Nicht nebeneinander, sondern miteinander

In einem Team arbeiten mindestens drei Personen koordiniert zusammen[1] – mit klar definierter verantwortlicher Funktion im Unternehmen[2]. Ein Team organisiert sich weitgehend selbst und trifft selbst teamrelevante Entscheidungen. Gemeinschaftsgefühl, wechselseitige Unterstützung und transparente Kooperation im Team ermöglichen engagiertes und schnelles Erledigen auch umfangreicherer und komplexer Aufgaben mit hoher Qualität. Die Fähigkeiten eines Teams übertreffen die Kompetenzen seiner einzelnen Teammitglieder.

Die Teammitglieder verstehen sich als integrative Einheit von sich ergänzenden Spezialisten mit gemeinsamen Zielen. Sie identifizieren sich mit ihrem Team, tauschen Wissen, Kenntnisse und Erfahrungen untereinander aus und geben sich Anregungen.

Sie denken und handeln flexibel und kreativ, stellen den Status quo immer wieder infrage und sind offen für neue Wege und für die eigene Weiterentwicklung. Sie können zwischen Wichtigem und Unwichtigem unterscheiden und kooperieren miteinander selbstbewusst, mit Selbstvertrauen und Verständnis. Dabei respektieren sie Kompetenz als Autorität.

Sie ergreifen die Initiative sowohl für ihre Aufgaben wie auch für ihre sozialen Kontakte. Sie nehmen Rücksicht aufeinander und sorgen für Freude auch in ihrer Zusammenarbeit. Sie sprechen offen miteinander, sind kompromissbereit, aber nicht konformistisch und regeln auftretende Konflikte frühzeitig. Der intensive und stimulierende Kontakt miteinander gibt dem Team Dynamik und die Teammitglieder fühlen sich wohl.

Die meisten Menschen erleben die Familie als Primärteam. Das Aufwachsen in der Familie ist die erste Teamerfahrung, sie beeinflusst das Teamverhalten zeitlebens. Die Dynamik des Primärteams – Aktivitäten, Gefühle, Interaktionen – ist das meist unbewusste Muster, nach dem Menschen Teams wahrnehmen und ihr Verhalten ausrichten.

Jedes Teammitglied bringt in das Team seine Gefühle mit, die das Arbeiten fördern oder hemmen, mitunter Trauer, Zorn, Ärger, vielleicht auch Furcht, manchmal Heiterkeit, Sympathie, Dankbarkeit, vielleicht auch Enthusiasmus. Zudem entstehen im Team zusätzliche Gefühle: Verbundenheit, Zuneigung, Macht, vielleicht auch Verlust. Je stärker die Gefühle sind, desto größer ist ihr Einfluss auf die Teamarbeit.[3]

Die Teammitglieder drücken ihre Gefühle angemessen aus, sie fragen nach dem Befinden anderer und lassen sich auf emotionale Bindungen ein. Sie beschreiben angenehme und unangenehme Eindrücke, die durch das Verhalten anderer ausgelöst werden. Wenn sie etwas ärgert, sprechen sie es an. Wenn sie sich freuen, lachen sie miteinander.

Da die Teammitglieder eine positive Haltung zu sich selbst und gegenüber anderen haben, sammeln und verstärken sie positive Erlebnisse. Sie vertrauen sich selbst und anderen. Sie denken, urteilen und entscheiden realistisch. Sie sind optimistisch und kennen ihren Wert und ihre Fähigkeiten sowie den Wert und die Fähigkeiten anderer.

Sie begegnen anderen offen, konstruktiv und gelassen. Sie wissen, sie sind nicht fehlerlos und gestehen auch anderen Fehler zu. Sie können Kritik annehmen, ohne beleidigt zu sein, und sie können das Verhalten anderer kritisieren, ohne sie abzuwerten. Deshalb sind sie verantwortungsbewusst und kooperativ.

