Interessen dialektisch zusammenführen[1]

Verhandelt wird in vielen Situationen: beim Kaufen und Verkaufen, zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, bei der Gestaltung von Zusammenarbeit, vor familiären Entscheidungen, zum Festlegen von Schnittstellen, zu Kulanzfragen, zur Kooperation von Unternehmen, für den Handel zwischen Staaten, … – immer wenn verschiedene Interessen zu einer Einigung führen sollen.

Die Beteiligten an Verhandlungen verhalten sich recht unterschiedlich: Manche sprechen eher wenig, andere viel. Manche verschaffen sich Dominanz und üben Druck aus, andere schaffen Harmonie und behandeln alle freundlich. Manche wollen sich primär als Sieger fühlen, andere wollen primär ein tragfähiges Ergebnis. Manche lügen für den eigenen Vorteil, andere bleiben stets bei der Wahrheit. Manche fühlen sich den anderen überlegen, andere betrachten die anderen als gleichwertig, … – Jeweils nach der eigenen Erfahrung, dem subjektiven Menschenbild, den individuellen Erfolgen verhandeln einige hart, einige andere weich.

Weiches Verhandeln	Hartes Verhandeln
Die Teilnehmer an der Verhandlung betrachten einander als Freunde.	Die Teilnehmer an der Verhandlung sehen sich als Gegner.
Ihr Ziel ist eine Übereinkunft mit der Gegenseite.	Ihr Ziel ist der Sieg über die Gegenseite.
Sie machen Konzessionen zur Verbesserung der Beziehung.	Sie sehen eine gute Beziehung als Voraussetzung für Konzessionen.
Sie haben eine freundliche Einstellung zu den Menschen und Sachverhalten.	Sie haben eine harte Einstellung zu den Menschen und Sachverhalten.
Sie vertrauen den Verhandlungspartnern.	Sie misstrauen den Verhandlungspartnern.
Sie ändern bereitwillig Ihre Position.	Sie beharren auf Ihrer Position.
Sie unterbreiten Angebote.	Sie drohen.
Sie legen ihre Verhandlungslinie offen.	Ihre Verhandlungslinie bleibt verborgen.
Für die Einigung nehmen sie einseitige Zugeständnisse in Kauf.	Sie fordern einseitige Gewinne als Preis für die Einigung.
Sie suchen nach einer Antwort, die von anderen akzeptiert werden kann.	Sie suchen nach einer Antwort, die sie selbst akzeptieren.
Sie bestehen auf einer Übereinkunft.	Sie bestehen auf ihrer Position.
Sie versuchen, Willenskämpfe zu vermeiden.	Sie wollen Willenskämpfe gewinnen.
Sie geben starkem Druck nach.	·Sie üben starken Druck aus.

Konzept

Das Harvard-Konzept zum vernünftigen Verhandeln stellt nicht das harte und weiche Verhandeln einander gegenüber, sondern legt den Fokus auf das sachgerechte Verhandeln: auf den Verhandlungsgegenstand einerseits und auf die Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern andererseits. Es konzentriert sich nicht auf die Positionen der Verhandlungspartner, sondern auf ihre dahinterliegenden Interessen. Das Verhandeln nach dem Harvard-Konzept pendelt zwischen Sachebene und Beziehungsebene. Es propagiert, einfühlsam zu den Menschen zu sein, gleichzeitig  hart in der Sache. Das Verhandeln nach dem Harvard-Konzept vermeidet Ängste und Befürchtungen, Unterstellungen und Annahmen, Vorurteile und Schuldzuweisungen.

Beim sachgerechten Verhandeln verstehen sich die Beteiligten als Problemlöser, ihr Ziel ist ein tragfähiges und vernünftiges, ein effizient und gütlich erreichtes Ergebnis. Sie behandeln Menschen und Sachverhalte getrennt: Sie sind freundlich zu den Menschen und hart in der Sache. Sie suchen ein Ergebnis unabhängig vom jeweiligen Durchsetzungswillen. Sie lösen sich von ihrem Vertrauen oder Misstrauen. Sie erkunden Interessen und konzentrieren sich nicht auf Positionen. Sie vermeiden eine Verhandlungslinie, sondern suchen nach dem Nutzen,der eine Einigung bringt. Sie bestehen auf objektiven Kriterien, erst danach entscheiden sie. Sie geben keinem Druck nach – nur sachlichen Argumenten. Sie bauen konstruktive Beziehungen auf und gehen den Sachverhalt an – nicht die Menschen. Sie verhalten sich bestimmt, aber flexibel.

Beim sachgerechten Verhandeln versetzen sich die Beteiligten in die Lage ihrer Verhandlungspartner, in ihre Ängste, ihre Zwänge, ihre Verpflichtungen, ihren Stress, … Sie sorgen für konstruktive Beteiligung auch der Gegenseite am Verhandlungsprozess, indem sie die Vorstellungen, die Wünsche, die Ideen beider Seiten ansprechen. Wenn sie Absichten ihrer Verhandlungspartner zu erkennen glauben, prüfen sie, ob nicht die eigenen Befürchtungen ihre Einschätzung täuschen. Zeigen sich Probleme, schieben sie die Schuld dafür nicht der Gegenseite zu. Sie bemühen sich ernsthaft, die Situation und die Vorstellungen der Gegenseite zu verstehen, und stimmen ihre eigenen Vorschläge auf deren Wertesystem ab. Auf diese Weise entstehen oft unerwartete Lösungen.

Beim sachgerechten Verhandeln anerkennen die Beteiligten die Emotionen der Gegenseite und ihre eigenen – zum Beispiel Ärger. Sie akzeptieren ihre eigenen Emotionen und artikulieren sie. Der Gegenseite gestatten sie, negative Emotionen loszuwerden. Doch sie reagieren nicht auf emotionale Ausbrüche.

Beim sachgerechten Verhandeln hören die Beteiligten einander aufmerksam zu und paraphrasieren, was sie verstanden haben. Sie überlegen, bevor sie sprechen, welche Wirkung das Gesagte haben kann, und sie formulieren verständlich. Sie reden über sich, nicht über die Gegenseite. Symbolische Gesten zeigen ihre Höflichkeit: Sie stehen auf, wenn jemand hereinkommt, sie reichen zur Begrüßung die Hand, sie schenken Kaffee ein.

Beim sachgerechten Verhandeln gehen die Beteiligten respektvoll miteinander um. Sie sind sich bewusst, dass sie sowohl rational auf der Sachebene wie auch emotional auf der Gefühlsebene miteinander interagieren. Deshalb reflektieren sie, was sie denken und fühlen. Danach verhandeln sie entsprechend, indem sie:

1. Präliminarien klären
2. Interessen erkunden
3. Optionen entwickeln
4. Objektive Kriterien anwenden
5. Einigung und Alternativen bedenken
6. Vernünftige Entscheidungen treffen

Präliminarien

Am Beginn eines Verhandlungsgesprächs mag wegen der Wichtigkeit des Verhandlungsgegenstands oder wegen der Erfahrungen der Verhandlungspartner miteinander oder auch wegen eventueller Vorgaben die Spannung bei den Verhand­lungspartnern hoch sein – trotz freundlicher Begrüßung, trotz interessanter Konversation. Reduzieren lässt sich die Spannung durch Klarheit, wie die Verhandlung verlaufen soll: durch kurzes Wiederholen der Präliminarien, die vor dem Verhandlungsgespräch vereinbart wurden.

Wer die Eröffnung des Verhandlungsgesprächs übernimmt – das muss nicht zwangsläufig der Initiator des Gesprächs sein – und sich als formelle oder informelle Gesprächsleitung zu erkennen gibt, spricht die Beteiligten an und sagt auch etwas zu sich selbst und seiner Absicht für die Verhandlung. Die Gesprächseröffnung endet meist mit einer öffnenden Frage an die Gesprächsrunde, um sich vorzustellen oder ihre Absichten und Wünsche kundzutun.

Je genauer die Vorstellung aller Beteiligten ist, wie das Verhand­lungsgespräch verlaufen soll, welches Ergebnis angestrebt wird und welchen Nutzen alle davon haben, umso effizienter kann das Gespräch verlaufen. Kein Verhandlungspartner erwartet, dass er etwas umsonst bekommt. Eher befremdend oder gar verdächtig wäre, wenn nicht auch die anderen Beteiligten einen Nutzen aus der Verhandlung ziehen wollten. Offen darzulegen, welchen Nutzen das Verhandlungsergebnis für alle Beteiligte haben kann, fördert das sachgerechte Verhandeln.

Interessen

Wer weich verhandeln, legt seine Verhandlungslinie offen; wer hart verhandelt, verbirgt sie. Wer sachgerecht verhandelt, vermeidet eine Verhandlungslinie.

Verhandlungslinien sind geprägt von bewusst definierten Positionen, die vor der Verhandlung festgelegt wurden, zum Beispiel:

• Höchstens 25 Prozent der Steuererleichterung darf durch Schulden finanziert sein.
• Unser Anteil an der Finanzierung muss mindestens ein Drittel des Gesamtvolu­mens betragen.
• Dieselbe Dienstleistung in Quantität und Qualität soll 10.000 Euro pro Jahr günstiger werden.

Unumstößliche Positionen helfen vielleicht, bei unerfahrenen Verhandlungspartnern die eigenen Ziele durchzusetzen, doch sie provozieren Darstellungsgespräche, sabotieren die Gesprächsdynamik und können eine Einigung verhindern. In sachgerechten Verhandlungsgesprächen ist das Vorgeben von Positionen meist nur ein Test, der offenbaren soll, wie die Verhandlungspartner reagieren. Förderlicher für das vernünftige Verhandeln ist das Offenbaren der Interessen, die zu den Positionen geführt haben.

Interessen sind die Gründe für die Positionen.

Werden – aus welchen Gründen auch immer – im Verhandlungsgespräch Positionen vorgestellt, können gezielte Fragen zu den dahinterliegenden Interessen führen, zum Beispiel:

• „Warum möchten Sie das?“
• „Was ist Ihnen dabei wichtig?“
• „Welche Interessen könnten eine Lösung verhindern?“

Sachgerechtes Verhandeln erkundet die Interessen aller, die vom Verhandlungsgegenstand betroffen sind. Um die Interessen zu finden, sprechen die am Verhandlungsgespräch Beteiligten über sie. Sie machen ihre eigenen Interessen deutlich und anerkennen die Interessen der anderen. Die Interessen an einer Verhandlung sind sehr vielfältig – wichtig, meist die wichtigsten, sind die persönlichen Interessen.

Um die Interessen zu ermitteln, sprechen die Verhandlungspartner über die Zukunft, nicht über die Vergangenheit. Oft hilft, zunächst die eigenen Interessen vorzustellen, die zu möglichen eigenen Positionen geführt haben, damit den Verhandlungspartnern deutlich wird: In der Verhandlung sollen die Interessen aller Beteiligten erfüllt werden – zum Nutzen aller.

Wenn die herausgearbeiteten Interessen für alle sichtbar notiert werden, je nach Größe der Gesprächsrunde auf einem Blatt Papier oder am Flipchart, können sich die Beteiligten später auf sie beziehen.

