Damit das Team sich verantwortlich fühlt

Wenn das Team eigenständig arbeitet, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überlegte Entscheidungen treffen, wenn alle sich für ihr Handeln verantwortlich fühlen und die vereinbarte Leistung erbringen, dann hat die Führungskraft sich richtig verhalten. Doch der Weg zu harmonischer und produktiver Kooperation ist oft lang, von Irritationen begleitet und anstrengend für alle Beteiligte.

Für die Führungskraft beginnt der Weg zu effizienter Kooperation im Team mit der Reflexion zu ihrem Selbstverständnis: Für welche Rolle entscheidet sie sich?[1]

• Definiert sie sich als Manager, ihren Verantwortungsbereich planend, organisierend und steuernd?
• Sieht sie sich als Vorgesetzten, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Anweisungen gebend und deren Erfüllung überwachend?
• Will sie Lenker sein, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermittelnd, was die Ergebnisse deren Aufgaben sein sollen und wie sie Ziele vernünftig erreichen können?

Zu welchem Ergebnis auch immer ihre Reflexion kommt, die Führungskraft braucht eine positive Haltung sowohl zu ihrem Team wie auch zu Leistung, damit sie vorhandene Leistungsbereitschaft in Leistung überführen kann, indem sie Visionen und Herausforderungen als sinnvolle Ziele anbietet und für Kreativität sorgt.

Die Führungskraft organisiert das Funktionieren des Teams. Für das Erledigen von Aufgaben sucht sie Geeignete im Team aus, sorgt für deren Einarbeitung und für nützliche Informationen, monitort die Ergebnisse und gibt Impulse für Verbesserungen. Mit den Aufgaben delegiert sie die notwendigen Kompetenzen und Verantwortlichkeit. Sie nimmt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst, gibt ihnen Feedback und unterstützt deren Aus-, Fort- und Weiterbildung.[2]

Das Verhalten und das Handeln der Führungskraft stärkt oder schwächt ihre eigene Autorität, die sie braucht, um effektiv führen zu können und die sich aus drei Quellen speist[3]:

• Aus der betrieblichen Autorität, die sie qua hierarchischer Funktion hat, inklusive Weisungsbefugnis und Sanktionsgewalt
• Aus der fachlichen Autorität, die sie qua Sachverstand und Expertenrolle hat und die sie zum Generalisten unter Spezialisten macht
• Aus der persönlichen Autorität, die sich aus ihrem Auftreten und ihrem Charisma ergibt und die ihrem Team Identifikation mit ihr ermöglicht

Führungsstile

Die Führungskraft zeigt in ihrem Führungsstil, mit dem sie sich einerseits auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einstellt und andererseits für Produktivität in ihrem Verantwortungsbereich sorgt, welchen Wert sie auf Leistung legt.[4]

[5]Nimmt die Führungskraft wenig Einfluss auf die Organisation ihres Teams und das Erreichen der Ziele, verhält sie sich zurückhaltend und neutral, gibt sie pedantische Vorschriften und verlangt deren penible Einhaltung, ist ihr Führungsstil schwach. Sie steuert Leistung und Verhalten kaum und kümmert sich wenig um das Lösen von Aufgaben.

Der schwachen Führung ist wichtig, dass ihr Team seine Aufgaben gemäß Stellenbeschreibungen pflichtbewusst erfüllt. Sie gibt selten Ziele vor, es sei denn, sie kommen von der Geschäftsleitung. Verlässliche Planung gibt es fast gar nicht und wenn, wird sie wenig abgestimmt; im Team organisieren sich alle auf jeweils eigene Weise. Sofern das Team Ideen produziert, bleibt die Führungskraft neutral, sie bewertet nicht.

Die schwache Führung entscheidet selbst äußerst selten, nur wenn es verlangt wird, lieber hört sie sich Entscheidungen, Meinungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen anderer an und ergreift nicht Partei. Wenn Meinungsverschiedenheiten oder gar Konflikte auftauchen, hält sich möglichst heraus, sie zieht sich zurück in der Hoffnung, das Problem löse sich von allein. Sie strengt sich nur so weit nötig an und regt sich selten auf. Ihr Humor wird von anderen als ziemlich verfehlt angesehen.

Höchste Priorität beim Erledigen von Aufgaben hat für die schwache Führung der geringste Aufwand, der das schnellste Abarbeiten ermöglicht. Sie installiert in ihrem Verantwortungsbereich ein Kontrollsystem, das möglichst ohne ihre Einbindung funktioniert.

Befriedigende Arbeitsleistung ist mit schwacher Führung nicht zu erreichen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind meist demotiviert, gleichgültig und desinteressiert, ohne positive soziale Beziehungen im Team.

