In Mitarbeitergesprächen Konkretes verabreden

Mitarbeitergespräche[1] steigern die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und geben Gelegenheit, bislang verborgene Potenziale bei Mitarbeiten­den zu entdecken. Mitarbeitergespräche unterstützen die Zusammenarbeit und das Vertrauen zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie fördern die Leistungsbereitschaft aller Beschäftigten und ihre Identifikation mit dem Unternehmen.

Der konstruktive Dialog im Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und einer ihrer Mitarbeiterinnen oder einem ihrer Mitarbeiter begünstigt das Arbeitsklima und die Arbeitsergebnisse, weil Anerkennung, Klarheit und konstruktive Kritik motivieren und entscheidend das Bewältigen gemeinsame Aufgaben erleichtern. Das Mitarbeitergespräch ist eine Ergänzung zum täglichen Kontakt der Führungskraft mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und intensiviert das gegenseitige Verständnis.

Im Mitarbeitergespräch fühlen sich Mitarbeitende wert­geschätzt, weil sich ihre Führungskraft Zeit und beson­dere Aufmerksamkeit für sie nimmt und ihnen Chance geben, Themen anzu­sprechen, für die im beruflichen Alltag sonst kaum eine günstige Möglichkeit besteht. Spontane Alltagsgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, die Routineangelegenheiten thematisieren, sind keine Mitarbeitergespräche im hier gemeinten Sinn. Alltagsgespräche dauern nur kurz, erfordern keine intensive Vorbereitung und befassen sich mit nur wenigen begrenzten Informationen und Zielen. [2]

Im Mitarbeitergespräch zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter können aufgabenbezogene, aber auch zwischenmenschliche Unklarheiten beseitigt werden. Es bietet die Gelegenheit zum ausführlichen Informationsaustausch, zu wechsel­seitiger Anerkennung und Erörtern auch heikler Themen sowie zur Aussprache über Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung, Arbeitsergebnisse und betriebliches Verhalten.

Führungskräfte bitten Ihre Mitarbeitenden mindestens zweimal im Jahr zum vertraulichen Mitarbeitergespräch – neue Mitarbeitende frühestens nach drei Monaten, spätestens nach sechs Monaten.

Das Mitarbeitergespräch, das manchmal auch Arbeits­gespräch genannt wird, ist ein Zweiergespräch zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin beziehungsweise einem Mitarbeiter aus ihrem Verantwortungsbereich. Es braucht keinen konkreten Anlass – im Unterschied zum Kritik- oder Trennungsgespräch. Es hat auch keine formale Funktion wie etwa ein Zielvereinbarungs- oder Beurteilungsgespräch.

Das Mitarbeitergespräch ist wirkungsvoller, allerdings auch zeitaufwändiger als eine Mitarbeiterbesprechung, also einer Gruppenbesprechung zwischen einer Führungskraft und ihrem Team, in dem die Führungskraft oder eine andere anwesende Person das Gespräch leitet oder moderiert.

Das Mitarbeitergespräch ist auch kein Dienstgespräch zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter, auch keine Dienstbesprechung zwi­schen einer Führungskraft und ihrem Team, in denen die Führungskraft informiert, fragt, anweist, Lob oder Tadel ausspricht und den Verlauf mit betrieblicher Autorität leitet.

Im Mitarbeitergespräch klären Führungskraft und Mit­arbeiterin beziehungsweise Mitarbeiter ihre wechsel­seitigen Erwartungen, klären Fragen der Zusammenarbeit, besprechen berufliche Probleme und Interessen und vereinbaren konkrete Änderungen. Zum Beispiel einigen sie sich auf Entwicklungs- oder Qualifizierungsmaßnahmen für die Mit­arbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter.

Im Mitarbeitergespräch können konkrete berufliche Ideen, Kompetenzen und Kenntnisse der beteiligten Mitarbeitenden ebenso thematisiert werden wie bislang unbekannte Potenziale, Karrieremöglichkeiten oder -hemmnisse.

Themen

Mitarbeitergespräche können einzelne Aspekte aus anlassbezogenen Gesprächen thematisieren, die sich aus der Organisation des Unternehmens ergeben – wie Delegations-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungs- oder Trennungsgespräche – oder aus der Situation der beschäftigten Person – wie Kritik-, Rückkehr- oder Förderungsgespräche; sie unterscheiden sich von ihnen jedoch in ihren Gesprächszielen.

Mitarbeitergespräche können zum Beispiel die Arbeitssituation der beteiligten Mitarbeiterin oder des Mit­arbeiters berühren, sei es im Zusammenhang mit den Zielen der Gesamtorganisation oder auch der konkreten Erledigung oder Verteilung der Arbeit; zum Beispiel zur Frage:

• Was würde geschehen, wenn sich organisatorische Rahmenbedingungen im Unternehmen ändern würden?

Oder die Gestaltung des Arbeitsplatzes – vielleicht sogar mit gesundheitlichen Auswirkungen – wird besprochen; zum Beispiel zur Frage:

• Wodurch ließen sich die hygienischen Bedingen am Arbeitsplatz verbessern?

Oder die Zuständigkeiten und Arbeitsabläufe in der Organisation, in der Abteilung, im Team sind das Thema des Mitarbeitergesprächs; zum Beispiel zur Frage:

• Erbringen die Arbeitsabläufe am Arbeitsplatz der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters die gemeinsam gewünschte Servicequalität?

Oder das Thema sind Veränderungen im Unternehmen oder der Organisationseinheit mit ihren Auswirkungen auf die Arbeitssituation und sich daraus ergebenden Probleme und Möglichkeiten; zum Beispiel zur Frage:

• Welche Risiken und Chancen sieht die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter nach der Unternehmensfusion?

Oder die Arbeitszufriedenheit ist das Thema mit den Aufgaben, der Zusammenarbeit und dem Verhalten der Gesprächsbeteiligten; zum Beispiel zur Frage:

• Wie steht die Mitarbeiterin beziehungswiese der Mitarbeiter zu den eigenen Tätigkeiten und Wirkungen?