Leichter finden lassen sich die Interessen der Beteiligten, wenn sie nach den drei Arten von Interessen suchen und sie im Verhandlungsgespräch ansprechen:

• Gemeinsame Interessen
• Ausgleichbare Interessen
• Ergänzende Interessen

Gemeinsame Interessen lassen sich meist schnell finden, weil sie zur Verabredung des Verhandlungsgesprächs beigetragen haben oder selbstverständlich erscheinen, zum Beispiel:

• Kontinuität: Auftraggeber und Dienstleister wollen jeweils mit dem ihnen bekannten Geschäftspartner weiter zusammenarbeiten.
• Zuverlässigkeit: Die Verhandlungspartner wollen mit Entscheidern zu Ergebnissen kommen, die in ihren Organisationen dann auch realisiert werden.
• Wirtschaftlichkeit: Das Verhandlungsergebnis soll marktgerecht sein und einen Nutzen für alle Beteiligte haben.

Im Gegensatz zu den gemeinsamen erscheinen ausgleichbare Interessen auf den ersten Blick so gegensätzlich, als ließen sie sich nicht miteinander vereinbaren. Doch oft hilft ein bisschen Nachdenken, vielleicht auch etwas Übung im dialektischen Gegenüberstellen von Thesen und Antithesen, um eine Synthese zu finden, die solche Interessen ausgleicht, etwa:

• Die Interessen zweier Abteilungsleiter, ein bestimmtes Projekt zu übernehmen, könnten zu einem gemeinsamen Projekt führen.
• Die unterschiedlichen Interessen, ein Risiko einzugehen, könnten zur Bewertung durch einen externen Dienstleister führen.
• Das Interesse einer Führungskraft, neues Know-how in seinem Verantwortungsbereich zu rekrutieren, und das Interesse eines Personalverantwortlichen, Kündigungen zu vermeiden, könnten zu einer Fortbildung führen.

Zwei Männer streiten in einer Bibliothek. Der eine möchte das Fenster offen haben, der andere möchte es geschlossen. Sie streiten, wie weit das Fenster geöffnet sein soll: einen Spalt breit, halb offen, drei Viertel offen … Keine Lösung befriedigt beide. Die Bibliothekarin kommt herein. Sie fragt den einen, warum er das Fenster öffnen möchte. „Ich brauche frische Luft.“ Sie fragt den anderen, warum er das Fenster lieber geschlossen hat. „Wegen der Zugluft.“ Nach kurzem Nachdenken öffnet sie im Nebenraum ein Fenster weit. Frische Luft kommt herein, ohne dass es zieht. Die Bibliothekarin hat die Interessen ausgeglichen.[2]

Andere Interessen lassen sich ergänzen, wenn auch vielleicht nicht ohne zu überlegen, jedoch wenn über sie gesprochen wird, zum Beispiel:

• Versicherer und versichertes Unternehmen haben jeweils ihre Vorstellung, wie Anzahl und Höhe der Schäden zu reduzieren sind.
• Die jeweils Verantwortlichen für Markt und Marktfolge in einer Bank ringen um die Bewertung eines Engagements.
• Die Bereiche Konstruktion und Produktion etablieren einen einheitlichen Prozess zur Kooperation.

Aus der Frage „Warum?“ wird die Frage „Wozu?“, denn die Absicht, die mit dem Interesse verbunden ist, lässt sich womöglich realisieren.

Zwei Schwestern stehen in der Küche und streiten um eine Orange. Nachdem sie übereingekommen sind, die Frucht zu halbieren, nimmt die erste ihre Hälfte, isst das Fruchtfleisch und wirft die Schale weg. Die andere Schwester nimmt ihre Hälfte, wirft das Innere weg und benutzt die Schale zum Kuchenbacken. Sie hatten ergänzende Interessen.[3]

Optionen

Nach dem Sammeln der Interessen entwickeln die Verhandlungspartner möglichst viele kreative und hypothetische Optionen, wie die Interessen erfüllt werden könnten. Dabei trennen sie das Finden von Optionen vom Beurteilen der Optionen. Sie formulieren zuerst mögliche Optionen und bewerten sie später. – Diese Vorgehensweise ist bekannt vom Brainstorming.

Das Sammeln kreativer Optionen zum Vorteil aller Beteiligter meint noch nicht das Formulieren von Vorschlägen, die den Verhandlungspartnern die Entscheidung erleichtern, sondern stellt die spätere Entscheidung auf eine breitere und gemeinsam entwickelte Grundlage. Sinnvoll, aber nicht unbedingt notwendig ist das Fahnden nach Optionen zusammen mit allen Verhandlungspartnern.

Das Brainstorming in Verhandlungen ist ein unsystematisches, spontanes Sammeln von Optionen und Ideen, Vorschlägen und Erwartungen in lockerer Atmosphäre. Ein Moderator erklärt den Zweck des Brainstormings und die Regeln. Möglichst viele Optionen sammeln – Masse geht vor Klasse Jede Assoziation soll genannt werden – „Spinnen“ ist ausdrücklich erlaubt Alle Ideen gehören der Gruppe, nicht einem Einzelnen – kein Copyright Keine Bewertung der Nennungen erlaubt – Verbot der Kritik Der Moderator nutzt ein Flipchart zur Visualisierung und wählt als Überschrift „Optionen“. Die Verhandlungsteilnehmer rufen dem Moderator ihre Ideen zu, die er untereinander möglichst wortgleich mitschreibt. Sehr umfangreiche Aussagen lässt er von dem Zurufer selbst zusammenfassen. Er verändert oder bewertet keine Beiträge und achtet darauf, dass die Regeln strikt eingehalten werden.

Gute Bedingungen hat das Brainstorming, wenn die Teilnehmer nebeneinander sitzen – möglichst nicht am Verhandlungsort – und die Optionen für alle gut sichtbar gesammelt werden. Stockt die Produktion denkbarer Optionen, hilft der Moderator, die Ideenflaute zu überbrücken, zum Beispiel durch:

• Verweisen auf zuvor geäußerte Interessen
• Pendeln zwischen Besonderem und Allgemeinem
• Betrachten der Sachverhalte aus der Perspektive verschiedener Experten
• Fragen nach Optionen mit unterschiedlichen Wirkungen
• Fragen nach Optionen mit verschiedenen Reichweiten

Hilfreich kann auch die Aufforderung sein, vorteilhafte Optionen für alle zu finden oder sich auf die Interessen mit höchster Priorität zu konzentrieren oder auf die die gemeinsamen Interessen oder auf das Kombinieren unterschiedlicher Interessen.

Nach der umfassenden Sammlung von Optionen streicht der Moderator im Einvernehmen mit den Beteiligten die unakzeptablen Ideen und markiert die aussichtsreichsten, damit die Verhandlungsrunde – vielleicht im Anschluss an eine Verhandlungspause – nach Möglichkeiten suchen kann, die realistischsten weiterzuentwickeln.

Beispiele für Optionen: Übernahme zusätzlicher Risiken Mengenrabatt Änderung der Vereinbarungen zur Zusammenarbeit Übertragung an einen externen Dienstleister Reduzierung der Anforderungen

Kriterien

Um sich auf eine Option oder eine Kombination verschiedener Optionen zu einigen, sucht die Verhandlungsrunde nach gemeinsamen Kriterien, mit denen sie die Optionen bewertet. Sämtliche Bewertungskriterien, auf die sich alle Beteiligte einigen, sind – per definitionem – objektiv.

Objektive Bewertungskriterien helfen, Interessenkonflikte zu lösen, sofern die Beteiligten offen gegenüber einsichtigen Kriterien sind und vernünftig argumentieren, niemals auf Druck nachgeben, sondern sinnvolle Kriterien akzeptieren.

Mögliche objektive Kriterien: Aufwand Kosten Zeit Erfolgsaussichten Durchführbarkeit

Kriterien teilen sich in zwei Kategorien: in weiche in harte Kriterien. Weiche Kriterien sind gar nicht oder nur mit Hilfsindikatoren als Kennzahlen darstellbar. Ihre ökonomische Handlungsrelevanz ergibt sich aus der Kraft gruppendynamischer Prozesse.[4] Harte Kriterien lassen sich in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen ausdrücken.

Beispiele weicher Kriterien:	Beispiele harter Kriterien:
Tradition	Kosten
Fairness	Testergebnisse
Sicherheit	Berechnungen
Gleichbehandlung	Beträge
Wechselwirkungen	Prozente
Präzedenzfälle	Marktwert
Gutachten	Steuerbescheide
Wirksamkeit	Verträge
Tragbarkeit	Fristen

Kriterien lassen sich variieren: Die Wirkung weicher Kriterien kann verstärkt werden, die Wirkung harter Kriterien kann abgeschwächt werden. In den Variationsmöglichkeiten steckt während Verhandlungen oft die Chance für eine Einigung, auch wenn das Gespräch noch so festgefahren erscheint, zum Beispiel[5]:

• Beim Kriterium Dauer lässt sich die Laufzeit eines Vertrags oder die Gültigkeit einer Vereinbarung verlängern oder verkürzen.
• Beim Kriterium Qualität lassen sich zulässige Abweichungen eingrenzen oder Details definieren oder Standards als Absicht beschreiben oder Abweichungen mit Pönalen versehen.
• Beim Kriterium Information lassen sich punktuelle Mitteilungen vereinbaren oder ausführliche, ebenso seltenere oder häufigere.

Kriterium	Weichere Wirkung	Härtere Wirkung
Beteiligte	Weniger	Mehr
Bereich	Ausgewählt	Ausgeweitet
Umfang	Geringer	Weiter
Lösung	Übergreifend	Teilweise
Gebiet	Definierte Orte	Regionen
Inhalt	Zum Verfahren	Sachlich
Geltung	Partiell	Umfassend
Umstand	Bedingt	Bedingungslos
Priorität	Nachrangig	Erstrangig
Stärke	Beabsichtigt	Bindend

Indem sie sich auf Kriterien verständigen und beabsichtigte Wirkungen beschreiben und dann auf die Optionen beziehen, entwickeln die Verhandlungspartner eine gemeinsame Vorstellung von der angestrebten Einigung.

Einigung

Das Ergebnis, auf das sich die Verhandlungspartner aufgrund des Anwendens der Kriterien einigen – eine der Optionen oder ein Konglomerat aus mehreren Optionen –, erscheint ihnen vorteilhaft, realisierbar und nützlich. Die Einigung ist aus der Situation heraus vernünftig. Doch ist die gefundene Übereinkunft wirklich das Optimum?

Vor der Entscheidung prüfen also die Verhandlungspartner, ob sie das Ergebnis akzeptieren, indem sie das Scheitern bedenken: Wäre nicht der Abbruch der Verhandlung die bessere Alternative? – Ihre Bedenken sind doppelt nützlich:

• Sie schützen vor einem Verhandlungsergebnis, das sie besser nicht eingehen sollten.
• Sie bestätigen ein Verhandlungsergebnis, das ihren Interessen – trotz Widrigkeiten – nutzt.

Um ihre beste Alternative zur gefundenen Einigung zu entwickeln, erstellen sie eine Liste von Konsequenzen, die eintreten könnten, falls die Verhandlung scheitert, zum Beispiel:

Negative Konsequenzen:	Positive Konsequenzen:
Es entsteht ein erheblicher Aufwand, sich einen neuen Kooperationspartner zu suchen.	Die Vertragsbindung läuft aus und ein Kooperationspartner mit besseren Konditionen lässt sich finden.
Die Produktion wird unterbrochen, weshalb Kunden unzufrieden werden, das Rating bei der Bank sinkt und der Aktienkurs des Unternehmens fällt.	Die Produktion wird umgestellt auf ein aktuelleres Erzeugnis, weshalb Umsatz und Ertrag ebenso steigen wie das Rating und der Aktienkurs.
Der Umzug in eine neue Immobilie verzögert sich.	Eine andere Immobilie erfüllt ihren Zweck womöglich besser.