Konzentriert sich die Führungskraft mehr auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auf das Erreichen der Ziele, verhält sie sich stets wohlwollend, ruhig und freundlich, lässt sie dem Team große Freiräume und vertraut sie eher kritiklos auf die Fähigkeiten des Teams, ermutigt und unterstützt sie, ohne entsprechend Fähigkeiten zu differenzieren, ist ihr Führungsstil karitativ. Die Arbeitsatmosphäre im Team ist freundlich und bequem, das Arbeitstempo langsam.

Die karitative Führung gibt keine Ziele vor, sondern nur grobe Richtwerte – in der Hoffnung, das Team setzt sich seine Ziele selbst. Auch wenn sie Planungsdaten vorschlägt, überlässt sie die Feinplanung dem Team, damit allen möglichst viel Flexibilität bleibt. Um Widerstände zu vermeiden, um nicht zu dominieren oder sich durchsetzen zu müssen und um vom Team positiv behandelt zu werden, übernimmt sie Ideen des Teams und richtet sich bei ihren Entscheidungen nach dessen Vorschlägen.

Die Tür der karitativen Führungskraft ist immer geöffnet, sie unterstützt jeden im Team, wann immer es möglich ist. Oft erledigt sie Aufgaben selbst, um ihr Team nicht zu überlasten. Sie kontrolliert möglichst unauffällig. Ihre Kritik ist ausnahmslos konstruktiv und ermunternd. Passieren Fehler, hebt sie das Positive hervor. Sie legt Wert auf ein freundliches Klima im Team, auch um zu verhindern, dass Konflikte entstehen; treten sie dennoch auf, versucht sie, die Beteiligten zu beruhigen und gute Zusammenarbeit sicherzustellen.

Karitative Führung konzentriert sich auf die zwischenmenschlichen Beziehungen. Sie erfüllt weitestgehend die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie übernimmt Meinungen, Verhaltensweisen und Vorstellungen anderer, anstatt die eigenen durchzusetzen. Sie empfindet Spannungen als Störungen und reagiert auf sie verbindlich und freundlich. Sie nutzt ihren Humor, um freundliche Beziehungen zu erhalten. Sie führt weniger als sie hilft.

Nimmt die Führungskraft starken Einfluss auf das Erreichen der Ziele, die sie stets sehr fordernd vorgibt, und berücksichtigt sie kaum die Situation im Team, ist sie stark leistungsorientiert und
gibt dem Gewinn oberste Priorität, ist sie hart gegen sich selbst und setzt ihre Meinung prinzipiell durch, vertraut sie nicht den Fähigkeiten des Teams, sondern nur den eigenen, ist ihr Führungsstil autoritär. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind gezwungen, konstant und wirksam Leistung zu erbringen, und haben keinen Einfluss auf Entscheidungen.

Kosten und Gewinn bestimmen das Handeln der autoritären Führung. Ihre flexible und intransparente Planung will sie konsequent eingehalten sehen. Ihre Ideen und ihre meist allein getroffenen Entscheidungen setzt sie auch gegen Widerstände durch und nimmt dabei Frustration im Team in Kauf.

Die autoritäre Führung setzt sich selbst und das Team unter Druck und sucht über Disziplin schnelle Erfolge. Bei Schwierigkeiten verstärkt sie ihren Einsatz und ihre Dominanz. Sie kontrolliert überraschend und streng, aber gerecht, um festzustellen, ob sie eingreifen muss. Bei Meinungsverschiedenheiten setzt sie ihre Position durch. Konflikte bemerkt sie selten und gibt ihnen keine Bedeutung.

Die autoritäre Führung fordert Leistungen wirksam und klar. Auf zwischenmenschliche Bedürfnisse nimmt sie keine Rücksicht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sieht sie ausschließlich in deren Funktionalität im Arbeitsablauf. Soziale Bedürfnisse im Team registriert sie als Störungen und ignoriert weitestgehend.

Autoritäre Führung treibt sich und andere an, distanziert sich von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dirigiert deren Aktivitäten durch detaillierte Anweisungen und motiviert kaum. Sie vertritt ihre Ideen, Meinungen und Vorstellungen auch gegen die Interessen anderer und übernimmt die Verantwortung für die Folgen. Bei Schwierigkeiten verteidigt sie sich, leistet Widerstand und kontert. Ihr Humor trifft andere hart.

Autoritäre Führung strebt nach Macht. Die Führungskraft versteht sich als Boss und Krisenmanager. Gewerkschaft und Betriebsrat sieht sie als Gegner. Ihre Kommunikation ist knapp, sie befiehlt. Selten gibt sie Feedback, sie reagiert auf Fehler mit Bestrafung. Kritik wehrt sie ab. Von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordert sie Spezialisierung. Ihre Veränderungsbereitschaft ist gering. Sie glorifiziert ihr Selbstbild.

