Wenn’s um wirklich, wirklich Wichtiges geht

Verhandlungen nur unzulänglich oder gar nicht vorzubereiten ist unprofessionell, denn wer besser vorbereitet ist, kann eine Verhandlung eher zu einem Ergebnis steuern, das den eigenen Vorstellungen entspricht, und vermeidet Vereinbarungen, die sich vielleicht erst später als wenig tragfähig oder gar als unvorteilhaft erweisen.

Je bedeutender das Verhandlungsthema ist – etwa weil es um sehr viel Geld geht oder weil es sehr viele Menschen betrifft oder weil gravierende Entwicklungen eingeleitet werden –, umso mehr lohnt sich die zeitliche Investition in die Gesprächsvorbereitung. Je besser eine Verhandlungsgruppe vorbereitet ist, umso homogener kann sie auftreten und umso überzeugender kann sie ihre Sichtweise einbringen.

Verhandlungsgespräch

In Verhandlungsgesprächen wollen mindestens zwei Interessengruppen ein gemeinsames, sachgerechtes und tragfähiges Ergebnis entwickeln. Im Gespräch suchen sie nach einer vernünftigen, einvernehmlichen und akzeptablen Lösung für die beteiligten Gruppen, meist eine Entscheidung mit weittragenden Auswirkungen.

Vor der dem Verhandlungsgespräch klären die Vertreter der Interessensgruppen die Präliminarien:

• Wer nimmt an der Verhandlung teil und welche Funktion haben die Teilnehmer?
• Welche Themen sollen verhandelt werden und in welcher Reihenfolge?
• Welche Erwartungen haben die Beteiligten an die Verhandlung und was versprechen sie sich von dem Verhandlungsergebnis?
• Welcher Zeitrahmen ist für die Verhandlung vorgesehen?
• Wo soll das Verhandlungsgespräch stattfinden?

Das Thema als Frage zu formulieren bietet sich an, wenn die Verhandlung ergebnisoffen gestaltet werden soll, und regt an, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und erleichtert den Einstieg in das Verhandlungsgespräch.

Selbst wenn nicht schriftlich eingeladen wird, brauchen die Teilnehmer die Information, wann und wo das Gespräch stattfindet und wie lange es voraussichtlich dauern wird. Zur Eröffnung der Verhandlung werden aktuelle Präliminarien als Absichtserklärung genannt, die meist in die Bestätigungsfrage mündet:

• Sind alle Anwesenden mit der Verhandlungsbasis einverstanden?

Nach der einleitenden Absichtserklärung beginnen Verhandlungs­gespräche idealerweise mit der Beschreibung der Interessen der Beteiligten. Die Verhandlungspartner vermeiden, jetzt schon feste Positionen zu beziehen, sondern konzentrieren sich auf ihre Wünsche und Absichten, also nicht auf die Vergangenheit, sondern auf die Zukunft.[1] Sie entwickeln drei Möglichkeiten ihrer Interessen:

• Gemeinsame Interessen
• Ausgleichbare Interessen
• Ergänzende Interessen

Sollen Verhandlungsgespräche zu konstruktiven Lösungen kommen, sind die Interessen miteinander in Einklang zu bringen: die eigenen Interessen mit den Interessen der Verhandlungspartner.

• Werden mehr die Interessen der Verhandlungspartner erfüllt als die eigenen Interessen, entsteht eine Gewinner-Verlierer-Situation:
  Die Verhandlungspartner gewinnen, die eigene Verhandlungsgruppe verliert.
• Werden weder die Interessen der Verhandlungspartner noch die eigenen  Interessen erfüllt, ergibt sich eine Verlierer-Verlierer-Situation:
  Die Verhandlungspartner verlieren, die eigene Verhandlungsgruppe verliert.
• Werden die eigenen Interessen stärker berücksichtigt als die Interessen der Verhandlungspartner, ergibt sich eine Verlierer-Gewinner-Situation:
  Die Verhandlungspartner verlieren, die eigene Verhandlungsgruppe gewinnt.

Alle drei Situationen sind nicht geeignet, zu einer tragfähigen Lösung zu kommen oder gar eine langfristige und positive Zusammenarbeit aufzubauen und zu erhalten.

• Werden die Interessen der Verhandlungspartner sowie die eigenen Interessen in gleichem hohen Maß erfüllt, ergibt sich die einzige für langfristige Kooperation geeignete Situation, die Gewinner-Gewinner-Situation:
  Die Verhandlungspartner gewinnen, die eigene Verhandlungsgruppe gewinnt.

Wenn in Verhandlungsgesprächen über sehr viele Interessen gesprochen wird, bietet sich an, sie zu notieren – zum Beispiel auf Flipcharts, die für alle gut sichtbar sind.

Nachdem die gemeinsamen, ausgleichbaren und ergänzenden, aber auch die nicht miteinander vereinbaren Interessen allen deutlich sind, entwickeln die Beteiligten aus ihnen Entscheidungsoptionen, die den Verhandlungspartnern Vorteile bieten. – Wie bei einem Brainstorming sammeln sie Ideen, die jedoch noch nicht kommentiert oder gar bewertet werden. Die Suche nach Optionen ist eine sehr kreative Phase in Verhandlungsgesprächen, sie wird erleichtert, wenn die Ideen in Stichworten auf weiteren für alle sichtbaren Flipcharts gesammelt werden.

Das Entwickeln geeigneter Optionen kann viel Zeit beanspruchen. Je umfassender Möglichkeiten zur Einigung gesammelt werden, umso tragfähiger wird am Ende das Ergebnis sein.

Nach dem Sammeln werden die Optionen mit objektiven Kriterien priorisiert und bewertet:

• Sind die Optionen als Lösung für alle Beteiligten geeignet?