Positiven Einfluss hat im Team, wer durch seine Leistung und seine Persönlichkeit überzeugt, wer kooperiert und koordiniert und Verantwortung übernimmt. Negativen Einfluss auf das Team hat, wer wenig zu den Leistungen des Teams beiträgt, weil das Team in der Folge seine Anstrengungen vermindert, um sich weniger ausnutzen zu lassen.[4]

Entwicklung

Vertrauen braucht Zeit, um sich zu entwickeln; Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Zeit, um sich zu einem Team zu entwickeln. Die Entwicklung zu einem Team lässt sich nicht verordnen, sehr wohl aber fördern. Die Teamentwicklung durchläuft vier Phasen[5]:

1. In der ersten Phase, der Testphase, lernen sich die Beteiligten kennen und orientieren sich zunächst interessiert, aber eher zurückhaltend in der Gruppe und erarbeiten sich ihre Positionen. Sie erhalten Eindrücke und entwickeln Erwartungen. Die Produktivität ist mäßig. – In der Testphase kann die Entwicklung zum Team unterstützt werden durch das Vorgeben von Zielen, das Verteilen von Aufgaben und das Organisieren der Abläufe.
2. In der zweiten Phase, der Regelungsphase, legen die Beteiligten fest, wie sie miteinander arbeiten wollen. Sie diskutieren die Regeln des Miteinanders und deren Kontrolle. Meinungen polarisieren sich, oft treten Konflikte und Machtkämpfe auf. Das Auseinandersetzen über Ziele, Aufgaben und Aktivitäten ist ineffizient, Frustration entsteht. – In der Regelungsphase kann die Entwicklung zum Team unterstützt werden durch das Klären der Aufgaben und Abläufe und durch Zeitvorgaben sowie durch das Ansprechen von Konflikten und durch empathisches Feedback.
3. In der dritten Phase, der Organisationsphase, suchen die Beteiligten kreativ nach Möglichkeiten zu produktiver Kooperation. Sie entwickeln Vertrauen, Respekt und Zuversicht, finden ihre Rollen und unterstützen sich. Vorhandene Unterschiede werden akzeptiert. Die Kluft zwischen Erwartungen und Realität schließt sich. Die Zufriedenheit steigt. – In der Organisationsphase kann die Entwicklung zum Team unterstützt werden durch das Einfordern von Verantwortung und Zielerreichung sowie durch das Anerkennen von Leistungen und das Fördern gemeinsamer Aktivitäten.
4. In der vierten Phase, der Arbeitsphase, handeln die Beteiligten selbstbewusst und mit Freude als Team und konzentrieren sich auf das Erreichen der Ziele. Der Respekt untereinander ist hoch. Sie reflektieren ihre Arbeitsschritte und ändern sie wenn nötig. Das Team ist stolz auf seine Leistungen. – In der Arbeitsphase kann die Teamentwicklung unterstützt werden durch das Fördern der Selbststeuerung und der Verantwortung des Teams sowie durch wertschätzende Darstellung der Teamerfolge.

Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten ist ein Erfolg.[1]

Nachdem das Team sich konstituiert hat, sind die Teammitglieder für ihre Aufgaben qualifiziert und bringen ihre Fähigkeiten einander ergänzend in das Team ein. Das Team hat praktische, systematische und effiziente Wege mit klaren Strukturen gefunden, um sinnvoll zu arbeiten. Es handelt abgestimmt und reagiert situativ.

Teamgröße

Nicht nur die Qualifikationen und Kompetenzen der Teammitglieder bestimmen seine Funktionalität, sondern auch die Größe des Teams, obgleich die Arbeit einer bestimmten Anzahl Einzelner grundsätzlich weniger produktiv ist als die Arbeit derselben Anzahl in einem Team.