Berücksichtigt die Führungskraft bei ihrer Einflussnahme auf das Erreichen der Ziele auch die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weiß sie, was sie will und was ihr Team will, befasst sie sich situativ mit der Zusammenarbeit, der Motivation und der Leistung im Team und berücksichtigt dabei die betriebswirtschaftlichen Erfordernisse, sucht sie mit ihrem Team nach neuen Ideen, ist ihr Führungsstil kooperativ. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leisten viel und verfolgen engagiert gemeinsame Ziele.

Die kooperative Führung vereinbart mit ihrem Team herausfordernde, aber realistische und gleichzeitig akzeptierte Ziele, in denen sich Unternehmensziele und individuelle Ziele der Mitarbeiter ergänzen. Die Führungskraft plant langfristige Entwicklungen mit klar umrissenen Abschnitten, die das Team aktivieren. Sie fordert Ideen und Meinungsäußerungen, von denen sie sich überzeugen lässt. Gemeinsam mit dem Team erarbeitet sie vernünftige und wohlbegründete Entscheidungen aufgrund transparenter Prioritäten.

Die kooperative Führung ist über aktuelle Entwicklungen stets informiert. Mit dem Team analysiert und beseitigt sie auftretende Schwierigkeiten und lernt daraus. Sie kontrolliert nur dann Ergebnisse, wenn das Team sie nicht selbst kontrollieren kann. Abweichungen sind ihr Anlass für Verbesserungen. Bei Meinungsverschiedenheiten und Konflikten sucht sie mit den Beteiligten die Ursachen und vereinbart Lösungen.

Kooperative Führungskräfte arbeiten vorbildlich und integrieren sich in ihr Team. Sie setzen Kontrollen zur Steuerung ein, dezentralisieren Entscheidungsverantwortung und motivieren ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Arbeitsatmosphäre ist positiv. Die hohe Arbeitsleistung ist das Ergebnis der ausgewogenen Abstimmung zwischen Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den Erfordernissen der Aufgaben. Das Team erreicht seine Arbeitsziele im Einklang mit den Unternehmenszielen.

Kooperative Führung will kreative Entscheidungen, die sowohl Verständnis wie auch Einverständnis herbeiführen. Sie hört zu und sucht nach Ideen, Meinungen und Verhaltensweisen, die sich von den eigenen unterscheiden. Sie äußert ihre Meinung, lässt sich aber von fundierten Argumenten überzeugen. Regt sie sich auf, beherrscht sie sich, obgleich ihre Ungeduld erkennbar wird. Ihr Humor passt jeweils in die Situation, sie behält ihn auch unter Druck.

Kooperatives Führungsverhalten ist leistungsbetont. Die Führungskraft versteht sich als Coach und Krisenvermeider. Gewerkschaft und Betriebsrat sieht sie als Partner. Ihre Kommunikation ist offen, verständig und verständlich. Häufig gibt sie umfassendes Feedback. Auf Fehler reagiert sie mit Verbesserungsvorschlägen. Kritik nimmt sie an, sofern sie zutrifft. Entscheidungen trifft sie im Team. Karrieren ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördert sie auch nach deren Beitrag fürs Team und möglichst zu Generalisierung. Ihre Veränderungsbereitschaft ist hoch, ihr Selbstbild realistisch.

Sehr deutlich offenbart sich der Führungsstil im Entscheidungsverhalten[6]:

• Je mehr Entscheidungsspielraum sich die Führungskraft nimmt, umso autoritärer führt sie.
• Je mehr Entscheidungsspielraum das Team hat, umso kooperativer führt die Führungskraft.

Welchen Führungsstil eine Führungskraft praktiziert, zeigt sich in der sozialen Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern[7]:

• Bei geringer sozialer Distanz sieht die Führungskraft auch in ihrem leistungsschwächsten Mitarbeiter noch Positives. Ihr Führungsstil betont die Mitarbeiterbedürfnisse.
• Bei großer sozialer Distanz hat die Führungskraft zu ihrem leistungsschwächsten Mitarbeiter kein Verhältnis. Ihr Führungsstil betont die Produktivität.