Oder das Verhalten der oder des Mitarbeitenden im Unternehmen wird besprochen und positive oder störende Verhaltensweisen werden mit ihren Auswirkungen auf andere im Unter­nehmen diskutiert; zum Beispiel zur Frage:

• Welche Wirkungen auf das Team haben die Scherze der Mitarbeiterin bezie­hungsweise des Mitarbeiters in Teambesprechungen?

Oder die Führungskraft macht die Kommunikations­gewohnheiten der oder des Mitarbeitenden zum Thema, mit ihrem Anspruch auf zielführenden Informationsaustausch; zum Beispiel zur Frage:

• Sollte der Kommunikationsstil der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters freundlich redundanter oder sachlich prägnanter werden?

Oder entstandene Unstimmigkeiten oder Missverständ­nisse zwischen der Führungskraft und der oder des Mit­arbeitenden werden geklärt und Möglichkeiten gesucht, die eine Wiederholung ver­hindern; zum Beispiel zur Frage:

• Welche Irritationen haben beide während der vergangenen Projektbesprechung empfunden?

Oder die Arbeitsleistung der oder des Mitarbeitenden ist das Thema, mit Gründen für Leistungssteigerungen oder -störungen; zum Beispiel zur Frage:

• Sind die Leistungsanforderungen an die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mit­arbeiter mit den vorhandenen personellen und finanziellen Ressourcen zu bewäl­tigen?

Oder die in einem vorangegangenen Gespräch getroffe­nen Vereinbarungen zwischen Führungskraft und ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter werden erörtert, mit dem Grad ihrer Realisierung oder anderen Veränderungen; zum Beispiel zur Frage:

• Welche Änderungen beeinflussen die getroffenen Vereinbarungen?

Oder die Führungskraft spricht die berufliche Entwicklungsperspektive der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters an. Änderungen der Aufgaben oder des Aufgabengebiets gehören dazu ebenso wie notwendige Fortbildungs- und sinnvolle Weiterqualifizierungen; zum Beispiel zur Frage:

• Welche Qualifizierungen sind für die künftigen Aufgaben der Mitarbeiterin bezie­hungsweise des Mitarbeiters sinnvoll?

Oder die Führungskraft gibt Feedback an ihre Mitarbei­terin beziehungsweise ihren Mitarbeiter und nimmt an­schließend desgleichen Feedback; zum Beispiel zu der Frage:

• Welche Stärken und Schwächen sehen die Beteiligten jeweils bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben und welche Beispiele können sie nennen?

Oder die Beteiligten sprechen über die Qualität der Zusammenarbeit der beziehungsweise des Mitarbei­tenden im Unternehmen, möglicherweise differenziert nach Organisationseinheiten; zum Beispiel zu der Frage:

• Wie kann die Zusammenarbeit zwischen der beziehungsweise dem Mitarbeiten­den und der Abteilung Konstruktion verbessert werden?

Nicht die Führungskraft, jedoch ihre Mitarbeiterin oder ihr Mitarbeiter kann im Mitarbeitergespräch auch persön­liche Themen ansprechen – seien das private Belastungen, vorübergehende Be­einträchtigungen der Leistungsfähigkeit oder auch außerberufliche Erfolge; zum Beispiel zur Frage:

• Könnten die Verantwortlichkeiten im Team so geändert werden, dass die Mitarbei­terin beziehungsweise der Mitarbeiter stets rechtzeitig die Kinder aus der Betreu­ung abholen kann?

Ziele

Die Investition von Zeit und Energie in Mitarbeitergespräche lohnt sich umso mehr, je klarer die Zielvorstel­lungen der beiden Beteiligten sind. Einige Gesprächsziele haben sie womöglich gemeinsam, andere unterscheiden sich vielleicht. Je bewusster den Beteiligten die Ziele sind, umso effizienter können sie das Gespräch führen und schließlich prüfen, ob ihre Ziele erreicht wurden.

Gemeinsame Ziele sind möglicherweise:

• Prozessabläufen klären
• Die Zusammenarbeit verbessern
• Organisatorische Abläufe optimieren
• Qualifizierungsmaßnahmen absolvieren

Die Führungskraft beabsichtigt eventuell:

• Verantwortung für eine Aufgabe übernehmen lassen
• Kunden freundlicher behandelt sehen
• Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit intensivieren
• Potenziale effektiver nutzen

Die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter will vielleicht:

• Eine Zielvereinbarung ändern
• Eigene Kompetenzen weiterentwickeln
• Sich fortbilden
• Sich weiterbilden

Kommunikation

Jedes Mitarbeitergespräch hat seine eigene Atmosphäre und hinterlässt bei den Beteiligten seine spezifische Wirkung – einerseits geprägt durch die Inhalte des Gesprächs, andererseits auch durch die emotionalen Eindrücke, die während des Gesprächs entstanden sind. Die Stimmung eines Mitarbeitergesprächs kann sachlich sein oder gespannt, locker oder höflich, distanziert oder vertraulich, aggressiv oder fröhlich … Schier unendlich viele Gemütslagen können sich entwickeln.

Wissen die Beteiligten um die Facetten ihrer Kommunikation, erleichtern sie sich – in einem Mitarbeitergespräch und auch in anderen Gesprächen – das Verstehen ihrer Interaktion. Sie können ihre Worte und die Art ihres Sprechens nuancierter wählen, um die gewünschte Wirkung zu erzielen, und sie können bei sich und ihrem Gegen­über kundiger verstehen, welche Emotionen mitwirken.

Ihre Gesprächsbeiträge haben nicht bloß eine rationale Seite, den Sachinhalt, sondern immer auch zusätzlich drei emotionale Seiten: die Selbstkundgabe, die Beziehungssignale und die Appell­wirkung. Jemand sagt etwas – die Führungskraft oder ihre Mitarbeiterin beziehungs­weise ihr Mitarbeiter –; die angesprochene Person nimmt das Gesagte auf und interpretiert es. Meist stimmt das Gemeinte mit der Interpretation leidlich überein: Es wird verstanden.