Die Kriterien sind objektiv, weil alle am Verhandlungsgespräch Beteiligten sie als sinnvoll akzeptieren und sich ihnen beugen. Die Kriterien werden gemeinsam definiert und für vernünftiges Argumentieren eingesetzt. Sie können hart sein – zum Beispiel quantifizierte Beträge, Fristen oder Prozente – oder weich – zum Beispiel Fairness, Sicherheit oder Wirksamkeit.

Die Beteiligten am Verhandlungsgespräch können abwägen, ob die Kriterien härter oder weicher wirken sollen, zum Beispiel:

• Soll ihr Umfang weiter oder geringer sein?
• Sollen sie umfassend oder nur partiell gelten?
• Soll ihre Gültigkeit länger oder kürzer dauern?

Angewendet auf die Optionen und abgeglichen mit den Interessen erlauben die Kriterien, einige der gesammelten Ideen auszusortieren und andere weiterzuverfolgen. Zudem lassen sich manche Ideen mittels der Kriterien miteinander kombinieren. Insoweit ist ihre Anwendung dialektisch, weil aus Thesen und Antithesen schließlich Synthesen entstehen, auf die sich die Beteiligten einigen.

Ist eine Einigung gefunden, bleibt die Frage, ob sie wirklich die beste Lösung ist. Sie könnte ja auch aus der Dynamik der Situation bloß als geeignet erscheinen. Also bedenken die Verhandlungsgruppen:

• Was wären Alternativen zu der gefundenen Einigung?
• Was würde geschehen, wenn die Verhandlung scheiterte?

Mit ihrem Bedenken können sie verhindern, eine Einigung zu akzeptieren, die möglicherweise doch ihren Interessen zuwiderläuft. Andererseits kann ihr Bedenken zur Akzeptanz eines Ergebnisses führen, das trotz aller Widrigkeiten besser ist als das Scheitern der Verhandlung.

Die letzte Phase im Verhandlungsgespräch gehört der Entscheidung mit der Zustimmung aller Beteiligter. Die gemeinsame Entscheidung für die gefundene Einigung kann auch heißen, keine Einigung ist möglich. Dann herrscht Konsens über den Dissens. Idealerweise jedoch steht am Ende die Klarheit über die Modalitäten der Umsetzung des Ergebnisses:

• Wer handelt wann wie?

Wer die Phasen des Verhandlungsgesprächs kennt, kann sich professionell auf Verhandlungen vorbereiten und sie dann angemessen konstruktiv steuern. Je wichtiger eine Verhandlung ist, umso mehr lohnt sich eine detaillierte und umfassende Vorbereitung, die sowohl zu den Absichten, Interessen und Zielen der an der Verhandlung Beteiligten wie auch zu den Themen und Inhalten passt.

Zeit und Ort

Bereits bei den Präliminarien werden Zeit und Ort des Verhandlungsgesprächs verabredet und alle Gesprächspartner haben die Möglichkeit, die Verabredung einzuhalten. Unvorhersehbare Verhinderungen teilen sie den anderen frühestmöglich mit und führen eventuell zu einem anderen Termin.

Wer mental entspannt in eine Verhandlung gehen will, plant vor dem Gespräch keine Anstrengung ein und terminiert seine nächste Aktivität nach dem Verhandlungsgespräch erst nach angemessener Pause. Die Haltung zum Gespräch bleibt so entsprechend locker und die geistige Flexibilität erhalten. Die daraus resultierende souveräne Ausstrahlung wirkt sich positiv auf das Verhandlungsgespräch aus.

Wer frühzeitig zum Verhandlungsort kommt, hat Gelegenheit zur Konversation mit anderen Verhandlungsbeteiligten und signalisiert einerseits die Wichtigkeit, die er der Verhandlung beimisst, und andererseits Wertschätzung gegenüber den Verhand­lungspartnern.

Zu den Absprachen im Vorfeld wichtiger Verhandlungen gehört auch die Wahl des Raums. Wem ein Raum unbekannt ist, gewöhnt sich womöglich erst im Verlauf des Gesprächs an ihn, was seine emotionale Leistungsfähigkeit beeinträchtigt. Für den Verhandlungsort kommen drei Alternativen infrage:

• Bei der eigenen Verhandlungsgruppe
• Bei der anderen Verhandlungsgruppe
• An einem neutralen Ort

Scheinbar ist die Verhandlungsgruppe, bei der sich die Beteiligten treffen, die dominantere. Andererseits kann die Verhandlungsgruppe, die zur anderen kommt, bereits für sich ein Entgegenkommen reklamieren, das die andere Gruppe veranlassen soll, ebenso großmütig zu sein – allerdings dann eher inhaltlich. Um langatmigen Auseinandersetzungen zum Ort aus dem Weg zu gehen, bietet sich auch an, einen neutralen Ort zu wählen mit entsprechenden Dienstleistungen, zum Beispiel ein Tagungs- oder Konferenzhotel. Dabei lohnt sich auch der Blick auf den Raum und seine Ausstattung.

Da der Raum und seine Gestaltung die Verhandlungs­atmosphäre beeinflusst, gehört zur umfassenden Vorbereitung, ihn zu inspizieren und sich zu fragen:

• Hat der Raum die richtige Größe?
  Finden alle Verhandlungsteilnehmer in ihm bequem Platz und können sie zwischendurch ihren Sitzplatz verlassen, ohne andere zum Stuhlrücken zu veranlassen, ist der Raum groß genug. Sind für die Entfernung zwischen Tür und nächstem Stuhl keine fünf Schritte nötig, ist der Raum nicht zu groß. Eventuell vorhandene Säulen im Raum sollten die Bewegungsfreiheit nicht erschweren.
• Hat der Raum Tageslicht?
  Bei längeren Verhandlungen ermüdet Tageslicht weniger als künstliche Beleuchtung.
• Kann die Helligkeit im Raum verändert werden?
  Falls ein Beamer eingesetzt wird oder wenn die Sonne in den Raum scheint, können das Dimmen der Raumbeleuchtung beziehungsweise die Nutzung vorhandener Jalousien hilfreich sein.
• Ist der Raum barrierefrei zu erreichen?
  Nicht nur dauerhaft Gehbehinderte, sondern auch Teilnehmer, die erst kürzlich beim Laufen beeinträchtigt wurden, brauchen freien Zugang zum Verhandlungs­raum.
• Gibt es Lärmquellen in der Nähe des Raums?
  Ein quietschender Aufzug, eine Veranstaltung nebenan, eine Baustelle, Straßen­verkehr können die Konzentration während der Verhandlung beeinträchtigen.
• Gibt es in der Nähe des Raums eine Möglichkeit zu rauchen?
  Eventuell wollen sich Teilnehmer in einer Verhandlungspause bei einer Zigarette entspannen. Ideal ist, wenn der Verhandlungsraum Zugang zu einer Terrasse hat.
• In welchem Stil ist des Raum eingerichtet?
  Eine Raumausstattung, die den ästhetischen Vorstellungen der Teilnehmer zuwiderläuft, kann durchaus negativ auf die Stimmung im Gespräch wirken. Ebenso kann ein angenehmes Ambiente das Wohlgefühl der Teilnehmer positiv beeindrucken.
• In welcher Farbe sind die Wände des Raums gehalten?
  Dunkle und kräftige Farbflächen dominieren eher ablenkend als helle, dezente Farbtöne.
• Hängen Bilder an den Wänden?
  Nicht nur großflächige Bilder können einerseits Gesprächsstoff für Konversation bieten und andererseits die Konzentration während des Verhandlungsgesprächs beeinflussen.
• Womit ist der Raum dekoriert?
  Eine dezente Dekoration, etwa mit Blumen, kann Wohlgefühl erzeugen, sofern die Utensilien nicht Platz wegnehmen für verhandlungsrelevante Medien und Technik.
• Lässt sich die Raumtemperatur leicht regeln?
  Mit einem Thermostat im Raum lässt sich die Temperatur auf eine für die Gesprächsteilnehmer angenehme Stufe bringen.

Die Anordnung der Stühle im Verhandlungsraum signalisiert bereits, wie der Verantwortliche für die Bestuhlung den Verlauf der Verhandlung sieht:

Stehen die Stühle für eine Verhandlung zu zweit einander gegenüber, erwartet er wohl eher einen konfrontativen Verlauf.

 

Stehen die Stühle über Eck, fast nebeneinander, erwartet er wohl eher ein harmonisch verlaufendes, paritätisches Verhandlungsgespräch.

 

Auch in größeren Gesprächsrunden signalisiert die Anordnung von Tisch und Stühlen, wie das Gespräch verlaufen soll:

Die hierarchische Bestuh­lung lässt eine Verhand­lungsführung oder Modera­tion erwarten, die das Gespräch stark steuert und die anderen Teilnehmer in eher passive Rollen drängt.

 

Die kooperative Bestuhlung mit einer kreis­förmigen Anordnung der Stühle lässt die Absicht erkennen, die Verhandlungsthemen gemeinsam partnerschaftlich zu erörtern und den Interessen aller Beteiligten gleiches Gewicht zuzuordnen.

Andere Bestuhlungen, wie U-Form oder parla­mentarische Bestuhlung, sind weniger für Gespräche als für Vorträge oder zum Unterrichten gedacht.

Um einen variablen Verhandlungsverlauf zu ermöglichen, stehen im Verhandlungsraum geeignete Medien und technische Geräte bereit:

• Ein Beamer mit geeigneter Projektionsfläche für kurze Präsentationen
• Flipcharts oder eine weiße Tafel mit vier geeigneten dicken Filzschreibern in Rot, Grün, Blau und Schwarz für spontane Visualisierungen
• Eine ausreichende Menge an Moderationskarten und Filzschreibern für Ideen der Teilnehmer, die sie allen anderen zeigen wollen
• Moderationswände für die Moderationskarten
• An jedem Platz ein Block und ein Schreibstift für Notizen der Teilnehmer
• Internet- und eventuell Intranetzugang für den Zugriff auf Daten
• Stromführende Steckdosen für elektronische Geräte der Teilnehmer

Teilnehmer

Wie viele Personen am Verhandlungsgespräch teilnehmen, haben die Verhandlungspartner bereits mit den Präliminarien geklärt. Eine ungefähr gleiche Größe der Verhandlungsgruppen signalisiert beabsichtigte Fairness und Parität der Kräfteverhältnisse.

Wer die Verhandlungsteilnehmer genauer kennt, hat eine bessere Vorstellung, wie sie sich im Verhandlungsgespräch voraussichtlich verhalten werden, und kann sich auf ein entsprechendes Gesprächsklima einstellen. Das Verhalten aller Gesprächsteilnehmer bestimmt die Art, wie die Themen behandelt, welche Absichten umgesetzt, welche Ergebnisse erzielt werden. Im Verhandlungsgespräch zeigen die Teilnehmer ihre Charaktere, ihre Kompetenzen, ihre Kommunikationsgewohnheiten, ihre Erfahrungen, ihr Wissen, ihre Bildung, … Wer sich darauf vorbereitet, kann später leichter das Gespräch steuern oder zumindest mitsteuern – für den respektvollen konstruktiven Umgang miteinander:

• Warum nehmen die einzelnen Teilnehmer an der Verhandlung teil: Sind sie Betroffene oder Beteiligte oder Interessierte?
• Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer jeweils mit dem Verhandlungsthema: Kennen sie das Thema in seiner Tiefe und Breite jeweils aus der Praxis oder nur theoretisch oder gar nur vom Hörensagen?
• Welche Funktion haben die einzelnen Teilnehmer in der Hierarchie ihres Unternehmens: Sind sie für das Thema zuständig oder verantwortlich und wer von ihnen ist Entscheider?
• Welches Interesse am Thema der Verhandlung haben die Teilnehmer jeweils: Welchen Bedarf an Informationen und welche Wünsche und Ziele bringen sie mit?
• Welche aktuelle Befindlichkeit ist bei den Teilnehmern jeweils zu erwarten: Haben sie emotionale Empfindlichkeiten, die das Verhandlungsklima beeinflussen können?
• Welche Einstellung zum Thema oder auch zu den anderen Beteiligten oder auch zur Gesprächsleitung haben die Teilnehmer jeweils: Mit welchen Vorurteilen oder Widerständen ist zu rechnen?