Vorbild

Führungskräfte sind immer auch Vorbilder für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Verhalten der Führungskraft und ihr Handeln wirken auf das Verhalten und das Handeln ihres Teams; manche im Team lehnen die Vorgehensweise ihrer Führungskraft ab, andere tendieren zu ihr. Die Führungskraft hat die Verantwortung, positives Beispiel zu sein. Ihre Vorbildlichkeit wirkt auf ihr Team zum Beispiel durch ihr gepflegtes Erscheinungsbild und ihre Umgangsformen, durch das Einhalten von Regeln oder ihren Anspruch an Qualität. Die Führungskraft ist immer Thema in ihrem Team, sie gibt ihm immer Anlass zu Kommunikation. Ob sie will oder nicht, die Führungskraft präsentiert sich ihrem Team, sie offenbart sich ihm im Alltag in etlichen Facetten.

Ihr Selbstmanagement zeigt die Führungskraft ihrem Team zum Beispiel durch die Art, wie und welche Ziele und Prioritäten sie sich setzt und wie sie ihre Aktivitäten plant, bewertet und realisiert.

Die Organisation der Führungskraft erkennt ihr Team durch ihr Handeln, zum Beispiel wenn sie Ressourcen beschafft, Abwesenheiten abstimmt, Aufgaben strukturiert, Termine bündelt oder Freiräume gibt.

Ihre Motivation zeigt die Führungskraft ihrem Team zum Beispiel mit ihrer Zuverlässigkeit und ihrem Einsatz und ihren Aktivitäten, mit ihrer Ausdauer im Engagement für ihre Arbeit.

Wie strategisch seine Führungskraft denkt und handelt, erfasst das Team zum Beispiel, wenn sie über mehr als das Alltägliche spricht, Entwicklungen auch im sozioökonomischen Umfeld berücksichtigt und situativ passend urteilt und entscheidet.

Ändern sich Gegebenheiten, auf die die Führungskraft zum Beispiel mit Improvisation reagiert, fasst das Team ihr Handeln ebenso als Flexibilität auf, wie wenn sie etwa in Verhandlungen sich kompromissbereit zeigt.

Ihre Kommunikation erlebt ihr Team zum Beispiel, wenn die Führungskraft Probleme anspricht, Feedback gibt und nimmt oder durch die Art, wie erreichbar sie ist oder wie sie ihr Netzwerk pflegt und sich sprachlich ausdrückt.

Ihr Delegationsverhalten erfährt ihr Team zum Beispiel, wenn die Führungskraft Potenziale und Kompetenzen nutzt und wenn sie Aktivitäten unterstützt oder Weiterqualifizierung fordert, und auch durch die Verantwortlichkeit, die sie weitergibt, oder wie sie Termine und Qualität monitort oder welche Mitarbeiterinteressen sie berücksichtigt.

Die Fantasie seiner Führungskraft sieht das Team zum Beispiel an den Visionen und Szenarien, die sie präsentiert und an ihrer Intuition, mit der sie Wichtiges erkennt.

Das Team spürt die Authentizität seiner Führungskraft zum Beispiel an ihrer Ehrlichkeit, wie glaubwürdig sie ihre Ziele vertritt und wie begründet sie kritisiert, nicht zuletzt auch wie sie andere Führungskräfte als Partner und Mitarbeiter als Kollegen behandelt.

Die Empathie seiner Führungskraft empfindet das Team zum Beispiel, wenn sie sich auch auf scheinbar Irrationales bei ihren Gesprächspartner einlässt oder emotionale Entwicklungen in Situationen erfasst und sich darauf einstellt, oder wenn sie mit anderen Kontakt aufnimmt.

In der Initiative der Führungskraft für Aktivitäten sieht das Team ihr Selbstvertrauen ebenso wie beim Vertreten ihrer Meinung, aber auch in ihrem Umgang mit Kritik und Wertschätzung.

Das Team erhält auch einen Eindruck vom Intellekt seiner Führungskraft, zum Beispiel durch ihre Wachsamkeit im Alltag, durch die Originalität ihres Verhaltens oder über ihre Belesenheit und Bildung, die es ihrer Intelligenz zuspricht.

Das Team registriert und bewertet das Verhalten seiner Führungskraft und das Verhalten der Führungskraft beeinflusst das Verhalten des Teams. Manche im Team ahmen es nach, andere sehen sich nicht in der Lage, ihm nachzueifern, wieder andere verfallen in gegenteiliges Verhalten. Erkennt die Führungskraft die Wirkungen ihres Verhaltens, kann sie sich darauf einstellen – sowohl mit Identifikation wie auch mit Gleichgültigkeit und Ablehnung.

Botschaften

Konkrete Auswirkung auf die Leistung des Teams hat die alltägliche Kommunikation der Führungskraft. Wie auch immer sie ihre Kommunikation gestaltet, sie sendet Botschaften an ihr Team. Und das Team reagiert auf die Botschaften – meist wie gewünscht, doch nicht immer in der von der Führungskraft intendierten Weise.

