

Zielvorgaben	Themen	Pläne
Vorgehensweisen	Regeln	Maßnahmen
Vorschläge	Fragen	Verantwortungen
Ideen	Ergebnisse	Termine

Visualisierungen können das gesprochene Wort ergän­zen und die Aufmerksamkeit auf Wesentliches fokussie­ren. Verbal schwierig Erklärbares kann verständlicher werden, wenn es bildhaft ver­anschaulicht wird. Mit geeigneten Visualisierungen können Informationen schneller vermittelt werden und lassen sich Abstimmungsprozesse vereinfachen. In der Folge steigt die Identifikation der Teilnehmenden mit den getroffenen Entscheidungen. Der Einsatz von Visualisierungen steuert sowohl inhaltlich wie prozessual.

Zum Beispiel kann ein visualisierter Maßnahmenplan Aufgaben klar zuweisen und Missverständnisse ver­meiden, wenn auch die durchzuführende Aktivitäten so konkret wie möglich formuliert werden. Die Visualisierung des Maßnahmenplans erleichtert den Anwesenden, ihr Einverständnis zu zeigen, und dient, wenn sie fotografiert und verteilt wird, Nicht­teilnehmenden als Teil des Ergebnisprotokolls.

Wer?	Macht was?	Bis wann?
Alexander Arens	erstellt und mailt das Protokoll	bis 30. April 20xx.
Britta Borens	informiert den Betriebsrat zum Projektstatus	bis 29. April 20xx.

Medien

Vorbereitete oder spontan produzierte Bilder und grafische Darstellungen, eingesetzt mit unterschiedlichen Medien, können Besprechungen abwechslungsreich und interessant gestalten.

Die weiße Tafel, das Whiteboard, hat die schwarze beziehungsweise die grüne Tafel fast überall abgelöst. Während auf die herkömmliche Tafel mit Kreide geschrieben wird, brauchen weiße Tafeln spezielle, wasserlösliche Board-Marker. Das Whiteboard wird mit einem Tuch gereinigt – wie die traditionelle Tafel. Werden die trocken abwischbaren Whiteboard-Marker mit Flipchart-Stiften verwechselt, ist zum Löschen alkoholhaltiger Flüssig­reiniger notwendig; deshalb liegen Whiteboard-Marker am besten immer an einem eindeutig der weißen Tafel zugeordneten Platz. Viele Whiteboards haben einen metallischen Untergrund; sie sind also auch als Magnettafeln zu verwenden.

Tafeln eignen sich gut zur spontanen visuellen Unterstützung beim Weitergeben von Informationen sowie zum Sammeln wichtiger Ideen der Teilnehmenden; dabei genügen Stichworte. Werden auf dem Whiteboard kräftige Farben verwendet – Rot, Blau, Grün, Schwarz –, sind Darstellungen auch aus größerer Entfernung und bei weniger günstigen Lichtverhältnissen gut zu erkennen. Unterschiedliche Farben eignen sich auch, um Wesentliches hervorzuheben.

Auch auf einer Tafel sind Druckbuchstaben leichter zu lesen als Schreibschrift. Je größer die Buchstaben sind, umso besser sind sie zu erkennen. Da sprechen und gleichzeitig schreiben schwierig ist, unterbricht die die Tafel nutzende Person wäh­rend des Schreibens ihre Ausführungen. Das Löschen der Tafel ist für die Anwesen­den ein klares Signal, dass ein Thema abgeschlossen ist.

Die digitale Tafel ist intuitiv und flexibel zu bedienen. Schreiben und Zeichnen gleichen dem auf einer konven­tionellen Tafel. Mit einer digitalen Tafel können Besprechungen interessant gestaltet werden, da sie viele zusätzliche Funktionen bietet, zum Beispiel:

• Text- und Bild-Dateien können geladen und gezeigt werden.
• Inhalte können gespeichert und elektronisch verteilt werden.
• Externe Geräte wie Tablet, Notebook und PC können angesteuert werden.
• Auf externe Apps und Programmen kann zugegriffen werden.
• Videos und Musik können eingespielt werden.
• Videokonferenzen können ergänzt werden.
• Über den integrierten Browser sind Online-Recherchen möglich.