Aus der Prognose zum Verhalten der Teilnehmer im Verhandlungsgespräch resultiert auch die eigene Emotionalität sowie das eigene Engagement für die Verhandlung.

Inhalte

Zusätzlich zu dem abgesprochenen Thema entwickeln sich in Verhandlungsgesprächen oft Unterthemen, die manchmal die Verhandlungsentwicklung fördern, aber manchmal auch hindern. Manche Unterthemen sind absehbar und die Argumentation zu ihnen lässt sich vorbereiten, um Überraschungen zu vermeiden.

Da die Verhandlungsthemen bereits in den Präliminarien vereinbart wurden, lassen sich zu ihnen die Inhalte vorbereiten:

• Welche Informationen soll die Verhandlungsrunde besprechen und vom wem sollen sie kommen?

Da im Verhandlungsgespräch meist sehr früh über die Interessen aller Beteiligten gesprochen wird, kann eine Sammlung vor der Verhandlung die Effizienz steigern:

• Was sind die eigenen Interessen?
• Was sind mögliche Interessen der anderen?

Da das Verhandlungsgespräch zu einem gemeinsamen Ergebnis führen soll, lassen sich konkrete Ziele definieren:

• Was genau sind die eigenen Ziele?
• Wie lässt sich die eigene Kompromisslinie beschreiben?
• Was sind mögliche Ziele der anderen?
• Was soll sich mit dem Verhandlungsergebnis ändern?

Da realistische Vorschläge gerne akzeptiert werden, vor allem wenn sie mit wirkungsvollen Argumenten untermauert werden und ihr Nutzen einleuchtet, können vorbereitete eigene Argumente das Überzeugen erleichtern und das Reagieren auf Gegenargumente vereinfachen:

• Welche Vorschläge bringen auch den anderen einen spezifischen Nutzen?
• Welche Argumente stützen die eigenen Vorschläge?
• Wie lassen sich die eigenen Vorschläge visualisieren?
• Welche Einwände könnten die anderen vorbringen?
• Wie lassen sich mögliche Einwände behandeln?

Da auch Verhandlungsgespräche sich durch Fragen steuern lassen, können vorbereitete Fragen die Steuerung erleichtern:

• Welche Fragen sprechen welches Argumentationsfeld an?
• Welche Antwort ist jeweils zu erwarten?

Da sich im Verhandlungsgespräch ein Ergebnis herauskristallisieren kann, das aus der Situation heraus akzeptabel erscheint, doch auch Kompromisse beinhaltet, kann das Bestimmen einer Alternative vermeiden, zu einer Entscheidung zu kommen, die nicht dauerhaft zufriedenstellt:

• Was ist die beste Alternative, falls die Verhandlung scheitert?

Da Verhandlungsergebnisse dokumentiert werden, erhält der Protokollant Einfluss auf das Wording:

• Wer schreibt das Ergebnisprotokoll?

Die Verhandlungsinhalte stehen immer auch im Zusammenhang mit Regularien, die von allen Verhandlungspartnern stets zu berücksichtigen sind. Dazu gehören: Aktuelle internationale und nationale Gesetze und Verordnungen Satzungen, Statuten und Standards der beteiligten Unternehmen Verträge, Vereinbarungen und Usancen zwischen den beteiligten Unternehmen Korrespondenzen und Absprachen zwischen den Verhandlungspartnern

Je klarer die Ergebnisse der Vorbereitung sind, desto eher lässt sich das Verhandlungsgespräch in Richtung der eigenen Absichten steuern.

Verlauf

Verhandlungsgespräche lassen sich wie Schulaufsätze in drei Abschnitte gliedern: Einleitung – Hauptteil – Schluss. Die Einleitung enthält als Absichtserklärung wesentliche Elemente der Präliminarien. Der Hauptteil offeriert die Interessen der Beteiligten, aus denen Optionen abgeleitet werden, die dann mit objektiven Kriterien bewertet werden. Daraus entwickelt sich die Einigung mit dem Resultat der Entscheidung für das Verhandlungsergebnis, gleichbedeutend mit dem Schluss.

In die Abschnitte des Verhandlungsgesprächs lassen sich verkürzte Strukturen eines Klärungs-, Überzeugungs- oder Darstellungsgesprächs integrieren, zum Beispiel um Fragen angemessen zu behandeln, den Verlauf variabel zu steuern oder entstandene Irritationen zu beseitigen.

Klärungsgespräch

Überzeugungsgespräch

Darstellungsgespräch

Aus der Wahl der Gesprächsvariante in einem Abschnitt resultiert der Verlauf des Verhandlungsgesprächs in dieser Phase. Jedes Thema der Verhandlung kann mit einer anderen Variante gestaltet werden. Die Struktur der Verhandlung als Verhandlungsgespräch bleibt erhalten und einzelne Themen werden als Exkurs wie in einem Klärungs-, Überzeu­gungs- beziehungsweise Darstellungsgespräch behandelt. Möglich ist, sich dafür das Einverständnis der Verhandlungspartner geben zu lassen.

Vor der Einleitung steht die Konversation. Mit ihr entwickelt sich eine angenehme, persönliche, produktive Gesprächsatmosphäre. Auch Beteiligte, die sich noch nicht begegnet sind, nehmen miteinander Kontakt auf:

• Welche Themen sind für welchen Verhandlungspartner zum Smalltalk geeignet?