Nicht alles, was die Führungskraft sagt, wird auch gehört. Selbst wenn ihr zugehört wird, wird sie nicht unbedingt verstanden, selbst wenn sie verstanden wird, ist ihr Gegenüber womöglich nicht einverstanden, selbst wenn ihr Gesprächspartner einverstanden ist, setzt er das Gesagte nicht notwendigerweise um, und selbst wenn er es einmal umsetzt, wendet er es nicht unbedingt in jedem Fall an.

Das Team interpretiert die Botschaften der Führungskraft und überträgt die Inhalte auf seine Arbeitssituation. Sind die Botschaften prägnant – als kurz, knapp, klar, kompakt und konzis – und sind die Mitarbeiter konzentriert, werden sie wahrscheinlich so verstanden, wie sie gemeint sind. Kollidiert jedoch die Interpretation mit anderen Äußerungen oder dem sonstigen Verhalten der Führungskraft, sucht das Team Stimmigkeit herzustellen, damit das Verstandene kompatibel und praktizierbar wird.

Beispiel für die Fahndung nach Stimmigkeit Die Führungskraft unterstreicht die Bedeutung der Kundenzufriedenheit, verlangt das Einhalten der Qualitätsstandards, setzt Kostensenkung als Ziel und besteht auf dem Einhalten der vereinbarten Ziele. Wenn das Team der Führungskraft als Empfänger der Botschaften keine Möglichkeit sieht, sämtliche Vorgaben gleichzeitig zu erfüllen, sucht es nach Prioritäten oder Kompromissen, um seine Leistung wie mutmaßlich gewünscht zu erbringen.

Die Führungskraft kann dem Team erleichtern, Stimmigkeit für sein berufliches Handeln zu finden, indem sie deutliche Kriterien für ihre Bewertung von Erfolg nennt, Prioritäten verdeutlicht und Kompromissmöglichkeiten zeigt. Am effizientesten erreicht sie Stimmigkeit, wenn ihr Team die Kohärenz ihrer Botschaften bestätigt.

Verhaltensalternativen

Obgleich kein Führungsverhalten in jeder Situation bei jedem Team unbedingt zur Akzeptanz der Führungskraft führt, kann sie ihr Verhalten prüfen, ob es im Team die von ihr gewünschte Wirkung erzielt. Sie kann kritisch reflektieren, indem sie sich Fragen zu ihren Verhaltenstendenzen beantwortet, zum Beispiel:

Akzeptiert sie keine Kompromisse, sondern nur die optimale Lösung und lehnt sie jedes Versuchen ab? – Oder strebt sie schrittweise das Beste an und geht Risiken überlegt ein? Kontrolliert sie ihr Dominanzstreben?

Sucht sie nur kurzfristige Lösungen und geht sie hektisch nur das Eiligste an? – Oder plant sie mittel- und langfristig, definiert Prioritäten, vereinbart Termine und hält Absprachen ein?

Kennt sie nur gut oder schlecht, bewertet alles als entweder richtig oder falsch und will sie keine Alternativen oder Abweichungen sehen? – Oder entwickelt sie klare Kriterien, mit denen sie Möglichkeiten als passend bewertet und vielleicht aus Nuancen Chancen ableitet?

Nimmt sie Kleinigkeiten allzu wichtig, bindet sie Energie und Zeit mit Unwesentlichem und vernachlässigt sie so Ziele? – Oder delegiert sie Aufgaben und Verantwortlichkeit, nutzt und erweitert sie die Fähigkeiten und Kenntnisse ihres Teams? Zeigt sie ihr Vertrauen in ihr Team und schafft sich Zeit, um mit Übersicht für das Erreichen der Ziele zu arbeiten?

Urteilt sie emotional, willkürlich und unsachlich, trennt sie das Inhaltliche nicht vom Persönlichen und beurteilt sie Personen statt Vorgänge? – Oder analysiert sie Abläufe, um Zusammenhänge zu erkennen und Bedingungen für Ergebnisse zu sehen?

Will sie sich in allen Situationen unbedingt durchsetzen und hört auf keinen Rat, gibt sie vor, sich niemals zu irren? – Oder kooperiert sie diplomatisch mit anderen, nimmt argumentativ belegte Vorschläge auf, gibt Irrtümer zu und lernt aus ihnen? Vertraut sie ihrem Team und sorgt sie für Vertrauen im Team und stellt sie auch ihr eigenes Führungsverhalten zur Diskussion?

Bevorzugt sie in ihrem Team die ihr Sympathischen und vernachlässigt die anderen? – Oder begegnet sie allen gleich freundlich und konzentriert sich auf deren Fähigkeiten? Sorgt sie für Gerechtigkeit im Miteinander und gibt ihrem Team Freiräume?