Realistische Konsequenzen konkretisieren sie zu praktischen Handlungen. Die beste Alternative stellen sie der Einigung gegenüber. In gleicher Weise untersuchen sie auch die beste Alternative der anderen Seite.

Entscheidung

Wer mit erfahrenen Gesprächspartnern sachgerecht verhandelt, übt keinen Druck aus und gibt keinem Druck nach, denn die Wahrscheinlichkeit, das Sachliche aus den Augen zu verlieren, wäre zu hoch und die  gesamte bis dahin geleistete Verhandlungsarbeit wäre gefährdet.

Zwei Personen stehen sich frontal gegenüber. Die rechte Hand der einen Person ist an die rechte Hand der anderen Person gelegt. Eine der beiden Personen beginnt, mit der Hand zu drücken. Wie reagiert die zweite Person? Höchstwahrscheinlich wird sie spontan gegendrücken.

Wenn die gefundene Einigung besser erscheint als die beste Alternative, vernünftiger ist, als die Verhandlung scheitern zu lassen, klar ist in ihren Konsequenzen, wenn deutlich ist, was aufgrund der Einigung geschieht, dann können sich die Beteiligten entscheiden.

Die Entscheidung fällt umso leichter, je klarer die wesentlichen Merkmale der Einigung sind und welche Wirkungen sie für die Situation der Beteiligten hat. Deshalb kann hilfreich sein, die wichtigsten Vorteile und den Nutzen zusammenzufassen und die Auswirkungen der Entscheidung mit ihren Modalitäten für die Verhandlungspartner zu nennen – je konkreter, desto besser.

Das Ergebnis der Verhandlung steht fest, wenn deutlich ist, wer wann wie handelt.

Peter Hilbert

Quellen

[1] Basierend auf: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Das Harvard-Konzept
[2], [3], [5] Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Das Harvard-Konzept
[4] Jan Lies

Kunden gewinnen mit seriösen Telefonaten

Akquisitionsanrufe können Chancen sein, sich über Angebote zu informieren, ohne selbst recherchieren zu müssen. Deshalb können sie Zeit sparen, Kenntnisse aktualisieren, auf Marktinnovationen hinweisen und die eigenen Handlungsmöglichkeiten bereichern. Sie können Anstoß sein, Ausgaben zu reduzieren, Qualitäten zu steigern oder Ideen weiterzuentwickeln. Andererseits können Akquisitionsanrufe nerven und als Zeitverschwendung empfunden werden.

Wer hat sich noch nicht über einen Werbeanruf geärgert, privat oder beruflich? Nach den ersten Worten „Sie haben gewonnen!“ oder „Spreche ich mit …?“ folgt oft eine Kaskade von Informationen, die den Angerufenen zu diesem Zeitpunkt absolut nicht interessieren. Nervige und störende Zeitverschwendung für beide Seiten.

Nur ganz selten entwickelt sich aus einem Telefonat mit einem bis dahin noch unbekannten Anbieter ein angenehmes, freundliches und interessantes Gespräch. Die Gesprächspartner sind einander sympathisch, tauschen Informationen aus und beenden ihr Telefongespräch mit der klaren Vereinbarung: nicht mehr miteinander zu sprechen oder noch einmal zu telefonieren oder sich zu treffen.

Bei solchen Gesprächen passt alles: Situation, Stimme, Inhalt. Beide Gesprächspartner respektieren jeweils Persönlichkeit, Kompetenz und Verhalten des anderen. Im Gespräch entwickeln sie Vertrauen zueinander und beide empfinden das Telefonat als nützlich. Der Anrufer hat das Telefonat mit dem Angerufenen erfolgreich gestaltet.

Obgleich Kommunikation – und damit auch die Telefonakquisition – sich nicht wirkungssicher beeinflussen lässt, hat der Akquisiteur viele Möglichkeiten das Telefonat zu steuern. Je klarer ihm das Konzept für die Akquisitionskampagne und das Konzept für die Akquisitionstelefonate sind, umso eher verlaufen seine Telefongespräche in die gewünschte Richtung. Je positiver der Akquisiteur denkt und spricht, umso positiver spiegelt der Angerufene seine Haltung. Je überzeugter der Akquisiteur ist, umso überzeugender wirkt er am Telefon. Je besser sich der Akquisiteur auf den Angerufenen einstellt, umso eher stellt sich auch der Angerufene auf den Akquisiteur ein.

Konzept für die Kampagne

Wenn die Telefonakquisition als Kampagne organisiert wird, bleibt sie überschaubar, die Akquisiteure erhalten sich ihr Engagement und die Gründe für ihren Erfolg lassen sich leicht evaluieren. Aus Qualität und Anzahl der Adressen sowie aus dem Aufwand der Akquisiteure resultiert die Effizienz der Telefonakquisition in einer Kampagne. Ihr Erfolg ergibt sich aus den definierten Zielen.

Die Akquisiteure erarbeiten zunächst eine Skizze, wie sie sich die Telefonakquisition in ihrem Unternehmen vorstellen, und lassen sich das Einverständnis dafür geben – zum Beispiel für eine Kampagne bei potenziellen Kunden, die das akquirierende Unternehmen nicht kennen, oder für ein Angebot an ausgewählte Kunden.

Skizze für die Telefonakquisition in einer 30-tägigen B2B-Kampagne
Aktivität	Beispiel
Adressen besorgen	600 Adressen
Kriterien definieren für die ABC-Analyse der Adressen	A: Mehr als 5.000 Mitarbeiter B: 1.000 bis 5.000 Mitarbeiter C: Weniger als 1.000 Mitarbeiter
Adressen nach ihren Kriterien analysieren	A: etwa 90 Adressen (15 %) B: etwa 120 Adressen (20 %) C: etwa 390 Adressen (65 %)
Aufwand für die Akquisition planen	65 % Aufwand für die A-Adressen 20 % Aufwand für die B-Adressen 15 % Aufwand für die C-Adressen
Primärziel definieren Sekundärziel definieren Rückzugsziel definieren	Termin für ein Treffen Termin für den nächsten Anruf Einverständnis für das Mailen schriftlicher Informationen
Zeit für Telefonate blockieren Zeit für Termine vorsehen	Täglich zwei Stunden für je 20 Telefonate 10 halbe Tage
Zwei Standardmails formulieren	E-Mail zur Terminbestätigung E-Mail für Informationen

Beispielsweise ruft während der sechs Wochen einer Kampagne jeder Akquisiteur 600 potenzielle Kunden an. Etwa die Hälfte seiner Ansprechpartner erreicht er nicht beim ersten Versuch und ruft sie erneut an. An etwa 100 Angerufene schickt er nach dem Akquisitionstelefonat zusätzliche Informationen und ruft sie nach etwa zehn Tagen erneut an. Etwa 60 Telefonate entwickeln sich zu interessanten Telefongesprächen. Davon enden 10 Telefongespräche mit einer Terminvereinbarung zum persönlichen Kennenlernen und der Akquisiteur mailt jeweils eine Terminbestätigung. In der zweiten bis vierten Woche nimmt der Akquisiteur die Termine wahr und generiert etwa 5 Aufträge, die er sofort erfüllt. Nach jedem Termin mailt er dem Gesprächspartner eine Gesprächszusammenfassung.

Für ihre Akquisitionstelefonate entwickeln die Akquisiteure keinen ausformulierten Gesprächsleitfaden, sondern ein realistisches und informatives Konzept, indem sie zentrale Fragen für ihre Akquisition beantworten, zum Beispiel:

• Was ist die Marktsituation des akquirierenden Unternehmens?
  Ist es neu am Markt? Ist es Marktführer? Ist es regional, national oder international aktiv? Zu welcher Branche zählt es sich?
• Welche Ziele hat die Telefonkampagne?
  Sollen mit der Kampagne neue Kunden gewonnen oder das Unternehmen bekannter gemacht werden? Sollen die Akquisiteure ein konkretes Angebot verkaufen oder eine langfristige Zusammenarbeit etablieren oder einen Gesprächstermin für Experten des Unternehmen vereinbaren?
• Welches Angebot erhalten die Angerufenen?
  Für welche Interessen ist das Angebot geeignet? Welche Vorteile hat es? Welchen Nutzen bringt es wem?

 

• Welche Unternehmen gehören zur Zielgruppe der Telefonkampagne?
  Zu welchen Branchen gehören die zu akquirierenden Unternehmen? Welche ihrer Aktivitäten passen zum Angebot? In welcher Region haben sie ihren Sitz? Welche Größe haben sie?
• Welche Funktion haben die Ansprechpartner?
  Gehören sie zur Geschäftsleitung oder Personalleitung oder Marketingleitung oder Technischen Leitung oder IT-Leitung oder sind sie Einkäufer oder …?
• Welche Adressen sind zu kontaktieren?
  Wie viele Adressen stehen zur Verfügung? Wurden sie selbst recherchiert oder gekauft? Wurden sie auf Aktualität geprüft? Wurden sie eingestuft nach A-, B-, C-Kontakten?

 

• Wann sind die besten Anrufzeiten?
  Liegen die geplanten Termine für die Akquisitionstelefonate außerhalb der länderspezifischen Ferienzeiten? In welchem Monat und an welchen Wochentagen soll akquiriert werden? Zu welchen Uhrzeiten sollen die Akquisiteure anrufen?
• Welche Informationen gibt der Akquisiteur?
  Welche Informationen bauchen die Angerufenen vom akquirierenden Unter­nehmen? Haben die Angerufenen bereits eine Vorstellung vom Angebot? Mittels welcher Beschreibungen können sich die Angerufenen am besten das Angebot vorstellen? Welche Fachbegriffe signalisieren die Kompetenz des Akquisiteurs?
• Welche Informationen erfragt der Akquisiteur?
  Haben die Angerufenen möglicherweise angebotsbezogene Probleme? Welche Wettbewerbsangebote nutzen die Angerufenen? Welche Anforderungen an das Angebot haben die Angerufenen wahrscheinlich?
• Wie behandelt der Akquisiteur Fragen und Einwände?
  Welche Argumente nennt der Akquisiteur? Welche Metaphern wählt er? Welche Analogien führt er an?
• Wie trainiert der Akquisiteur seine Telefonate?
  Mit wem übt er? Wann führt er wie viele Testtelefonate?

Ähnliche Fragen können zu einem Konzept für eine Kampagne bei vorhandenen Kunden führen.

