Positive Impulse geben

In Gesprächen wollen die Beteiligten verschiedene Sichtweisen zu einem Thema betrachten. Sie wollen Gedanken austauschen und andere Meinungen kennen­lernen. Sie wollen ihre eigene Meinung darstellen, um sie bestätigen zu lassen oder andere von ihr zu überzeugen oder sich gar von einer anderen Meinung überzeugen zu lassen. Sie wollen sich verständlich machen und die Gesprächspartner verstehen, um zu einer Entscheidung zu kommen, um sich zu einigen. Und sie wollen Freude haben am Gespräch.

Wenn jemand an einem Gespräch teilnimmt, verläuft das Gespräch allzu oft anders, als er es sich vorgestellt hat. Was unternimmt er? Wer beschwert sich schon lauthals bei den anderen Gesprächsteilnehmern über den Verlauf des Gesprächs? Nein, die meisten Menschen sind höflich und ertragen, was geschieht, oder greifen, wenn überhaupt, diplomatisch in den Gesprächsverlauf ein.

Bevor jemand anfängt einzugreifen, also zu steuern, analysiert er zunächst das Gespräch:

• Was ist bisher thematisch und emotional geschehen?
  Vielleicht werden Themen besprochen, die ihn nicht interessieren, oder die Themen werden unter einer Perspektive betrachtet, die ihm nicht zusagt, oder die Themen werden ihm zu detailliert oder zu oberflächlich erörtert, oder er möchte ein anderes Thema zuerst diskutiert wissen, oder …
  Vielleicht auch ist ihm die Gesprächsatmosphäre zu wenig engagiert oder gar zu hitzig, oder er fühlt sich verbal angegriffen oder zu wenig beachtet, oder er hat den Eindruck, einige Gesprächspartner verschleiern ihre wahren Absichten, oder er würde lieber etwas sehr viel Wichtigeres tun, oder …

• Welche Ursachen für die festgestellte Misslichkeit sind bei ihm oder bei den Gesprächspartnern zu entdecken?
  Möglicherweise war die Vorbereitung unzulänglich oder die Themen nicht präzise genug definiert, oder zwischen Gesprächsbeteiligten herrschen unausgefochtene Konflikte, oder private oder berufliche Sorgen beeinträchtigen die Konzentration, oder die Kommunikationsgewohnheiten der Gesprächsbeteiligten sind nur schwer kompatibel, oder die Gesprächsrunde ist zu groß oder zu klein, oder …

• Wie würde sich das Gespräch ohne sein Eingreifen weiterentwickeln?
  Vermutlich würde es zu keinen klaren Entscheidungen kommen, oder die Ergebnisse würden zu Unmut führen, oder Entwicklungen würden verzögert, oder unnötige Kosten würden entstehen oder in Aussichtsloses investiert, oder Zeit würde weiter vergeudet, oder …

• Wem würde die Gesprächsentwicklung nutzen beziehungsweise schaden?
  Ihm, anderen Anwesenden, Nicht-Anwesenden, Kunden, Freunden, Dienstleistern, anderen Organisationseinheiten, …

• Wer aus dem Gesprächskreis soll sein Eingreifen unterstützen?

Bevor jemand in ein Gespräch eingreift, überlegt er, welche Möglichkeiten zur Steuerung er hat, auf die Situation, auf die Inhalte, auf die Beteiligten.

Situation, Inhalt und Emotion beeinflussen die Gesprächssteuerung

Wer die Gesprächssteuerung übernehmen will und dessen Steuerungsabsicht von den anderen Gesprächsteilnehmern akzeptiert wird, beachtet vor allem drei Aspekte, die auf das Gespräch Einfluss haben: Situation, Inhalte und Emotionen.

• Die Situation wirkt auf die Gesprächsatmosphäre.
  Kann das Gespräch ohne Störungen von außen geführt werden?
  Wie viel Zeit haben die Teilnehmer für das Gespräch?
  Passt die Uhrzeit allen Beteiligten?
  Eignet sich das Ambiente des Orts für das Gespräch?

• Der Inhalt wirkt auf den Gesprächsverlauf.
  Welche Themen werden im Gespräch behandelt?
  Welche Informationen werden im Gespräch gegeben?
  Welche Informationen werden im Gespräch eingehender diskutiert?
  Welche Informationen werden im Gespräch nicht besprochen?

• Die Emotion wirkt auf das Miteinander der Gesprächspartner.
  Welche Beziehung haben die Gesprächsteilnehmer untereinander?
  Welche Gefühle drücken die Gesprächsteilnehmer mit ihren Beiträgen aus?
  Wie reagieren die Gesprächsteilnehmer auf Gefühlsäußerungen anderer?
  Wie geht der Gesprächssteuerer mit seinen Empfindungen um?

Kommunikation ist mehr als nur der Austausch von Worten.