Will sie nichts oder gar alles selbst entscheiden und greift sie in Kompetenzen anderer ein und baut Druck auf? – Oder erarbeitet sie Lösungen und monitort Ergebnisse? Gibt sie klare Ziele vor, verteilt Aufgaben und legt Verantwortlichkeiten fest, die sie jeweils plausibel begründet? Institutionalisiert sie den Informationsaustausch?

Zieht sie sich zurück und ignoriert sie andere? Wird sie aggressiv oder tadelt sie? – Oder ist sie ansprechbar, beachtet andere und zeigt ihr Verständnis und ihr Interesse? Fragt sie nach Motiven und tauscht mit ihrem Team Meinungen, Kenntnisse und Erfahrungen aus, um ihre eigene Kompetenz und die ihres Teas zu erweitern?

Zeigt sie sich ziellos oder gibt sie nur Unternehmensziele weiter? Gibt sie jedem kleinlichen Wunsch nach oder lehnt sie alle Ideen ab? – Oder beschreibt sie klare Erwartungen und Anforderungen, gibt konkretes Feedback und handelt entschlossen? Verlangt sie beharrlich das Beste von ihrem Team?

Misstraut sie ihrem Team, ignoriert erbrachte Leistungen und verharrt bei Fehlern in Schuldzuweisungen? – Oder setzt sie Vertrauen in die Leistungsfähigkeit ihres Teams, betrachtet Fehler als Impulse zu lernen und erkennt gute Leistungen an? Unterstützt sie ihr Team und zeigt ihm Entwicklungsmöglichkeiten?

Signalisiert sie Ungeduld und Zeitmangel und meidet sie Konflikte? – Oder bleibt sie langmütig, ruhig und gelassen, äußert und akzeptiert sie begründete konstruktive Kritik?

Opfert sie sich auf und wetteifert mit Karrieristen und vernachlässigt ihr Privatleben? – Oder genießt sie ihre Freizeit, erfreut sich ihrer Familie und regeneriert sich für die Arbeit?

Die Antworten auf solche Fragen können die Verhaltenstendenzen der Führungskraft festigen oder auf Veränderungsmöglichkeiten hinweisen. Die Entscheidung trifft jede Führungskraft selbst.

Anerkennung

Die Führungskraft kann Ziele nur mit ihrem Team erreichen. Für ihre Anstrengungen, die Ziele zu erreichen, hat jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter Anerkennung verdient – unabhängig vom Erfolg. Denn alle im Team bringen ihre Leistung ein und verdienen Wertschätzung.

Anerkennung erzeugt üblicherweise beim Empfänger Freude und den Drang, das Verhalten, das zur Anerkennung geführt hat, beizubehalten oder zu verstärken. Die Anerkennung durch die Führungskraft hat wegen ihrer dreifachen Autorität zudem besonders starke Wirkung.

Positive Verstärkung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Verhalten häufiger gezeigt wird.

Manchen Führungskräften fällt schwer, Anerkennung zu geben. Vielleicht sind sie nicht gewohnt, Wertschätzung auszudrücken oder haben damit schlechte Erfahrungen gemacht. Vielleicht bemerken sie eher Negatives als Anlässe für die Würdigungen von Leistung. Vielleicht befürchten sie, zu viel Anerkennung könnte bei einigen in ihrem Team zu übersteigertem Selbstwertgefühl führen. Vielleicht haben sie selbst selten Wertschätzung erhalten oder gespürt. – Warum auch immer Anerkennung selten gezeigt wird, sie braucht keine überraschende Seltenheit zu sein.

Überraschung Führungskraft: „Also, Herr Arens, ich wollte Ihnen schon lange mal sagen, dass ich mit Ihrer Arbeit sehr zufrieden bin. Was sagen Sie dazu?“ Mitarbeiter: „Was soll ich dazu sagen? Ich bin überrascht, denn sonst sagen Sie immer, was ich alles falsch mache.“

Um sich an das Anerkennen zu gewöhnen, können Führungskräfte nach Gelegenheiten suchen, die sie
stolz auf Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter machen könnten: nach besonderen Leistungen, nach zuverlässiger Erledigung auch von Routinearbeiten, nach erlebten Entlastungen durch sie, nach pfiffigen Ideen. Manchmal hilft Führungskräften auch, sich an eigene Leistungen zu erinnern, auf die sie stolz sein können.

Da sich anerkannt fühlt, wer Vertrauen erhält, sprechen Führungskräfte ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern individuell Vertrauen aus und stärken so deren Selbstvertrauen. Wenn das Vertrauen in eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter fehlt, sprechen sie die Gründe an und suchen nach Möglichkeiten, wie ihr Vertrauen wiedergewonnen werden kann. Ebenfalls sorgen sie dafür, dass ihr Team auch ihnen vertraut.