Gesprochene Worte enthalten erkennbare Sach­informationen: Zahlen, Daten, Fakten. Die Person, die die Worte hört, erfasst das Gehörte mit ihrem Verstand, sie versteht die Inhalte. Im Gespräch tauschen die Beteiligten Sachinformationen aus und bewerten sie als positiv oder negativ, als nützlich oder unnütz, als angenehm oder unangenehm …; zum Beispiel:

• „Im vergangenen Monat habe ich zehn schriftliche Beschwerden wegen mangel­hafter Qualität unserer Produkte erhalten.“
• „Kollege Horens verlässt uns zum 31. Dezember.“
• „Sie sind zurzeit für fünf Projekte verantwortlich.“

Mit ihren Worten, ihrer Sprechweise, ihren begleitenden Körpersignalen gibt die sprechende Person immer auch etwas von sich preis: wie sie sich fühlt, warum sie gerade so formuliert, wieso sie diese und nicht andere Information ausgewählt hat und wie sie gewohnt ist zu sprechen – „eine kleine Kostprobe ihrer Persönlichkeit“[3]. Die zuhörende Person erhält über das Gesagte also auch Informationen über die sprechende Person; zum Beispiel:

• Das ärgert mich.
• Ich will mit Ihnen über die Konsequenzen sprechen.
• Ich befürchte, Sie sind damit überfordert.

Die Sprache, der Klang, die Melodie der Tonfall der Stimme, die Wahl der Worte und nonverbalen Signale zeigen immer auch, in welcher Beziehung sich die sprechende Person zur hörenden sieht – wie sie ihr Gegenüber einschätzt, was sie von ihm hält, ob sie sie akzeptiert, ob sie sie kritisch sieht, ob sie sie ernst nimmt, …; zum Beispiel:

• Ich mache Sie verantwortlich.
• Ich schätze Ihre Meinung.
• Ich sorge mich um Sie.

Mit ihren Äußerungen und den begleitenden kommuni­kativen Verhalten will die sprechende Person immer auch etwas bewirken, sie hat eine Absicht – sonst bräuchte sie nicht sprechen. Die Person, zu der sie spricht, soll aufgrund des Gehörten etwas Intendiertes verstehen, denken, tun oder fühlen: zum Beispiel:

• Rechtfertigen Sie sich.
• Schlagen Sie etwas vor.
• Geben Sie freiwillig ein Projekt ab.

Die Stimmung des Mitarbeitergesprächs wird wesentlich beeinflusst von den Sach­verhalten, die ausgetauscht werden, und aus der Art, wie die Gesprächspartner miteinander sprechen. Die Beteiligten kommunizieren mit den vier Seiten der Gesprächsbeiträge – aktiv und reaktiv – jeweils unterschiedlich deutlich und unter­schiedlich emp­findlich – abhängig von ihrem Kommunikationsstil, ihren Erfah­rungen mit der anderen Person, der aktu­ellen Situation und den besprochenen Themen. Dabei wird die Seite des Sachinhalts stets von den drei Seiten der Emotionalität dominiert.

Achtet eine Person besonders auf die Sachinhalte der gehörten Gesprächsbeiträge, versucht sie die Informa­tionen des Gesagten zu verstehen.

• Sie nimmt den Sachverhalt auf.
• Sie reagiert mit sachlichen Fragen.
• Sie thematisiert die Fakten.

Achtet eine Person im Gespräch besonders auf die Selbstkundgabe ihres Gegenübers, konzentriert sie sich auf Informationen über seine Person, etwa auf seine aktuelle Gefühlslage, bei übertriebener Interpretation sogar auf seinen Charakter oder seine Psyche.

• Sie sucht nach Signalen seines Gemütszustands.
• Sie will spüren, wie ihr Gegenüber sich fühlt.
• Sie will seine Absichten ergründen.

Achtet eine Person besonders auf die Beziehungsseite im Gespräch, legt sie auch in beziehungsneutral ge­meinte Äußerungen eine Aussage zu ihrem wechselseitigen Verhältnis hinein.

• Sie will wissen, ob sie mit positiven oder negativen Gefühlen betrachtet wird.
• Sie will fühlen, wie sie bewertet wird.
• Das Sachliche tritt in den Hintergrund.

Reagiert die hörende Person besonders empfindlich auf die Appellseite der Aussagen im Gespräch, neigt sie dazu, ihre eigenen Wünsche und Interessen zurückzustellen und schnell aktiv zu werden.

• Sie will wissen, was ihr Gegenüber von ihr will.
• Sie sucht nach Interpretationen, die sie zum Handeln veranlassen.
• Sie stellt ihre eigenen Interessen zurück.

Unterschiedliche Sensibilitäten der am Gespräch Beteiligten können den Gesprächsverlauf erschweren – sowohl für die Führungskraft wie auch für die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter. Zum Beispiel:

• Wenn die oder der Mitarbeitende eine Sachinformation geben will, empfindet sie oder er eine emotionale Reaktion der Führungskraft als eher unpassend.
• Wenn die Führungskraft die Beziehungsseite ansprechen will, empfindet sie eine sachliche Reaktion womöglich als ausweichend und unbefriedigend.

Als vornehmlich verantwortliche Person im Mitarbeitergespräch – denn sie hat das Gespräch initiiert – verhält sich die Führungskraft vorbildlich, indem sie alle vier Seiten während des Gespräch berücksichtigt und sauber voneinander trennt:

• Auf der Seite des Sachinhalts vermitteln sie die Informationen klar und eindeutig.
• Auf der Seite der Selbstkundgabe zeigt sie eigene Einschätzungen und Gefühle.
• Auf der Seite der Beziehung begegnet sie ihrem Gegenüber respektvoll und wertschätzend.
• Auf der Seite des Appells präzisiert sie ihre Ziele und Absichten.

Beide Beteiligte analysieren, welche Seite wohl bei ihnen selbst als auch bei ihrem Gegenüber im Mitarbeitergespräch besonders leicht erreichbar ist.