Ende des 19. Jahrhunderts entdeckte Maximilian Ringelmann: Je mehr Freiwillige er gemeinsam an einem Seil ziehen ließ, desto weniger strengte sich jeder Einzelne an.[2]

Offensichtlich engagieren sich Mitwirkende in größeren Teams weniger, weil sie annehmen, ihr Beitrag für das Team sei weniger relevant.

Ist das Team zu klein, entfaltet sich die Synergie der sich wechselseitig befördernden Ressourcen kaum. Ist das Team zu groß, sinkt die Produktivität wieder. Bis zu einer Teamgröße von acht Personen steigt die Produktivität, ab zehn Teammitglieder sinkt sie. Am produktivsten sind Teams mit neun Kolleginnen und Kollegen.[3]

In einem chinesischen Naturreservat in der Provinz Sichuan leben etwa zehn Prozent aller Pandabären in freier Wildbahn und knapp 5.000 Menschen. Um den Lebensraum der Tiere zu sichern, erhielten Privathaushalte dort von der Regierung den Auftrag, die Natur zu schützen, den Wald zu erhalten und illegale Abholzung zu vermeiden. Die Haushalte bestanden aus einer Person bis 16 Personen und erhielten für ihre Leistung Geld. Eine Langzeitstudie untersuchte, ob die Größe des Haushalts in Zusammenhang mit der Effektivität stand, und beobachtete, wie sich das Naturreservat über sechs Jahre entwickelte. Es zeigte sich durchaus ein Zusammenhang zwischen Haushaltsgröße und Sorgfalt der Überwachung: Einzelhaushalte leisteten wenig. Je größer der Haushalt war, desto effektiver überwachte er das Reservat – aber nur bis zu einer Haushaltsgröße von neun Personen. Größere Haushalten erbrachten wieder weniger Leistung.[4]

Kommunikation

In Teams wird außerordentlich viel kommuniziert – harmonisch und streitig, konsensuell und kontrovers, persönlich und sachlich, empathisch und spöttisch, betrieblich und auch privat. Mit ihrer umfassenden Kommunikation geben Teams immer die Möglichkeit, Neues zu erfahren und weiterzugeben sowie Meinungen, Ideen und Eindrücke auszutauschen.

Die Teammitglieder holen und geben relevante betriebliche Informationen. Sie befehlen nicht und weisen nicht an, stattdessen unterbreiten sie Vorschläge, diskutieren sie und einigen sich, sie umzusetzen – oder auch nicht. Die Teammitglieder nennen ihre eigenen Interessen und fragen nach den Interessen anderer. Abgrenzungen untereinander besprechen sie mit den Beteiligten. Ihr Umgangston ist freundlich, auch bei inhaltlich harten Auseinandersetzungen.

Die Teammitglieder respektieren einander als gleichwertige Gesprächspartner und würdigen Äußerungen stets als Beitrag zum gemeinsamen Teamergebnis. Die Meinung jedes Teammitglieds ist gefragt und ihre Aussagen werden als ernst gemeint akzeptiert. Die Teammitglieder artikulieren ihre Gedanken, die zum Thema passen, und stellen ihre Ideen vor. Schweigen fassen sie nicht als Zustimmung auf. Privates behandeln sie vertraulich. Jedes Teammitglied ist in der Lage, Nein zu sagen, und beachtet ein Nein der anderen.

Gespräche steuern die Teammitglieder durch Fragen, anstatt zu interpretieren oder zu vermuten. Sie hören interessiert und einfühlsam zu und lassen andere ausreden. Sie reagieren und antworten erst, nachdem sie verstanden haben. Sie suspendieren zeitweilig ihre eigenen Festlegungen, Gewohnheiten und Vorurteile, um neue Einsichten zu gewinnen. Ihr aktives Zuhören zeigt ihre Unvoreingenommenheit gegenüber ihren Gesprächspartnern.[5]

Um die Beteiligung an der Kommunikation zu fördern oder Unzufriedenheit in Konstruktivität zu lenken oder auch um zu klären, wie sie miteinander kommunizieren wollen, nutzen die Teammitglieder die Metakommunikation – die Kommunikation über Kommunikation.[6]

Kritik wird offen ausgesprochen und thematisiert Sachverhalte, nicht Personen. Jeder kann Kritik annehmen und vermitteln. Statt nach Rechtfertigungen zu suchen, prüfen die Beteiligten ihr Verständnis. Größere Fehler besprechen sie unter vier Augen, Kleinigkeiten sofort. Mit Selbstvertrauen holen sich die Teammitglieder Feedback und bieten es an.