Auch um mehr Anerkennung aussprechen zu können, geben Führungskräfte ihrem Team möglichst viele Gelegenheiten, sein Wissen und Können zu beweisen, auch indem sie sich von ihm überzeugen lässt. Sie erlaubt dem Team, Einfluss zu nehmen: auf die Organisation, auf Prozesse, auf Entscheidungen. Sie ermuntert ihr Team, Ideen und Anregungen vorzuschlagen.

Kontrolle

Bei allem Vertrauen zu ihrem Team gehört zu den Pflichten der Führungskraft auch die Kontrolle von Arbeitsergebnissen. Die Führungskraft delegiert zwar die Verantwortlichkeit für Aufgaben, doch behält sie stets die Verantwortung für diese Aufgabe gegenüber ihrer Führungskraft und gegenüber dem Unternehmen.

Kontrolle wird oft assoziiert mit Misstrauen in die Verlässlichkeit. Sie kann jedoch auch positiv gesehen werden, etwa als Bestätigung des Vertrauens oder als Anlass für Anerkennung und Wertschätzung. Entscheidend für die Interpretation der Kontrolle sind Haltung, Verhalten und Handeln der Führungskraft. Nutzt sie Kontrolle zur Unterstützung, zur Steuerung der Art der Erledigung von Aufgaben und als Gelegenheit zur Anerkennung, wird ihre Kontrolle eher als Monitoring und Beistand empfunden. Vereinbart sie beim Delegieren Termine für ihr Monitoring, erleichtert sie zudem die Akzeptanz ihrer Kontrolle.

Bei neuen Aufgaben und weniger erfahrenen Mitarbeitern verabredet sie anfangs häufigere Kontrolltermine, um mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig korrigieren zu können und um Frustration des Aufgabenerfüllers zu reduzieren oder zu vermeiden. Später erweitert sie dann den Kontrollrhythmus auf das Maß, das sie mit Erfahrenen und gewohnten Aufgaben einhält. Unbedingt terminiert sie für jede delegierte Aufgabe ein Gespräch für den Abgabe.

Übermäßiges Kontrollieren provoziert tarnen und täuschen.

Keine Führungskraft kann alles kontrollieren, was ihr
Team leistet. Das wäre auch nicht erstrebenswert –
weder betriebswirtschaftlich noch für die Beteiligten. [8]Übermäßige Kontrolle korrespondiert bei der Führungskraft mit dem Gefühl „Immer muss ich alles allein machen.“ und mündet in Ärger und Ungeduld gegenüber dem Team und in den Impuls, ohne Gespräch schnelle Lösungen vorzugeben. Bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lässt übermäßige Kontrolle das Selbstvertrauen sinken, lässt sie schweigen und zögern und löst das Gefühl aus, unfähig zu sein, oder auch den Gedanken „Wir praktisch, ich muss mich nicht anstrengen.“ Eine Leistungssteigerung lässt sich so nicht erreichen und die Führungskraft wird dann womöglich ihre Kontrollen weiter intensivieren. Ein Teufelskreis.

Beim verabredeten vertrauensvollen und unterstützenden Monitoren dagegen fühlen sich Mitarbeiter für ihre Aufgaben und ihre Ergebnisse verantwortlich. Sie engagieren sich und geben ihr Bestes. Die Führungskraft geht in die Kontrolltermine mit der Erwartung, annehmbare Ergebnisse zu erhalten. Sie möchte während der Kontrolle ihren Optimismus bestätigen und freut ich auf kreative Entwicklung, auch wenn sie weiß, dass gerade herausfordernde Arbeiten anfangs etwas länger dauern. Bei den vereinbarten Kontrollen sucht sie ihr Vertrauen in die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu verifizieren, indem sie interessiert und geduldig zuhört und konstruktiv fragt und Hinweise gibt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spüren das Zutrauen ihrer Führungskraft, ihr Selbstvertrauen steigt und sie freuen sich über ihre Ergebnisse. Die Führungskraft kann sich in ihrem Vertrauen bestätigt sehen und ihrem Team noch mehr Eigenständigkeit geben. Ein Engelskreis.

Delegation

Mitarbeiter, die ihre Aufgaben und ihre aufgabenbezogenen Befugnisse kennen, erfüllen ihre Aufgaben verantwortlich. Führungskräfte, die kooperativ führen, erläutern deshalb die zu übertragenden Aufgaben so ausführlich wie nötig und so präzise wie möglich und daher für ihre Mitarbeiter verständlich. Ein Rückdelegieren der Aufgaben vermeiden Führungskräfte, indem sie sich die übertragene Verantwortlichkeit bestätigen lassen. Sind längere Zeiträume zum Erledigen der Aufgaben geplant, besprechen Führungskraft und Mitarbeiter Zwischenstände zu vereinbarten Terminen.