Das Flipchart ist ein Visualisierungsmedium für Bespre­chungen in kleineren Gruppen. Es steht etwas schräg zu den Teilnehmenden. Das Papier des Flipchart-Blocks ist meist mit großen dünnen Karos bedruckt, um das Schreiben und Zeichnen zu erleichtern. Wie bei der Tafel lassen sich auf den Blättern des Flipcharts in der Besprechung spontan wichtig Ideen dokumentieren. Die Schrift für Stichworte in Druckschrift braucht zum Lesen aus Entfernung entsprechende Größe.

Für das Flipchart lassen sich die Blätter vorbereiten – mit Beschriftungen oder grafischen Darstellungen oder mit auf Entfernung nicht zu erkennenden Bleistift­strichen, die dann während der Besprechung wirkungsvoll mit farbigen Flipchart-Stiften nachgezogen werden. Damit die jeweils nächste Darstellung nicht durch­scheint und damit die Tinte für eventuelle Ergänzungen nicht auf die nächste Seite durchsickert, werden zwischen den vorgefertigten Darstellungen leere Trennblätter eingefügt.

Kontraststarke Darstellungen in kräftigen Farben und mit besonders breiten Linien sind auch bei größerer Entfernung und bei weniger günstigen Lichtverhältnissen gut zu erkennen und erzielen eine hohe plakative Wirkung. Unterschiedliche Farben eignen sich, um Wichtiges hervorzuheben. Bei speziellen Flipchart-Stiften verändert eine Vierteldrehung die Linienbreite. Um die Kappen von den Stiften leicht lösen zu können, werden sie zuvor nur leicht aufgesteckt.

Die Blätter mit den bereits behandelten Darstellungen nimmt die visualisierende – oder eine freundliche helfende – Person vom Flipchart ab und hängt sie an einer geeigneten Fläche für alle sichtbar auf, beispielsweise an einer Klemmleiste oder an einer Moderationswand oder mit Krepp-Klebeband, das sich später wieder leicht lösen lässt. Die Bilder oder Texte stehen dann weiterhin zur Verfügung.

Die Moderationswand – die Pinnwand – eignet sich für Besprechungen bis etwa 20 Personen. Durch das An­pinnen von Karten lassen sich beispielsweise Ideen, Strukturen, Abläufe oder Lösungen sukzessive entwickeln. Moderationswände lassen sich auch während einer Besprechung im Raum leicht transportieren und kombinieren. Mit Hintergrundpapier sind sie auch als Flipcharts verwendbar.

An Moderationswände werden, meist mit Nadeln, Karten jeder Größe, Form und Farbe – Rechtecke, Ellipsen, Kreise, Wolken – angebracht. Mit durchdachter Aus­wahl können die Karten Strukturen und Zusammenhänge veranschaulichen, etwa mit Pfeilen, Kreisen oder Strichen. Da die Karten leicht gruppiert werden können und ihre Anordnung auch wieder geändert werden kann, ist eine flexible Visualisierung möglich.

Beschriftungen auf den Karten brauchen eine ausreichend große Schrift möglichst in Druckbuchstaben, damit sie gut zu lesen sind. Je dunkler die Farbe der Karte, umso kräftiger muss die Farbe des Stifts sein.

Teilnehmende an Besprechungen werden zur Mitarbeit bewegt, wenn sie aufge­fordert werden, Karten zu beschriften und anzupinnen, oder an der Anordnung oder Umstrukturierung von Karten mitzuwirken.