Erwartung

Die Erwartungen der Beteiligten am Mitarbeitergespräch beeinflussen das Behandeln der Inhalte so sehr, dass es sich für beide lohnt, nicht allein über die voraussichtliche Sensibilität für die Seiten der Kommunikation nachzudenken, sondern ebenso an andere Faktoren zu denken, zum Beispiel:

• Welche Einstellung haben beide zum Mitarbeitergespräch generell?
• Welche Hoffnungen und Befürchtungen haben beide zu den Themen des Gesprächs?
• Welche Erlebnisse hatten beide in terminierten Gesprächen mit der jeweils anderen Person?
• Mit welcher Haltung begegnen sie der jeweils der anderen Person?
• Welche Vorurteile kennen sie von sich und der anderen Person?
• Mit welchen Widerständen rechnen sie bei sich und der anderen Person?

Haben beide Beteiligte jeweils eine Vorstellung von ihren eigenen Erwartungen an das Gespräch und denen der beziehungsweise des anderen, können sie sich konkret auf das Gespräch vorbereiten oder ihr Bild von den Eigenschaften der anderen Person weiter ausmalen, um sich dann besser auf sie einstellen zu können. Da sie ihre Gesprächspartnerin beziehungsweise ihren Gesprächspartner aus dem Unternehmensalltag kennen, können sie dann ein geeignetes Kommunikations­verhalten für das Mitarbeitergespräch wählen. Sie halten sich zum Beispiel vor Augen:

• Welchen Einfluss hat der Altersunterschied zu der Person?
• Welche Ausbildung, welches Wissen und welche Erfahrungen hat sie?
• Denkt sie eher pragmatisch oder theoretisch?
• Spricht sie eher über personenbezogene oder eher über aufgabenbezogene Themen?
• Nimmt sie eher fragend oder eher bestimmend an Gesprächen teil?
• Tendiert sie eher zu verbindlichem, expressiven, dominantem oder analytischem Verhalten[4]?
• Wie anspruchsvoll ist sie?
• Mit welchen Kommunikationsverhalten ist zu rechnen?

Da auch die Rolle im Unternehmen das Kommunika­tionsverhalten im Mitarbeitergespräch beeinflussen kann, können Überlegungen dazu hilfreich sein, zum Beispiel:

• Welche Funktion hat die Person im Unternehmen?
• Welche Stellung hat sie in der Unternehmenshierarchie?

Nicht zuletzt ist zu erwarten, dass auch das Gegenüber mehr oder weniger konkrete Erwartungen an das zu führende Mitarbeitergespräch hat, verbunden mit eigenen Interessen, auf die sich vielleicht einzugehen lohnt. Zum Beispiel:

• Wie lange wird das Mitarbeitergespräch dauern?
• Welche Inhalte werden wie intensiv besprochen?
• Werden sich Auseinandersetzungen entwickeln?
• Welche Ergebnisse sind zu erwarten?
• Ergeben sich daraus Konsequenzen für die Zukunft?

Mit ihren Erwartungen, die sich durch die Einschätzungen beider am Gespräch beteiligten zeigen, können sie entscheiden, auf welche Weise sie sich einbringen wollen. Je klarer ihre Vorstellungen von ihren Gewohnheiten und denen der anderen am Gespräch beteiligten Person sind, umso angemessener wird die Wahl ausfallen.

Steuerung

Wenn beide am Mitarbeitergespräch Beteiligte die Themen intensiv und ausführlich behandeln und dabei prägnant und präzise formulieren, braucht das Gespräch nur wenig Lenkung. Falls eine der beiden beteiligten Personen jedoch Ziel und Thematik aus den Augen verliert oder sich allzu weitschweifig ausdrückt, muss das Gespräch stärker gesteuert werden, um effizient zu Ergebnissen zu kommen, die nicht allein Probleme aufdecken, sondern zu belastbaren Lösungen führen.

Um nicht nur kurzfristig Veränderungen zu initiieren, wird die Führungskraft vermeiden, das Mitarbeitergespräch zu beherrschen, es autoritär zu führen, es unnötig zu dirigieren, sondern die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter in das Gespräch integrieren. Sie wird ihn oder sie nicht unter Druck setzen und ihr genügend Gesprächszeit lassen. Sie wird ihr oder ihm grundsätzlich Kompetenz unterstellen und Ausführungen nicht unterbrechen. Sie wird nicht anordnen und Weisungen erteilen oder permanent auf sie oder ihn einreden. Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihren Mitarbeiter wird sie überzeugen und ihre beziehungsweise seine Initiative wertschätzen.

Im Gespräch werden die Inhalte als wichtiger bewertet werden als Formulierungen. Nicht schließende, sondern öffnende Fragen werden vorherrschen und die Gesprächsatmosphäre wird nicht distanziert sein. Das Gespräch soll schließlich nicht  den Charakter einer Dienstanweisung bekommen und die Informationsweitergabe soll nicht einseitig bleiben.

Will die einladende Führungskraft das Gespräch partner­schaftlich steuern, wird sie die Ideen und Informationen, die Vorstellungen und Wünsche der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters ernsthaft in das Gespräch aufnehmen. Beide Gesprächspartner werden ungefähr die gleiche Redezeit haben. Ergebnisse werden sie gemeinsam und kreativ erarbeiten. Ihr gegenseitiges Vertrauen wird auf- und ausgebaut.

Im kooperativen Gespräch entsteht eine vertrauensvolle, freundliche und sachliche Atmosphäre, auch weil beide Beteiligte ihren Willen zu konstruktiver Zusammenarbeit zeigen. Sie tauschen Informationen und Argumente aus und hören sich wechselseitig geduldig zu. Hierarchische Positionen stehen nicht im Fokus.

Erfahrene Gesprächssteuerung ist an ihren vielen Fragen an die andere Person zu erkennen.[5] Mit ihren Fragen zeigt die fragende Person ihr Interesse an der Person ihres Gegenübers, an den Inhalten, die sie hört, und bringt die Themen ins Gespräch, die ihr wichtig sind.