Beispiel für die B2C-Telefonkampagne einer Sparkasse Was ist die Marktsituation des akquirierenden Unternehmens? Die Sparkasse ist seit Jahrzehnten im Markt und betreut in der Region die meisten Kunden. Sie hat viele Wettbewerber, vor allem Direktbanken. Welche Ziele hat die Telefonkampagne? Die Akquisiteure sollen bis Mai 70 Termine mit Sparkassenkunden für ein Beratungsgespräch in der Filiale vereinbaren. Welches Angebot erhalten die Angerufenen? In dem terminierten Gespräch erhalten vermögende Sparkassenkunden eine kompetente Beratung von einem Experten mit individuell ausgearbeiteten Angeboten. Sie lernen finanzielle Zusammenhänge besser verstehen und Möglichkeiten für ihre Anlagestrategie kennen. Vielleicht erhalten sie eine Bestätigung ihrer Anlagestrategie oder können die Flexibilität ihrer Anlagestrategie erhöhen – zum Beispiel durch verschiedene Laufzeiten. Welche Adressen sind zu kontaktieren? Jeder Akquisiteur ruft 250 Kunden mit einem Geldvermögen von mehr as 15.000 Euro an: 80 Lehrer, 80 Senioren, 40 Aufsteiger, 50 Diverse. Ihre Adressen finden die Akquisiteure in der sparkasseneigenen Kundendatei. Die A-B-C-Analyse entfällt. Wann sind die besten Anrufzeiten? Im nächsten Monat ist keine Urlaubszeit und die Akquisiteure telefonieren an den Werktagen: vormittags mit Senioren, nachmittags mit Lehrern, Senioren und Diversen, abends mit Aufsteigern und Diversen. Welche Informationen gibt der Akquisiteur? Die Angerufenen können zu einem Termin ihrer Wahl ihre Vermögens­verhältnisse mit einem Vermögensberater klären und prüfen sowie eine Strategie entwickeln, wie sie ihr Vermögen ihren Vorstellungen entsprechend strukturieren. Welche Informationen erfragt der Akquisiteur? Wann haben die Angerufenen ihre eigene finanzielle Situation zuletzt mit einem Experten geprüft? Welche aktuelle Anlagestrategie haben sie? Sind sie interessiert, neue Produkte, Vorsorgemöglichkeiten und steuerliche Gestaltungs­möglichkeiten kennen zu lernen? Wie behandelt der Akquisiteur Fragen und Einwände? In den vielen Filialen der Sparkasse lassen sich alle Bankgeschäfte erledigen. Durch den Sparkassenverbund und die Einlagensicherung sind die Vermögen der Kunden sicher. Per Serviceline und E-Mail ist die Sparkasse 24 Stunden erreichbar. Wie trainiert der Akquisiteur seine Telefonate? Jeder Akquisiteur übt drei Stunden mit einem Kommunikationstrainer und führt dabei sechs Testtelefonate.

Für jede Kampagne werden die Qualität der Adressen sowie die Erfolge der Akquisition dokumentiert, um die nächste Kampagne zu optimieren:

Effizienz der Auswahl
Anzahl	Absolut	Prozent
Adressen		100 %
Anrufe

 

Erfolg der Akquisition
Anzahl	Absolut	Prozent
Angerufene		100 %
Terminvereinbarungen
Termine
Abschlüsse

Konzept für die Telefonate

Nachdem die Kampagne geklärt und verabschiedet ist, entwickeln die Akquisiteure je ein individuelles Konzept für den Ablauf ihrer Telefonate. Mit dem Konzept wissen sie in jeder Phase des Telefonats, wie sie sich verhalten wollen:

1. Zur Vorbereitung jedes Telefonats schafft sich der Akquisiteur eine möglichst klare Vorstellung von der Person, mit der er sprechen will, und von den Inhalten, mit denen er den Angerufenen für sich und sein Angebot gewinnen will.
2. In der Eröffnung des Telefonats spricht der Akquisiteur den Angerufenen mit Namen an, stellt sich ihm kurz vor und vermittelt ihm, warum und wozu er anruft.
3. Damit sich das Telefonat paritätisch entwickeln kann, holt sich der Akquisiteur die Bestätigung, dass der Angerufene seine Informationen anhören möchte.
4. Damit der Angerufene ausschließlich von ihm gewünschte Informationen erhält, beschreibt der Akquisiteur prägnant sein Angebot.
5. Damit der Angerufene sich mit dem Angebot identifizieren kann, beschreibt der Akquisiteur, was sein Angebot dem Angerufenen nutzt.
6. Damit der Angerufene das Wesentliche des Angebots versteht, beantwortet der Akquisiteur dessen Fragen und argumentiert, um eventuelle Einwände auszuräumen.
7. Weil sich nicht alle Details des Angebots in nur einem Telefonat klären lassen, vereinbaren Akquisiteur und Angerufener einen Termin, um sich zu treffen.
8. Weil Akquisiteur und Angerufener das Telefonat als angenehm empfunden haben, verabschieden sie sich freundlich voneinander.
9. Damit der Akquisiteur nichts Wesentliches vergisst, dokumentiert er die wichtigsten Informationen und veranlasst, was er mit dem Angerufenen vereinbart hat und was für das Treffen mit dem Angerufenen notwendig und hilfreich ist.

Akquisiteure haben am Telefon maximal fünf Minuten Zeit, um Angerufene für sich und ihr Angebot zu gewinnen: ½ Minute,      um zu sagen, wer sie sind und was sie wollen. 1 Minute,       um zu sagen, welchen Nutzen ihr Angebot bietet. 1 Minute,       um Fragen zu stellen. 1 Minute,       um Fragen zu beantworten. 1½ Minuten, bis der Angerufene sich entschieden hat.

1. Vorbereitung

Die Vorbereitung der Akquisitionstelefonate beginnt – entsprechend der Konzeptvorgaben und sofern noch nicht geschehen – mit der Auswahl potenzieller Kundenunternehmen, die für das Angebot der Kampagne geeignet erscheinen. Informationsquellen für die Auswahl sind zum Beispiel Branchenverzeichnisse, Messekataloge, interne Dokumentationen, Auswertungen von Werbeaktionen, Teilnahmelisten von Kongressen, Tagungen und Symposien sowie das Internet.

Qualität und Aktualität der Adressen bestimmen, ob sich der zeitliche Aufwand lohnt, die Korrektheit der Adressen zu verifizieren. Wer sichergehen will, prüft die Adressen im Internet, ruft im potenziellen Unternehmen an oder fährt hin. Dabei lässt sich gleich der geeignete Ansprechpartner identifizieren – entsprechend der Funktionsdefinition des Konzepts – mit Vorname, Familienname, Telefonnummer und E-Mail-Adresse. Abschließend werden die Kontaktdaten intern abgeglichen: mit der Kunden- beziehungsweise Akquisitionsdatei.

Auch wenn die Kontaktdaten noch so gut recherchiert sind, Anrufe können immer woanders als beabsichtigt ankommen, etwa bei der Telefonzentrale, im Sekretariat oder bei einer anderen Person, auf die das Telefon umgestellt wurde. Darauf sind Akquisiteure mental vorbereitet.

Mit der Telefonzentrale telefonieren Immer häufiger nennen auch Mitarbeiter, die in der Telefonzentrale arbeiten, ihren Namen. Akquisiteure, die  sich den Namen merken und ihn auch während des Telefonats nennen, gestalten das Gespräch freundlicher und persönlicher. Durch die positivere Gesprächsatmosphäre wird das Telefonat informativer. In der Telefonzentrale ist zu erfahren, wer für ein Produkt oder einen Produktbereich verantwortlich ist. Die korrekte Schreibweise des Namens ist schnell durch Buchstabieren festzustellen. Auch die Durchwahl lässt sich erfragen und bestätigen. Vor dem Verbinden hilft, nach dem Namen der Sekretärin zu fragen.

 

Mit dem Sekretariat telefonieren Oft ist das Sekretariat verantwortlich für den Terminkalender des Ansprechpartners und zur Funktion des Sekretariats gehört nicht selten der Schutz des Ansprechpartners vor unnötigen Telefonaten. Wenn der Akquisiteur bei seinem Anruf einen anderen Namen hört als den seines Ansprechpartners, notiert er sich den Namen – möglichst Vorname und Familienname. Die Person, die seinen Anruf entgegengenommen hat, fühlt sich persönlich angesprochen, wenn sie mit ihrem Familiennamen angeredet wird. Sie muss erfahren, wie wichtig der Anruf für den Ansprechpartner ist. Sie kann wahrscheinlich sagen, wann der Ansprechpartner am besten zu erreichen ist, und sie entscheidet, ob sie eine Notiz weitergibt. Vielleicht nennt sie sogar die Durchwahl zum Ansprechpartner.

 

Mit dem Gesprächspartner telefonieren Geeignete Gesprächspartner haben Mittel in ihrem Budget zur Verfügung – für das Akquisitionsangebot, zumindest können sie die Ausgaben dafür wesentlich beeinflussen. Oder sie können den Akquisiteur an die richtige Stelle vermitteln. Sie genießen in ihrem Unternehmen Autorität, zumindest beeinflusst ihre Meinung die Akzeptanz des Angebots. Sie erkennen den Nutzen des Akquisitionsangebots, zumindest verstehen sie seine Vorteile.

Keinesfalls wird die Telefonnummer des Akquisiteurs unterdrückt; der Angerufene soll sehen können, woher der Anruf kommt, und eine paritätische Gesprächsabsicht erwarten. Vor seinen Anrufen vergegenwärtigt sich der Akquisiteur sein Gesprächsziel. Er versetzt sich in die Situation des Angerufenen, für den er günstigsten Anruftermin wählt.

2. Beginn

Zwar kann der Akquisiteur auf die Situation des Angerufenen nicht einwirken, weil er nicht beeinflussen kann, ob der Angerufene beim Anruf gerade im Stress ist oder schlechte Laune hat und mit etwas Wichtigem oder Dringlichem beschäftigt ist, aber der Akquisiteur kann bei seinem Anruf mit seiner Stimme und seinen Worten sehr wohl die Emotionalität des Angerufenen beeindrucken. Wichtig ist nicht nur, was der Akquisiteur sagt, sondern auch wie er es sagt – besonders zu Beginn des Telefonats.

Bevor der Akquisiteur zum Hörer greift, lächelt er, damit seine Stimme sich freundlich entfaltet. Er prägt sich ein, wen er anrufen will, damit er ihn mit Namen ansprechen kann, und er hat eine Formulierung parat, um sich sowohl mit Vornamen wie auch Nachnamen vorzustellen und seine Qualifikation beziehungsweise Funktion zu nennen. Er weiß, welche Fragen er stellen will.

Mit geübter Bauchatmung gibt der Akquisiteur seiner Stimme sonoren Klang und spricht in angemessener Lautstärke mit deutlicher Lippenbewegung, damit ihn der Angerufene leicht versteht. Er weiß, wann er beim Sprechen kurz innehalten will, damit sein Gesprächspartner auch Gelegenheit bekommt, etwas zu sagen.

Als Aufhänger für das Telefonat wählt der Akquisiteur ein Thema, das zu ihm passt[1]:

• Er bezieht sich auf eine Referenz, die der Angerufene kennt und respektiert.
• Er spricht eine Einladung aus, die für den Angerufenen attraktiv ist.
• Er gibt eine Information, die für den Angerufenen eine interessante Neuigkeit ist.
• Er spricht eine Meldung in den Medien an, die der Angerufene wahrscheinlich kennt.
• Er erwähnt recherchierte Hobbys oder Interessen des Angerufenen.
• Er bietet etwas an, das dem Angerufenen wahrscheinlich nutzt.
• Er informiert den Angerufenen von einer einmaligen Sonderaktion.
• Er stellt sich dem Angerufenen als neuer Mitarbeiter vor.