Die Steuerung während des Gesprächs lässt die gewählte Situation möglichst konstant und konzentriert sich auf Inhalte und Emotionen, auf beide in gleicher Weise. Denn was die Gesprächsteilnehmer sagen und wie sie es sagen, ist von gleichwertiger Bedeutung. Die diskutierten Inhalte können sachlich in hohem Maße abgesichert sein, wenn es aber nicht gelingt, eine emotionale Brücke zwischen den Beteiligten zu errichten, wir der Gesprächserfolg dennoch gering bleiben. Die Gesprächssteuerung verläuft deshalb zweispurig.[1]

Der Gesprächssteuerer berücksichtigt die individuellen Erwartungen der Gesprächs­partner so weit wie möglich. Inhaltlich lenkt er durch aktives Zuhören, prägnantes Argumentieren und anschauliche Beispiele. Emotional lenkt er durch freundliches Verhalten, verständliches Sprechen und ausdrückliches Wertschätzen der Gesprächsbeiträge.

Die Anzahl der Gesprächsteilnehmer beeinflusst den Gesprächsverlauf

Kleine Gesprächsrunden – bis zu vier Personen – ergeben sich manchmal ganz zwanglos. Eine formelle Leitung ist nicht notwendig und die Teilnehmer diskutieren meist entspannt. Alle oder fast alle beteiligen sich, wechseln oft die Sprecher- beziehungsweise Hörerrolle und unterbrechen sich häufig gegenseitig.

• Gespräche zu zweit sind meist sehr informativ, obgleich nur zwei Sichtweisen ausgetauscht werden. Bei gegensätzlichen Meinungen entsteht schnell eine erhöhte Spannung und ein Gesprächspartner beeinflusst den anderen entweder sehr stark oder sehr gering.

• Gespräche zu dritt sind oft sehr effizient und die Beteiligten kommen recht einfach zu einer Einigung, weil sich rasch und komplikationslos eine Mehrheit bildet. Die Chance, die Person in der Minderheit zu beeinflussen, ist hoch.

• Gespräche zu viert sind selten effektiv. Sehr häufig polarisieren sich Meinungen und die Beteiligten bleiben sich uneins.

Große Gesprächsrunden – ab fünf Personen – werden formell oder informell moderiert. Der Gesprächsrahmen ist eher formal, mit zuvor mitgeteilten, meist kontroversen Themen. Die Gesprächsteilnehmer sind aufgefordert, vorbereitet zu sein, und versuchen, sich wechselseitig zu überzeugen, auch indem sie bewusst Rhetorik einsetzen. Die Meinungen sind weniger flexibel als in kleinen Gesprächs­runden und die Gesprächsbeiträge sind generell länger. Je mehr Personen teil­nehmen, umso eher sind Wortmeldungen angebracht.

Die universelle Gesprächsrunde ist ein Ideal, eine theoretische Konstruktion. An ihr beteiligen sich unendlich viele. Die Beteiligten streben alle gutwillig die Übereinstimmung sämtlicher Meinungen an und suchen die universelle Vernunft, doch ihre Auseinandersetzung wird niemals zu Ende geführt. Die universelle Gesprächs­runde kann als Vorbild dienen für jedes Gespräch.

Die Vorbereitung beeinflusst den Gesprächserfolg

Sich auf ein Gespräch vorbereiten heißt, das Thema zu durchdenken und die Teilnehmer zu beachten, sich sachliche Ziele und Argumente zu überlegen und abzustecken, was auf der Beziehungsebene erreicht werden soll. Je klarer die Absichten für das Gespräch sind, umso eher lässt es sich in ihre Richtung steuern. Bei der thematischen Vorbereitung sind drei Fragen zu beantworten:

• Welches Ergebnis wollen Sie?
  Definieren Sie genau Ihre Interessen.
  Notieren Sie, was sich nach dem Gespräch geändert haben soll.
  Legen Sie Ihre Kompromisslinie fest.

• Welches Ergebnis wollen die anderen?
  Informieren Sie sich über die Interessen der anderen Gesprächsteilnehmer.
  Welche Ziele und Einwände könnten die anderen haben
  Bereiten Sie Fragen vor, die Sie stellen wollen.

• Welche Vorschläge haben Sie?
  Schlagen Sie nur vor, was auch realistisch ist.
  Sammeln sie Argumente für Ihre Vorschläge.
  Formulieren Sie den Nutzen Ihrer Vorschläge für Ihre Gesprächspartner.
  Überlegen Sie sich Visualisierungen für Ihre Vorschläge.

Wer die Gesprächsteilnehmer kennt, hat eine Vorstellung, wie sie sich in Gesprächen verhalten, und kann sich darauf einstellen. Denn das Verhalten aller Beteiligten am Gespräch bestimmt die Art, wie die Themen behandelt werden, welche Absichten umgesetzt werden, welche Ergebnisse erzielt werden. Im Gespräch zeigen die Teilnehmer ihre Charaktere, ihre Kompetenzen, ihre Kommunikationsgewohnheiten, ihre Erfahrungen, ihr Wissen, ihre Bildung, … Wer sich darauf vorbereitet, kann leichter das Gespräch steuern oder zumindest mitsteuern.

• Zur Situation der Teilnehmer
  Wie viele Personen sind bei dem Gespräch dabei?
  Sind die Beteiligten Männer oder Frauen?
  Wie alt sind die Beteiligten?