Mit öffnenden Fragen provoziert sie ausführlichere Antworten, vor allem am Beginn des Mitarbeitergesprächs oder bei einem Themenwechsel, zum Beispiel:

• „Wie sehen Sie sich in unserer Zusammenarbeit?“
• „Was denken Sie darüber?“
• „Wie beurteilen Sie das?“
• „Wie sehen Ihre Erwartungen für die Zukunft aus?“

Mit schließenden Fragen lässt sie sich gezielt Auskunft geben und fragt nach, wenn sie Fakten genannt bekommen will. Vor allem am Ende eines Gesprächsabschnitts, oder wenn sie eine Entscheidung hören will, fragt sie zum Beispiel:

• „Wann machen wir das?“
• „Wie viel brauchen Sie davon?“
• „Möchten Sie das so realisieren?“
• „Wo haben Sie das festgestellt?“

Mit Alternativfragen ermuntert sie, engt Themen ein und forciert Entscheidungen, zum Beispiel so:

• „Wird die Fluktuation dann eher steigen oder sinken?“
• „Sehen Sie das als Ihre Aufgabe oder als die Ihrer Kollegin?“
• „Möchten Sie vorher oder nachher das Projekt beginnen?“
• „Passt es Ihnen besser mittwochs oder donnerstags?“

Mit Spiegelungs- oder Rückkopplungsfragen konzentriert sie sich auf die Themen Ihres Gegenübers, betrachtet sie aus dessen Perspektive und zeigt ihre Anteil­nahme. Die Antworten darauf verifizieren oder korrigieren, was sie verstanden hat, und verhindern Missverständnisse. Zum Beispiel:

• „Meinen Sie damit, dass die elektronische Weitergabe hier möglich ist?“
• „Wenn ich Sie recht verstehe, denken Sie, wir sollten den Lieferanten wechseln?“
• „Sie sind also der Auffassung, das Projekt wird nicht rechtzeitig fertig?“
• „Mit anderen Worten: Sie sind einverstanden?“

Manche Fragethemen sind für die Führungskraft heikel. So hat sie zum Beispiel das Recht, zur wieder hergestellten Arbeitsfähigkeit zu fragen und eine Antwort zu er­warten, jedoch muss ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter nicht auf Fragen nach dem Gesundheitszustand oder nach früheren, ausgeheilten Erkran­kungen und Kinderkrankheiten antworten, weil solche Fragen für das Arbeits­verhältnis nicht relevant sind. Unzulässig sind Fragen zu persönlichen Themen, privaten Gewohnheiten, Bindungen oder Plänen.

Je knapper die Zeit bemessen ist, die sich die Beteiligten für ihr Mitarbeitergespräch nehmen, desto mehr Steue­rung braucht das Gespräch. Steuert die Führungskraft das Mitarbeitergespräch stärker, kann sich die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter weniger be­teiligen.

Vorbereitung

Je besser sich die Teilnehmenden am Mitarbeitergespräch inhaltlich und organisa­torisch vorbereiten, desto ergebnisreicher wird ihr Dialog sein.

Damit das Mitarbeitergespräch in vertrauensvoller und konstruktiver Gesprächsatmosphäre verlaufen kann, legt die Führungskraft fest, welche Themen sie mit der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter besprechen will, zum Beispiel:

• Die beiderseitige Zusammenarbeit
• Entwicklungsmöglichkeiten
• Qualifizierungsvoraussetzungen

Sie gibt auch der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter die Möglichkeit, Themen vorzuschlagen.

Für ihre Themen definiert sie Ziele und setzt Prioritäten, zum Beispiel.

Wöchentliche Projektabsprachen vereinbaren	A
Die Funktion des bald in Rente gehenden Kollegen übernehmen	B
Eine Fortbildung für die neue Funktion absolvieren	C

Um die Themen angemessen ausführlich und intensiv zu besprechen, kalkuliert die Führungskraft ausreichend Zeit für das Behandeln der Themen und vereinbart mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter einen Termin und die Dauer für das Mitarbeitergespräch. Ihr Termin­vorschlag liegt mehrere Tage in der Zukunft, damit sie selbst und Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter genug Zeit haben, um sich auf das Behandeln der Themen, die die Führungskraft nennt, vorzubereiten. Die Führungskraft bittet bei ihrer Einladung die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter, ihr vor dem Gespräch eigene Themenvorschläge zu nennen, damit auch sie sich darauf vorbereiten kann.

Die Führungskraft lädt zum Mitarbeitergespräch ein, das an ihrem Arbeitsplatz oder in einem neutralen Bespre­chungsraum geführt wird, den die Führungskraft reserviert. Mit dem Eintrag in den elektronischen Kalender und dem Übermitteln des vorgemerkten Termins endet die Terminvereinbarung.

Die Führungskraft sorgt dafür, dass das Gespräch ohne Störungen von außen bleibt – zum Beispiel bittet sie jemanden, ihre Telefonate während des Gesprächs zu übernehmen, und stellt ihr Telefon um und sorgt für ein deutliches Signal, das Unterbrechungen durch Besucher verhindert. Schließlich entscheidet sie, ob für das Gespräch Getränke bereitzustellen sind, um eine entspannte und wertschätzende Gesprächsatmosphäre zu schaffen.

Die Führungskraft und die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter nehmen sich vor ihrem Gesprächstermin ausreichend Zeit, um die Gesprächsinhalte vorzubereiten. Die Führungskraft hat für ihre Themen bereits Ziele festgelegt; die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter verbindet mit den Themen womöglich andere Ziele.

Zum Beispiel für das Thema „Beiderseitige Zusammenarbeit“ mit dem Ziel, wöchent­liche Projektabsprachen zu vereinbaren, gibt die inhaltliche Vorbereitung der Füh­rungskraft Antworten auf die Fragen:

• Was gefällt mir gut an unserer Zusammenarbeit?
• Was vermisse ich an unserer Zusammenarbeit?
• Welche Beispiele habe ich für meine Einschätzungen?
• Welche Möglichkeiten gibt es, unsere Zusammenarbeit zu verbessern?