Aufhänger für die B2C-Akquisition einer Sparkasse „Ich möchte mich als Ihr neuer Berater vorstellen.“ „Ich möchte Sie gerne einladen, um über die drei Säulen Ihrer Altersvorsorge mit Ihnen zu sprechen.“ „In Ihrem Depot haben Sie Aktien eines Unternehmens, das heute eine Insolvenzwarnung veröffentlicht hat.“ Aufhänger speziell für Lehrer: „Ich möchte Ihnen neue Anlagemöglichkeiten vorstellen.“ „Ich möchte mit Ihnen über die Optimierung Ihres Vermögens sprechen, zum Beispiel über steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten.“ „Ich würde gerne Ihre Anlagephilosophie kennen lernen, um Ihnen darauf ausgerichtete optimale Produkte zu präsentieren.“ Aufhänger speziell für Senioren: „Ich möchte mir Zeit für Sie nehmen, damit Sie bei Ihrer finanziellen Situation auf dem aktuellen Stand sind.“ „Ich würde gerne Ihre finanzielle Planung mit Ihnen besprechen – einmal zur eventuellen Änderung Ihres Freistellungsauftrags und zum anderen wegen der steuerlichen Änderungen im nächsten Jahr.

Wie bei allen Anrufen sonst auch stellen Akquisiteure sowohl sich selbst vor wie auch ihr Unternehmen. Sie beginnen mit der Begrüßung, zum Beispiel so:

• „Guten Tag, Frau Porens, mein Name ist Alexander Arens von der Nidda AG.“

Nach der Begrüßung den Angerufenen zu identifizieren, ist nicht notwendig, wenn der Akquisiteur dessen Namen verstanden hat und der Name zuvor korrekt recherchiert wurde. Erst recht wenn der Akquisiteur von der Zentrale oder dem Sekretariat weitergeleitet wurde, weiß er, er ist mit dem richtigen Gesprächspartner verbunden. Überflüssig ist dann eine Formulierung wie „Bin ich bei Ihnen richtig, um über … zu sprechen?“, die dem Angerufenen sofort den von ihm ungewollten Akquisitionsanruf signalisiert.

Damit der Angerufene eine Vorstellung gewinnt, mit wem er spricht, beschreiben Akquisiteure gleich ihre Funktion, etwa so:

• „Ich bin verantwortlich für …“
• „Meine Aufgabe ist …“

Zwar hat der Angerufene bereits bei der Begrüßung den Namen des akquirierenden Unternehmens gehört, doch Akquisiteure nennen den Namen ihres Unternehmens noch einmal, damit der Angerufene ihn sicher registriert. Nach einer minimalen Sprechpause stellen sie ihr Unternehmen beispielsweise so vor:

• „Die Nidda AG stellt … her.“
• „Sie kennen die Nidda AG wahrscheinlich aus …“

Das Vorstellen des Unternehmens und der eigenen Funktion lässt sich auch kombinieren, etwa so:

• „Mein Verantwortungsbereich bei der Nidda AG ist … Wir produzieren …“
• „Ich bin Mitarbeiter im Kundendienst der Nidda AG. Wir sind führend in …“

Damit sich ein Dialog entwickeln kann, bietet sich jetzt an, den Angerufenen zu Wort kommen zu lassen. Deshalb machen Akquisiteure hier eine kleine Sprechpause. Dann nennen sie Grund und Zweck ihres Anrufs – also warum und wozu sie anrufen –, indem sie dem Angerufenen ihre Absicht erklären, zum Beispiel so:

• „Interessieren Sie sich für das Thema … oder wie Sie eine bemerkenswerte Optimierung von … erreichen?
• „Ich rufe an, weil ich annehme, dass Sie …“
• „Ich möchte gerne mit Ihnen über ein innovatives und erfolgreiches Verfahren sprechen, das Sie in Ihrem Unternehmen einsetzen können.“
• „Ich möchte Sie gerne über unser … informieren.“
• „Ich möchte Sie für unsere Art interessieren, wie wir …“

Der Angerufene weiß damit, welches Thema zur Diskussion steht, und wägt ab, ob er seine Zeit in das Erhalten weiterer Informationen investieren will.

3. Gesprächsbereitschaft

Anschließend fragen sozial kompetente Akquisiteure, ob der Angerufene weitere Informationen hören möchte. Sie wollen ihn überzeugen, nicht überreden. Sie wollen ein paritätisches Telefonat führen. Sie wollen ihn für sich gewinnen, nicht unter Druck setzen oder mit Tricks verführen. Deshalb erfragen sie seine Gesprächsbereitschaft, vielleicht so:

• „Herr Klarens, könnte das ein Thema sein, das Sie gerne mit mir besprechen möchten?“
• „Frau Schurens, ist das interessant für Sie?“
• „Herr Birens, ist das für Sie ein aktuelles Thema?
• „Haben Sie einen Moment Zeit, um mit mir darüber zu sprechen?“
• „Möchten Sie, dass ich ein paar Sätze dazu sage?“

Falls der Angerufene vermittelt, nicht bereit für ein Telefongespräch zu sein, vereinbaren Akquisiteure einen anderen Telefontermin. Sie erläutern ihr Angebot nur dann, wenn sie vom Angerufenen ein positives Signal zu seiner Gesprächsbereitschaft erhalten haben.

4. Angebotsbeschreibung

Akquisiteure erklären ihr Angebot, indem sie das Alleinstellungsmerkmal des Produkts – die Unique Selling Proposition – kurz und anschaulich beschreiben oder knapp schildern, wie sie bei ihrer Dienstleistung vorgehen wollen. Ihr Angebot wirkt auf den Angerufenen umso überzeugender, je eher sich die Informationen beschränken auf das, was für den Angerufenen sinnvoll erscheint. Akquisiteure versetzen sich deshalb in die Lage des Angerufenen und nennen entsprechende Neuigkeiten, Besonderheiten und Detailinformationen, etwa so:

• „Unser Verfahren ist eine nachhaltige, umweltschonende und äußerst wirtschaftliche Innovation.“
• „Damit Sie sich von unserem Angebot überzeugen können, sollten wir in drei Schritten vorgehen. Im ersten Schritt tauschen wir Informationen aus: Ich berichte Ihnen, wie wir vergleichbare Anlagen behandeln und Sie könnten beschreiben, was Ihnen für Ihre Anlage am wichtigsten ist. Im zweiten Schritt würde ich Wasser aus Ihrem aktuellen Prozess analysieren. Das Resultat diskutiere ich dann mit Ihnen und anderen Ihrer Experten. Im dritten Schritt erarbeite Ich Ihnen eine genaue Beschreibung, wie wir Ihre Anlage behandeln würden.“

Um Merkmale und Vorteile ihres Angebots zu erläutern, verwenden Akquisiteure positive Formulierungen und berichten von erfolgreichen Wirkungen, beispielsweise so:

• „Unsere Kunden sind begeistert von unserem Service und unserem Engagement.“
• „Bisher hat jeder Anwender seine Ausgaben reduzieren können.“
• „Ich denke, das ist ein fairer Vorschlag.“

Schlüsselinformationen betonen Akquisiteure besonders, sie beziehen sie auf ihr Angebot oder auf ihr Unternehmen oder auf den Angerufenen, etwa so:

• „Ihr Unternehmen profitiert von unserem gesamten, in vielen Jahren gesammelten Know-how.“
• „Unser Unternehmen ist im Natur-Aktien-Index (NAI) gelistet.“
• „Im Ergebnis entscheiden Sie dann.“

5. Nutzen

Unbedingt verbinden Akquisiteure ihr Angebot mit dem Angerufenen, indem sie explizit den realisierbaren Profit für ihn beschreiben, etwa so:

• „Unser Angebot ermöglicht Ihnen den Einsatz modernster Technologien.“
• „Sie können damit die Effizienz Ihrer Produktion deutlich steigern.“
• „Das bedeutet für Sie eine solidere Entscheidungsgrundlage.“

Dem Angerufenen erklären Akquisiteure die Wichtigkeit und die Auswirkungen Ihres Angebots für ihn, zum Beispiel so:

• „Mit unserem Konzept der Kombination aus Service und Produkt sind Sie sicher, dass Sie die aktuellste Technologie nutzen.“
• „Auf diese Weise schützen Sie sich bestmöglich vor Ausfallrisiken.“

Die Nutzendarstellung beendet den ersten Input des Akquisiteurs. Sofern der Angerufene noch keine Zwischenfragen gestellt hat, wird er jetzt nach seiner vorläufigen Meinung, nach seinem ersten Eindruck gefragt – möglichst so, dass ihm leicht fällt, sein Interesse zu bestätigen, vielleicht so:

• „Ist das interessant für Sie?“
• „Passt das in Ihr Konzept?“

6. Antworten

Mit empathischer Kommunikation provozieren Akquisiteure Fragen des Angerufenen und reduzieren Einwände, die sie – sofern sie formuliert werden – in der gleichen Weise behandeln wie Fragen. Der Angerufene signalisiert mit seinen Fragen und Einwänden sein Interesse, da er anderenfalls keine weitere Zeit in das Gespräch investieren würde.

Durch die Sprechpause nach der Nutzendarstellung hat der Angerufene Gelegenheit, das Gehörte kognitiv zu verarbeiten. Gleichzeitig signalisieren Akquisiteure mit der Sprechpause ihr Interesse an den Erwartungen und Wünschen des Angerufenen.[2]

• Sie behandeln den Angerufenen als Experten und bedanken sich für seine Informationen, so fühlt er sich wertgeschätzt und behandelt auch sie mit Respekt.
• Auf Fragen antworten sie nicht zu schnell, um zu zeigen, dass sie über das Gehörte erst nachdenken, bevor sie antworten.
• Sie diktieren dem Angerufenen nicht, was er braucht, sondern fragen ihn danach, so entwickelt er selbst Bedarf nach dem Angebot.

Anfangs zögert der Angerufene vielleicht, sich auf ein Gespräch einzulassen, etwa weil er an der Seriosität des Angebots zweifelt oder am Nutzen für seine Situation oder es ihm gleichgültig ist. Möglicherweise fragt er den Akquisiteur nicht, sondern formuliert seine Skepsis als Aussage, etwa so:

• „Ich kann mir nicht vorstellen, dass bei uns noch Einsparungen wirklich möglich sind.“
• „Zurzeit sehe ich keinen Grund für einen Wechsel. Wir sind sehr zufrieden mit dem, was wir haben.“
• „Ihr Angebot überzeugt mich nicht.“

Fragen und Einwände des Angerufenen geben dem Akquisiteur Hinweise auf die Akzeptanz seines Angebots. Sie sind keine Angriffe auf den Akquisiteur oder auf sein Unternehmen oder auf sein Angebot, sondern zeigen, der Angerufene setzt sich mit dem Angebot auseinander. Mit ihnen erhält der Akquisiteur Gelegenheit, auf Bedenken des Angerufenen zu reagieren und angemessen seine Aufmerksamkeit zu zeigen:

• Er lässt den Angerufenen aussprechen.
• Er hört aktiv zu.
• Er nimmt sich eine kurze Pause zum Nachdenken.
• Eventuell stellt er Rückfragen.