• Zu den Personen der Teilnehmer
  Sind die Beteiligten für die Themen zuständig oder verantwortlich?
  Welche Funktionen haben sie in der Hierarchie?
  Kommen sie aus der Praxis oder haben sie studiert?
  Welches Bildungsniveau haben sie?
  Welches Kommunikationsverhalten sind sie gewohnt?

• Zum thematischen Bezug der Teilnehmer
  Welche Erfahrungen haben die Beteiligten mit den Themen?
  Welches Wissen haben die Beteiligten zu den Themen in Tiefe und Breite?
  Welchen Informationsbedarf haben die Beteiligten?

• Zu den Emotionen der Teilnehmer
  Was für ein Gesprächsklima ist zu erwarten?
  Welche Empfindlichkeiten haben die Beteiligten jeweils?
  Mit welchen Widerständen ist zu rechnen?
  Welche Wünsche haben die Beteiligten jeweils?
  Welche Vorurteile lassen sich vermuten?
  Wie schätzen sich die Teilnehmer wechselseitig ein?

Je klarer die Ergebnisse der Vorbereitung sind, desto eher lässt sich das Gespräch in Richtung der eigenen Absichten steuern.

Der Beginn beeinflusst den Gesprächsablauf

Hawaiihemd, Bermudashorts, Flip-Flops sind nicht das passende Outfit für jedes Gespräch. Meist noch vor dem ersten Wort entsteht der erste Eindruck, ein Vorurteil resultierend aus Äußerlichkeiten. Wenn sich die Gesprächspartner kennen, wird gerne die Stimmung interpretiert, in der sich der andere wohl befinden mag, manchmal auch aus eigenen oder übernommenen Erfahrungen mit der Person.

Vorurteile, die von einem selbst bei anderen hervorgerufen werden, lassen sich steuern, durch Kleidung, Habitus und Mimik und andere nonverbale Signale, und auch durch paraverbale Signale wie Stimme oder Gestik. Vorurteile, die sich bei einem selbst über andere bilden, können der ersten Orientierung dienen und lassen sich dann reflektierend überprüfen.

Die Reflexion über den – positiven oder negativen – ersten Eindruck verhindert das Filtern von Eindrücken, die nicht zu ihm passen, und die Tendenz zu unzutreffenden Verallgemeinerungen. Denn bei näherem Betrachten stellen sich Vorurteile gerne als falsch heraus und können zu unangemessenem Verhalten führen.

Die Vorurteile des ersten Eindrucks haben psychologisch betrachtet die Funktion, Spannungen zu reduzieren, die Beteiligte am Beginn von Gesprächen empfinden – vor allem in formalen Situationen. Die Gesprächspartner prüfen, ob das Verhalten der anderen positive Gefühle auslöst – zum Beispiel Akzeptanz oder Sympathie – oder negativ Gefühle erzeugt – zum Beispiel Unsicherheit oder Antipathie. Während der ersten Gesprächsphase werden Spannungen abgebaut.

Damit ein Gespräch fruchtbar verlaufen kann, brauchen die Beteiligten Vertrauen zueinander. Je mehr Vertrauen zwischen den Beteiligten entsteht, umso Erfolg versprechender wird das Gespräch. Eine weitere Aufgabe der ersten Gesprächsphase ist also, Vertrauen aufzubauen.

Spannung abzubauen und gleichzeitig Vertrauen aufzubauen, gelingt mit angemes­senem Verhalten: indem sich die Beteiligten positiv einstimmen und indem sie ihren Gesprächspartnern das Gefühl geben, wichtig zu sein.

• Angemessen auftreten: den vermutlichen Erwartungen entsprechen, die „richtige“ Kleidung tragen und die „richtige“ Sprache sprechen.
• Kompetenz vermitteln: am besten über Lösungen, die bereits realisiert wurden.
• Gemeinsamkeiten beschreiben: mit Bereichen, Erfahrungen oder Wertvorstel­lungen, bei denen die Gesprächspartner übereinstimmen. Häufig liegen Gemein­samkeiten in beruflichen oder persönlichen Erlebnissen.
• Die Beteiligten über Absichten und Wünsche Informieren: zum Verlauf des Gesprächs und zu den eigenen Interessen.
• Zuversichtliche Einstellung zu dem Gespräch zeigen: Positiv von sich und anderen sprechen.

Wenn sich zwei Menschen begegnen, wird ihre Begegnung immer von Gefühlen begleitet. Kennen sie sich schon, ist die zwar Beziehung bereits emotional geprägt, gleichwohl muss die Spannung, die aus der Situation entsteht, abgebaut werden. Die Gefühle bei Begegnungen sind Spannungen, die die Entwicklung des Gesprächs beeinflussen. Spannungen beeinträchtigen oder verhindern gar den Aufbau von Vertrauen. Viele Menschen versuchen, das Gespräch möglichst schnell auf ihr Thema zu lenken. Dabei übersehen sie leicht, dass tragfähige Ergebnisse nur dann zustande kommen, wenn die Beteiligten Vertrauen haben: zu den Gesprächspartnern, zu ihren Kompetenzen oder zu ihrer Authentizität. Gleichzeitig mit dem Abbau der Spannungen entsteht Vertrauen, das die Beteilig­ten meist deutlich signalisieren. Sie geben ihre Gefühle zu verstehen durch Äuße­rungen wie „Ich möchte nun über … sprechen“, oder „So …“, oder auch „Kommen wir zur Sache“. Oder sie signalisieren durch ihre Körpersprache, dass sie nun bereit sind, das Thema zu behandeln: Sie öffnen sich oder lehnen sich nach vorne.