Wer eine Karte anpinnt, liest zuvor für alle Anwesenden vernehmbar, was darauf steht. Ein am Ärmel befestigtes Nadelkissen kann das Anpinnen vereinfachen. Sind viele Karten an der Moderationswand anzubringen, können sie in Spalten, Zeilen oder Flächen aufgeteilt werden, oder mehrere Moderationswände kommen zum Einsatz.

Etwas aus der Mode gekommen ist der Overhead- oder Tageslichtprojektor, der jedoch noch immer zu einem abwechslungsreichen Medienmix eingesetzt werden kann. Aufgestellt wird er so, dass niemand in seinen Projektionsbereich gerät.

Oft sind am Tageslichtprojektor Folienrollen befestigt, deren beschriftete Teile am praktischsten nach oben wegzudrehen sind. Das auf Folie Notierte kann später das Protokoll ergänzen.

Für vorbereitete – gezeichnete, beschriftete, bedruckte, kopierte – Folien lassen sich an den Seiten der Arbeitsplatte Haltestifte hochdrehen oder hochdrücken. An ihnen sind Folien in Arbeitsrahmen mit genormten Lochungen leicht zu befestigen, damit sie nicht verrutschen. Die Arbeitsrahmen konzentrieren den Blick der Anwesenden ausschließlich auf die Projektionsfläche.

Vorbereitete Folien, die professionell gestaltet sind, vermitteln den Teilnehmenden Wertschätzung:

• Mit einem gut daumenbreiten Rand erscheinen sämtliche Informationen der Folie auf der Projektionsfläche.
• Folien in Querformat bieten mehr Platz für die Darstellungen.
• Überschriften in größeren Buchstaben erleichtern das Verstehen.
• Das Logo auf der Folie signalisiert den Bezug zum Unternehmen.
• Auf der Projektionsfläche sind Illustrationen in den oberen beiden Dritteln am besten zu sehen.
• Fünf Informationen auf einer Folie wirken übersichtlich. Drei Informationen erhalten große Aufmerksamkeit. Eine Darstellung auf einer Folie stellt sie besonders heraus.
• Fünf Wörter pro Zeile sind das Maximum.
• Rahmen geben den Bildern und Texten Stabilität und zeigen, wie wichtig ihre Bedeutung ist.
• Farben geben den Veranschaulichungen Dynamik und Gewicht. Dunkle Farben kommen stärker zur Geltung.

Abgelöst wurden Tageslichtprojektoren von Beamer und Großbildschirm. Office-Programme wie PowerPoint, Key­note oder Impress ermöglichen animierte und abwechslungsreiche Visualisierungen, die sich schnell und einfach vorbereiten lassen – wenn gewünscht auch mit Video-Clips, Soundeffekten oder Computer-Simulationen. Gesteuert werden sie per Fern­bedienung oder per Selbstablauf.

Bei Bedarf lassen sich Externe in der Besprechung virtuell hinzuschalten und aktuelle Informationen anschaulich darstellen. Für das leichtere Verständnis auch komple­xerer Inhalte lassen sich Visualisierungen schrittweise aufbauen. Allerdings ist ihre Reihenfolge vorprogrammiert und damit der spontane Wechsel zwischen den Darstellungen unflexibel. Für die professionelle Gestaltung der Folien gilt das Gleiche wie beim Tageslichtprojektor.

Papierne Unterlagen, Handouts oder Dokumente, infor­mieren die Teilnehmenden an einer Besprechung, kön­nen für die Behandlung der Themen und als Entscheidungsgrundlage dienen und den Anwesenden das Notieren erleichtern. Außerdem vermeiden sie Missverständ­nisse und können nach der Besprechung als Gedächtnisstütze oder für das Protokoll verwendet werden. Die leitende oder moderierende verantwortliche Person ent­scheidet, ob sie Dokumente vor, während oder nach der Besprechung verteilt – wohl wissend, dass sie nicht unbedingt wie beabsichtigt gelesen werden.