7. Terminvereinbarung

Besser als am Telefon lassen sich Angebote in einem persönlichen Gespräch klären. Deshalb vereinbaren Akquisiteur und Angerufener, sich zu treffen. Wenn die Initiative zur Verabredung nicht vom Angerufenen kommt, schlägt der Akquisiteur einen Besuch vor. Manche Akquisiteure vergewissern sich zuvor, ob ihre Einschätzung der Situation korrekt ist, zum Beispiel so:

• „Ist es mir gelungen, Sie für unser Angebot zu interessieren?“

Oder sie fragen nach der Bereitschaft für ein Treffen:

• „Ich denke, wir sollten das Thema einmal detaillierter diskutieren. Was halten Sie davon, wenn wir darüber einmal persönlich sprechen?“

Oder sie fragen direkt:

• „Soll ich einmal zu Ihnen kommen, damit wir uns über das Thema austauschen können?“

Der Angerufene hat drei Möglichkeiten zu antworten: Er kann ablehnen oder indifferent reagieren oder zustimmen. Lehnt der Angerufene ein Treffen ab, suchen Akquisiteure nach dem Grund. Vielleicht ist noch etwas unklar geblieben oder er hat noch eine Frage oder einen Einwand. Sie fragen nach und suchen nach Argumenten, die ihn umstimmen könnten, etwa so:

• „Was lässt Sie zögern?“
• „Welche Fragen haben Sie noch?“
• „Was kann ich tun, um Ihre Bedenken zu beseitigen?“

Bleibt der Angerufene bei seiner Ablehnung, akzeptieren Akquisiteure seine Entscheidung. Sie betrachten das Gespräch nicht als Niederlage, sondern beenden das Telefonat positiv und hinterlassen einen guten Eindruck. Sie sagen vielleicht:

• „Ich akzeptiere Ihre Entscheidung. Sie haben sicher gute Gründe dafür.“

Reagiert der Angerufene nicht eindeutig, sagt vielleicht „Ach, ich weiß nicht.“, hat er sich noch nicht entschieden. Also unterstützt ihn der Akquisiteur bei der Entscheidungsfindung mit Vorschlägen, etwa so:

• „Was halten Sie davon, wenn …?“
• „Wie wäre es, wenn …?
• „Wir können Folgendes vereinbaren: …“

Wenn sich der Angerufene nicht weigert, verabredet sich der Akquisiteur mit ihm – etwa so:

• „Wir sollten einen Termin vereinbaren.“

oder konkreter:

• „Wollen wir gemeinsam in den Kalender schauen?“

oder suggestiver mit einer Alternativfrage:

• „Wie passt Ihnen der nächste Dienstag oder der Freitag übernächste Woche?“

8. Schluss

Unabhängig von Verlauf und Ergebnis beenden beide Gesprächspartner das Telefonat zumindest höflich oder besser freundlich. Der Akquisiteur fasst das Wesentliche zusammen, gibt einen Ausblick auf die nächste Aktivität und wiederholt verabredete Termine. Er bedankt sich für das Gespräch und verabschiedet sich womöglich mit einem Wunsch an den Angerufenen, etwa so:

• „Frau Storens, ich freue mich darauf, Sie am Dienstag kennen zu lernen.“
• „Möchten Sie, dass ich Ihnen vor unserem Gespräch Informationsmaterial zusende?“
• „Herzlichen Dank, Frau Murens, dass Sie sich die Zeit genommen haben, um sich über unser Angebot zu informieren.“
• „Herr Korens, vielen Dank für das Gespräch.“
• „Herr Verens, ich freue mich auf unser Treffen am nächsten Montag um 9 Uhr bei Ihnen im Büro. Auf Wiedersehen.“

9. Nachbereitung

Wer Akquisitionstelefonate nachbereitet, hält sich mit einer schriftlichen Information beim Angerufenen in positiver Erinnerung, hat beim nächsten Kontakt die wesentlichen Informationen sofort parat und nutzt die Möglichkeit, sich beim Akquirieren weiter zu verbessern.

Sofern der Angerufene den Wunsch nach schriftlichen Informationen geäußert hatte, sendet der Akquisiteur sie sofort nach dem Telefonat. Wenn ein Termin vereinbart wurde, mailt der Akquisiteur eine Terminbestätigung – mit Wochentag, Datum, Uhrzeit, Ort und Thema.

Auch um sein Gedächtnis zu entlasten, ergänzt der Akquisiteur seine Notizen aus der Vorbereitung mit den wichtigsten Informationen aus dem Telefonat und legt sie sich auf Wiedervorlage. In seinem Dossier ist alles Wesentliche dokumentiert:

• Branche des Unternehmens
• Unternehmensname und Gesellschaftsform
• Postleitzahl, Ort, Straße, Hausnummer der Unternehmensanschrift
• Eventuell die Postadresse des Unternehmens
• Internetadresse des Unternehmens
• Vorname und Name des Angerufenen, eventuell mit Titel
• Funktion des Angerufenen in seinem Unternehmen
• Telefonnummer des Angerufenen
• Eventuell Telefaxnummer des Angerufenen
• E-Mail-Adresse des Angerufenen
• Datum der Kontakte mit dem Angerufenen
• Woran der Angerufene interessiert ist
• Woran der Angerufene nicht interessiert ist
• Angebote, die der Angerufene akzeptiert hat, mit Begründung
• Angebote, die der Angerufene abgelehnt hat, mit Begründung

Akquisitionstelefonate werden erfolgreicher, wenn Akquisiteure von ihren eigenen Telefongesprächen lernen. Deshalb fragen sie sich abschließend kritisch:

• Was lief gut und warum?
• Was lief weniger gut und warum?
• Was werde ich beim nächsten Akquisitionstelefonat anders machen?

Peter Hilbert

Quellen

[1] Rolf Ruhleder
[2] Walter Schulz

Wenn’s um wirklich, wirklich Wichtiges geht

Verhandlungen nur unzulänglich oder gar nicht vorzubereiten ist unprofessionell, denn wer besser vorbereitet ist, kann eine Verhandlung eher zu einem Ergebnis steuern, das den eigenen Vorstellungen entspricht, und vermeidet Vereinbarungen, die sich vielleicht erst später als wenig tragfähig oder gar als unvorteilhaft erweisen.

Je bedeutender das Verhandlungsthema ist – etwa weil es um sehr viel Geld geht oder weil es sehr viele Menschen betrifft oder weil gravierende Entwicklungen eingeleitet werden –, umso mehr lohnt sich die zeitliche Investition in die Gesprächsvorbereitung. Je besser eine Verhandlungsgruppe vorbereitet ist, umso homogener kann sie auftreten und umso überzeugender kann sie ihre Sichtweise einbringen.

Verhandlungsgespräch

In Verhandlungsgesprächen wollen mindestens zwei Interessengruppen ein gemeinsames, sachgerechtes und tragfähiges Ergebnis entwickeln. Im Gespräch suchen sie nach einer vernünftigen, einvernehmlichen und akzeptablen Lösung für die beteiligten Gruppen, meist eine Entscheidung mit weittragenden Auswirkungen.

Vor der dem Verhandlungsgespräch klären die Vertreter der Interessensgruppen die Präliminarien:

• Wer nimmt an der Verhandlung teil und welche Funktion haben die Teilnehmer?
• Welche Themen sollen verhandelt werden und in welcher Reihenfolge?
• Welche Erwartungen haben die Beteiligten an die Verhandlung und was versprechen sie sich von dem Verhandlungsergebnis?
• Welcher Zeitrahmen ist für die Verhandlung vorgesehen?
• Wo soll das Verhandlungsgespräch stattfinden?

Das Thema als Frage zu formulieren bietet sich an, wenn die Verhandlung ergebnisoffen gestaltet werden soll, und regt an, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und erleichtert den Einstieg in das Verhandlungsgespräch.

Selbst wenn nicht schriftlich eingeladen wird, brauchen die Teilnehmer die Information, wann und wo das Gespräch stattfindet und wie lange es voraussichtlich dauern wird. Zur Eröffnung der Verhandlung werden aktuelle Präliminarien als Absichtserklärung genannt, die meist in die Bestätigungsfrage mündet:

• Sind alle Anwesenden mit der Verhandlungsbasis einverstanden?

Nach der einleitenden Absichtserklärung beginnen Verhandlungs­gespräche idealerweise mit der Beschreibung der Interessen der Beteiligten. Die Verhandlungspartner vermeiden, jetzt schon feste Positionen zu beziehen, sondern konzentrieren sich auf ihre Wünsche und Absichten, also nicht auf die Vergangenheit, sondern auf die Zukunft.[1] Sie entwickeln drei Möglichkeiten ihrer Interessen:

• Gemeinsame Interessen
• Ausgleichbare Interessen
• Ergänzende Interessen

Sollen Verhandlungsgespräche zu konstruktiven Lösungen kommen, sind die Interessen miteinander in Einklang zu bringen: die eigenen Interessen mit den Interessen der Verhandlungspartner.

• Werden mehr die Interessen der Verhandlungspartner erfüllt als die eigenen Interessen, entsteht eine Gewinner-Verlierer-Situation:
  Die Verhandlungspartner gewinnen, die eigene Verhandlungsgruppe verliert.
• Werden weder die Interessen der Verhandlungspartner noch die eigenen  Interessen erfüllt, ergibt sich eine Verlierer-Verlierer-Situation:
  Die Verhandlungspartner verlieren, die eigene Verhandlungsgruppe verliert.
• Werden die eigenen Interessen stärker berücksichtigt als die Interessen der Verhandlungspartner, ergibt sich eine Verlierer-Gewinner-Situation:
  Die Verhandlungspartner verlieren, die eigene Verhandlungsgruppe gewinnt.

Alle drei Situationen sind nicht geeignet, zu einer tragfähigen Lösung zu kommen oder gar eine langfristige und positive Zusammenarbeit aufzubauen und zu erhalten.

• Werden die Interessen der Verhandlungspartner sowie die eigenen Interessen in gleichem hohen Maß erfüllt, ergibt sich die einzige für langfristige Kooperation geeignete Situation, die Gewinner-Gewinner-Situation:
  Die Verhandlungspartner gewinnen, die eigene Verhandlungsgruppe gewinnt.

Wenn in Verhandlungsgesprächen über sehr viele Interessen gesprochen wird, bietet sich an, sie zu notieren – zum Beispiel auf Flipcharts, die für alle gut sichtbar sind.

Nachdem die gemeinsamen, ausgleichbaren und ergänzenden, aber auch die nicht miteinander vereinbaren Interessen allen deutlich sind, entwickeln die Beteiligten aus ihnen Entscheidungsoptionen, die den Verhandlungspartnern Vorteile bieten. – Wie bei einem Brainstorming sammeln sie Ideen, die jedoch noch nicht kommentiert oder gar bewertet werden. Die Suche nach Optionen ist eine sehr kreative Phase in Verhandlungsgesprächen, sie wird erleichtert, wenn die Ideen in Stichworten auf weiteren für alle sichtbaren Flipcharts gesammelt werden.

Das Entwickeln geeigneter Optionen kann viel Zeit beanspruchen. Je umfassender Möglichkeiten zur Einigung gesammelt werden, umso tragfähiger wird am Ende das Ergebnis sein.

Nach dem Sammeln werden die Optionen mit objektiven Kriterien priorisiert und bewertet:

• Sind die Optionen als Lösung für alle Beteiligten geeignet?

Die Kriterien sind objektiv, weil alle am Verhandlungsgespräch Beteiligten sie als sinnvoll akzeptieren und sich ihnen beugen. Die Kriterien werden gemeinsam definiert und für vernünftiges Argumentieren eingesetzt. Sie können hart sein – zum Beispiel quantifizierte Beträge, Fristen oder Prozente – oder weich – zum Beispiel Fairness, Sicherheit oder Wirksamkeit.

Die Beteiligten am Verhandlungsgespräch können abwägen, ob die Kriterien härter oder weicher wirken sollen, zum Beispiel:

• Soll ihr Umfang weiter oder geringer sein?
• Sollen sie umfassend oder nur partiell gelten?
• Soll ihre Gültigkeit länger oder kürzer dauern?