Das Gespräch steuert von Beginn an konstruktiv, wer gemeinsam mit seinen Gesprächspartnern die Gesprächsstruktur klärt: Zeit, Ziele, Vorgehensweise; wer seine Interessen nennt und nach den Erwartungen und Ziele der anderen fragt, zum Beispiel so: „Was müssten wir heute erreichen, damit wir alle zufrieden wären?“

Das Auftreten beeinflusst die Akzeptanz im Gespräch

Gesprächsteilnehmer akzeptieren Steuerung, wenn sie bei der steuernden Person Gemeinsamkeiten mit sich selbst entdecken – etwa die gleiche Herkunft, eine ähnliche Weltanschauung oder eine vergleichbare Bildung – und wenn sie sich von ihr angesprochen und motiviert fühlen und wenn sie den Eindruck haben, auch ihre eigene Steuerung würde akzeptiert. Sie vertrauen dem Gesprächssteuerer, wenn sie ihm keine unangebrachte Beeinflussungs-absicht unterstellen, wegen seines kompetenten Eindrucks oder seinem Prestige, seines präzisen und prägnanten Formulierens, also insgesamt wegen seines überzeugenden Auftretens, das entsteht durch seine positiven und konstruktiven Impulse für die Beteiligten und für den Gesprächsverlauf.

Akzeptanz und Vertrauen sind sehr sensible Werte, die leicht zerstört werden können, und sei es nur aus Unbedachtsamkeit. Wer Gespräche steuern will, vermeidet Verhaltensweisen und Äußerungen, die von den anderen Gesprächs­teilnehmern als unangenehm empfunden werden und das Gesprächsklima stören können. Und es gibt viele Möglichkeiten, sich in Gesprächen unangemessen zu verhalten:

Befehle oder Kommandos geben

„Hören Sie auf damit!“ „Das erwarte ich von Ihnen!“

Überreden oder manipulieren

„Sie haben nur eine Möglichkeit.“ „Logisch gibt es dazu keine Alternative.“

Warnen oder drohen

„Sie täten besser daran, sich das noch einmal zu überlegen.“ „Wenn Sie das tun, tragen Sie allein die Konsequenzen.“

Ungebeten Ratschläge oder pauschale Lebens­weisheiten von sich geben

„An Ihrer Stelle würde ich das nicht tun.“ „Nehmen Sie sich das doch nicht so zu Herzen.“

Moralisieren oder belehren

„Das gehört sich so.“ „Nach meiner Erfahrung müssten Sie einen anderen Weg nehmen.“

Vorwürfe machen oder tadeln

„Wenn Sie das nicht gemacht hätten, ginge es uns allen besser.“ „Das war töricht von Ihnen.“

Vorschnell bewerten oder destruktiv beurteilen

„So ein Quatsch. Das nutzt doch gar nichts.“ „Dabei haben Sie sich wohl nicht viel gedacht.“

Deuteln oder psychologisieren

„Sie wollen wohl Eindruck schinden.“ „Sie sind doch nur eifersüchtig.“

Beschimpfen oder demütigen

„Von Ihnen hätte ich einen intelligenteren Vorschlag erwartet.“ „Das hören Sie wohl zum ersten Mal.“

Generalisieren oder diffamieren

„Sie sind immer so umständlich.“ „Die Zahlen haben Sie wohl deutlich geschönt.“

Mit Ironie oder Sarkasmus verspotten

„Nehmen Sie das einfach mal als konstruktive Kritik.“ „Das meinen Sie also, wenn Sie sagen, Sie haben Fortschritte gemacht.“

Die Gesprächsteilnehmer haben schier unendlich viele Mittel und Wege, Disparität herzustellen, sich in den Vordergrund zu drängen oder die anderen herabzusetzen. So können sie einzelne Beteiligte einfach nicht ernst nehmen oder am Thema vorbeireden oder sich während des Gesprächs etwa mit ihrem Mobiltelefon beschäftigen. Sie können Probleme anderer bagatellisieren, Sachverhalte verschleiern, die Meinung anderer ignorieren oder sie nicht ausreden lassen. Sie können ihre wahre Meinung für sich behalten oder es an Offenheit und Ehrlichkeit mangeln lassen. Manchmal reicht schon, den Blickkontakt zu vermeiden oder erkennbar nicht zuzuhören.

Andererseits haben sie auch genügend Mittel und Wege, das Gespräch zu fördern und den Gesprächsteilnehmern Respekt zu zollen, nicht zuletzt um so die Basis für ihre Gesprächssteuerung zu schaffen. Das Wichtigste ist wohl, sie konzentrieren sich auf ihre Gesprächspartner, um deren Wünsche, Absichten, Ideen, Vorstellungen und Planungen kennenzulernen, um so ihre Bereitschaft zu zeigen, das Gespräch dialogisch zu führen:

• Sie vernachlässigen soziale oder hierarchische Stellungen.
  Sie anerkennen die Persönlichkeiten ihrer Gesprächspartner.
  Sie betrachten alle Beteiligte als gleichwertig.