In die Einleitung gehört die Absichtserklärung. Sie verbindet das Thema auf positive Weise mit den Anwesenden und verdeutlicht den Verlauf des Verhandlungsgesprächs.

• Wer eröffnet das Verhandlungsgespräch?
• Welcher aktuelle Aufhänger spricht alle Verhandlungspartner an?
• Welche Informationen aus den Präliminarien sind zu nennen?
• Auf welchen Ablauf des Verhandlungsgesprächs verständigen sich die Beteiligten?

Im Hauptteil tauschen sich die Verhandlungspartner aus.

• Bei welchen Themen ist ein Exkurs als Klärungsprozess angebracht?
• Bei welchen Aspekten ist eine Überzeugungsphase zweckmäßig?
• Bei welchen Informationen ist eine Darstellungssequenz sinnvoll?
• Wer übernimmt die Steuerung insgesamt?
• Welche Rollen bleiben für die anderen?
• Wer übernimmt die Steuerung bei welchen Themen?
• Wer hat die meisten Kompetenzen in welchem Argumentationsfeld?

Der Schluss konkretisiert die Einigung als Ergebnis, damit allen Verhandlungspartnern deutlich ist, welche Änderungen im Handeln sich anschließend ergeben.

• Wie werden die Ergebnisse dokumentiert und kommuniziert?
• Welche erkennbaren Maßnahmen leitet wer ein?
• Wer ist für welche Aktivität verantwortlich?
• Wie wird die Umsetzung der Ergebnisse verifiziert?
• Was geschieht, wenn Verabredungen nicht wie vereinbart realisiert werden?
• Wer schließt das Verhandlungsgespräch?
• Wie wird der Erfolg der Verhandlung gefeiert?

Beispiel

Ein Gesellschafterehepaar will seine GmbH verkaufen und hat bereits ein neues Unternehmen gegründet. Ein Interessent für die GmbH ist gefunden: Ein Unternehmer aus der Region, der eine neue Herausforderung sucht. Die Gesellschafter haben sich vor vier Monaten aus der Geschäftsführung zurückgezogen, seither ist der potenzielle Käufer Geschäftsführer der GmbH.

Grundsätzlich sind sich Verkäufer und Käufer einig, die Eigentumsübertragung zu realisieren, doch noch haben sie keinen Preis genannt. Sie bitten einen ihnen bekannten Moderator, das anstehende Verhandlungsgespräch zu leiten, um die Transaktion zu finalisieren.

Vor der dem Verhandlungsgespräch klärt der Moderator mit den beiden Verkäufern und dem Käufer die Präliminarien:

Wer nimmt an der Verhandlung teil und welche Funktion haben die Teilnehmer?

• Die Gesellschafterin nimmt nicht teil. Sie hat ihre Gesellschaftsanteile zuvor an den Gesellschafter treuhänderisch übertragen.
• Der Gesellschafter vertritt die Gesellschaft zu einhundert Prozent. Er ist der Verkäufer.
• Der Geschäftsführer der GmbH tritt als Käufer auf.

Welche Themen sollen verhandelt werden und in welcher Reihenfolge?

• Thema des Verhandlungsgesprächs ist der Eigentümerwechsel der GmbH mit den Unterthemen:
  • Was ist der Gegenstand der Transaktion?
  • Zu welchem Preis?
  • Wann?
  • Auf welche Weise?

Welche Erwartungen haben die Beteiligten an die Verhandlung und was versprechen sie sich von dem Verhandlungsergebnis?

• Alle Beteiligten wollen ein einvernehmliches Ergebnis und einen Zeitplan für den Eigentümerwechsel.

Welcher Zeitrahmen ist für die Verhandlung vorgesehen?

• Die Verhandlungsrunde trifft sich am Freitagvormittag um 10 Uhr und plant maximal vier Stunden für das Verhandlungsgespräch.

Wo soll das Verhandlungsgespräch stattfinden?

• Der Moderator lädt Verkäufer und Käufer in einen Arbeitsraum seines Unternehmens ein.

Da der Moderator die Verhandlungspartner kennt, rechnet er mit ihrer Ankunft eine halbe Stunde vor Gesprächsbeginn. Nach dem Gespräch plant er – nach angemessener Pause – maximal drei Stunden für die Dokumentation.

Ein Verhandlungspartner kam bereits eine Stunde, der andere zehn Minuten vor dem Termin.

Hat der Raum die richtige Größe?

• Der Arbeitsraum ist mit 24 m² für drei Personen groß genug.

Hat der Raum Tageslicht?

• In den Arbeitsraum kommt Tageslicht durch ein Fenster und eine Balkontür.

Kann die Helligkeit im Raum verändert werden?

• Der Arbeitsraum kann mit vier Lichtquellen unterschiedlich beleuchtet werden.

Ist der Raum barrierefrei zu erreichen?

• Der Arbeitsraum kann mit einem Lift erreicht werden.

Gibt es Lärmquellen in der Nähe des Raums?

• Da Sanierungsarbeiten eine Etage über dem Arbeitsraum das Gespräch beeinträchtigen könnten, bittet der Moderator die Handwerker dort, auf lärmende Arbeiten zwischen 10 und 14 Uhr zu verzichten.

Gibt es in der Nähe des Raums eine Möglichkeit zu rauchen?

• Auf dem Balkon am Arbeitszimmer können die Gesprächsteilnehmer rauchen.

In welchem Stil ist des Raum eingerichtet?

• Der Arbeitsraum ist mit modernen Büromöbeln in den Farben Lichtgrau, Grau, Blau und Schwarz ausgestattet.

In welcher Farbe sind die Wände des Raums gehalten?

• Die Wände des Arbeitsraums sind in Weiß angelegt.

Hängen Bilder an den Wänden?