Zum Beispiel für das Thema „Entwicklungsmöglichkeiten“ mit dem Ziel, die Funktion des bald in Rente gehenden Kollegen übernehmen zu lassen, fragt sich die Füh­rungskraft:

• Was sind die aktuellen Aufgaben der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters?
• Welche Ziele wurden mit ihr oder ihm vereinbart?
• Welche Potenziale sehe ich bei ihr oder ihm?
• Welche Beispiele habe ich für meine Einschätzung?
• Was könnte das Erreichen meines Ziels verhindern?
• Wie kann ich mögliche Hinderungsgründe ausräumen?

Zum Beispiel für das Thema „Qualifizierungsvoraussetzungen“ mit dem Ziel, die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter eine Fortbildung für die neue Funktion absolvieren zu lassen, erkundigt sich die Führungskraft:

• Welche Qualifizierungen sind notwendig, um die neue Funktion zu bewältigen?
• Welche Qualifizierungsmöglichkeiten dafür kennt die Personalabteilung?
• Wie viel Zeit ist in die Qualifizierung zu investieren?
• Woher kommt das Budget für die Qualifizierung?
• Was könnte gegen die Qualifizierung sprechen?

Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter ergänzt die genannten Themen vielleicht um das Thema „Regenerierung in der Freizeit“, das sie oder er der Füh­rungskraft nennt und womöglich mit dem Ziel verknüpft, während der eigenen Erholungsphase Anrufe von Kolleginnen und Kollegen zu vermeiden, die um arbeits­bezogene Unterstützung bitten und Fragen haben. Er oder sie kann sich dabei zum Beispiel überlegen:

• Wie zufrieden bin ich mit meinen aktuellen Arbeitsbedingungen?
• Welche zusätzlichen Ressourcen und welche Änderungen der Rahmen­bedingungen würden meine Arbeitssituation effizienter machen?
• Mit welchen Anliegen rufen mich Kolleginnen und Kollegen in meiner Freizeit an?
• Wie ließen sich solche Anrufe vermeiden, ohne die Arbeitsprozesse zu beein­trächtigen?
• Welche konkreten Vereinbarungen kann ich mit meiner Führungskraft treffen?

Beide überlegen, welche Informationen zu den Themen sie zum Gespräch mit­nehmen wollen, bereiten ihre Argumente vor und legen sich Dokumente und Dar­stellungen bereit, die sie im Gespräch verwenden könnten. Die Führungskraft, als Verantwortliche für das Mitarbeitergespräch, entscheidet sich zudem für eine situationsangemessene Steuerung des Gesprächsverlaufs.

Beginn

Kurz vor dem Beginn des Mitarbeitergesprächs reflektiert zumindest die Führungs­kraft ihre Erwartungen und stellt sich mental auf ihre Gesprächspartnerin bezie­hungsweise ihren Gesprächspartner ein. Sie denkt an ihre Beobachtungen während der Tage zwischen Terminvereinbarung und dem jetzt gleich folgenden Treffen.  – Sind Themen des Mitarbeitergesprächs noch aktuell? Hat sich zwischenzeitlich etwas verändert? Zum Beispiel:

• Das Verhalten der Mitarbeiterin beziehungswiese des Mitarbeiters
• Ihre beziehungsweise seine Arbeitssituation
• Ihr oder sein Kommunikationsstil

Die Führungskraft stellt sicher, dass sie am Tisch nicht ihrer Mitarbeiterin bezie­hungsweise ihrem Mitarbeiter gegenüber sitzen muss, damit keine konfrontative Situation entsteht. Sie überlegt sich ein positives Thema für die einleitende Konver­sation, denkt an die Ziele der Gesprächsthemen und nimmt eine wohlmeinende Haltung zur Person der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters ein, indem sie sich ihre beziehungsweise seine Erfolge, Stärken und angenehmen Seiten vor Augen hält.

Sie begrüßt ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihren Mitarbeiter mit freundlichem Gesichtsausdruck und mit Namen. Sie nimmt Blickkontakt auf. Sollte sie Zurückhaltung, Verschlossenheit, Widerstand oder gar Aggressivität bei ihrer Gesprächspartnerin beziehungsweise ihrem Gesprächspartner spüren, bleibt sie weiterhin freundlich, zeigt sich offen auch für negative Emotionen und spricht sachlich.[6]

Mit einem positiven Thema beginnt sie eine kurze dialogische Konversation, in der sie auch zeigt, dass sie sich für ihr Gegenüber interessiert. Sie schafft kommunikativen Kontakt und beide setzen sich.

Sie hält weiterhin Blickkontakt und vermittelt mit ihren Worten und ihren Körper­signalen, dass sie ihr Gegenüber respektiert. Ihre öffnenden Fragen suchen die Erwartungen ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihres Mitarbeiters zu erfassen. Sie bleibt bei der Konversation, bis sie spürt, ihr Gegenüber fühlt sich wohl und spricht entspannt.

Dann erst leitet die Führungskraft über zu den Inhalten. Sie bedankt sich für die Bereitschaft, das Gespräch mit ihr zu führen und beschreibt ihre Absicht, die sie mit dem Gespräch hat, zum Beispiel:

• Erwartungen aneinander auszutauschen
• Verbesserungen zu finden für das Bearbeiten der Aufgaben in der Organisations­einheit
• Die Zusammenarbeit miteinander zu verbessern
• Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter auszuloten
• Konkrete Aktivitäten miteinander zu verabreden

Sie nennt die Themen, auf die sie sich vorbereitet hat, fragt, ob Aktuelles zu ergänzen ist und lässt sich die geplante Dauer des Gesprächs bestätigen. Ihre themenbezogenen Ziele nennt sie nicht, doch unbedingt verweist sie auf die Vertraulichkeit des zu Besprechenden. Vielleicht erläutert sie Bedeutung des Gesprächs und der einzelnen Themen für sich und für die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter, zum Beispiel:

• Zur Arbeitssituation
• Zur Aufgabengestaltung
• Zur Qualifizierung
• Zur beruflichen Entwicklung

Ihren Gesprächsbeginn gestaltet sie nicht monologisch, sondern bezieht ihr Gegenüber aktivierend ein – mit Sprechpausen und Fragen, zum Beispiel:

• „Welche Ziele haben Sie sich für unser Gespräch vorgenommen?“
• „Welche Vorhaben haben Sie beruflich?“
• „Welche Unterstützung erwarten Sie von mir?“
• „Welche Qualifizierungsmöglichkeiten sehen Sie für sich?“

Solche Fragen kann sie sich auch aufheben für den weiteren Verlauf des Mitarbeiter­gesprächs.