• Vor der Besprechung
  Erhalten die Eingeladenen Dokumente vor einer Besprechung, etwa mit der Einladung, können sie sie zu ihrer Vorbereitung nutzen und die Teilnehmenden haben eine gemeinsame Informationsbasis – vielleicht.
• Während der Besprechung
  Werden Dokumente in einer Besprechung ausgeteilt, entsteht durch die Vertei­lungsprozedur eine Unterbrechung der Aufmerksamkeit. Allerdings kann das Lesen der Dokumente in den Besprechungsprozess integriert werden.
• Nach der Besprechung
  Dokumente, die die Teilnehmenden im Anschluss an eine Besprechung erhalten, können sie mit ihren eigenen Notizen, die sie während der Besprechung ange­fertigt haben, vergleichen oder als Ergänzung des Protokolls nutzen.

Methoden

Die in Besprechungen eingesetzten Methoden sollen die Teilnehmenden aktivieren, das Behandeln der Themen erleichtern und den Ablauf strukturieren. Die Besprechungsleitung setzt eher steuernde, die Besprechungsmoderation eher kommunikationsfördernde Methoden ein.

Damit sich in einer Besprechung ein erster lockerer Kon­takt mit einem Thema oder den Anwesenden unter­einander entwickelt oder um ein Thema, eine Frage, eine Aussage, ein Ergebnis oder Ähnliches bewerten zu lassen, ist die Punktabfrage geeignet.

Die Teilnehmenden erhalten eine Aufgabe mit einer Skala auf einer Moderationswand, einem Flipchart oder einer projizierten Folie vorgegeben. Sie erhalten eine kurze Erklärung der Skala und Antworten auf ihre Fragen dazu. Alle Anwesenden bekommen jeweils einen Klebepunkt mit der Bitte, ihn in die Skala zu setzen.

Das Ergebnis zeigt Stimmungen, Haltungen, Erwartungen, Bedürfnisse, Meinungen, Einschätzungen der Teilnehmenden oder auch Konfliktäres als Momentaufnahme. Die Punkt-Abfrage wird gern zu Beginn oder am Ende von Besprechungen einge­setzt. Sie benötigt etwa 5 bis 15 Minuten.

Zum Abschluss der Punktabfrage diskutieren die Teilnehmenden das Ergebnis, indem sie zum Beispiel Fragen beantworten wie:

• Wie sagt Ihnen das Ergebnis?
• Wer möchte etwas zu seiner Bewertung sagen?
• Was bedeuten die Einschätzungen für unser Thema?

Beispiel einer Punkt-Abfrage: Die Teilnehmenden werden gefragt, welche Themen, die auf dem Flipchart gelistet sind, sie vorrangig behandeln wollen. Die Teilnehmenden erhalten halb so viel Klebepunkte wie Themen mit der Aufforderung, ihre Prioritäten zu kennzeichnen.

Fragen, die während der Besprechung auftreten und nicht sofort beantwortet werden, können auf einer Karte notiert und in einem Fragenspeicher – etwa an einer Moderationswand, am Flipchart oder der Tafel – gesammelt werden. Damit bekommen manche Ablenkungen vom Thema oder besondere Bedürfnisse Einzelner einen angemessenen Platz.

Zu einem festgelegten Zeitpunkt – meistens am Ende der Besprechung, gelegentlich auch in einer Folgebesprechung – werden die Fragen wieder aufgegriffen und bearbeitet.

Gespeichert werden womöglich Fragen wie:

Mobbing im Projekt?	Anzahl Überstunden?
Mehr Ressourcen?	Umgang mit Fehlern?

Mit der Ideensammlung – Brainstorming, Zurufantworten – werden zu einem Thema der Besprechung möglichst viele und kreative Ideen der Teilnehmenden gesammelt. Wer die Besprechung leitet oder moderiert oder eine andere teilnehmende Person erläutert die Methode und schreibt ein Stichwort oder eine Frage auf eine Tafel, ein Flipchart, einen Tageslichtprojektor oder eine papierbespannte Moderationswand.