• Sie stellen eine positive Beziehung zu ihren Gesprächspartnern her.
  Sie schenken ihren Gesprächspartnern Vertrauen.
  Sie stellen zunächst Gemeinsamkeiten mit ihren Gesprächspartnern heraus.

• Sie nehmen die geäußerten Gedanken ihrer Gesprächspartner auf.
  Sie stellen ihre eigenen Absichten vorläufig zurück.
  Sie stimulieren Ihre Gesprächspartner, sich einzubringen.

• Sie zeigen ihr Interesse für die Aussagen ihrer Gesprächspartner.
  Sie erfragen die Interessen ihrer Gesprächspartner.
  Sie resümieren, was sie verstanden haben, und fragen nach Details.

• Sie hören ihren Gesprächspartnern aufmerksam und aktiv zu.
  Sie paraphrasieren die Inhalte, die sie hören.
  Sie halten beim Zuhören Blickkontakt und nicken aufmunternd.

• Sie ermuntern ihre Gesprächspartner zu sprechen.
  Sie fragen nach weiteren Informationen.
  Sie geben Anstöße zum Weiterführen der Gedanken.

• Sie bringen die Inhalte auf den Punkt.
  Sie führen Abschweifungen zum Thema zurück.
  Sie fassen Wesentliches sachlich und objektiv zusammen.

• Sie sprechen Gefühle an.
  Sie fragen ihre Gesprächspartner nach deren aktuellen Emotionen.
  Sie lassen negative Emotionen genauso zu wie positive.

• Sie erarbeiten gemeinsam Ergebnisse.
  Sie nähern unterschiedliche Interessen einander an.
  Sie lassen ihre Gesprächspartner deren Nutzen erkennen.

Sich an Gesprächen dialogisch zu beteiligen, sich auf die Gesprächspartner zu konzentrieren, schafft Vertrauen und Akzeptanz aller Gesprächsbeteiligten und ermöglicht, den Gesprächsverlauf formell oder informell zu steuern. Die Gesprächs­steuerung erleichtert sich, wer sich auch sprachlich auf seine Gesprächspartner einstellt, aus ihrer Perspektive argumentiert und sie an der Entwicklung seiner Gedanken beteiligt, indem er ihre Fragen bereitwillig und authentisch beantwortet.

Die Gesprächsteilnehmer wollen und brauchen die dialogische Einstellung vor allem des Gesprächssteuerers, damit Gedanken und Sichtweisen im Gespräch nicht ausgegrenzt, sondern umfassend diskutiert werden. Dann wird das Gespräch zum offenen Gedankenaustausch und die Beteiligten konzentrieren ihre Energie auf das Umsetzen des Besprochenen und reiben sich nicht am Durchsetzen auf.

Gespräche dialogisch zu führen heißt, die Beteiligten einladen zum Gespräch und auch bei ihnen Gesprächsgast zu sein. Im dialogisch geführten Gespräch kommuni­zieren die Teilnehmer miteinander symmetrisch und reversibel: Sie können den anderen sagen, was die anderen auch ihnen sagen können.

Das Gütekriterium des dialogischen Gesprächs ist das Bemerken, anders aus dem Gespräch herauszukommen als hinein­gegangen zu sein. Ein Gespräch, aus dem die Beteiligten unverändert herauskommen, war nicht wirklich dialogisch.

Niemand muss sich auf ein Gespräch einlassen, das nicht dialogisch geführt wird. Manchmal ist es besser, ein Gespräch abzulehnen, etwa wenn klar ist, die Beteiligten hören einander sowieso nicht zu oder wenn das Thema schon etliche Male ergebnis­los besprochen wurde oder wenn ein von Vernunft geleitetes Gespräch nicht möglich ist.

Die Teilnehmer beeinflussen die Steuerung

Die Intensität der Steuerung richt sich nach dem Verhalten der Teilnehmer. Wenn die Beteiligten miteinander dialogisch diskutieren und prägnant formulieren, greift der Steuerer weniger lenkend ein. Falls sie sich jedoch vom Thema entfernen oder das Thema allzu weitschweifig behandeln oder wenn die Zeit knapp bemessen ist, lenkt er das Gespräch stärker. Bei geringerer Lenkung haben die anderen Teilnehmer größere Gesprächsanteile, bei stärkerer Lenkung können sie sich weniger beteiligen.

• Der Steuerer lenkt das Gespräch inhaltlich.
  Er strukturiert das Gespräch thematisch.
  Er hält die Interessen der Beteiligten gegeneinander.
  Er verdeutlicht, wo Einigkeit herrscht und wo es Differenzen gibt.
  Er hält Zwischenergebnisse fest.
  Er fragt mehr als er informiert.