Bei kontroversen Ansichten wird im Team konstruktiv gestritten – umfassend, lösungsorientiert, ergebnisoffen und vertrauensvoll. Das Team erträgt auch chaotische Verläufe und kreative Entwicklungen des Streits. Es harmonisiert nicht ängstlich, nicht zu früh. Am Ende jedes Streits steht eine Entscheidung – manchmal mit einem schriftlich dokumentierten Ergebnis.[7]

Interaktion

Teammitglieder interagieren ständig miteinander, sie können nicht nicht interagieren: Sie reden miteinander, tauschen Blicke aus, zeigen Gesten, berühren sich, lächeln und lachen. Selbst durch ihr Schweigen teilen sie sich mit. Alle Teammitglieder fühlen sich für ihre Interaktion verantwortlich – als Resultat der aktuellen Situation und nicht als Ergebnis individueller Eigenarten.[8]

Zu ihren beruflichen Themen und Aufgaben geben sie Fakten weiter. In ihre Beziehungen bringen sie ihre Vorurteile und Erwartungen reflektiert ein. Bei ihren Handlungen zeigen sie ihre Überzeugungen, Einstellungen und Kompetenzen.

Mit sich selbst und anderen gehen sie wertschätzend um. Sie halten Vereinbarungen und Absprachen zuverlässig ein. Sie haben keine Angst, Fehler zu machen, und tolerieren Fehler auch bei anderen. Sie zeigen Dankbarkeit und Anerkennung. Sie vertrauen einander und vermeiden unnötige Eskalationen.

Sie begegnen anderen respektvoll und verlangen von ihnen Respekt. Ihnen ist die Zusammenarbeit im Team ist wichtiger als die individuelle Arbeit. Sie sind sich bewusst, wenn jeder für das Team arbeitet und das Team jeden berücksichtigt, steigen Freude und Produktivität.

In Teams etablieren sich praktikable Regeln – ungeschriebene Vereinbarungen, manchmal auch dokumentierte Standards. Sie sichern die Abläufe im Team und beschreiben den Umgang miteinander, sie geben Sicherheit und setzen Grenzen. Das Team sorgt für das Einhalten seiner Regeln durch soziale Kontrolle: Es belohnt angemessenes Verhalten mit Anerkennung und bestraft störendes Verhalten mit Ablehnung.

Ihre Rollen finden die Teammitglieder im Rahmen der Teamregeln: aus dem Zusammenwirken von persönlichen Neigungen der Einzelnen und den Erwartungen des Teams an jeden Einzelnen. Daraus entwickelt sich das Verhältnis der Teammitglieder zueinander – auch beeinflusst von zum Beispiel Leistung, Alter, Erfahrung oder auch Originalität.[9]

Das Verhalten der Teammitglieder wird einerseits bestimmt von ihren Gewohnheiten und Stimmungen, andererseits von der aktuellen Situation. Deshalb ist ihr Verhalten nie gleichbleibend, sondern wird beeinflusst von ihrem Team und anderen Personen in ihrem Umfeld, deren Verhalten sie natürlich auch beeinflussen.

Teamarbeit ist Kooperation, die von den Teammitgliedern gewollt ist. Sie bewältigt komplexe Aufgaben kreativ und gleicht Beurteilungsfehler aus. Vom Team getroffene Entscheidungen fördern die Akzeptanz bei der nachfolgenden Umsetzung und führen zu hoher Identifikation mit den Aufgaben.