Die Teilnehmenden rufen ihre spontanen Ideen und Einfälle der sammelnden Person zu, die sie für alle sichtbar wortgetreu aufschreibt, und beachten dabei drei Regeln:

• Ausnahmslos jede Idee und Assoziation, jeder Geistesblitz und Inspiration sind erwünscht und wird notiert. „Spinnen“ ist ausdrücklich erlaubt, Masse geht vor Klasse.
• Während der Ideensammlung wird keine Kritik geübt. Bewertungen und Unter­brechungen sind nicht erlaubt.
• Die Ergebnisse gehören den Anwesenden, nicht Einzelnen. Es gibt kein Copyright.

Meist kommen anfangs schnell viele Zurufe. Während die erste Ideenflaute noch überbrückt wird, endet das Verfahren spätestens bei der dritten. Die Ideensammlung braucht etwa 15 Minuten, es kann aber auch ein anderer Zeitrahmen vereinbart werden.

Wenn alle Teilnehmenden sich beteiligen sollen, wenn Anonymität gewünscht ist oder Hemmungen bestehen, offen mitzuwirken, oder auch wenn zu viele Antworten befürchtet werden, bietet sich als Alternative die Kartenabfrage an.

Die Teilnehmenden bekommen bei der Kartenabfrage eine Frage visualisiert. Sie erhalten zudem jeweils drei bis fünf Moderationskarten und einen Filzstift. Auf jeweils eine Karte schreiben sie ihre Antworten – kurz, möglichst nicht mehr als zwei Zeilen.

• Variante 1:
  Die Teilnehmenden gehen mit ihren Karten an die – zum Beispiel mit Über­schriften vorbereitete – Moderationswand, lesen ihre Antwort vor, ordnen sie einer Überschrift zu und beantworten eventuelle Verständnisfragen.
• Variante 2:
  Die Teilnehmenden geben ihre schriftlichen Antworten der leitenden, der moderie­renden oder einer anderen zuvor bestimmten Person, die die Sammlung mischt und erst anschließend vorliest, damit die Verfasser anonym bleiben. Die vor­lesende Person ordnet die Antworten entweder allein oder mit den Teilnehmenden zu Themen-Clustern, indem sie die Karten in Gruppen an die Moderationswand pinnt. Dort stehen bereits Überschriften oder die Teilnehmenden finden gemein­sam passende Oberbegriffe.
• Variante 3:
  Nachdem die Teilnehmenden ihre Antworten geschrieben haben, pinnen sie ihre Karten selbst an die eventuell mit Überschriften versehene Moderationswand – entweder nach gemeinsamer Diskussion oder ohne. Anschließend gruppieren sie eventuell gemeinsam die Antwortkarten oder nur eine Person übernimmt das Gruppieren.

Gebildete Kartengruppen werden eingerahmt und stets mit Überschriften versehen, die das Gemeinsame der Beiträge widerspiegeln. Eine Punkt-Abfrage kann sich anschließen.

Mit der Kartenabfrage lassen sich auch Themen, Meinungen, Erwartungen, Ideen, Vorschläge und Ähnliches entweder anonym oder offen sammeln und sortieren. Sie braucht bis zu 60 Minuten Zeit.

Beispiel einer Kartenabfrage Auf einer Moderationswand steht ein Besprechungsthema. Darunter sind zwei Spalten gezeichnet, links mit der Überschrift „Problem“, rechts mit der Überschrift „Lösungsidee“. Die Teilnehmenden sind aufgefordert, einzeln oder in Gruppen ihre Gedanken auf Karten zu schreiben und in die entsprechende Spalte pinnen.