1. Die Führungskraft erläutert und begründet die zu übertragenden Aufgaben oder Aufgabenbereiche, wenn nötig mit deren Auswirkungen.
2. Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter bestätigt, die Verantwortlichkeit und die Ressourcen für die übernommenen Aufgaben zu haben.
3. Die Führungskraft lässt sich über die Entwicklung der Erledigung und schließlich die erledigten Aufgaben berichten.

Kooperation

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die verantwortlich mitdenken, engagieren sich für das Erreichen der Ziele und erfüllen ihre Aufgaben zuverlässig, effizient und produktiv. Führungskräfte, die kooperativ führen, berücksichtigen beim Vereinbaren von Zielen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Sie begründen ihre Erwartungen zu den Leistungen für das Erreichen der Ziele.

1. Die Führungskraft entwickelt Ziele zusammen mit ihrem Team.
2. Führungskraft und Team finden gemeinsam Möglichkeiten zum Erreichen der Ziele.
3. Die Führungskraft führt die Entscheidung zur besten Lösung für die Zielerreichung herbei.

Integration

Kooperative Führungskräfte arbeiten gerne im Team und führen Teams mit Freude. Sie kennen ihre Wirkung auf ihr Team und sind offen für dessen Ideen. Sie hören aufmerksam zu und lassen das Team an Entscheidungen teilhaben. Entstehende Spannung spüren sie rasch und gehen sie mediativ an.

[9]Kooperative Führungskräfte führen Mitarbeiter zu einem Team zusammen und sorgen dafür, dass die Zusammengehörigkeit des Teams fortbesteht.

Ein Unternehmen ist immer auch eine Sozialorganisation.

Kooperative Führungskräfte vereinbaren Ziele und gewinnen ihre Teams für das Erreichen der Ziele.

Ein Unternehmen ist immer auch eine Leistungsorganisation.

Mit kooperativem Führen führt die Führungskraft ihr Team zu Kooperation, weil ihr Handeln und Verhalten vorbildlich ist. Einerseits signalisiert sie Nähe – über ihre Kontaktfreude und ihre Anerkennung sowie mit ihrer respektvollen Kommunikation für partnerschaftliches Miteinander. Andererseits behält sie professionelle Distanz, in der sie Konflikte nicht scheut, Frustrationen zumutet und ihre Autorität einsetzt.[10]

Sie gibt einerseits Stabilität über Strukturen, Regeln, Pläne und Absprachen, anderseits Dynamik durch Prozesse, Improvisationen und Innovationen:

• Sie gibt ihrem Team klar definierte Aufgaben mit motivierenden Zielen, kommuniziert transparent und vereinbart Kontrollen. Sie sorgt mit dem Team für das angemessene Erledigen der Aufgaben. Sie lenkt die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die vereinbarten Leistungen und lässt sich über die Entscheidungen in ihrem Team informieren. Sie organisiert das Team mit eindeutigen Aufgabenbereichen.
• Sie begegnet allen in ihrem Team mit Vertrauen und Verantwortung, mit Respekt und Kritik, mit Freundlichkeit und Anerkennung, mit Autorität und Vorbildlichkeit. Sie behandelt ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als geachtete Partner und verhält sich freundlich und zugänglich. Sie anerkennt Leistung und schafft eine gelöste Arbeitsatmosphäre. Sie übernimmt die Verantwortung für die Ergebnisse der eigenverantwortlich Handelnden in ihrem Team.

Der Erfolg der kooperativen Führung zeigt sich im Gelingen, Stabilität und Dynamik, Kontrollen und Vertrauen, Mitarbeiterbedürfnisse und Produktivität zu integrieren.

Das Verhalten des Teams spiegelt die Führung der Führungskraft.

Quellen

[1] Hartwig Martin Herbst. Kommunikation und Kooperation im Unternehmen
[2] Cay von Fournier
[3] Hans Siegwart, Inge Menzel
[4] Robert Blake, Jane Mouton
[5] Karl Kälin, Peter Müri. Sich und andere führen
[6] Management Jahrbuch
[7] Refa – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation
[8] Elisabeth Haberleitner, Elisabeth Deistler, Robert Ungvari. Führen. Fördern. Coachen
[9] Rainer W.Stroebe, Guntram H. Stroebe. Grundlagen der Führung
[10] Bernhard Pörsken, Friedemann Schulz von Thun. Kommunikation als Lebenskunst