• An einer Wand hängen zwei in Blau und Weiß gehaltene Acrylgemälde mit Frauenmotiven auf Leinwand in 60 x 60 cm² Größe.

Womit ist der Raum dekoriert?

• Auf dem Tisch stehen drei Sets, je mit Porzellantasse und -teller sowie Glas und Teelöffel, ebenso wie eine Platte mit belegten Brötchen und eine Flasche mit halbstillem Wasser sowie eine Zuckerdose, ein Milchkännchen und eine Schale mit Keksen.

Ein Verhandlungspartner brachte zusätzlich Kuchen mit und das Besteck wurde um drei Kuchengabeln erweitert.

Lässt sich die Raumtemperatur leicht regeln?

• Die Temperatur im Arbeitsraum lässt sich mit einem Thermostat am Heizkörper regulieren.

Die drei bequemen Stühle um den quadratischen Tisch ist der kreis­förmigen kooperativen Bestuhlung nachempfunden und signalisiert die Absicht, die Verhandlungsthemen gemein­sam partnerschaftlich zu erörtern und den Interessen aller Beteiligten gleiches Gewicht zuzuordnen.

• Ein großer Monitor hängt an der Wand für kurze Präsentationen.
• Ein Flipchart mit vier dicken Filzschreibern in Rot, Grün, Blau und Schwarz steht für spontane Visualisierungen bereit.
• Moderationskarten und Filzschreiber sind greifbar.
• Die freien Wände des Arbeitsraums können für das Anbringen von Moderations­karten genutzt werden.
• An jedem Platz liegen ein Block und ein Schreibstift für Notizen der Teilnehmer.
• Internetzugang ist über ein Notebook vorhanden.
• Der Arbeitsraum verfügt über genügend stromführende Steckdosen.

Mit drei Personen – Verkäufer, Käufer Moderator – lässt sich ein Verhandlungsgespräch effizient führen.

Warum nehmen die einzelnen Teilnehmer an der Verhandlung teil?

• Der Verkäufer vertritt die Interessen beider Gesellschafter.
• Der Käufer vertritt seine eigenen Interessen.
• Der Moderator ist interessiert an einem tragfähigen Ergebnis und einer zeitnahen Transaktion.

Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer jeweils mit dem Verhandlungsthema?

• Alle drei Beteiligte kennen die GmbH sehr gut, doch beim Thema „Mergers and Acquisitions“ sind sie eher unerfahren. Der Käufer ist Diplom-Betriebswirt.

Welche Funktion haben die einzelnen Teilnehmer in der Hierarchie ihres Unternehmens?

• Verkäufer und Käufer sind für die beabsichtigte Transaktion zuständig und verantwortlich in der Aufgabe der Entscheider.
• Der Moderator ist für den Gesprächsverlauf verantwortlich und hat beratende Funktion.

Welches Interesse am Thema der Verhandlung haben die Teilnehmer jeweils?

• Der Verkäufer sieht in der Transaktion das Ergebnis seines unternehmerischen Wirkens, denn er hat die GmbH mit seiner Gattin vor mehr als 20 Jahren gegründet. Da der Erlös des Verkaufs Teil der Altersversorgung der Eheleute ist, will er einen für ihn und seine Gattin akzeptablen Preis. Sein Ziel ist, die GmbH weitergeführt zu sehen.
• Der Käufer hat in den vier Monaten seines Wirkens als Geschäftsführer der GmbH bereits viel Energie in sie investiert. Er sieht das Potenzial der GmbH und will es nutzen. Der Kauf der GmbH zu einem akzeptablen Preis würde seine Vermögensstruktur optimal ergänzen und das Betreiben der GmbH für ihn eine herausfordernde Aufgabe sein.
• Der Moderator berät die GmbH seit ihrer Gründung. Welcher Preis für die Transaktion aufgerufen wird, ist ihm unwichtig, jedoch identifiziert auch er sich mit der GmbH und ihren Beschäftigten. Er betrachtet die Transaktion als eine hervorragende Chance für alle Stakeholders.

Welche aktuelle Befindlichkeit ist bei den Teilnehmern jeweils zu erwarten?

• Der Verkäufer ist wegen privater Belastungen angespannt.
• Der Käufer blickt auf erste Erfolge als Geschäftsführer der GmbH zurück. Er drängt auf die Finalisierung der Transaktion.
• Die nicht anwesende Gesellschafterin hegt Abneigung gegen den Käufer.
• Der Moderator ist entspannt.

Welche Einstellung zum Thema oder auch zu den anderen Beteiligten oder auch zur Gesprächsleitung haben die Teilnehmer jeweils?

• Verkäufer, Käufer und Moderator respektieren sich wechselseitig.
• Der Verkäufer sieht sich nach mehreren vergeblichen Versuchen, die GmbH zu verkaufen, unter Zugzwang, nicht zuletzt auch weil er kürzlich ein weiteres Unternehmen gegründet hat, das sein Engagement erfordert. Als Gründer sieht er in der GmbH sein Lebenswerk.
• Der Käufer identifiziert sich bereits stark mit der GmbH und sucht Unabhängig­keit für sein Handeln.

Welche Informationen soll die Verhandlungsrunde besprechen und vom wem sollen sie kommen?

• Verkäufer und Käufer bekräftigen ihre Transaktionsabsicht.
• Sie nennen ihre Preisvorstellungen.
• Sie einigen sich auf so viele Details wie möglich.
• Sie verabreden einen Terminplan zum Realisieren des Eigentümerwechsels.

Was sind die eigenen Interessen?

• Verkäufer, Käufer und Moderator wollen die beste Lösung für die Prosperität der GmbH.
• Der Verkäufer will die Verantwortung für das Unternehmen abgeben.
• Der Käufer will die Verantwortung für das Unternehmen vollumfänglich übernehmen.

Was sind mögliche Interessen der anderen?