Angewendet auf die Optionen und abgeglichen mit den Interessen erlauben die Kriterien, einige der gesammelten Ideen auszusortieren und andere weiterzuverfolgen. Zudem lassen sich manche Ideen mittels der Kriterien miteinander kombinieren. Insoweit ist ihre Anwendung dialektisch, weil aus Thesen und Antithesen schließlich Synthesen entstehen, auf die sich die Beteiligten einigen.

Ist eine Einigung gefunden, bleibt die Frage, ob sie wirklich die beste Lösung ist. Sie könnte ja auch aus der Dynamik der Situation bloß als geeignet erscheinen. Also bedenken die Verhandlungsgruppen:

• Was wären Alternativen zu der gefundenen Einigung?
• Was würde geschehen, wenn die Verhandlung scheiterte?

Mit ihrem Bedenken können sie verhindern, eine Einigung zu akzeptieren, die möglicherweise doch ihren Interessen zuwiderläuft. Andererseits kann ihr Bedenken zur Akzeptanz eines Ergebnisses führen, das trotz aller Widrigkeiten besser ist als das Scheitern der Verhandlung.

Die letzte Phase im Verhandlungsgespräch gehört der Entscheidung mit der Zustimmung aller Beteiligter. Die gemeinsame Entscheidung für die gefundene Einigung kann auch heißen, keine Einigung ist möglich. Dann herrscht Konsens über den Dissens. Idealerweise jedoch steht am Ende die Klarheit über die Modalitäten der Umsetzung des Ergebnisses:

• Wer handelt wann wie?

Wer die Phasen des Verhandlungsgesprächs kennt, kann sich professionell auf Verhandlungen vorbereiten und sie dann angemessen konstruktiv steuern. Je wichtiger eine Verhandlung ist, umso mehr lohnt sich eine detaillierte und umfassende Vorbereitung, die sowohl zu den Absichten, Interessen und Zielen der an der Verhandlung Beteiligten wie auch zu den Themen und Inhalten passt.

Zeit und Ort

Bereits bei den Präliminarien werden Zeit und Ort des Verhandlungsgesprächs verabredet und alle Gesprächspartner haben die Möglichkeit, die Verabredung einzuhalten. Unvorhersehbare Verhinderungen teilen sie den anderen frühestmöglich mit und führen eventuell zu einem anderen Termin.

Wer mental entspannt in eine Verhandlung gehen will, plant vor dem Gespräch keine Anstrengung ein und terminiert seine nächste Aktivität nach dem Verhandlungsgespräch erst nach angemessener Pause. Die Haltung zum Gespräch bleibt so entsprechend locker und die geistige Flexibilität erhalten. Die daraus resultierende souveräne Ausstrahlung wirkt sich positiv auf das Verhandlungsgespräch aus.

Wer frühzeitig zum Verhandlungsort kommt, hat Gelegenheit zur Konversation mit anderen Verhandlungsbeteiligten und signalisiert einerseits die Wichtigkeit, die er der Verhandlung beimisst, und andererseits Wertschätzung gegenüber den Verhand­lungspartnern.

Zu den Absprachen im Vorfeld wichtiger Verhandlungen gehört auch die Wahl des Raums. Wem ein Raum unbekannt ist, gewöhnt sich womöglich erst im Verlauf des Gesprächs an ihn, was seine emotionale Leistungsfähigkeit beeinträchtigt. Für den Verhandlungsort kommen drei Alternativen infrage:

• Bei der eigenen Verhandlungsgruppe
• Bei der anderen Verhandlungsgruppe
• An einem neutralen Ort

Scheinbar ist die Verhandlungsgruppe, bei der sich die Beteiligten treffen, die dominantere. Andererseits kann die Verhandlungsgruppe, die zur anderen kommt, bereits für sich ein Entgegenkommen reklamieren, das die andere Gruppe veranlassen soll, ebenso großmütig zu sein – allerdings dann eher inhaltlich. Um langatmigen Auseinandersetzungen zum Ort aus dem Weg zu gehen, bietet sich auch an, einen neutralen Ort zu wählen mit entsprechenden Dienstleistungen, zum Beispiel ein Tagungs- oder Konferenzhotel. Dabei lohnt sich auch der Blick auf den Raum und seine Ausstattung.

Da der Raum und seine Gestaltung die Verhandlungs­atmosphäre beeinflusst, gehört zur umfassenden Vorbereitung, ihn zu inspizieren und sich zu fragen:

• Hat der Raum die richtige Größe?
  Finden alle Verhandlungsteilnehmer in ihm bequem Platz und können sie zwischendurch ihren Sitzplatz verlassen, ohne andere zum Stuhlrücken zu veranlassen, ist der Raum groß genug. Sind für die Entfernung zwischen Tür und nächstem Stuhl keine fünf Schritte nötig, ist der Raum nicht zu groß. Eventuell vorhandene Säulen im Raum sollten die Bewegungsfreiheit nicht erschweren.
• Hat der Raum Tageslicht?
  Bei längeren Verhandlungen ermüdet Tageslicht weniger als künstliche Beleuchtung.
• Kann die Helligkeit im Raum verändert werden?
  Falls ein Beamer eingesetzt wird oder wenn die Sonne in den Raum scheint, können das Dimmen der Raumbeleuchtung beziehungsweise die Nutzung vorhandener Jalousien hilfreich sein.
• Ist der Raum barrierefrei zu erreichen?
  Nicht nur dauerhaft Gehbehinderte, sondern auch Teilnehmer, die erst kürzlich beim Laufen beeinträchtigt wurden, brauchen freien Zugang zum Verhandlungs­raum.
• Gibt es Lärmquellen in der Nähe des Raums?
  Ein quietschender Aufzug, eine Veranstaltung nebenan, eine Baustelle, Straßen­verkehr können die Konzentration während der Verhandlung beeinträchtigen.
• Gibt es in der Nähe des Raums eine Möglichkeit zu rauchen?
  Eventuell wollen sich Teilnehmer in einer Verhandlungspause bei einer Zigarette entspannen. Ideal ist, wenn der Verhandlungsraum Zugang zu einer Terrasse hat.
• In welchem Stil ist des Raum eingerichtet?
  Eine Raumausstattung, die den ästhetischen Vorstellungen der Teilnehmer zuwiderläuft, kann durchaus negativ auf die Stimmung im Gespräch wirken. Ebenso kann ein angenehmes Ambiente das Wohlgefühl der Teilnehmer positiv beeindrucken.
• In welcher Farbe sind die Wände des Raums gehalten?
  Dunkle und kräftige Farbflächen dominieren eher ablenkend als helle, dezente Farbtöne.
• Hängen Bilder an den Wänden?
  Nicht nur großflächige Bilder können einerseits Gesprächsstoff für Konversation bieten und andererseits die Konzentration während des Verhandlungsgesprächs beeinflussen.
• Womit ist der Raum dekoriert?
  Eine dezente Dekoration, etwa mit Blumen, kann Wohlgefühl erzeugen, sofern die Utensilien nicht Platz wegnehmen für verhandlungsrelevante Medien und Technik.
• Lässt sich die Raumtemperatur leicht regeln?
  Mit einem Thermostat im Raum lässt sich die Temperatur auf eine für die Gesprächsteilnehmer angenehme Stufe bringen.

Die Anordnung der Stühle im Verhandlungsraum signalisiert bereits, wie der Verantwortliche für die Bestuhlung den Verlauf der Verhandlung sieht:

Stehen die Stühle für eine Verhandlung zu zweit einander gegenüber, erwartet er wohl eher einen konfrontativen Verlauf.

 

Stehen die Stühle über Eck, fast nebeneinander, erwartet er wohl eher ein harmonisch verlaufendes, paritätisches Verhandlungsgespräch.

 

Auch in größeren Gesprächsrunden signalisiert die Anordnung von Tisch und Stühlen, wie das Gespräch verlaufen soll:

Die hierarchische Bestuh­lung lässt eine Verhand­lungsführung oder Modera­tion erwarten, die das Gespräch stark steuert und die anderen Teilnehmer in eher passive Rollen drängt.

 

Die kooperative Bestuhlung mit einer kreis­förmigen Anordnung der Stühle lässt die Absicht erkennen, die Verhandlungsthemen gemeinsam partnerschaftlich zu erörtern und den Interessen aller Beteiligten gleiches Gewicht zuzuordnen.

Andere Bestuhlungen, wie U-Form oder parla­mentarische Bestuhlung, sind weniger für Gespräche als für Vorträge oder zum Unterrichten gedacht.

Um einen variablen Verhandlungsverlauf zu ermöglichen, stehen im Verhandlungsraum geeignete Medien und technische Geräte bereit:

• Ein Beamer mit geeigneter Projektionsfläche für kurze Präsentationen
• Flipcharts oder eine weiße Tafel mit vier geeigneten dicken Filzschreibern in Rot, Grün, Blau und Schwarz für spontane Visualisierungen
• Eine ausreichende Menge an Moderationskarten und Filzschreibern für Ideen der Teilnehmer, die sie allen anderen zeigen wollen
• Moderationswände für die Moderationskarten
• An jedem Platz ein Block und ein Schreibstift für Notizen der Teilnehmer
• Internet- und eventuell Intranetzugang für den Zugriff auf Daten
• Stromführende Steckdosen für elektronische Geräte der Teilnehmer

Teilnehmer

Wie viele Personen am Verhandlungsgespräch teilnehmen, haben die Verhandlungspartner bereits mit den Präliminarien geklärt. Eine ungefähr gleiche Größe der Verhandlungsgruppen signalisiert beabsichtigte Fairness und Parität der Kräfteverhältnisse.

Wer die Verhandlungsteilnehmer genauer kennt, hat eine bessere Vorstellung, wie sie sich im Verhandlungsgespräch voraussichtlich verhalten werden, und kann sich auf ein entsprechendes Gesprächsklima einstellen. Das Verhalten aller Gesprächsteilnehmer bestimmt die Art, wie die Themen behandelt, welche Absichten umgesetzt, welche Ergebnisse erzielt werden. Im Verhandlungsgespräch zeigen die Teilnehmer ihre Charaktere, ihre Kompetenzen, ihre Kommunikationsgewohnheiten, ihre Erfahrungen, ihr Wissen, ihre Bildung, … Wer sich darauf vorbereitet, kann später leichter das Gespräch steuern oder zumindest mitsteuern – für den respektvollen konstruktiven Umgang miteinander:

• Warum nehmen die einzelnen Teilnehmer an der Verhandlung teil: Sind sie Betroffene oder Beteiligte oder Interessierte?
• Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer jeweils mit dem Verhandlungsthema: Kennen sie das Thema in seiner Tiefe und Breite jeweils aus der Praxis oder nur theoretisch oder gar nur vom Hörensagen?
• Welche Funktion haben die einzelnen Teilnehmer in der Hierarchie ihres Unternehmens: Sind sie für das Thema zuständig oder verantwortlich und wer von ihnen ist Entscheider?
• Welches Interesse am Thema der Verhandlung haben die Teilnehmer jeweils: Welchen Bedarf an Informationen und welche Wünsche und Ziele bringen sie mit?
• Welche aktuelle Befindlichkeit ist bei den Teilnehmern jeweils zu erwarten: Haben sie emotionale Empfindlichkeiten, die das Verhandlungsklima beeinflussen können?
• Welche Einstellung zum Thema oder auch zu den anderen Beteiligten oder auch zur Gesprächsleitung haben die Teilnehmer jeweils: Mit welchen Vorurteilen oder Widerständen ist zu rechnen?