Verlauf

Die Führungskraft strukturiert das Mitarbeitergespräch, indem sie die Themen der Reihe nach anspricht. Sie taktiert nicht, sondern verhält sich authentisch, sie verstellt sich nicht. Sie lässt soziale und hierarchische Unterschiede unberücksichtigt, sie behandelt ihr Gegen­über gleichrangig. Sie spricht konzentriert und informiert, sie formuliert vorbildlich, wie sie es auch von ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter erwartet.

Ihre Informationen trägt sie sachlich vor, und bezieht sich auf voraussetzbare Kenntnisse ihres Gegenübers. Ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter erhält von ihr sämtliche Informa­tionen, die für die zu besprechenden Thema wichtig sind.

Sie spricht deutlich und verständlich, der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mit­arbeiter zugewandt, sie berücksichtigt seine beziehungsweise ihre Aufnahme­fähigkeit. Ihre Sprache ist einfach und gleichzeitig anregend, bildhaft und freundlich. Sie stellt Sachverhalte strukturiert, prägnant und pointiert dar und nutzt dafür auch Skizzen, Stichworte und andere Darstellungen auf Papier oder auf einem Bildschirm.

Sie trennt Sachverhalte, die sie in neutralem Stil be­schreibt, von Bewertungen, Meinungen und Beobach­tungen, für die sie den Ich-Stil wählt. Auch bei Anerkennung und Kritik spricht sie erkennbar von sich. Sie äußert sich auch selbstkritisch, gesteht Fehler und Irrtümer ein und offenbart ihre Gefühle und Wünsche kontrolliert. So zeigt sie ihrer Mit­arbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter, dass sie sich einen konstruktiven Umgang miteinander wünscht.

Immer wieder hält sie Zwischenergebnisse fest und verdeutlicht, wo Einigkeit besteht und wo es Differenzen gibt. Bei Abschweifungen führt sie zum Thema zurück und behält die Zeit im Blick. Das Gespräch lenkt sie mit Impulsen und Fragen. Wenn sie sich Notizen macht, erläutert Sie, was sie aufschreibt.

Nach ihrer Hinführung zum jeweiligen Thema, gibt sie Ihrer Mitarbeiterin beziehungsweise ihrem Mitarbeiter Gelegenheit zu sprechen und achtet in der Folge auf ausgewogene Gesprächs­anteile. Sie stellt öffnende Fragen, regt zu Meinungsäußerungen an und erbittet Vorschläge. Sie zeigt ihr Interesse an den Beiträgen, die sie hört und spricht ihre Anerkennung für sie aus. Einwände formuliert sie diplomatisch als Fragen. Sie sorgt für das gemeinsame Analysieren der Themen.

Die Führungskraft gibt ihrer Mitarbeiterin beziehungs­weise ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit, Meinungen und Standpunkte zu vertreten, vor allem lässt sie ihre Gesprächspartnerin bezie­hungsweise ihren Gesprächspartner ausreden, sie hört ruhig und geduldig zu. Gleiches erwartet sie von ihr oder ihm, sie fordert konzentriertes Zuhören nötigenfalls ein.

Erst durch aufmerksames aktives Zuhören – mit themenbezogenen Zwischenbemer­kungen und ebensolchen Nachfragen – wird das Mitarbeitergespräch zum Dialog, in dem die Beteiligten wechselseitig paraphrasieren, was sie verstanden haben und durch ihre Körpersignale ihr Interesse, ihre Bewertung des Gehörten oder auch ihre Zustimmung oder Ablehnung zeigen. So klären Sie Missverständnisse sofort und sprechen Meinungsunterschiede deutlich an.

Im Mitarbeitergespräch respektieren beide Beteiligte jeweils ihr Gegenüber. Sie würdigen dessen Kompetenz sowie dessen Gedanken und Emotionen. Deshalb achten sie auf die Selbstkundgabe ihres Gegenübers und lassen Aufregungen zu. Manchmal stellen sie ihre eigenen Absichten vorläufig zurück und fragen so lange, bis sie glauben verstanden zu haben, was ihr Gegenüber will.

Unterschiedliche Meinungen und Bewertungen disku­tieren sie mit Argumenten. Dabei konzentrieren sie sich zunächst auf die Absichten und Interessen Ihres Gegenübers, um dessen Gedanken, Perspektiven und Vorstellungen zu erfahren.

Nur wenn sie ihren Dissens als wesentlich ansehen, ermitteln sie gemeinsam die Gründe für die Unstimmigkeit suchen nach ihren Ursachen. Gegebenenfalls einigen sie sich auf Kriterien, mit denen sie eine Einigung erzielen können, zum Beispiel:

• Durchführbarkeit in der Organisationseinheit
• Akzeptanz im Team
• Vorhandenes Budget

Ihre – vorbereiteten – Argumente setzen sie dosiert ein, sie stellen sie anschaulich, plausibel und widerspruchs­frei dar. Sie überzeugen und lassen sich überzeugen – durch authentisches, glaub­würdiges Verhalten und von sachlichen, schlüssigen Argumenten. Sie beziehen ihre Argumentation stets auf ihr Gegenüber, indem sie Fakten mit dessen Situation ver­binden und ihre Ausführungen im Sie-Stil formulieren, zum Beispiel so:

• „Das bedeutet für Sie …“
• „Das gibt Ihnen …“
• „Damit erreichen Sie …“
• „Das steigert Ihre …“
• „Das sichert Ihnen …“

Sie erwägen alternative Lösungen aufgrund der Kriterien, auf die sie zuvor gemein­sam festgelegt hatten, und einigen sich schrittweise auf belastbare und konstruktive Lösungen. Ihre Lösungen verbinden sie mit der Ausgangssituation, die bei der Klärung des Themas besprochen haben.