• Die nicht anwesende Gesellschafterin will die Transaktion verhindern
• Sie hat unrealistische Preisvorstellungen
• Sie will die Geschäftsführung der GmbH übernehmen.

Was genau sind die eigenen Ziele?

• Der Moderator will als Ergebnis einen Aktivitätenplan für den Eigentümerwechsel, der nennt, wer wann wie handelt.

Wie lässt sich die eigene Kompromisslinie beschreiben?

• Verkäufer und Käufer haben eine genauere Vorstellung, in welchen Schritten sie die Transaktion realisieren werden.

Was sind mögliche Ziele der anderen?

• Der Verkäufer will einen unrealistisch hohen Preis, um die nicht anwesende Gesellschafterin zufriedenzustellen.
• Der Verkäufer will Details im Unklaren lassen, um Risiken nicht anzusprechen.
• Der Käufer will Details nicht diskutieren, um den Eigentümerwechsel zu beschleunigen.

Was soll sich mit dem Verhandlungsergebnis ändern?

• Gesellschafter, Geschäftsführer, Beschäftigte, Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder brauchen nicht mehr zu befürchten, dass der Eigentümerwechsel nicht oder doch nicht zeitnah realisiert wird.

Welche Vorschläge bringen auch den anderen einen spezifischen Nutzen?

Welche Argumente stützen die eigenen Vorschläge?

Wie lassen sich die eigenen Vorschläge visualisieren?

• Die Einigung auf einen Aktivitätenplan reduziert Diskussionen und Unsicherheit der Stakeholders und steigert die Produktivität:

Wer?

Aktivität

Bis wann?

• Ohne das Nennen der Preisvorstellungen fehlt eine wesentliche Grundlage für die Transaktion. Verkäufer und Käufer könnten jeweils ihre Vorstellung zeit­gleich auf eine Moderationskarte schreiben.
• Eine Aufstellung des materiellen und immateriellen Vermögens der GmbH beschleunigt das Erstellen des Kaufvertrags und verhindert Überraschungen beim Vollziehen der Transaktion:
  • Immaterielle Werte wie Name, Know-how, Kontakte
  • Materielle Werte wie Autos, Material, Maschinen
• Verkäufer und Käufer kommen trotz des möglichen Vetos der nicht anwesen­den Gesellschafterin zu einer Übereinkunft, da einerseits zu allen denkbaren Übereinkünften ihr Veto kommen könnte und andererseits wegen der treu­händerisch übertragenen Gesellschaftsanteile irrelevant ist – mit Blick auf das Dokument „Treuhänderische Übertragung“.

Welche Einwände könnten die anderen vorbringen?

Wie lassen sich mögliche Einwände behandeln?

• Ein Aktivitätenplan schränkt das Handeln der Verantwortlichen ein und die Termine einzuhalten ist kaum möglich.
  • Der Aktivitätenplan kann die Ernsthaftigkeit des Wollens demonstrieren und Orientierung sein für das zügige Realisieren der Transaktion.
• Die Preisvorstellungen können immer noch bei der Vertragsformulierung ausgetauscht werden
  • Nur wenn die Preisvorstellungen vereinbar sind, ist das Verhandlungs­gespräch sinnvoll.
• Eine Vermögensaufstellung der GmbH wäre ein möglicherweise unnötiger Aufwand, auch weil Verkäufer und Käufer einander vertrauen.
  • Zu definieren, was zum Eigentum gehört, reduziert das Risiko, sich beim Preis zu verschätzen.
• Das mögliche Veto der Gesellschafterin könnte die Verhandlung obsolet werden lassen.
  • Die Wirkung eines Vetos lässt sich juristisch klären, wenn definiert ist,
    worauf sich das Veto bezieht, nämlich auf das Ergebnis des Verhandlungs­gesprächs.

Welche Fragen sprechen welches Argumentationsfeld an?

Welche Antwort ist jeweils zu erwarten?

• Ob Verkäufer und Käufer weiterhin die Transaktion wollen, fragt nach Aktualität und Ernsthaftigkeit – und erwartet zweimal Zustimmung.
• Ob die Transaktion zum Wohle aller Stakeholder führen würde, fragt nach Optimismus und Verantwortungsbewusstsein – und erwartet zweimal Zustimmung außer von der nicht anwesenden Gesellschafterin.
• Ob ein zeitnaher Eigentümerwechsel besser wäre als ein späterer, spricht die Zeitperspektive an und erwartet vom Käufer klare Zustimmung und vom Verkäufer bedingte Zustimmung.

Was ist die beste Alternative, falls die Verhandlung scheitert?

• Das Scheitern der Verhandlung würde beim Käufer zu Reputationsverlust, Frustration und Neuorientierung führen.
• Es würde beim Verkäufer zu Unzufriedenheit und Überbelastung sowie zum Zusammenbruch der geplanten Altersversorgung führen.
• Es würde bei der Gesellschafterin für Befriedigung und Bestätigung sorgen.
• Es würde bei den Beschäftigten zu Kündigungen in Schlüsselfunktionen führen.
• Es würde für die GmbH massiven Imageschaden bei Kunden und Dienstleistern bedeuten. Das Risiko der Insolvenz würde in die Höhe schnellen.

Wer schreibt das Ergebnisprotokoll?

• Der Moderator formuliert die Ergebnisse des Verhandlungs­gesprächs.

Aktuelle internationale und nationale Gesetze und Verordnungen

• Für das Einhalten der juristischen Regularien brauchen Verkäufer und Käufer fachkompetente Unterstützung.

Satzungen, Statuten und Standards der beteiligten Unternehmen

• Der Verkäufer erkundigt sich, ob der Gesellschaftsvertrag sein treuhänderi­sches Handeln zulässt.

Verträge, Vereinbarungen und Usancen zwischen den beteiligten Unternehmen

• Der Geschäftsführervertrag zwischen Verkäufer und Käufer wird von der Transaktion nicht berührt.