• Der Steuerer lenkt das Gespräch emotional.
  Er zeigt sein Interesse an den Beiträgen der Gesprächspartner.
  Er gibt Impulse für die Beteiligung der Gesprächspartner.
  Er gibt durch Sprechpausen Gelegenheit, das Wort zu ergreifen.
  Er spricht seine Anerkennung aus für die Gesprächsbeiträge.
  Er formuliert seine Einwände diplomatisch und reversibel.

Der Steuerer signalisiert seinen Gesprächspartnern stets sein Verständnis für ihre Inhalte und für ihre Emotionen, aber er übertreibt nicht, er dominiert das Gespräch nicht zu sehr. Er achtet auf Gemeinsamkeiten zwischen den Gesprächspartnern, aber er nennt auch die Unterschiede. Dabei bleiben seine Formulierungen immer wohldurchdacht.

• Bringt er eigene Vorschläge in das Gespräch, sagt er zum Beispiel: „Betrachten wir doch vielleicht einmal statt des finanziellen Aspekts den ethischen.“
• Will er einen positiven Impuls geben, äußert er etwa: „Das ist ein guter Gedanke.“
• Fordert er zu Stellungnahmen auf, fragt er vielleicht: „Was meinen Sie dazu?“
• Fasst er zwischendurch zusammen, beginnt er möglicherweise mit „Sie meinen also, …“
• Möchte er im zeitlichen und thematischen Rahmen bleiben, wendet er sich eventuell so an alle: „Kommen wir so nicht zu sehr vom Thema ab?“
• Schaltet er sich bei verbalen Angriffen ein, drückt er sich klar aus: „Bleiben Sie doch bitte freundlich!“
• Versucht er, Ruhe in eine sehr lebhafte Debatte zu bringen, dann unter Umständen so: „Am besten der Reihe nach: erst Sie, dann Sie.“
• Will er mehr Klarheit in das Gespräch bringen, schildert er deutlich sein Gefühl: „Mein Eindruck ist gerade, wir reden aneinander vorbei. Das ärgert mich.“
• Lenkt er das Gespräch zu einem tragfähigen Ergebnis, dann hören die anderen von ihm wahrscheinlich: „Worauf einigen wir uns jetzt?“
• Eine klare Vereinbarung erreicht er mit einer knappen Frage wie: „Wer macht was bis wann?“

Entwickelt sich das Gespräch trotz dezenter Steuerung in eine Richtung, die der Steuerer für unangebracht hält, greift er inhaltlich intensiver ein und nutzt dafür die 3-T-Technik:

1.  Touch: 2.  Turn: 3.  Talk:

Er bezieht sich auf das Gesagte. Er wechselt den Aspekt. Er setzt den Akzent auf den neuen Aspekt.

Er schaltet sich zum Beispiel so ein: „Im Augenblick sprechen wir zwar über eine wichtige Perspektive unseres Themas, doch weil uns noch nicht alle Fakten vor­liegen, werden wir dazu heute keine Entscheidung treffen können. – Mich interessiert sehr Ihre Meinung zu dem Vorschlag, den Herr Borens uns vorgelegt hat. Wie schätzen Sie die Entwicklung ein, die er prognostiziert?“

Der Gesprächssteuerer kann das Gespräch nur lenken, wenn er aufmerksam zuhört und den Fortgang des Gesprächs zutreffend analysiert. Er achtet dabei sehr genau auf Stichhaltigkeit und Logik der vorgetragenen Argumente. Bezweifelt er die Glaub­würdigkeit einer Darlegung oder bemerkt das Verlassen der Sachlichkeit in einem Beitrag, reagiert nicht unbedingt sofort, sondern gibt den anderen Teilnehmern die Chance, darauf einzugehen. Er bewahrt die Ruhe und bleibt souverän. Falls er doch eingreift, fragt er nach Gründen für die gehörte Aussage, um die Möglichkeit zu geben, eventuell Missverständliches zu präzisieren oder zu korrigieren. Wenn ein Gesprächsteilnehmer auf einer Unsachlichkeit beharrt, weist der Steuerer sie aus­drücklich zurück.

Die Wahl der Worte beeinflusst den Umgangston im Gespräch

Besonders hellhörig achtet der Steuerer auf polemische Äußerungen, denn Polemik verhärtet die Fronten. Gerade wenn das Gespräch in positiver Atmosphäre verläuft, trifft Polemik am härtesten, weil die Angesprochenen nicht darauf vorbereitet sind. Wenn der Steuerer die polemischen Angriffe kennt, bemerkt er sie schnell und kann auf sie reagieren. Polemische Techniken sind zum Beispiel:[2]

Falscher Vergleich

Wortwendungen wie „Ein bisschen schwanger gibt es nicht.“ oder Reizworte wie „hausgemachte Inflation“, „soziale Hängematte“, „Betrug am Rentner“ sind sehr anschauliche Schlagworte mit großer Wirkung, auch wenn sie inhaltlich nicht zutreffen.

Sprichwort

Ein Sprichwort lässt sich für nahezu alles finden. Mit „Pack schlägt sich, Pack verträgt sich.“ oder „Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus.“ oder „Der Krug geht so lange zum Wasser, bis er bricht.“ kann fast alles ins Lächerliche gezogen werden.