Sie treffen Entscheidungen grundsätzlich gemeinsam, doch bei einigen Themen muss sich die Führungskraft wegen ihrer Funktion die Entscheidung vorbehalten.

Lösungsmöglichkeiten und Entscheidungen formulieren sie im Wir-Stil, der die Übereinstimmung ihrer Perspek­tiven und Einsichten demonstriert, zum Beispiel so:

• „Darauf könnten wir uns verständigen.“
• „Sind wir uns einig?“
• „Wollen wir das gemeinsam umsetzen?
• „Wir haben da eine sehr erfolgversprechende Lösung gefunden.“
• „Wollen wir das so in das nächste Projektmeeting einbringen?“

Sie beachten bei ihren Entscheidungen die Wirkungen für die Mitarbeiterin bezie­hungsweise den Mitarbeiter, für die Führungskraft, für ihre Organisationseinheit und für das gesamte Unternehmen.

Für jede Entscheidung zu einem ihrer Themen verein­baren sie konkrete Aktivitäten für die berufliche Praxis: Sie planen. Meist formulieren Sie die zu realisierenden Handlungen als Ziele, zum Beispiel:

• Wer tut was bis wann?
• Wer unterstützt dabei?
• Wer ist zu informieren?
• Wer kontrolliert das Ergebnis?

Mitarbeitergespräche sind für Führungskräfte und Mit­arbeitende auch eine gute Gelegenheit, sich wechsel­seitig Feedback zu geben.

Wer Feedback gibt, spricht zunächst positive Beobachtungen an, die im Verhalten des oder der anderen auffällig waren und würdigt sie ausdrücklich. Anschließend nennt die Feedback-gebende Person Auffälligkeiten, die sie kritisiert, und beschreibt exemplarisch, wie das konkret Kritisierte auf sie gewirkt hat. Unbedingt vermeidet sie dabei Pauschalierungen und einen vorwurfsvollen Ton. Eventuell beendet sie ihr Feedback mit einem Änderungsvorschlag.

Wer Feedback erhält, enthält sich jeglichen Kommentars und nutzt die Chance, eine ehrliche Einschätzung ihres Verhaltens zu bekommen, um darüber zu reflektieren. Die Entscheidung, aus dem Feedback möglicherweise Änderungen abzuleiten, bleibt bei der Feedback-nehmenden Person, ob Führungskraft oder Mitarbeiterin oder Mitarbeiter.

Sind sämtliche Themen – mit einem Konsens oder einem Dissens – behandelt, beendet die Führungskraft das Mitarbeitergespräch.

Schluss

Die Führungskraft nutzt ihr Schlusswort, um ihre Absicht zu verwirklichen, die Mitarbeiterin beziehungsweise den Mitarbeiter zu fordern und fördern und positive Änderungen zu erreichen. Sie verifi­ziert noch einmal, ob sämtliche im Mitarbeitergespräch getroffenen Vereinbarungen zu den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters passen und seine Leistungsmöglichkeiten stärken.

Forderungen formuliert sie klar, gleichzeitig versichert sie ihre Unterstützung bei der Umsetzung. Dissense benennt sie noch einmal deutlich – vielleicht mit einem Hin­weis, wann und wie sie beseitigt werden können. Eventuell vereinbart sie einen Termin für das nächste Mitarbeitergespräch.

Die Führungskraft beendet das Gespräch mit positiven Formulierungen. Sie fasst die Ergebnisse zu jedem besprochenen Thema zusammen und vermittelt ihre Über­zeugung in die Realisierung der Vereinbarungen. Eventuell vergewissert sie sich, dass ihre Mitarbeiterin beziehungsweise ihr Mitarbeiter auch die eigene Verantwor­tung für die verabredeten Änderungen akzeptiert.

Sie verabschiedet ihr Gegenüber, und Führungskraft und Mitarbeiterin beziehungs­weise Mitarbeiter gehen freundlich auseinander.

Nachbereitung

Nach dem Mitarbeitergespräch dokumentiert die Füh­rungskraft die wesentlichen Ergebnisse – Stichworte genügen. Als Stichwortprotokoll kann sie ihre Aufzeichnungen oder Teile davon der Mitarbeiterin beziehungsweise dem Mitarbeiter vertraulich zukommen lassen. Keine weitere Person erhält Einsicht in die Dokumentation.

Ihre Dokumentation bewahrt sie für andere unzugänglich auf. Die Termine für getroffenen Vereinbarungen, die die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter umzusetzen hat, legt sie sich auf Wiedervorlage. Ihre eigenen vereinbarten Aktivitäten terminiert sie oder setzt sie, wenn möglich, sofort um – zum Beispiel spricht sie mit der Personalabteilung über die besprochenen Entwicklungsabsichten.

Die Mitarbeiterin beziehungsweise der Mitarbeiter behandelt die getroffenen Verein­barungen in gleicher Weise – zum Beispiel mit einem Kontakt zur Personalabteilung, um über die besprochenen Qualifizierungen zu sprechen.

Die Führungskraft lässt sich informieren, ob und wie die Verabredungen realisiert wurden. Ihre Zufriedenheit damit sind ein Thema ihres nächsten Mitarbeitergesprächs mit der oder dem Be­schäftigten, andere Themen, die sich aus ihrer Führungsarbeit für das nächste Mitarbeitergespräch ergeben, sammelt sie.

Peter Hilbert

[1] Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als „Mitarbeiter­gespräche“ zu bezeichnen ist eine stilistische Entscheidung aus Interesse an müheloser Lesefreude.

Quellen

[2] Siegmar Saul. Führen durch Kommunikation
[3] Friedemann Schulz von Thun
[4] Ausführlicher im Essay „Verräterisches Verhalten“
[5] Ausführlicher im Essay „Wer fragt, der führt“
[6] Ausführlicher im Essay „Kontakt aufnehmen“