Korrespondenzen und Absprachen zwischen den Verhandlungspartnern

• Bisherige mündliche und schriftliche Vereinbarungen und Erklärungen sind für den Transaktionsvertrag dokumentarisch aufzubereiten.

Welche Themen sind für welchen Verhandlungspartner zum Smalltalk geeignet?

• Der Verkäufer kann kurz nach dem aktuellen Stand seiner Beziehung zur Gesellschafterin gefragt werden und ausführlicher nach den Aktivitäten seines neuen Unternehmens.
• Der Käufer kann nach seiner kurzen Reise in seine Geburtsstadt gefragt werden.

Wer eröffnet das Verhandlungsgespräch?

• Der Moderator beginnt das Verhandlungsgespräch.

Welcher aktuelle Aufhänger spricht alle Verhandlungspartner an?

• Die vergangenen Monate sind für die GmbH erfolgreich verlaufen.

Welche Informationen aus den Präliminarien sind zu nennen?

• Thema ist die Eigentumsübertragung der GmbH.
• Der Moderator erwartet ein Preisfenster sowie ein Zeitfenster für die Transaktion.
• In drei, maximal vier Stunden müsste Einigkeit herrschen, in welchen Schritten die Transaktion zu realisieren ist.
• Verkäufer ist der anwesende Gesellschafter.
• Die Zustimmung der nicht anwesenden Gesellschafterin wird als irrelevant für das Gespräch postuliert.
• Käufer ist der anwesende Geschäftsführer.

Auf welchen Ablauf des Verhandlungsgesprächs verständigen sich die Beteiligten?

1. Bestätigung der Absicht, die GmbH zu übertragen
2. Erstellung der Übersicht zum materiellen und immateriellen
   Vermögen der GmbH planen
3. Preis festlegen
4. Klärung der steuerlichen Fragen terminieren
5. Klärung der juristischen Fragen terminieren
6. Vertragsabschluss terminieren

Sind alle Anwesenden mit der Verhandlungsbasis einverstanden?

• Zu erwarten ist die Zustimmung aller Gesprächsteilnehmer.

Bei welchen Themen ist ein Exkurs als Klärungsprozess angebracht?

• Der Inhalt des Transaktionsgegenstands, also das Vermögen der GmbH, muss definiert werden.

Bei welchen Aspekten ist eine Überzeugungsphase zweckmäßig?

• Der Einigung auf einen akzeptierten Preis wird ein Überzeugungsprozess vorausgehen.

Bei welchen Informationen ist eine Darstellungssequenz sinnvoll?

• Womöglich sind die Varianten „Asset Deal“ und „Share Deal“ zu präsentieren.

Wer übernimmt die Steuerung insgesamt?

• Der Moderator führt durch das Verhandlungsgespräch.

Welche Rollen bleiben für die anderen?

• Verkäufer und Käufer sind die Entscheider.

Wer übernimmt die Steuerung bei welchen Themen?

• Der Käufer führt durch vertriebliche und finanzielle Themen.
• Der Verkäufer führt durch fachliche und historische Themen.

Wer hat die meisten Kompetenzen in welchem Argumentationsfeld?

• Der Verkäufer ist fachlicher Experte.
• Der Käufer strategischer und unternehmerischer Experte.

Sind die Optionen als Lösung für alle Beteiligten geeignet?

• Die steuerlichen Auswirkungen der Einigungsmöglichkeiten haben fundamentalen Einfluss auf ihre Eignung vor allem für den Verkäufer.

Was wären Alternativen zu der gefundenen Einigung?

• Die Transaktion könnte später realisiert werden.
• Der Käufer könnte seine Funktion als Geschäftsführer sofort beenden.
• Die Gesellschafterin könnte die Geschäftsführung übernehmen.

Was würde geschehen, wenn die Verhandlung scheiterte?

• Die GmbH könnte nicht prosperieren und wahrscheinlich nicht weiter existieren.

Wer handelt wann wie?

• Verkäufer und Käufer terminieren die nächsten Aktivitäten.

Wie werden die Ergebnisse dokumentiert und kommuniziert?

• Der Moderator mailt das Ergebnisprotokoll an Verkäufer und Käufer.
• Der Verkäufer informiert die Gesellschafterin.
• Der Käufer informiert die Beschäftigten der GmbH.

Welche erkennbaren Maßnahmen leitet wer ein?

Wer ist für welche Aktivität verantwortlich?

• Verkäufer und Käufer vereinbaren einen gemeinsamen Termin mit ihrer Steuerberaterin.
• Verkäufer und Käufer lassen sich von Juristen beraten.

Wie wird die Umsetzung der Ergebnisse verifiziert?

• Verkäufer und Käufer informieren sich wechselseitig von ihren Terminen und den Ergebnissen.
• Im Kaufvertrag finden sich die Ergebnisse.

Was geschieht, wenn Verabredungen nicht wie vereinbart realisiert werden?

• Der Termin für die Transaktion verzögert sich.
• Die Transaktion scheitert.

Wer schließt das Verhandlungsgespräch?

• Der Moderator beendet das Verhandlungsgespräch.

Wie wird der Erfolg der Verhandlung gefeiert?

• Moderator, Verkäufer und Käufer verabreden sich zum Abendessen in einem noblen Restaurant – nachdem der Vertrag unterschrieben sein wird.

Das Verhandlungsgespräch verlief insgesamt in der vorbereiteten Weise. Allerdings wurden nebensächliche Details – wie das Behandeln der Firmenfahrzeuge – länger diskutiert und die Vermögensaufstellung wurde nicht als notwendiger Bestandteil des Kaufvertrags angesehen. Bei sämtlichen Themen und Unterthemen wurde schnell Einigung erzielt.

 

Peter Hilbert

Quelle

[1] Roger Fisher, William Ury, BrucePatton. Das Harvard-Konzept