Teamarbeit stößt an ihre Grenzen, wenn fundamentale organisatorische Bedingungen gestört werden oder fehlen.

• Unterschiedliche Ausbildungsstände können zu ungewollten Hierarchien führen.
• Zu unterschiedliche Bezahlung kann demotivieren.
• Unklare Abläufe – etwa bei Vertretungsregelungen – können die Identifikation mit den Aufgaben des Teams hemmen.
• Aus der nicht personifizierten Verantwortung kann zu hohe Risikobereitschaft resultieren.
• Zeitrestriktionen können die notwendige Teamkommunikation und das Weitergeben wesentlicher Informationen beeinträchtigen.

Auch Verhaltensweisen von Teammitgliedern können das Team und seine Produktivität stören.

• Rituale können entstehen, die die Kreativität hemmen.
• Zu wenig Harmonie kann die Qualität verringern.
• Emotionale Spannungen können die Teamarbeit beeinträchtigen.
• Gruppendruck kann zu Verweigerung Einzelner führen.
• Aus dem Karrierestreben oder dem Übereifer Einzelner kann Missmut bei den anderen entstehen und die Teamarbeit belasten.
• Zu große Selbstzufriedenheit kann die Leistung senken.
• Rivalität kann die Konzentration von der Arbeit ablenken.

Teams arbeiten zusammen, feiern miteinander, erzählen einander, diskutieren untereinander, lernen voneinander – nicht weil sie müssen, sondern weil sie wollen. Ihre Aktivitäten intensivieren die Bindungen der Teammitglieder untereinander. Weil Teams sich mit anderen Teams vernetzen, sorgen sie für betriebliche Flexibilität und funktionieren auch als informelle Organisationen.

Leistung

Wie in anderen organisierten Verbünden ist auch die Leistung eines Teams mehr als die Summe der Leistungen der Teammitglieder. Das Team verantwortet seine Handlungen und Ergebnisse und ist stets auf der Suche nach neuen Ressourcen und Informationen zur angemessenen Bewältigung seiner Aufgaben. Jeder im Team weiß, was sich das Team vorgenommen hat.

Wenn die Ziele klar und herausfordernd, aber erreichbar sind, arbeitet das Team harmonisch, kreativ und produktiv zusammen und nutzt seine Ressourcen und Kräfte, seine Fähigkeiten und Talente. Es reflektiert die Ziele kritisch, um Verbesserungen zu erreichen.

Durch die individuellen Unterschiede ihrer Mitglieder schaffen Teams neue Ideen. Sie sind offen für alle Vorschläge, auch wenn sie zunächst nicht relevant erscheinen, und gehen für Innovationen Risiken ein.

Ist eine Aufgabe erfüllt, analysiert das Team, wie das Ergebnis zustande gekommen ist, um daraus für künftige Arbeitsprozesse zu lernen.[10]

• Es reflektiert, welche Einflüsse positive beziehungsweise negative Auswirkungen auf das Ergebnis hatten.
• Es fragt, welches Verhalten hilfreich und welches weniger hilfreich war.
• Es bewertet die emotionale Atmosphäre während der Zusammenarbeit.

Jedes Unternehmen, das seinen Teams den Freiraum lässt sich zu entfalten, profitiert von seinen Leistungen, weil die Teams ihren Beitrag für das Unternehmen einschätzen können und ihre Mission bestmöglich erfüllen wollen.

Together Everyone Achieves More.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Henry Ford
[2] Ringelmann-Effekt
[3], [4] Daniel Rettig
[5] William Isaacs. Dialog als Kunst gemeinsam zu denken
[6] Bernd Fittkau, Hans-Martin Müller-Wolf, Friedemann Schulz von Thun
[7] Heinz Becker
[8] Wolfgang Bromme
[9] Birgit Moos-Hofius
[10] Hartwig Martin Herbst. Kommunikation und Kooperation im Unternehmen