Falsche Verallgemeinerung

Ein einzelnes Ereignis wird als stets vorkommend generalisiert. Typisch sind Sätze wie „Sie drücken sich immer so umständlich aus.“ oder „Nie sagen Sie mal ein anerkennendes Wort.“

Einseitiges Herausstellen

Ein einzelner Sachverhalt wird herausgestellt, um daraus auf etwas anderes zu schließen. Zum Beispiel wird aus den negativen Folgen einer Sortimentsbeschränkung auf das Einkommen einiger Vertriebsmitarbeiter gefolgert, der Vertriebsleiter habe eine unsoziale Grundhaltung. Oder wenn eine Aufgabe nicht zufriedenstellend erledigt wurde, werden die anderen Aufgaben, die gut erledigt wurden, nicht erwähnt.

Ironie

Verbunden mit einem Scheinlob ist die Ironie besonders verletzend. Äußerungen wie „Sie sagen heute ja mal, was Sie denken. Seit wann verwöhnen Sie uns denn so?“ klingen scheinbar harmlos, wirken jedoch aggressiv.

Schmähung

Verdeckte und doch offensichtlich persönliche Angriffe nutzen das Prinzip: Etwas bleibt immer hängen (Semper aliquid haeret.). Sie grenzen Personen aus. Berühmt ist das Zitat Adenauers „Ein gewisser Herr Frahm …“ als Anspielung auf die uneheliche Geburt Willy Brandts. Oder eine scheinbar harmlose Frage: „Würden Sie bei ihm einen Gebrauchtwagen kaufen?“

Spontane emotionale Reaktion auf Polemik spitzt eher zu und eskaliert die Situation, zum Beispiel auf diese Weise:

Absurdität

Die Entgegnung auf die verallgemeinernde Beschwerde, in der ganzen Abteilung würde nur gefaulenzt, kann die Absurdität offenlegen: „Sie scheinen der Einzige zu sein, der hier arbeitet.“

Person

Ein persönlicher Gegenangriff kann den Angreifer zum Schweigen bringen – wenn etwa auf den Vorwurf, wie wenig qualifiziert einige Mitarbeiter seien, folgt: „Sie haben sie doch selbst eingestellt! Es ist allgemein bekannt, dass schwache Leute sich am liebsten mit noch schwächeren umgeben.“

Themenwechsel

Auf den Vorwurf, die Produktion überschreite ständig ihre Termine, kann der Produktionsleiter antworten: „Sie lassen sich doch von jedem Kunden beliebig erpressen und schieben dann die Verantwortung auf uns ab.“

Bloßstellung

Wenn etwa jemand moniert, die Akademiker im Unternehmen würden zu schlecht bezahlt, könnte die Antwort sein: „Wir bezahlen nach Leistung, nicht nach Titel. – Leider haben Sie nur Ihren Titel.“

Die reflektierte Reaktion des Gesprächssteuerers entschärft und versachlicht jedoch die Situation, etwa so:

Quantifizierung

Mit Fragen wie „Wie oft ist das geschehen?“ oder „Wie viele waren daran beteiligt?“ lassen sich zum Beispiel falsche Verallgemeinerungen auf ein sachliches Maß beschränken.

Einzelheiten

Fragen wie „Können Sie mir das etwas genauer erläutern?“ veranlassen den Angreifer, sich zu erklären und geben dem Fragesteller Zeit zum Nachdenken.

Zusammenfassung

In einer Zusammenfassung lassen sich leicht emotional geladene Begriffe wie „total verpestete Umwelt“ oder „Skandal“ durch sachlichere ersetzen.

Dank	Freundliche Wirkung und Verblüffung ernten Entgegnungen wie „Vielen Dank für Ihren so engagierten Beitrag.“

Nichtbeachtung

Souverän wirkt, gar nicht auf den polemischen Angriff zu reagieren. Die Attacke läuft ins Leere.

Unterstützung

Um Neutralität zu wahren, bittet der Gesprächssteuerer die anderen Beteiligten um Unterstützung – zum Beispiel durch „Was meinen die anderen dazu?“

Humor

Eine humorvolle Entgegnung auf einen polemischen Angriff zeigt Souveränität und nimmt dem Angriff seine Schärfe.

Der Gesprächssteuerer achtet nicht bloß auf die verbalen Attacken der Polemik, die Gesprächsteil­nehmer verletzt, sondern auch auf – oft unbedachte – Bemerkungen, die Missstimmung verursachen oder Lösungen verhindern oder sonst wie den Gesprächsverlauf stören. Solche Killerphrasen beziehen sich entweder auf den Sprecher, auf einen Gesprächsteilnehmer oder auf die Situation. Der Gesprächssteuerer begegnet Killerphrasen angemessen, indem er fragt.