Im Blitzlicht nennen die Teilnehmenden ihre momenta­nen Empfindungen, Ansichten und Wünsche. Jede anwesende Person wird in loser Reihenfolge dasselbe gefragt, zum Beispiel:

• „Wie fühlen Sie sich?“
• „Was war für Sie das Wichtigste in unserer Besprechung bisher?“
• „Was erwarten Sie von der weiteren Besprechung?“
• „Was sollten wir in unserer Besprechung ändern?“

Die für alle Anwesenden hörbaren Antworten werden nicht kommentiert oder gar diskutiert. Das Blitzlicht eignet sich besonders als Zwischenbilanz.

Die Diskussion hat das Ziel, Themen zu klären. Die Beteiligten tauschen Informationen, Meinungen und Argumente aus und begründen sie. Sie entwickeln gemeinsame Bewertungen und führen sie zu einer zuvor nicht festgelegten Entscheidung.[5]

Fragen

Für das Moderieren von Besprechungen sind Fragen das zentrale Steuerungsinstrument, deutlich mehr als für die Besprechungsleitung, denn Fragen aktivieren die Teilnehmenden, lenken nicht nur die Aufmerksamkeit auf gewünschte Inhalte, sondern initiieren auch methodisches Vorgehen.[6] Eine Moderatorin oder ein Moderator stellt eher eine Frage als selbst Stellung zu nehmen, beispielsweise für den thematischen Einstieg oder als Impuls, falls die Diskussion einmal stockt.

Wann immer möglich und sinnvoll visualisiert die mode­rierende Person ihre Fragen und die der Teilnehmenden, um die Fragewirkung zu steigern, um die Fragen dauerhaft für alle vor Augen zu haben und um die Behandlung der Frage während der Besprechung thematisch leichter zu begrenzen. Werden die Antworten ebenfalls visualisiert, lassen sie sich durch Nachfragen leichter nachträglich präzisieren, und Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Meinungen der Teilnehmenden werden deutlicher.

Vor allem die moderierende Person lenkt mit ihren Fragen durch die Besprechung. Inhaltliche oder Verständnisfragen gibt sie an die Teilnehmenden zurück, um deren Identifikation mit den Besprechungsergebnissen zu erhalten. Sie entscheidet situativ, welche Fragen sie visualisiert und welche sie zurückgibt, zum Beispiel so:

• „Vielen Dank für Ihre Frage. Was halten die anderen davon?“
• „Vielen Dank. Hat jemand von Ihnen eine Idee für eine Antwort?“
• „Wie würden Sie reagieren, wenn Ihnen diese Frage gestellt würde?“

Inhaltliche Fragen der Moderatorin oder des Moderators oder auch der Besprechungsleitung an die Teilnehmen­den helfen, Sachverhalte zu präzisieren, Pauschalierungen zu konkretisieren oder Kommunikationsregeln zu berücksichtigen. Dabei kann die verantwortliche Person die anderen Teilnehmenden einbeziehen, insbesondere wenn das Nachfragen beabsichtigt, zu konstruktiverem Verhalten zu führen.

Nachfragen kann veranlassen, sich affirmativ zu äußern, zum Beispiel:

Teilnehmende Person	Verantwortliche Person
„Das ist unmöglich!“	„Und was ist möglich?“
„Das geht so nicht!“	„Was müsste passieren, damit es geht?“
„Das kann ich nicht!“	„Was bräuchten Sie, um es zu können?“

Nachfragen kann veranlassen, Unspezifisches zu konkretisieren, zum Beispiel:

Teilnehmende Person	Verantwortliche Person
„Das ist mir zu ungenau!“	„Was meinen Sie mit ‚ungenau‘?“
„So kann das nicht funktionieren!“	„Was bedeutet für Sie ‚so‘?“
„Das ist keine vernünftige Sache!“	„Wie würde eine vernünftige Sache aussehen?“

Nachfragen kann Verallgemeinerungen konkretisieren, zum Beispiel:

Teilnehmende Person	Verantwortliche Person
„Das sehen doch alle so!“	„Wer sind in diesem Fall alle?“
„Das wird doch überall so gemacht!“	„Überall?“
„Junge Leute sind faul!“	„Kennen Sie alle jungen Leute?“

Nachfragen kann implizite Annahmen prüfen, zum Beispiel:

Teilnehmende Person	Verantwortliche Person
„Da macht doch unser Chef nie mit!“	„Was können wir tun, damit der Chef mitmacht?“
„Der will doch bloß nicht!“	„Wie kommen Sie darauf, dass er nicht will?“
„Sie hat bloß ihrer Karriere im Kopf!“	„Wie haben Sie das festgestellt?“

Nachfragen kann Vergleiche präzisieren, zum Beispiel:

Teilnehmende Person	Verantwortliche Person
„Das ist doch damals auch nicht gegangen!“	„Was war damals konkret nicht möglich?“
„Das geht doch bei Frau Arens auch!“	„Was genau geht bei Frau Arens?“
„Er benimmt sich wie ein Esel!“	„Wie benimmt sich ein Esel in einer solchen Situation?“

Fragen haben sehr unterschiedliche Wirkungen[7]. Sie können den Verlauf einer Besprechung beschleunigen oder verlangsamen, die inhaltliche Behandlung der Themen intensivieren oder reduzieren, die Angesprochenen verärgern oder beruhigen und vieles mehr. Je variabler eine Besprechung mit Fragen gesteuert wird, umso eher lassen sich die gewünschten Ziele erreichen.

Öffnende Fragen beginnen mit einem Fragewort: was, wozu, wie, wieso … Sie können nicht sinnvoll mit Ja oder Nein beantwortet werden, sondern verlangen umfangreiche Informationen und ausführlichere Darstellungen. Inhaltlich lenken sie nur wenig und werden als angenehme Gelegenheit erlebt, die eigene Meinung zu äußern, zum Beispiel:

• „Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?“
• „Was denken Sie darüber?“
• „Warum ist das so geschehen?“
• „Wie beurteilen Sie den Sachverhalt?“

Schließende Fragen beginnen oft mit einem Verb und lassen nur wenige sinnvolle Antwortmöglichkeiten zu: Ja oder Nein, Daten oder Fakten. Sie verlangen kurze, präzise Stellungnahmen und werden oft als Bedrängung erlebt. Sie sind notwendig für das beschließen einer gemeinsamen Entscheidung, zum Beispiel:

• „Stimmen Sie zu?“
• „Sind Sie mit der Formulierung einverstanden?“
• „Ist das so?“
• „Wann beabsichtigen Sie, das Projekt abzuschließen?“

Alternativfragen verlangen die Auswahl aus wenigen vor­gegebenen Möglichkeiten. Weder eine Ablehnung noch eine zusätzliche Möglichkeit sind vorgesehen. Sie drängen zur Entscheidung und werden mitunter als Manipulationsversuch erlebt, zum Beispiel:

• „Soll die Projektleitung kommen oder ihre Stellvertretung?“
• „Passt Ihnen für die nächste Besprechung der Freitag um 13:30 Uhr oder der Montag um 10:00 Uhr?“
• „Welche Variante gefällt Ihnen am besten: A, B oder C?“
• „Drei Farben stehen zu Auswahl: Rot, Grün und Gelb. Für welche entscheiden Sie sich?“

Rangierfragen sollen die Besprechung von einer Ab­schweifung zu einem Thema oder auf einen wesent­lichen Aspekt zurückführen, zum Beispiel:

• „Wollen wir nicht lieber chronologisch vorgehen?“
• „Sind Sie einverstanden, das jetzt schon angeschnittene Thema vorzuziehen?“
• „Welchen Aussagen können Sie zumindest vorläufig zustimmen?“
• „Welche Ursachen, meinen Sie, haben zu der mangelnden Akzeptanz geführt?“