Aus der Prognose zum Verhalten der Teilnehmer im Verhandlungsgespräch resultiert auch die eigene Emotionalität sowie das eigene Engagement für die Verhandlung.

Inhalte

Zusätzlich zu dem abgesprochenen Thema entwickeln sich in Verhandlungsgesprächen oft Unterthemen, die manchmal die Verhandlungsentwicklung fördern, aber manchmal auch hindern. Manche Unterthemen sind absehbar und die Argumentation zu ihnen lässt sich vorbereiten, um Überraschungen zu vermeiden.

Da die Verhandlungsthemen bereits in den Präliminarien vereinbart wurden, lassen sich zu ihnen die Inhalte vorbereiten:

• Welche Informationen soll die Verhandlungsrunde besprechen und vom wem sollen sie kommen?

Da im Verhandlungsgespräch meist sehr früh über die Interessen aller Beteiligten gesprochen wird, kann eine Sammlung vor der Verhandlung die Effizienz steigern:

• Was sind die eigenen Interessen?
• Was sind mögliche Interessen der anderen?

Da das Verhandlungsgespräch zu einem gemeinsamen Ergebnis führen soll, lassen sich konkrete Ziele definieren:

• Was genau sind die eigenen Ziele?
• Wie lässt sich die eigene Kompromisslinie beschreiben?
• Was sind mögliche Ziele der anderen?
• Was soll sich mit dem Verhandlungsergebnis ändern?

Da realistische Vorschläge gerne akzeptiert werden, vor allem wenn sie mit wirkungsvollen Argumenten untermauert werden und ihr Nutzen einleuchtet, können vorbereitete eigene Argumente das Überzeugen erleichtern und das Reagieren auf Gegenargumente vereinfachen:

• Welche Vorschläge bringen auch den anderen einen spezifischen Nutzen?
• Welche Argumente stützen die eigenen Vorschläge?
• Wie lassen sich die eigenen Vorschläge visualisieren?
• Welche Einwände könnten die anderen vorbringen?
• Wie lassen sich mögliche Einwände behandeln?

Da auch Verhandlungsgespräche sich durch Fragen steuern lassen, können vorbereitete Fragen die Steuerung erleichtern:

• Welche Fragen sprechen welches Argumentationsfeld an?
• Welche Antwort ist jeweils zu erwarten?

Da sich im Verhandlungsgespräch ein Ergebnis herauskristallisieren kann, das aus der Situation heraus akzeptabel erscheint, doch auch Kompromisse beinhaltet, kann das Bestimmen einer Alternative vermeiden, zu einer Entscheidung zu kommen, die nicht dauerhaft zufriedenstellt:

• Was ist die beste Alternative, falls die Verhandlung scheitert?

Da Verhandlungsergebnisse dokumentiert werden, erhält der Protokollant Einfluss auf das Wording:

• Wer schreibt das Ergebnisprotokoll?

Die Verhandlungsinhalte stehen immer auch im Zusammenhang mit Regularien, die von allen Verhandlungspartnern stets zu berücksichtigen sind. Dazu gehören: Aktuelle internationale und nationale Gesetze und Verordnungen Satzungen, Statuten und Standards der beteiligten Unternehmen Verträge, Vereinbarungen und Usancen zwischen den beteiligten Unternehmen Korrespondenzen und Absprachen zwischen den Verhandlungspartnern

Je klarer die Ergebnisse der Vorbereitung sind, desto eher lässt sich das Verhandlungsgespräch in Richtung der eigenen Absichten steuern.

Verlauf

Verhandlungsgespräche lassen sich wie Schulaufsätze in drei Abschnitte gliedern: Einleitung – Hauptteil – Schluss. Die Einleitung enthält als Absichtserklärung wesentliche Elemente der Präliminarien. Der Hauptteil offeriert die Interessen der Beteiligten, aus denen Optionen abgeleitet werden, die dann mit objektiven Kriterien bewertet werden. Daraus entwickelt sich die Einigung mit dem Resultat der Entscheidung für das Verhandlungsergebnis, gleichbedeutend mit dem Schluss.

In die Abschnitte des Verhandlungsgesprächs lassen sich verkürzte Strukturen eines Klärungs-, Überzeugungs- oder Darstellungsgesprächs integrieren, zum Beispiel um Fragen angemessen zu behandeln, den Verlauf variabel zu steuern oder entstandene Irritationen zu beseitigen.
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Bei Kunden in guter Gesellschaft

Im Markt sind Sie nicht allein. Die Interessenten, potenziellen und aktuellen Kunden Ihres Unternehmens kennen wahrscheinlich Ihre Wettbewerber – zumindest kennen sie einige von ihnen. Vielleicht stehen sie sogar mit ihnen in mehr oder weniger intensivem Kontakt. Vielleicht vergleichen Ihre potenziellen Abnehmer Ihre Produkte oder Dienstleistungen mit denen Ihrer Wettbewerber.

Der Kontakt Ihres Vertriebs zu Ihren Kunden mag noch so eng sein, Ihre Wettbewerber arbeiten daran, Ihre Kunden für sich zu gewinnen – und Ihr Vertrieb will deren Kunden gewinnen. Wohl dem, der weiß, mit wem er es zu tun hat.

Der Wettbewerb in Ihrer Branche

Wer in Gesprächen mit Interessenten, potenziellen und aktuellen Kunden weiß, in welchem Wettbewerb er steht, kann leichter die Chancen seiner Erzeugnisse einschätzen, die Besonderheiten seiner Leistungen herausstellen und den Nutzen seiner Produkte oder Dienstleistungen vermitteln. Wenn er seine Wettbewerber kennt, kann er zum Beispiel diese Fragen beantworten:

• Wie viele Wettbewerber hat unser Unternehmen?
• Wie heißen unsere fünf wichtigsten Wettbewerber?
• Wo haben sie ihre Standorte?
• Wie viele Mitarbeiter haben sie jeweils?
• Welchen Marktanteil haben sie jeweils?

Die Unternehmen Ihrer Wettbewerber

Je genauer Ihr Unternehmen seine Wettbewerber kennt, umso besser kann es seine eigene Position im Markt einschätzen. Je besser der Vertrieb seine Wettbewerber kennt, umso zielgerichteter kann er im Gespräch mit Interessenten, potenziellen und aktuellen Kunden die Stärken des eigenen Unternehmens hervorheben. Wer seine wichtigsten Wettbewerber genau kennt, kann zum Beispiel diese Fragen beantworten:

• Wann wurden unsere fünf wichtigsten Wettbewerbsunternehmen jeweils gegründet?
• Wie haben sie sich jeweils seither entwickelt?
• Erwirtschaften sie ihre Investitionen und Aktivitäten jeweils selbst?
• Welche Produktionskapazitäten haben sie jeweils?
• Welches langfristige Leistungspotenzial haben sie jeweils?

Die Aktivitäten Ihrer Wettbewerber

Interessenten und Kunden kaufen, wenn sie den Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung für sich erkennen. Aufgabe des Vertriebs ist, Interessenten, potenzielle und aktuelle Kunden über die Leistungen ihres Angebots zu informieren und sie von ihrem Nutzen zu überzeugen. Darauf ist der Vertrieb ausgerichtet und er kann seine Aktivitäten erfolgreicher als die des Wettbewerbs gestalten, je besser er dessen Aktivitäten kennt und zum Beispiel diese Fragen beantworten kann:

• In welchen Marktbereichen sind unsere fünf wichtigsten Wettbewerber aktiv?
• In welchen Marktlücken sind sie nicht aktiv?
• Was sind Erfolge unserer fünf wichtigsten Wettbewerber?
• Was sind ihre Misserfolge?

Die Erzeugnisse Ihrer Wettbewerber

Die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens kennt der Vertrieb in vollem Umfang und in allen Details – sonst könnte er Interessenten, potenzielle und aktuelle Kunden kaum von ihrem Nutzen überzeugen. Doch kennt er auch die Leistungen der Wettbewerber? Je besser er auch deren Erzeugnisse kennt, umso eher kann er die eigenen abgrenzend darstellen und auch zum Beispiel diese Fragen beantworten:

• Über welches Produktsortiment verfügen unsere fünf wichtigsten Wettbewerber jeweils?
• Welches Image haben ihre Produkte?
• Welche Qualität haben ihre Produkte?
• Welche Nachteile haben die Erzeugnisse unserer fünf wichtigsten Wettbewerber im Vergleich mit unseren?
• Welche Vorteile haben ihre Erzeugnisse im Vergleich mit unseren?

Die Kunden Ihrer Wettbewerber

Den Wettbewerb zu kennen, bedeutet auch, dessen Kunden zu kennen und möglichst auch die Beziehung zwischen dem jeweiligen Wettbewerber und seinen Kunden. Denn daraus ergeben sich möglicherweise Ideen und Chancen für den eigenen Vertrieb, eine ergänzende oder ersetzende Verbindung zu den Kunden des Wettbewerbs aufzubauen. Wer Kunden der Wettbewerber kennt, kann zum Beispiel diese Fragen beantworten:

• Welche Kunden kaufen welche Erzeugnisse von unseren Wettbewerbern?
• In welcher Intensität betreuen unsere fünf wichtigsten Wettbewerber ihre Kunden?
• Womit erzeugen sie Nachfrage bei ihren Kunden?
• Wie verhalten sie sich gegenüber ihren Kunden?

Der Vertrieb Ihrer Wettbewerber

Wohl kaum ein Vertrieb ist so erfolgreich, dass er nicht noch erfolgreicher sein könnte. Besser zu werden ist das Streben jeden Vertriebs und jeder Vertrieb kann auch von Vertrieben der Wettbewerber lernen. Wer weiß, wie die Vertriebe der Wettbewerber funktionieren, kann zum Beispiel diese Fragen beantworten:

• Mit welcher Vertriebsstruktur arbeiten unsere fünf wichtigsten Wettbewerber erfolgreich?
• Über welche Ausrüstung verfügen die Vertriebe unserer fünf wichtigsten Wettbewerber jeweils?
• Über welche Kompetenzen verfügen sie jeweils?
• In welchen geografischen Absatzgebieten arbeiten sie jeweils?
• Mit welchen kaufmännischen Praktiken – Preis, Lieferzeit, Zahlungsziel – agieren sie jeweils?

Das Marketing Ihrer Wettbewerber

Jedes Unternehmen braucht Marketing – ohne Werbung kein Verkauf. Da das Marketing des eigenen Unternehmens im Markt auf das Marketing der Wettbewerber trifft und Interessenten, potenzielle sowie aktuelle Kunden erreicht, ist die Wirkung des eigenen Marketings auch abhängig von dem der Wettbewerber. Wer die Marketingaktivitäten der Wettbewerbern kennt, kann sie in seine eigenen Entscheidungen einbeziehen, indem er zum Beispiel folgende Fragen beantwortet:

• Welche Werbeaktivitäten unternehmen unsere fünf wichtigsten Wettbewerber?
• Welche Werbemittel und Werbeträger setzen sie ein?
• Welche Werbebotschaft transportieren sie jeweils?
• Welche Erfolge hat jeweils ihre Öffentlichkeitsarbeit?

Die Wettbewerbsanalyse kann dem eigenen Unternehmen Ideen geben, die Leistungen zu verbessern, um dauerhaft erfolgreich im Markt zu bestehen.

Peter Hilbert

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