Sprecherbezogene Killerphrasen ∗  „Das betrifft mich überhaupt nicht.“ ∗  „Bei uns ist das doch ganz anders.“ ∗  „Darüber brauchen wir gar nicht erst zu reden.“ ∗  „Die Idee gefällt mir nicht.“ ∗  „Ich glaube nicht, dass das geht.“ ∗  „Meine Idee ist viel besser.“

Steuernde Fragen als Reaktion o  „Wen betrifft es Ihrer Meinung nach?“ o  „Wie ist die Situation bei Ihnen?“ o  „Warum möchten Sie darüber nicht reden?“ o  „Was missfällt Ihnen daran?“ o  „Warum glauben Sie das?“ o  „Was sind Ihre Kriterien, nach denen Sie entscheiden?“

 

Teilnehmerbezogene Killerphrasen ∗  „Das können Sie nicht beurteilen.“ ∗  „Glauben Sie mir.“ ∗  „Damit kommen Sie sowieso nicht durch.“ ∗  „Das kann doch nicht Ihr Ernst sein.“ ∗  „So bereiten Sie uns nur Schwierig­keiten.“ ∗  „Sie haben mich missverstanden.“

Steuernde Fragen als Reaktion o  „Woher wollen Sie das wissen?“ o  „Wie, genau, ist der Sachverhalt?“ o  „Warum sollten wir es nicht versuchen?“ o  „Wieso glauben Sie, ist das nicht ernst gemeint?“ o  „Was meinen Sie mit ‚Schwierig­keiten‘?“ o  Wollen Sie das Missverständnis klären?“

 

Situationsbezogene Killerphrasen ∗  „Wir sollten die Angelegenheit noch etwas hinausschieben.“ ∗  „Daraus wird nie etwas.“ ∗  „Es lohnt sich nicht.“ ∗  „Die Praxis sieht ganz anders aus.“ ∗  „Das kann doch gar nicht funktionieren.“ ∗  „Darum geht es doch gar nicht.“	Steuernde Fragen als Reaktion o  „Was, meinen Sie, wird sich anschlie­ßend geändert haben?“ o  „Was macht Sie da so sicher?“ o  „Wie haben Sie das errechnet?“ o  „Wie sieht denn die Praxis aus?“ o  „Haben Sie das schon ausprobiert?“ o  „Worum geht es denn sonst?“

Der Gesprächssteuerer achtet aber nicht nur auf die Worte der anderen Gesprächs­teilnehmer, sondern besonders auch auf die eigene Wortwahl, die aufgrund seiner Vorbildfunktion prägend für das Gesprächsklima wirkt.

Der Gesprächssteuerer vermeidet negative Formulierungen∗  „Das ist zu teuer.“ ∗  „Das dürfen Sie so nicht sagen.“ ∗  „Ich musste mich anstrengen.“ ∗  „Ich kann das so auf keinen Fall machen.“ ∗  „Das stimmt so nicht.“ ∗  „Seien Sie doch nicht so negativ.“

Der Gesprächssteuerer verwendet konstruktive Formulierungeno  „Der Preis lässt sich sicher senken.“ o  „Lässt sich das anders sagen?“ o  „Ich habe mich angestrengt.“ o  „Ich habe einen anderen Vorschlag.“ o  „Ich habe andere Informationen.“ o  „Seien Sie positiv.“

Die Schlusszusammenfassung beeinflusst die Gesprächsergebnisse

Wie auch immer das Gespräch verlaufen ist, ob mit stärkerer oder geringerer Steuerung, am Ende steht die Zusammenfassung der Gesprächsergebnisse. Der Gesprächssteuerer erkennt, wann die gemeinsamen Gesprächsziele erreicht oder keine weiteren Entwicklungen zu erwarten sind, oder er achtet auf die vereinbarte Zeit.

Er fragt, ob auch die anderen Teilnehmer einverstanden sind, das Gespräch abzu­schließen und nennt mit knappen Worten und in kurzen Sätzen das Wesentliche, Konsens und Dissens, des Gesprächsverlaufs. Mit Finalkonjunk-tionen – zum Beispiel „folglich“, „also“, „daher“, deshalb“ – verweist er auf die Logik der behandelten Inhalte. Schlüsselinformationen wiederholt er gerafft und er zeigt seine Freude und Zufriedenheit über die Ergebnisse.

Sofern Aktivitäten aus dem Gespräch resultieren, verständigt er sich mit den anderen Teilnehmern, wer wann wie handelt und lässt sich die Verabredungen bestätigen. Beim Zuordnen der Aufgaben nutzt er Superlative wie „am einfachsten ist“, „am besten wird sein“ oder „am sinnvollsten wird wohl“. Bei formaleren Gesprächen dokumentiert er Ergebnisse – mit den verabredeten Handlungen – und stellt sie den Teilnehmern zur Verfügung. Unbedingt signalisiert er sein Vertrauen in die Realisierungen der Aktivitäten.

Er bedankt sich bei allen Beteiligten für ihre Beiträge, für ihre Offenheit, für ihr Engagement und verweist auf den Nutzen, den sie aufgrund des Gesprächs haben. Er beschließt das Gespräch mit einem Ausblick auf die – gemeinsame – Zukunft.

Die Steuerung war umso erfolgreicher, je mehr sich der Steuerer zurück-nehmen konnte. Sie war am dezentesten, wenn Fragen oder minimale Impulse ausreichten, die Teilnehmer zu bewegen, selbst weiterzudenken. Denn kein Gesprächsergebnis wirkt nachhaltiger als das, was die Teilnehmer selbst entwickelt haben.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Sigmar Saul. Führen durch Kommunikation
[2] Wolfgang Borkel