Spiegelungsfragen geben vorangegangene Aussagen wider. Sie verhindern, aneinander vorbeizureden, sichern wechselseitiges Verstehen und können das Klima in Besprechungen positiv beeinflussen. Wenn sie Inhalte korrekt spiegeln, werden sie als Anteilnahme erlebt, zum Beispiel:

• „Sie sind also der Auffassung, das Projekt braucht eine Evaluation?“
• „Wenn ich Sie recht verstehe, stimmen Sie mit der Meinung von Frau Dorens überein?“
• „Wollen Sie damit sagen, Sie brauchen noch detailliertere Informationen?“
• „Sie möchten demnach den Satz im Protokoll ändern?“

Kommunikationsstörungen

Störungen der Kommunikation haben in der Moderation gravierendere Auswirkungen als beim Leiten einer Besprechung, weil sie auch methodisch stören. Die moderie­rende Person beseitigt sie deshalb möglichst sofort, bevor sie den geplanten Verlauf der Besprechung fortführt. Dazu hat sie mehrere Möglichkeiten, zum Beispiel:

Kommunikationsstörung	Reaktion auf die Störung
Jemand spricht fortdauernd.	Mit Namen ansprechen Zusammenfassen
Jemand schweift vom Thema ab.	Frage zum Thema stellen Detail zum Thema ansprechen Zusammenfassen
Jemand verweigert die Beteiligung.	Mit Namen ansprechen Kenntnisse und Interessen loben Fragen stellen
Jemand hält Informationen zurück.	Präzise nach Details fragen Informationen als Grundlage für Entscheidungen darstellen
Jemand spricht nicht von sich, sondern von „wir“ und „man“.	Nach Meinung fragen Nach Bevollmächtigung fragen Fragen, wer „wir“ oder „man“ ist
Jemand verwendet viele den anderen unbekannte Fachbegriffe.	Begriffe definieren lassen Verständliche Sprache fordern
Jemand behauptet, ohne zu begründen.	Begründung verlangen Ursachen für die Meinung erfragen
Jemand interpretiert Aussagen anderer unzutreffend.	Widersprechen Gegenfragen Korrigieren
Jemand formuliert seine Aussagen suggestiv.	Ignorieren Suggestion benennen
Jemand unterbricht andere häufig.	Auffordern, weitersprechen zu lassen Auf Kommunikationsregeln verweisen
Jemand formuliert seine Aussagen als verbale Angriffe.	Abwehrende Gestik zeigen Auf Kommunikationsregeln verweisen
Jemand relativiert Aussagen durch „irgendwie“, „eigentlich“, „vielleicht“ und ähnliche Einschränkungen.	Nach der Verbindlichkeit der Aussagen fragen Detailliert nachfragen Aussagen zusammenfassen und bestätigen lassen
Jemand versucht, die Besprechung unter Zeitdruck zu setzen.	Entscheidungen unter Zeitdruck verweigern Auf Zeitplan verweisen
Jemand führt unbewiesene Thesen, Zitate, Statistiken und Ähnliches an.	Nachweis verlangen Quelle erfragen
Jemand wechselt das Thema.	Auf Agenda verweisen Vereinbartes Vorgehen durchsetzen
Jemand stellt überzogene oder radikal einseitige Forderungen.	Nach Auswirkungen fragen oder sie selbst schildern Forderungen als indiskutabel hinstellen
Die Aussagen einer Person passen nicht zu den begleitenden Körpersignalen.	Ignorieren Sachlich bleiben

Peter Hilbert

Literatur

[1] Ausführlicher im Essay „Belastbare Entscheidungen herbeiführen“
[2] Ausführlicher im Essay „Belastbare Entscheidungen herbeiführen“
[3] Ausführlicher im Essay „Argumentieren“
[4] Henry Ford
[5] Ausführlicher im Essay „Gespräche konstruktiv steuern“
[6] Ausführlicher im Essay „Wer fragt, der führt“
[7] Ausführlicher im Essay „Wer fragt, der führt“